Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов

Введение

реинжиниринг диверсификация конкурентоспособность

Рыночной экономике свойственны спады в экономической деятельности, которые порождаются совокупностью внешних и внутренних факторов. Предприятия различных форм собственности в своем развитии проходят определенные этапы жизненного цикла, определяющие их становление, интенсивное развитие, зрелость и, наконец, спад деловой активности, сигнализирующий, что предприятие приближается к опасному предкризисному периоду. Причины спада многообразны: это и необоснованный риск при определении стратегии развития, выпуск устаревшего не пользующегося спросом товара, отсутствие инноваций в практике хозяйственной деятельности и т.д. Кризисное состояние свойственно даже совершенным рыночным системам, функционирующим в условиях жесткой конкуренции.

Развитие рыночных отношений в России выдвинуло на первый план задачу формирования системы антикризисного управления несостоятельными предприятиями, количество которых в России приближалось к 80%. Главной причиной такого состояния явилась неготовность основной массы российских предприятий к рыночным преобразованиям вследствие совокупного влияния таких факторов, как неблагоприятный финансовый и инвестиционный климат, нехватка оборотных средств, неконкурентоспособность выпускаемой продукции, а главное - полное или частичное отсутствие эффективного менеджмента. Одним из направлений вывода предприятий из кризисного состояния является использование возможностей повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции опираясь на возможности реинжиниринга бизнес-процессов.

В начале 90-х годов в мировой теории и практике управления сформировалась научная теория реинжиниринга, которая в качестве объектов управления рассматривает бизнес-процессы, методики, способствующие выводу организации из состояния кризиса управления и дефицита свободных финансовых ресурсов. Оптимизационный эффект реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) стал привлекать к себе внимание специалистов и ученых, работающих в области антикризисного управления.

Актуальность контрольной работы обусловлена необходимостью внедрения в практику управления методов, способствующих более скорому преодолению кризисных ситуаций в организациях в кризисной стадии жизненного цикла.

Цель работы - определение и анализ целей и задач реинжиниринга бизнес-процессов.

1.Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов. Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии.

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI - Continuous Process Improvement), согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации. Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах.

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи [12] реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия".

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий. Задачи инновационного характера, решаемые в процессе РБП, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности предприятия, обусловливают разработку новых организационных форм участия специалистов в работах по реинжинирингу.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РПБ), Business Process Reengineering (BPR) обладает следующими свойствами:

·отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы "с чистого листа". Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

·пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; если невозможность переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

·приведение к значительным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, реинжиниринг бизнес-процессов ей не нужен.

Для компаний с высокой степенью диверсификации (Диверсификация - расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства) бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

.Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

.Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения, и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

.Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.

.Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

.Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

.Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

.Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

.Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.

.Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

.Несколько рабочих процедур объединяются в одну - "горизонтальное сжатие процесса". Следствие - многофункциональность рабочих мест.

.Исполнители принимают самостоятельные решения - "вертикальное сжатие процесса". Следствие - повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда каждого работника.

.Шаги процесса выполняются в естественном порядке - "распараллеленность процесса". Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

.Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.

."Уполномоченный менеджер" обеспечивает единую точку контакта с клиентом.

.Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие - делегирование полномочий по принципу "сверху - вниз".

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

.Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей.

.Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.

.Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.

.Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.

2.Основные цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов (РПБ)

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Реинжиниринговый проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов: от разработки образа будущего бизнеса предприятия и схематичной проработки его будущей конкурентной стратегии до реализации разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов.

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Главной целью РБП является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Для этого необходимы:

·резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций;

·глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентами в режиме 24х365 (24 часа в сутках, 365 дней в году);

·повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала;

·работа не только на настоящие, но еще более - на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий;

·реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

·определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

·использования ресурсов, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения, и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

·построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и повышение качества обслуживания клиентов.

·определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

3.Основные этапы и принципы реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: "будущий образ фирмы" и "модель бизнеса". Будущий образ фирмы - упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это представление основных, хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а бизнес-процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления бизнес-процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин "производство", звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

·"разработка продукта" - от выработки концепции до создания прототипа;

·"продажи" - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

·"выполнение заказа" - от оформления заказа до осуществления платежа;

·"обслуживание" - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:.Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения..Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность..Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере-проектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

)Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

)Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

)Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

)Производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе..Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

.Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии "сборочного конвейера", в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

.Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

.Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

.Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

.Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил, но на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

.Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

."Уполномоченный" менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм "уполномоченного" менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. "Уполномоченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

.Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю.

Заключение

бизнес реинжиниринг диверсификация конкурентоспособность

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов - это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. В ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные.

Четвертый вывод касается использования технологии. Не стоит принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации.

В ходе работ консультанты решают ряд задач, основными из которых являются:

·формулирование основной цели бизнеса - это прикладная задача, связанная с определением цели всего бизнеса как результата выполнения всех его процессов;

·декомпозиция основной цели и построение дерева целей;

·комплексное обследование предприятия и построение модели его процессов так, как они происходят;

·построение модели процессов предприятия так, как они должны происходить с использованием результатов целеполагания;

·анализ несоответствия моделей и построение плана перехода от существующей к желаемой модели.

Решение этих задач приводит к кардинальным улучшениям состояния предприятия - повышению управляемости, снижению расходов непроизводственного назначения, повышению заинтересованности и, в конечном итоге, повышению производительности труда персонала.

Список литературы

.Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. - М.: Изд.Инфра-М, 2007 - 320 с.

.Калянов Г.Н./ Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов / М: Финансы и статистика, 2007

.Каплан Р., Нортон Д. / Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / М: Олимп-Бизнес, 2013

.Маклаков С.В./ BPWin и ERWin. CASE-средства разработки информационных систем / М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2011.

.Менеджмент процессов / Под ред. Й.Беккера, Л. Вилкова, В.Таратухина, М.Кугелера, М. Роземанна; [пер. с нем.]. - М.:Эксмо, 2007. - 384 с.

.Мильнер Б.З./ Теория организации: Учебник. 5-e изд., перераб. и доп./ М.: ИНФРА-М, 2009.

.Оболенский Н. /Практический реинжиниринг бизнеса / М: Лори, 2010.

.Репин В. В., Елиферов В. Г. / Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / М.: Стандарты и качество / 2008

.Репин В.В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. - М.: Изд. "Стандарты и качество", 2007 - 240 с.

.Робсон М., Уллах Ф./ Реинжиниринг бизнес-процессов / пер. с англ. / .:ЮНИТИ, 2013

.Тельнов Ю.Ф./ Реинжиниринг бизнес-процессов: Компонентная методология / М.: Финансы и статистика, 2010.

.Хаммер, М. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е.Корнилович. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - 287