Особенности адаптации сотрудников в ЗАО 'Чистота'

Оглавление

Введение

.        Теоретические основы адаптации персонала

.1      Сущность адаптации

.2      Виды, темпы и факторы адаптации

.3 Система управления адаптацией персонала

Вывод

.        Анализ системы адаптации в ЗАО «Чистота»

.1      Общая характеристика предприятия.

.2      Особенности адаптации сотрудников в ЗАО «Чистота»

Вывод

Заключение.

Список литературы

Приложение

Введение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника и развода. [17]

Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации, описание ее как системы, определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы по адаптации, разработка программ адаптации.

Так же знание проблемы адаптации в наше время актуально с точки зрения профессионализма менеджера по персоналу. При мониторинге рынка труда Челябинска нами были выявлены два основных требования к соискателю должности менеджера по персоналу, наиболее часто упоминаемые потенциальными работодателями, а именно: умение и опыт подбора персонала, и знание и навыки в разработке и внедрении процессов и систем адаптации персонала. Данные факторы подчеркивают актуальность проблемы адаптации в настоящее время.

Цель исследования заключается в изучении системы адаптации персонала на предприятии.

Объектом исследования данной курсовой работы является система управления персоналом ЗАО «Чистота». Предметом исследования становится система адаптации сотрудников данной организации.

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

1.      Определить сущность адаптации;

2.      Изучить виды, темпы и факторы адаптации;

.        Рассмотреть систему управления адаптацией;

.        Проанализировать систему адаптации персонала ЗАО «Чистота».

Теоретической базой данной курсовой работы стали исследования работ Т.Ю.Базаровой, Н.А.Банько, Б.А.Карташов, Н.С.Яшин. В.Р.Веснина, И.Б. Дураковой, Л.В. Карташовой, А.Я.Кибанова и других.

При выполнении курсовой работы были использованы такие методы, как метод научного анализа, сравнительный метод.

1.      Теоретические основы адаптации персонала

.1 Сущность адаптации

Адаптация (от лат. adapto - приспособляю - и процесс активного приспособления индивида к условиям среды и результат этого процесса.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.[9;237]

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.[5;118]

А.Я. Кибанов, в свою очередь, выделяет определение трудовой адаптации персонала, и раскрывает ее как взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. [6;142]

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой - с реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. [10;335]

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

­  возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя;

­    уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

­    вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

­    снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

­    сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

­    экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

­    развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

­    снижение издержек по поиску нового персонала;

­    формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства). [14]

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. [2;43]

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

­  качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

­    объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

­    отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

­    престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

­    особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

­    наличие отработанной системы внедрения новшеств;

­    гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

­    особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

­    личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.[13;271].

Изучив литературу по поставленной проблеме, считаем возможным классификацию адаптации по следующим критериям:

По отношениям субъект-объект:

­  активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

­    пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

­  прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

­    регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

­  первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

­    вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя). [4;348]

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации [11;102].

Так же выделяют вида адаптации:

­    адаптация работника к понижению в должности. [8;52]

По отношению сотрудника к организации:

Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен. [17]

Так же не стоит забывать о значимости адаптации в отношениях новичок - «старые» сотрудники организации. Появление в отделе нового сотрудника приводит к первоначальному увеличению степени загруженности остальных работников с последующим снижением их значимости в глазах начальства (в случае если адаптация новичка пройдет успешно). Повышение нагрузки происходит по нескольким причинам. Во-первых, новому сотруднику необходимо помогать, при этом он может не знать даже элементарных вещей (например, где взять бумагу для принтера), и помочь ему должны непосредственные коллеги. Во-вторых, нагрузка на отдел увеличивается сразу, т. е. требуют от подразделения больше с первого же дня работы новичка, а трудиться в полную силу последний начинает в лучшем случае со второго-третьего месяца после прихода в организацию. В-третьих, новому сотруднику уделяется больше внимания. Временной ресурс начальства ограничен, а значит, меньше времени отводится на проблемы и вопросы, возникающие у остальных работников, и им приходится решать их самостоятельно. Кроме того, если новый сотрудник успешно пройдет испытательный срок, снижение ценности остальных членов коллектива в глазах руководства происходит неизбежно. [18]

Таким образом, можно сделать вывод: опытные, давно работающие в компании сотрудники не заинтересованы в успешном прохождении периода адаптации новичка. Исключением является, пожалуй, лишь случай, когда работник дослужился до повышения и сам привел в компанию нового работника или же выбрал его самостоятельно. В остальных ситуациях давно работающий в организации сотрудник - осознанно или нет - действует по отношению к новому коллеге в соответствии со всеми правилами «войны» в офисе, причем часто с применением элементов «мягкой дедовщины» (когда не бьют, но подставляют). Например, более опытный коллега может объяснить новичку, что и как следует делать, но не до конца или не очень четко, чтобы последний понял суть вопроса, но в следующий раз вынужден был снова обратиться за помощью и относился к объяснявшему с уважением. Действуя таким образом, давно работающий в организации сотрудник стремится донести до начальства две главные идеи: что он незаменим и что руководство организации поступило опрометчиво, не посоветовавшись при выборе нового работника с ним. [15]

Итак, давно работающий сотрудник в процессе прохождения адаптации новичком стремится показать, насколько он опытен, ценен и незаменим, а также продемонстрировать, что новый сотрудник не справляется со своими должностными обязанностями. И именно контролируемая адаптация обязана свести отрицательные аспекты прихода нового сотрудника к минимуму.[19]

кадры текучесть адаптация персонал

1.2    Виды, темпы и факторы адаптации

Наиболее наглядно виды адаптации и факторы, на нее влияющие, можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым [Приложение 1].

Рассмотрим более подробно каждый вид адаптации.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

Санитарно-гигиеническая адаптация - работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы управления адаптацией, обеспечивающую быстроту и успешность адаптации. [6;151]

Так же немаловажным аспектом адаптации являются ее темпы. Темпы адаптации - это скорость и интенсивность протекания процесса во времени. Они могут быть зафиксированы как определенные интервалы, требуемые для достижения результата адаптации. Продолжительность адаптационного периода находится в прямой зависимости от квалификации: от недели (у рабочих средней квалификации) до 1,5-3 лет (у управленческих работников, выпускников школ бизнеса и инженеров-исследователей). [10;337]

Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе.

Полная адаптация нового работника в коллективе продолжается в среднем 2 года. После трех лет работы рабочие обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии. [11;107]

Устойчивость адаптации характеризует степень ее прочности и длительности, поддержание ее на том или ином уровне, а также обогащение, углубление и развитие процесса адаптации.

Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации. Разные виды трудовых коллективов и их структуры, специфические особенности "среды адаптации" - все это в значительной мере усложняет детерминацию адаптационного процесса и его результатов. Тем не менее, можно выделить более или менее устойчивую структуру объективных и субъективных факторов адаптации.

Эта структура включает:

­  социально-демографические признаки и социальные свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование и степень его соответствия выполняемой работе, профессия, квалификация);

­    характер, содержание, условия и организацию труда;

­    условия профессионального обучения, повышения квалификации и продвижения по работе;

­    социально-бытовые условия, в том числе жилищные, а также заработную плату, обеспеченность детскими учреждениями, отдаленность места работы от жилья;

­    условия досуга;

­    личностные факторы, из которых особенно значимы мотивы выбора профессии и места работы, ориентации и установки в труде;

­    уровень межличностных отношений в коллективе и морально-психологический климат и др.

Познание факторов адаптации служит непременным условием и предпосылкой управления этим процессом. [7;257]

.3 Система управления адаптацией персонала

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня.

Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. [1;217]

Рассмотрим особенности адаптации молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений. [4;351]

Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов являются:

· труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;

· начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;

· относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;

· молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.

К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся:

· соответствие работы полученной в вузе специальности;

· возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;

· создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;

· внедрение научной организации труда на рабочем месте;

· микроклимат в коллективе;

· социально - бытовое обеспечение;

· организация свободного времени.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе - гарантия стабилизации кадров. Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью. [4;353]

Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть. [12;261]

Адаптация руководителей. Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Стратегий в данной ситуации может быть несколько.

1.  Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

2.  Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

3.  Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4.  Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой. [13;275]

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции, кажущиеся знания внутренних проблем, что может привести к своего рода "производственной слепоте".

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя. [16]

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному, в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. [7;161]

Главная цель данных подразделений - сделать процесс адаптации приспособления новых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей структуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала; тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; формирование стабильного трудового коллектива. [15]

· общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

· оплата труда в организации;

· дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

· отношение работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплины и взыскания;

· служба быта; питания; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

· функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

· обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

· правила - предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

· осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

· представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации. [6;153]

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

· организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

· проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;

· специальные курсы подготовки наставников;

· использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий;

· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

· выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

· подготовка замены кадров при их ротации;

· проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики. [1;297]

В.Р.Веснин представляет ответственным за адаптацию непосредственного руководителя нового работника и описывает его функции на всех этапах - от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. [3;221]

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным. [14]

В.Р.Веснин считает, что социально - психологическая адаптация руководителей сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня». [3;223]

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. [7;251]

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

­  объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;

­    субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и другое. [9;239]

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих. [6;155]

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и т.д. [11;105]

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

Вывод

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Выделяем основные цели адаптации работников:

· возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя.

· уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

· вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

· снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.

· сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

· экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

· развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

· снижение издержек по поиску нового персонала.

· формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

· качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

· объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

· отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

· престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

· особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

· наличие отработанной системы внедрения новшеств;

· гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

· особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

· личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

2.      Анализ системы адаптации в ЗАО «Чистота»

2.1    Общая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «Чистота» - одна из первых организаций, предоставляющих в городе Челябинске услуги по химической чистке и стирке. На рынке города Челябинска ЗАО «Чистота» работает с 1998 года.

Предприятие является закрытым акционерным обществом, юридическим лицом, пользующимся соответствующими правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью и регламентированные действующим законодательством Российской Федерации.

Акции организации принадлежат двум физическим лицам, которые владеют акциями в равных долях. Все основополагающие решения, направленность организации, концепция развития, цели и основные организационные моменты принимаются на собрании акционеров и регистрируются в соответствующих государственных органах, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. На основании одного из таких решений оперативное управление организацией передано генеральному директору, являющемуся наемным работником. Управление организацией осуществляется в соответствии с Уставом предприятия.

В настоящее время ЗАО «Чистота» предоставляет населению следующие услуги:

1.   Химическая чистка всех видов одежды;

2.      Аквачистка всех видов текстиля;

.        Стирка столового и постельного белья;

.        Полировка меха;

.        Хранение шуб и других изделий из натурального меха в холодильной камере;

.        Обработка пухо-перьевых изделий (подушек, перин);

.        Химчистка ковров;

.        Крашение изделий из кожи и замши;

.        Крашение текстильных изделий в черный цвет;

.        Чистка мягкой мебели и ковровых покрытий с выездом на дом;

.        Озонирование помещений, ковров, одежды.

Данный прейскурант не возник сразу с момента образования организации, а был постепенно введен в действие, в соответствии с маркетинговыми исследованиями, материальными возможностями организации и пожеланиями клиентов.

Начинала организация свою деятельность с работы одного цеха по предоставлению услуг химической чистки текстильных и кожаных изделий. Позднее были открыты пункты по приему изделий в работу на территории города Челябинска. В основном приемные пункты размещаются в торговых комплексах, крупных магазинах, на участках с большой проходимостью.

По мере расширения предоставлялись новые услуги, был построен еще один цех, специализированный для проведения работ по чистке ковровых изделий, была расширена сеть приемных пунктов по территории Челябинской области, в таких городах как Копейск, Миасс, Кыштым, Касли, Южноуральск, Троицк, Сатка, Озерск, Еманжелинск, Златоуст, Снежинск.

Приемные пункты в городах области (кроме Челябинска) работают по системе фрайчайзинга с индивидуальными предпринимателями данных городов, то есть индивидуальный предприниматель предоставляет услуги от имени ЗАО «Чистота», по правилам и обязательствам данной организации, получая за свою работу определенное вознаграждение, в то же время ЗАО «Чистота» оказывает индивидуальному предпринимателю всестороннее содействие, например, в оборудовании приемных пунктов.

Так же существует структурное и территориальное разделение по цехам, не являющимися обособленными подразделениями и не имеющими выделенного баланса.

Структуру организации представим в Приложении 2.

В организации 110 штатных работников. Из них 10 работников администрации, 15 человек - работники приемных пунктов, 85 человек - рабочий персонал.

Все работники администрации имеют высшее специальное образование и стаж работы не менее 7 лет.

Образование специалистов (а именно механика и двух технологов) - высшее специальное. Средний стаж работы по специальности - 15 лет.

Образование работников приемных пунктов и рабочего персонала: высшее профессиональное - 24 человека, среднее профессиональное - 17 человек, начальное профессиональное - 22 человека, полное среднее - 22 человека. Данная ситуация объясняется тем, что в настоящее время в России существует только 2 высших учебных заведения, специализирующихся на подготовке специалистов предприятий химической чистки и прачечных. Учебных заведений средне - технического или начального профессионального уровня для подготовки рабочих специальностей для предприятий данного направления не существует. Поэтому рабочие специальности данного профиля заполняются за счет специалистов легкой промышленности (такие как технолог по пошиву, закройщики, портные), либо за счет обучение работников без специализированного образования.

2.2    Особенности адаптации сотрудников в ЗАО «Чистота»

Изначально в ЗАО «Чистота» не было специалиста, напрямую занимающегося работой с персоналом организации. Данные функции выполняли руководители подразделений и технологи. Именно они проводили первичное знакомство новых сотрудников с предприятием, организовывали процесс обучения работников. В большинстве случаев на предприятии придерживались девиза: «Захочет работать - заработает, нет - найдем другого». Но время заставило внести в данную деятельность коррективы. Как мы указывали выше, нет учебных заведений, обучающих рабочим специальностям по данному направлению. Поэтому, для набора новых сотрудников могли использоваться только 3 пути, а именно:

1.   Переманивать работников организаций - конкурентов. Но данный метод был применен при открытии организации. Были привлечены работники существующих в тот момент химчисток, и все эти работники прошли переобучение, так как на момент открытия ЗАО «Чистота» в Челябинске функционировали (вернее тихо умирали) химчистки советских времен с соответствующим оборудованием и технологиями.

2.      Приглашать работников с близким образованием, а именно легкой промышленности. Но данный метод также не является «спасением», так как во - первых не каждый человек, получивший высшее образование (например по специальности технолог легкой промышленности) захочет быть рабочим, а во - вторых данным работникам также требуется обучение.

.        Принимать работников без какого - либо профильного или специального образование и самостоятельно, силами организации проводить полноценное обучение.

На основании вышеизложенного, процесс адаптации работника имеет в ЗАО «Чистота» огромное значение. Именно от нее зависит, останется ли работник на предприятии или, пройдя обучение, покинет организацию, тем более, что конкуренция на рынке химчисток в Челябинске перешла на новый уровень - появилось несколько больших предприятий химической чистки и большое количество маленьких организаций, предлагающих населению какой-либо из спектров услуг данной области (например, только чистку ковров или пухо - перовых изделий). Все они испытывают дефицит квалифицированных сотрудников, и с удовольствием примут работника со специализированными знаниями.

Поэтому в настоящее время в ЗАО «Чистота» процесс адаптации сотрудников контролирует менеджер по персоналу.

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней участка, на котором предстоит работать сотруднику, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка, положением об оплате труда и другими локальными документами, и проводят ознакомительную экскурсию по предприятию. Во время экскурсии нового сотрудника представляют начальнику цеха и технологу, непосредственно который и будет заниматься обучением новичка. Так же знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит работать (коллеги по отделу, участку) и работниками, с которыми предстоит взаимодействовать в зависимости от занимаемой должности (юристом, секретарем, бухгалтером, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день).

Далее работник приступает к обучению: получает от технолога необходимую специализированную литературу, знакомится с непосредственным участком работы, оборудованием и т.д.

В среднем на обучение работника отводится 2 недели. Все это время чередуются теоретические и практические занятия работника. По окончанию обучения работник проходит аттестацию, своего рода экзамен, на котором присутствуют начальники цехов и два технолога (проводивший обучение и независимый). На основании аттестации делаются заключения по готовности работника приступать к самостоятельной работе и (у некоторых должностей) определяется категория, от уровня которой зависит заработная плата работника.

Также по окончании обучения работник заполняет анкету «Мнение о коллективе» [Приложение 3], которая позволяет менеджеру по персоналу узнать не только о качестве прохождения работником социальной адаптации, но и в очередной раз выявить настроения и климат в коллективе, ориентируясь на взгляд новичка.

Вся вышеизложенная работа с новым сотрудником предприятия является несомненным плюсом адаптационной работы организации. Но существуют и явные упущения в работе менеджера по персоналу. Рассмотрим их далее.

В системе адаптации ЗАО «Чистота» основной упор сделан на работников цеха, рабочих специальностей, тогда как с сотрудниками администрации такая работа практически не проводится. С одной стороны это объясняется тем, что в административной части организации намного меньше текучесть кадров и принимаются квалифицированные работники с опытом работы в данной специальности. В данном случае проводится только начальная беседа менеджера по персоналу с новым работником и проводится экскурсия, а далее он (с точки зрения адаптации) переходит в «свободное плавание».

Так же очень трудна работа с приемщиками заказов. Как мы указывали выше, приемные пункты ЗАО «Чистота» расположены удаленно от основного производства (в магазинах, местах с высокой проходимостью). Поэтому начальное обучение и адаптацию приемщики заказов проходят на фабрике, среди других работников, знакомясь оборудованием, технологиями и работающими сотрудниками. Адаптацию работники приемных пунктов проходят такую же, как и работники цеха. Тогда как по окончанию обучения работник приступает к работе на приемном пункте, вдали от коллектива и среды, к которой он успел привыкнуть за время прохождения обучения.

Вывод

Представленная система адаптации действует в ЗАО «Чистота» на протяжении пяти лет. Ее внедрению предшествовала работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы.

Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Программа действует во всех отделениях, что позволяет преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. За время действия этой программы текучесть кадров снизилась на 10%, заметно улучшились финансовые показатели.

Подобная программа эффективна для предприятий с численностью от 80 до 150 чел. Менеджеру по персоналу, ответственному за успех этой программы, необходимо хорошо разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников. Так же необходима развитая двусторонняя связь «технолог - менеджер по персоналу», для того, чтобы процесс адаптации нового сотрудника находился под постоянным и полным контролем.

Не стоит забывать, что процесс адаптации работника проходит дольше, чем 2 недели (время обучения) и окончание работником обучения не означает его полную и окончательную адаптацию.

Так же стоит разработать адаптационную систему для работников администрации, так как успешная адаптация руководителей и специалистов очень важна в работе предприятия. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях, нюансах работы предприятия и не будет тратить дополнительные усилия для «вхождения» в коллектив и его традиции. Затянувшаяся или неудовлетворительная адаптация работника руководящей позиции может повлечь за собой неудовлетворенность подчиненных и ряд других, рассмотренных нами выше проблем. Поэтому не стоит пускать данный аспект адаптации на самотек, а ввести в действие продуманную систему адаптации руководителей.

Из-за территориальных особенностей организации необходимо разработать курс адаптации для сотрудников приемных пунктов, постоянный контроль за удовлетворенностью работников, развития чувства коллектива, несмотря на удаленность от основных сил организации.

По мнению специалистов, полный цикл обучения, после которого от сотрудника «отлипает» ярлык новичка, занимает от месяца до года и более. И очень обидно, когда сотрудник, только-только начинающий «подавать надежды» своим наставникам, вдруг разворачивается и уходит из компании, «взрастившей» его. И именно наличие инструментов адаптации, не только обучающих, но и делающих этот процесс прозрачным для самого сотрудника, - минимизирует подобный риск.

Заключение

В данной курсовой работе нами рассмотрена проблема адаптации работника и организации на конкретном предприятии. Процессы типичны для предприятий независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность. Таким образом, цель работы достигнута, все задачи, поставленные при разработке проблемы, изучены.

В ходе изучения проблемы адаптации сотрудников, нами была проанализирована система адаптации, выстроенная в ЗАО «Чистота». Рассмотрены экономические и профессиональные предпосылки разработки системы адаптации данной организации, проанализированы сильные и рассмотрены слабые стороны действующей на предприятии системы адаптации. Так же в ходе изучения были выявлены направления развития системы адаптации организации, необходимые для улучшения и расширения существующей системы.

Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

Проведенный анализ позволяет нам выявить дальнейшие перспективы исследования проблемы адаптации работников в следующих направлениях:

1.   Адаптация руководителей, как небольших отделов, так и больших цехов. В большинстве работ, исследующих процесс адаптации, руководитель рассматривается как специалист, курирующий адаптацию подчиненных, и забывается как самостоятельный работник. Данное направление слабо изучено и представлено, в основном, в теории, практика же адаптации руководителя представлена только с точки зрения социальной, а не профессиональной адаптации.

2.      Адаптация удаленных работников. Данное направление приобретает повышенную актуальность в связи с увеличением организаций малого и среднего бизнеса, с большим количеством филиалов, обособленных подразделений. Так же большое распространение получает работа «удаленных» специалистов, «фрилансеров», что так же дает почву для исследования и разработку системы адаптации в данных условиях.

Список литературы

1.   Базарова, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: Учебник/ Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2005 - 422 с.

2.      Банько Н.А. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие/ Н.А.Банько, Б.А.Карташов, Н.С.Яшин. - Волгоград, ВолгГТУ, 2006. - 196 с.

.        Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст]: Учебник/ В.Р.Веснин. - М.: Велби, 2007 - 496 с.

.        Дуракова И.Б. Управление персоналом [Текст]: Учебник/ И.Б.Дуракова [и др.] - М.: ИНФРА-М, 2009 - 570 с.

.        Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: Учебник/ Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА - М, 2009 - 238 с.

6.   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник/ А.Я.Кибанов. - 2-е изд., перераб и доп.- М.: Изд. ИНФРА - М, 2008 - 369 с.

7.   Латфуллин Г.Р. Организационная культура. Организационное поведение [Текст]/ Г.Р.Латфуллин, О.Н.Громова. - 2-е изд., перераб и доп.- М.: Юнити, 2010 - 464 с.

8.      Макарова И.К. Управление персоналом [Текст]: И.К. Макарова. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: Е.В.Маслов. - М.: Академия, 2008. - 357 с.

.        Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]: Е.Б.Моргунов, М.П.Кочкин. - М.: Юрайт-Издат, 2009. - 561 с.

.        Скопылатов И.А. Управление персоналом [Текст]: Учебник/ И.А.Скопылатов, О.Ю.Ефремов. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 327 с.

.        Спивак В.А. Организационное поведение [Текст]: Учебник для вузов/ В.А.Спивак. - М.: ИНФРА, 2007. - 416 с.

.        Турчинова А.И. Управление персоналом [Текст]: Учебник/ А.И.Турчинова, - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: РАГС, 2008. - 659 с.

14.  Отдел персонала с нуля. Подбор и адаптация [Текст]: Тематическое приложение к журналу «Кадровое дело» - М.: Актион - Медиа, апрель 2009.

15.    Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании [Текст]: Методическое пособие к журналу «Справочник по управлению персоналом» 2005 г.

.        Адаптация персонала [Текст]: Журнал «Управление персоналом» № 12, 2006.

17.    www.hr-portal.ru

18.    www.hrm.ru <#"827126.files/image001.gif">

Приложение 2

Структурная организация ЗАО «Чистота»

Должностная структура ЗАО «Чистота»

Приложение 3

Анкета "Мнение о коллективе"

(фамилия, инициалы работника)

__________________________________

(должность)

АНКЕТА

Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь.

Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте знак «X» против того ответа, который соответствует Вашему мнению.

Заполняйте анкету самостоятельно.

. Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится

Пожалуй, нравится

Работа мне безразлична

Пожалуй, не нравится

Очень не нравится

. Хотели бы Вы перейти на другую работу?

Да

Нет

Не знаю

. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя (5 - качество развито очень сильно; 1 - качество совсем не развито):

Трудолюбие

Общественная активность

Профессиональные знания

Забота о людях

Требовательность

Отзывчивость

Общительность

Способность разбираться в людях

Справедливость

Доброжелательность

. Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну-две фамилии.

_____________________________________________________________

. Предположим, по каким-либо причинам Вы временно не работаете; вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?

Да

Нет

Не знаю

. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

. Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

. На приведенной ниже шкале цифра «1» характеризует тот коллектив, который Вам очень нравится, «9» - тот, который вам очень не нравится. В какую клетку Вы поместите свой коллектив?

. Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

Это бы меня вполне устроило

Не знаю, не задумывался над этим

Это бы меня совершенно не устроило

. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

Нет, не мог бы

Не могу сказать, не задумывался над этим

Да, мог бы

. Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «1» соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а «9» - наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?

. Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долгое время не работали по какой-либо причине, испытывали бы Вы желание встречаться с членами Вашего коллектива, отмечать с ними праздники?

Да, конечно

Скорее да, чем нет

Затрудняюсь ответить

Скорее нет, чем да

Нет, конечно

. Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

По-моему, наша работа организована очень хорошо

В общем, неплохо, хотя есть возможность улучшения

Трудно сказать

Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую

По-моему, работа организована очень плохо

. Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да

Пожалуй, да

Трудно сказать

Пожалуй, нет

Безусловно, нет

. Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены различными условиями Вашей работы?