Реинжиниринг бизнес-процессов (на примере АКБ 'Абсолют банк')

Реинжиниринг бизнес-процессов (на примере АКБ 'Абсолют банк')

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ

.1 Бизнес - процессы в банках и их оптимизация

.2 Понятие и сущность реинжиниринга бизнес - процесса

.3 Этапы проведения и принципы реинжиниринга бизнес-процесса

ГЛАВА 2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА АКБ «АБСОЛЮТ БАНК» (ЗАО)

.1 Финансовый анализ деятельности и организационная структура АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)

.2 Описание бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту»

.3 Разработка мероприятий реинжиниринга бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту», их экономическое и организационное обоснование

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Организационная структура АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.Графическое представление бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту» в нотации Cross Functional Flowchart

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Графическое представление бизнес-процесса после проведения реинжиниринга

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.Финансовая отчётность АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)

ВВЕДЕНИЕ

В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь организациям стать более эффективными. Реинжиниринг является одним из самых современных инструментов такого типа. Российские компании зачастую сталкиваются с такими проблемами, решение которых в рамках традиционных классических знаний и парадигм менеджмента практически невозможно. В связи с этим, всё большее число руководителей начинают искать новые нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ. Обращение к реинжинирингу обусловлено необходимостью внедрения принципиально новой модели бизнеса. Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании в значительной степени определяется эффективностью реализации её бизнес-процессов.

Российские коммерческие банки, в настоящее время, вступили в период своего качественного роста. Реформирование банковской системы практически прекратилось и сложившаяся в финансовой сфере ситуация показывает, что перемены не просто желательны, а необходимы, и причем не просто поверхностные, а глубинные. Значительно нарастает острая потребность улучшить качество работы банков перед лицом усиления конкурентной борьбы. Реинжиниринг позволяет найти наиболее эффективное решение данной проблемы и является одним из признанных методов решения организационных проблем, полностью оправдывающий себя на практике.

Отдельные аспекты проблемы проведения реинжиниринга бизнес-процессов в той или иной мере исследовались социологами, философами, менеджерами, экономистами, и другими учеными.

Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Изучение проблемы проведения реинжиниринга бизнес процессов отразилось в научных трудах таких Российских авторов, как А.О. Блинов, О. С. Рудакова, В.Я. Захаров, Н. Д. Эриашвили, Г. Н. Калянов.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО).

Предмет исследования - бизнес процессы АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО).

Цель работы - реинжиниринг бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитным продуктам» АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО).

Для реализации поставленной цели сформулированы следующие задачи:

изучить теоретические аспекты реинжиниринга бизнес - процессов;

ознакомиться с методологиями проведения реинжиниринга бизнес-процессов;

провести анализ финансово - управленческой деятельности АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО);

описать текущее состояние бизнес - процесса АКБ «Абсолют Банк (ЗАО) «Консультация клиентов по кредитному продукту» с использованием нотации Cross Functional Flowchart;

разработать и описать новую модель бизнес процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту» АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) с использованием нотации Cross Functional Flowchart и оценить её эффективность.

В соответствии с поставленными задачами излагается материал дипломного исследования.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, формулируются цель и задачи работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты реинжиниринга бизнес - процессов банка.

Во второй главе дается краткая характеристика банка, основные показатели его деятельности в динамике за 3 года, описывается организационная структура, проводится реинжиниринг такого бизнес - процесса как «Консультация клиентов по кредитному продукту», разрабатываются мероприятия по реинжинирингу бизнес - процесса и строится новая модель процесса,.

В заключении сформулированы основные результаты и выводы по работе.

При написании выпускной работы источниками информации послужили учредительные документы, бухгалтерские балансы, годовые отчеты, документы внутреннего учета и отчетности банка, а также материал исследований специалистов в области реинжиниринга бизнес - процессов.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанная в результате реинжиниринга модель бизнес-процесса позволяет устранить существующие в изучаемом отделе банка проблемы, повысить эффективность выполнения данного бизнес процесса, а также поддерживать обслуживание клиентов на самом высоком уровне.

Положения, выносимые на защиту:

. Управление коммерческим банком можно отнести к одной из самых сложных сфер современного менеджмента, в связи с тем, что в условиях рыночной экономики банки находятся в центре множества противоречивых процессов, которые достаточно трудно прогнозировать.

. Одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом консалтинге банковской сферы является реинжиниринг, который представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в условиях улучшения таких показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг и сбыт, построение информационных систем.

. Реинжиниринг банков позволяет качественно изменить технологию всей банковской деятельности и обеспечить конкурентные преимущества в завоевании новой клиентуры. Для принятия решения о реинжиниринге банка необходимо четко определить позиции банка в конкурентной борьбе, точно определиться с целями этой работы и направить основные внутренние инвестиции в человеческий капитал.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС - ПРОЦЕССА

.1 Бизнес - процессы в банках их описание и оптимизация

Бизнес - процесс - это цепочка видов деятельности (работ, процедур), преобразующая имеющиеся на выходе ресурсы ( входные потоки) в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя. Совокупность бизнес-процессов обеспечивает достижение конечных целей организации. В самом общем виде, бизнес - процесс - это последовательность действий, шагов, этапов, функций, совершаемых в заданном порядке и направленных на достижение некоторой цели организации. То есть, другими словами, это процесс, для которого можно определить одну или несколько точек входа, измеряемые цели, алгоритм достижения этих целей, одну или несколько точек выхода, обязанности и ответственность всех участников процесса, взаимодействие между ними и другими заинтересованными лицами.[42, c 31]

Бизнес - процессы группируют различные виды деятельности банка по результату, который важен для конечного клиента или партнера банка. Бизнес - процессы показывают последовательность и взаимосвязи работ, необходимые ресурсы и условия выполнения. В качестве ресурсов можно рассматривать финансы, персонал, оборудование, информационные системы и многое другое.

Очевидно, что построение и оценка бизнес - процессов определяются целями, для достижения которых они применяются. Формализованность и регламентированность бизнес - процессов на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. В настоящее время, Российские банки находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов. Некоторые из них еще только начинают заниматься этой деятельностью, а некоторые уже успели накопить большую процессную базу. Следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов носят итеративный характер. Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

Описание бизнес-процессов банка прямым образом влияет на его операционную и стратегическую эффективность, что в итоге оказывает существенное влияние на показатели прибыльности.

Выделим основные проблемы, возникающие из-за отсутствия формализованности, или регламентации бизнес- процессов банка. Во-первых, не распределена четко ответственность между сотрудниками и отделами, выполняющими те или иные бизнес- процессы. Во-вторых, несовершенная бизнес-логика процессов и несоответствие реальным требованиям. Довольно часто бывает, что бизнес-процесс в организации выполняется по устаревшим правилам и схемам, которые уже давно не соответствуют требованиям современного бизнеса и клиентов. [45, c. 32]

Несовершенная бизнес-логика также может выражаться в дублировании действий или процедур, отсутствии ключевых действий, наличии ненужных или лишних действий.

В-третьих, это недостаточная автоматизированность бизнес-процессов и несоответствие инфраструктуре компании. Для того чтобы полностью автоматизировать бизнес-процесс, следует сначала его описать и в дальнейшем на основе формализованного описания и регламента бизнес - процесса разработать техническое задание на автоматизацию. И в-четвертых, неосведомленность персонала о всех существующих правилах выполнения отдельных действий и взаимодействия с другими подразделениями. Отсутствие формализованных схем и регламентов приводит к тому, что основная информация по бизнес-процессам хранится в памяти сотрудников.

В следствии этого в организации могут возникать проблемы из-за увольнения ключевых сотрудников. Любой ключевой сотрудник, особенно в банковской сфере, обладает бесценным опытом по своему участку работы, своими наработками, мастерством. И уход такого сотрудника является для банка большим риском и высокими издержками. Чтобы минимизировать риски связанные с уходом сотрудников и снизить издержки необходимые на обучение новых сотрудников, следует формализовать все знания и опыт работы сотрудника в виде технологических карт и регламентов бизнес-процессов, которые он выполняет.

Еще одна проблема заключается в больших издержках времени на выполнение бизнес-процессов. Ввиду того, что отсутствует четкое распределение ответственности в бизнес-процессах, отсутствуют технологические карты и инструкции, очень часто возникают простои и задержки в ходе выполнения бизнес-процессов. По мимо этого, если данные бизнес-процессы напрямую связаны с работой с клиентами, то это негативно влияет на лояльность клиентов по отношению к банку и в результате этого происходит снижение удовлетворенности клиентов. [24, c. 65]

Отсутствие регламента бизнес процессов в банке приводит к ошибкам в работе сотрудников и некачественному оказанию услуг. Любого рода ошибки влекут за собой дополнительное время и издержки на их устранение.

Также, хотелось бы отметить и такую проблему, как неудовлетворенность сотрудников и конфликты внутри коллектива. Неудовлетворенность сотрудников может возникать при отсутствии в банке четкой и прозрачной системы мотивации, которая относится к внутренним бизнес-процессам, строгого распределения ответственности и т.п.

Определим преимущества, которые может получить банк, и список задач, которые можно решить, благодаря описанию бизнес-процессов:

) повышение уровня прозрачности, управляемости, а также контролируемости деятельности банка на всех уровнях;

) значительное снижение времени и издержек, повышение качества выполнения, результативности и эффективности бизнес-процессов;

) возможность тиражировать бизнес банка (то есть создавать дополнительные отделения и офисы);

) описание бизнес-процессов является этапом комплексного проекта по развитию деятельности банка. На основе описанных бизнес-процессов можно:

проводить их дальнейшую оптимизацию;

проектировать новые бизнес-процессы;

оптимизировать организационную структуру;

совершенствовать системы управления банка (а именно информационную систему, систему управления финансами, систему стратегического управления и т.п.);

) повышение лояльности и удовлетворенности клиентов, как следствие повышение репутации банка.

Зачастую, оптимизация бизнес-процессов - это уже отдельный проект, который выполняется после описания бизнес-процессов банка. Однако, на практике можно применять элементы оптимизации и при описании процессов, и этого иногда бывает для банка достаточно. Перечислим основные элементы оптимизации бизнес-процесса банка и дадим им краткое пояснение:

) перестройка бизнес-логики процесса. Она включает в себя добавление, удаление, переструктуризацию операций и действий внутри бизнес-процесса;

) переработка уже существующих форм документов, входов-выходов бизнес-процесса, нормативных документов;

) перераспределение ответственности и исполнителей в рамках бизнес-процессов банка.

При оценке схемы процесса используются следующие показатели и критерии оценки:

) число «входов» и «выходов», причем, чем их меньше, тем бизнес - процесс считается оптимальнее;

) число процедур или операций (оптимально проводить от 7 до 11 процедур, поскольку в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);

)число возможных исключений (каждое исключение - это угроза для управляемости процесса);

) число задействованных в выполнении бизнес - процесса работников и подразделений.

При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса, а также разграничивать их полномочия. Другими словами, необходимо определить, какими способами можно воздействовать на исполнителей бизнес - процесса. Владелец процесса - это руководитель, который имеет все полномочия на то, чтобы своими силами внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса - это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении процесса и несет ответственность за его результат.[27, c. 46]

Специалисты по менеджменту относят управление современным банком к одной из самых сложных сфер человеческой деятельности, в связи с тем, что в условиях рыночной экономики банки находятся в центре множества противоречивых кризисных и трудно прогнозируемых процессов, происходящих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время, активное развитие российских банков опережает возможности их работников и руководителей основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах Запада, обобщающих огромный опыт выживания банков и дальнейшего их развития.

Одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом консалтинге банковской сферы стал реинжиниринг, который представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в условиях улучшения таких показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг и сбыт, построение информационных систем.

А.И. Хаемджиев считает, что реинжиниринг позволяет менеджменту банка коренным образом изменить работу конкретного банка так, чтобы одновременно повлиять на качественные стороны его работы:

качество операций и услуг, обеспечивающих партнерство с клиентами банка и с другими банками;

концентрацию своей деятельности на традиционных банковских операциях, прежде всего кредитных операциях в режиме ссуды капитала;

проведение эффективной кредитной политики, основанной на кредитном мониторинге на макро- и микро уровне;

оптимизацию своих издержек, исключающее простое уменьшение расходов;

управление рисками, прежде всего рисками потери ликвидности;

ориентацию на эволюционное и неуклонное повышение уровня доверия со стороны клиентов и вкладчиков, внедрение современных технологий.[28, c. 84]

В реинжиниринге банка, как правило, выделяются два вида деятельности: кризисный реинжиниринг, при решении кризисных проблем; и реинжиниринг развития, когда дела идут в целом неплохо, но несколько ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

В этой связи для многих российских банков наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, т.к. банковский бизнес перестал быть источником легких денег и сегодня банку нужна собственная концепция развития.

По мнению доктора экономических наук, профессора А. О. Блинова, если исходить из того, что главный потенциал реинжиниринга - служить основным фактором успешного и стабильного развития, а его существенное достоинство - способность содействия быстрым изменениям в бизнесе, обеспечивающим возможность не только сохранить место на рынке, но и добиться в относительно короткие сроки крутого перелома, прочного финансового положения, высокого общественного имиджа, то реинжиниринг должен стать элементом повседневной жизни банков.

Однако есть и несколько иное мнение. Существует эволюционная и революционная теория изменений бизнеса. Сторонники эволюционного подхода исходят из того, что, в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные ориентации и модели поведения членов социотехнических систем, а затем уже организация в институциональном понимании. Революционная модель реализуется в рамках теории «реинжиниринга бизнес-процессов». Учитывая специфику банковской деятельности, верным представляется мнение о том, что `наиболее адекватной для банка является концепция эволюционного инжиниринга, то есть реинжиниринга отдельных процессов для устранения недостатков иерархических моделей систем управления банком. Однако следует отметить, что и в банковской деятельности возможны революционные изменения.

Таким образом, резюмируя всё вышесказанное можно сделать вывод, что отсутствие регламентации бизнес - процессов банка влечет за собой ряд существенных проблем. Оптимизация бизнес - процессов в банке хоть и способствует отчасти устранению проблемных ситуаций в ходе выполнения процесса, однако существует потребность коренным образом изменить работу всего банка так, чтобы одновременно повлиять на качественные стороны его работы. Всё это можно добиться в результате реинжиниринга бизнес - процессов банка.

1.2. Понятие и сущность реинжиниринга бизнес - процесса

Понятие реинжиниринг возникло примерно в 1990 г. и по сегодняшний день продолжает вызывать активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. К настоящему времени, данная тема активно изучается, по ней написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Наиболее популярной остается книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе", выпущенная еще в 1993 г. В настоящее время реинжиниринг взят на вооружение большинством ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология начинает приобретать и в нашей стране.

М. Хаммер предложил следующее определение понятия реинжиниринга: "Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы". [ 43, c.32]

Остановимся более подробно на ключевых словах данного определения. Объектом реинжиниринга является не компания, а процессы. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах и исполнителях. Проблема заключается в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, как правило, выполняют лишь узкие функции, а процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения организации. Усовершенствование отдельных функций, которые выполняются отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, в большинстве случаев не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь позволяет закрепить существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов, а именно, таких как, что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть? В ходе реинжиниринга также могут быть полностью переосмыслены правила и предположения, которые положены в основу текущего способа ведения бизнеса.

Радикальное перепроектирование означает такое перепроектирование, которое затрагивает суть явлений, а не только их поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не просто улучшение или модификация.

Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение всех показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 - 100%, как при использовании более традиционных методов, например технологии управления качеством.

В реинжиниринге можно выделить два существенно отличающихся друг от друга вида деятельности:

кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела компании развиваются довольно плохо и необходим комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. [ 43, c. 51]

По мнению К. Коулсон - Томаса, реинжиниринг развития приводит к заметному улучшению, однако это улучшение всего лишь приростное по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование, по большому счету, происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий для того чтобы повысить производительность и сэкономить требуемые ресурсы. В противоположность простому совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, то есть коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг не только бизнес-процессов, но и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, которое вскрывает как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате полного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов путём их упрощения. Так, скорость и качество выполнения определенного бизнес-процесса можно увеличить, если одновременно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию, которая была собрана в критических точках протекания бизнес-процесса. [ 42, c.64]

Усилия по воплощению мероприятий улучшения в реальность должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться как всего бизнес-процесса, так и его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, которые выходят за рамки только лишь упрощений, требуют уже более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса компании.[1, c. 11]

Для того чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, по большому счету, достаточно всего от трех до десяти основных бизнес-процессов. Однако определить их оптимально необходимое количество без соответствующего анализа невозможно. Бизнес-процессы достаточно сложно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: это выработка стратегии, разработка нового товара и выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга полностью зависит от того, сколько основных бизнес-процессов она охватит. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, которые возникают в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют не только о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, но также и о неудачах и разочарованиях.

Перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов позволят компании создавать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков в организации, а также определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и самой структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение не только сущности, но и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. Мак Хью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного или системного подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, а также изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов. В случае удачной реализации всё это может привести к возникновению синергетического эффекта, то есть можно будет наблюдать превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них. [28, c. 56]

Основные задачи реинжиниринга включают в себя объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, которая функционирует в реальном масштабе времени, и базируюется на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности организации, а также обеспечивает общее снижение затрат и имеет возможность гибко реагировать на все изменения рыночной ситуации.

Реинжиниринг банка представляет собой коренное переосмысление и перепроектирование всей внутренней технологии банковской деятельности на основе включения человеческого фактора в сочетании с современными техническими средствами, которые предполагают уклон в сторону роста вложений в человеческий капитал с целью достижения существенных улучшений качества и оперативности обслуживания, а также снижения издержек и увеличения прибыльности банковского бизнеса в целом.

В современной экономической ситуации необходимо превращение банков в мощный инструмент трансформации свободных денежных средств в капитал, что вызывает потребность в коренном переосмыслении и перепроектировании внутренней технологии всей банковской деятельности с целью достижения успехов в конкурентной борьбе и ускорения движения ссуженных средств. Собственные инвестиции банков в совершенствование технологий требуют использование реинжиниринга, уточнения не только целей, но инструментов и способов его осуществления.

Современные банки имеют мощную техническую базу на основе цифровых технологий и современных средств связи, однако вложения в человеческий капитал не адекватны как задачам его эффективного использования, так и достижению целей в конкурентной борьбе банков. Инвестиции в человеческий капитал необходимо превратить в основной фактор перехода к новому качеству банковской деятельности исходя из того, что банковский реинжиниринг является наиболее экономичным способом повышения конкурентных возможностей, ведь он предполагает использование уже существующего и недостаточно используемого современного технического потенциала банков для принятия рациональных экономических решений, а также проведения банковских операций. Это позволяет существенно повысить эффективность собственных инвестиций банка.

Управление коммерческим банком можно отнести к одной из самых сложных сфер современного менеджмента, в связи с тем, что в условиях рыночной экономики банки находятся в центре множества противоречивых процессов, которые достаточно трудно прогнозировать. Если не будут выполняться такие задачи, как постоянное повышение эффективности ведения бизнеса и управление происходящими бизнес-процессами, то даже самый успешный банк вскоре получит пошатнувшиеся позиции в конкурентной борьбе и, как следствие этого, потеряет прибыль, сбавит темп развития, и авторитета среди клиентов и вкладчиков упадет. Это связано, прежде всего, с достижением определенного предела развития в рамках прежних методов управления.

Реинжиниринг предполагает не просто усовершенствование или обновление процессов, а именно коренные изменения, вследствие которых жизнь любой организации начинает протекать на качественно ином и более высоком уровне.

Американские ученые установили, что относительная величина изменений при реализации программы реинжиниринга может достигать до 40%, в то время как другие способы модернизации приводят к изменениям порядка 10-20%.[ 12, c. 52]

По мимо этого, достаточно важным в осознании сути реинжиниринга является и роль современных информационных технологий в процессе изменений. В настоящее время их значение огромно и продолжает возрастать с каждым днем. Для целей коренных преобразований они имеют двойственное значение.

Во-первых, информационные технологии позволяют построить работу по принципиально новым подходам, что ранее было просто невозможно из-за ограничений в средствах связи, доступе к информации, скорости ее обработки и т.д. Сегодня любой процесс может быть построен так, как это удобно клиенту и выгодно организации.

Во-вторых, информационные технологии выступают существенным помощником непосредственно при проведении преобразований, в качестве инструментария для управления проектами, моделирования и решения прогнозных задач. Они делают реальными задачи преобразования огромных организаций, функционирующих по сверхсложным технологиям.

Поэтому, можно с уверенностью утверждать, что глубокие преобразования и реинжиниринг банков стал возможен только в наши дни, когда эти изменения могут широко использовать современные технологии, решая практически безграничные задачи.

Хесс и Брехт опубликовали объемное исследование на тему 15 методов проведения проектов реинжиниринга. В результате исследования, они пришли к выводу, что в большинстве методологий вторым после информационных технологий ключевым фактором можно считать командную работу. По мимо этого, было установлено, что нет общепринятого способа анализировать и определять бизнес-процессы.

Рассмотрим методологию реинжиниринга Хаммера/Чампи.

Хаммер - профессор, затем ставший президентом консалтинговой фирмы Hammer and Company и Чампи - президент консалтинговой компании CSC Index , являются одними из авторов всемирно известной идеи реинжиниринга.[43, c. 46]

Хаммер, вслед за Портером, дает описание бизнес-процессов, которое ориентировано на создании ценности для клиентов. По Хаммеру, бизнес-процесс - это совокупность действий, которая берет один или несколько входов и создает выход, который в дальнейшем представляет ценность для клиента, причем под клиентом понимается именно внешний по отношению к компании клиент.

Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством реинжиниринга является создание и внедрение оригинальной, так называемой безумной идеи, которая способна не просто улучшить процесс, но и изменить его кардинальным образом.

Информационные технологии при этом играют важную, но не основную роль. В своей работе Хаммер предостерегает от излишнего увлечения информационными технологиями, которое может в дальнейшем привести к тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах бизнес-процесса, в то время как от некоторых этапов можно просто отказаться, а другие выполнять совершенно иначе.

Недостатком предложенной методологии можно считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех проекта во многом зависит от того, удастся ли проектной команде выработать такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен и сроки его реализации достаточно короткие. С другой стороны, такие идеи могут оказаться недостаточно кардинальными или предложенная модель нежизнеспособна, тогда потребуется затратить дополнительные усилия и средства на выработку и проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.

Вторая из анализируемых методологий - методология Дейвенпорта.

Том Дейвенпорт -- директор Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) - широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе компаний. [ 27, c. 19]

Дейвенпорт был партнером Центра информационной технологии и стратегии (Center for Information Technology and Strategy) аналитической исследовательской компании Ernst & Young, руководил исследованиями в области информационных технологий, проводимыми компаниями McKinsey & Company и CSC Index. Дейвенпорт явился одним из основоположников теории реинжиниринга, о которой он опубликовал первую статью.

Дейвенпорт дает более формальное определение бизнес-процесса, которое не привязано к клиенту. По Дейвенпорту бизнес-процесс представляет собой особое размещение рабочих операций в пространстве и времени, имеющее начало, конец и определенные входы и выходы, то есть структуру действия.

Целью проекта реинжиниринга по Дейвенпорту считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством является внедрение новейших информационных технологий, хотя Дейвенпорт признает, что организационные и кадровые проблемы имеют большое значение.

Методология Дейвенпорта предполагает детальное описание уже существующих бизнес-процессов - для достаточно большой организации описание занимает от 6 до 9 месяцев. Если бизнес-процесс нужно будет перепроектировать заново, то большинство усилий по описанию просто затрачены впустую. Конечно, описав существующие бизнес-процессы легче понять, где находятся основные проблемы. Но такой подход невольно подталкивает к тому, чтобы просто исправить существующие ошибки и решить существующие проблемы, а не создавать процесс заново.

Упор на информационные технологии, с одной стороны, существенно упрощает задачу, ведь оптимизировать процессы нужно не просто опираясь на революционную идею, но осознав как процессы изменятся, если внедрить новейшие информационные технологии. С другой стороны, в большинстве случаев, проблемы очень часто лежат не в недостаточной автоматизации, а в самой логике процесса.

Методология Манганелли/Клайна. Основное отличие подхода Манганелли и Клайн заключается в том, что они предлагают концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают стратегические цели компании.[27, c. 21]

Целью проекта реинжиниринга по Манганелли/Клайну считается кардинальное повышение конкурентоспособности, а средством выступает внедрение новейших информационных технологий.

На самом деле подход Манганелли/Клайна существенно отличается от Хаммера/Чампи и Давенпорта. Основоположники реинжиниринга также говорят о повышении конкурентоспособности, но на самом деле речь идет лишь о повышении эффективности бизнес-процессов. На самом деле конкурентоспособность прежде всего основана на уникальном конкурентном преимуществе товара или услуги компании. Какое именно уникальное конкурентное преимущество будет достигнуто определяет стратегия компании. Отсутствие учета стратегии компании при перепроектировании бизнес-процессов приводит к тому, что проект реинжиниринга только повышает эффективность, то есть снижает стоимость, сроки, повышает удовлетворенность клиента), но никак не способствует созданию уникального конкурентного преимущества. При учете стратегии процессы могут стать принципиально иными.

Таким образом, на сегодняшний день существует довольно обширная методология проведения реинжиниринга. Каждая из них отличается своим определенным подходом и имеет место быть. Однако все рассмотренные методологии объединяет то, что всё-таки, реинжиниринг, предполагает не просто какое-либо усовершенствование или обновление процессов, а именно коренные изменения, с использованием информационных технологий, вследствие данных изменений жизнь и деятельность любой организации начинает протекать на качественно ином и более высоком уровне.

1.3 Этапы проведения и признаки реинжиниринга

Рассмотрим основные характеристики реинжиниринга:

) фундаментальность. Осуществляя реинжиниринг, необходимо поставить на повестку дня основополагающие вопросы, которые касаются банка и характера его деятельности. Необходимо пересмотреть все негласные правила и привычки. Довольно часто подобные правила оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми. [43, c. 63] Например, всегда ли подпись промежуточного специалиста гарантирует, что до него все было сделано по правилам и нужна ли вообще такая констатация. Реинжиниринг, в первую очередь, призван определить, чем банк действительно должен заниматься, и только потом уже - как именно он должен это делать. При реинжиниринге ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть. Допустим, это может быть отказ от проверки кредитной истории клиента. Это возможно при наличии высококвалифицированных и добросовестных работников, заинтересованных в таком качестве работы. Все характеристики используемых методов реинжиниринга, требуют изменения баланса собственных инвестиций банка в пользу вложений в человеческий капитал.

) радикальность. Радикальное перепроектирование представляет собой обращение к самым корням явлений, это не проведение косметических изменений и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. [5, c. 16] Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. В банке это означает создание единого информационного аналитического центра, доступного процессинговой группе специалистов вместо множества отдельных подразделений, специализирующихся на отдельных видах деятельности, поверок, контроля и т.д.

) существенность. Реинжиниринг не имеет ничего общего с малозначимыми, частичными или элементарными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если показатели банка лишь на 10 % отстают от намеченных, если его затраты превышаются на 10 %, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10 % оперативнее, то такая компания вовсе не нуждается в реинжиниринге. Из этой 10-процентной ямы банк вполне можно поднять более традиционными методами, например, призвав соответствующие подразделениям разработать программы по улучшению качества и т.д. [3, c. 13] В банках, стремящихся победить в конкуренции, необходимо добиваться существенных результатов.

Реинжиниринг позволяет коренным образом изменить работу конкретного банка так, чтобы одновременно повлиять на качественные стороны его работы:

качество операций и услуг, которые обеспечивают партнерство с клиентами банка и с другими банками;

концентрацию своей деятельности на традиционных банковских операциях, прежде всего кредитных операциях в режиме ссуды капитала;

проведение эффективной кредитной политики, которая основана на кредитном мониторинге на макро- и микро уровне;

оптимизацию своих издержек, исключающее простое уменьшение расходов;

управление рисками, прежде всего рисками потери ликвидности;

ориентацию на повышение уровня доверия со стороны клиентов и вкладчиков;

внедрение современных технологий.

Также можно выделить следующие признаки банковского ренижиниринга:

) ориентация на процессы. Все достижения получаются в результате рассмотрения процесса в целом с пересечением всяких организационных границ в банке;

) большие амбиции проекта. Основной целью является осуществить коренной перелом.

) слом старых правил. Необходим полный отказ от старых традиций.

) творческое использование информационных технологий. Они дают возможности для того, чтобы осуществлять свою работу радикально изменившимися методами.

Реинжиниринг банков позволяет качественно изменить технологию банковской деятельности и обеспечит конкурентные преимущества в завоевании новой клиентуры. Для принятия принципиального решения о реинжиниринге банка необходимо четко определить позиции банка в конкурентной борьбе, точно определиться с целями этой работы и направить основные внутренние инвестиции в человеческий капитал.

Рассмотрим основные этапы проведения реинжиниринга.

В самом начале реинжиниринга в первую очередь формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках дальнейшей разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

Далее создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается или реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

На третьем этапе разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса, или так называемый прямой реинжиниринг. [30, c. 17] Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии, в том числе информационные, и способы их применения;

) формируются новые функции персонала путем переработки должностных инструкций, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

) создаются информационные системы, которые необходимы для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

) производится тестирование новой модели, то есть её предварительное применение в ограниченном масштабе.

) внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Таким образом, анализируя выше сказанное, можно сделать вывод, что реинжиниринг бизнес - процессов, это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес - процессов для достижения максимального эффекта производственно - хозяйственной и финансово - экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно - распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг бизнес - процесса можно провести в два этапа: во-первых, определение оптимального вида бизнес - процесса, во-вторых, определение наилучшего по средствам, временному промежутку и ресурсам способа перевода существующего бизнес - процесса в оптимальный.

ГЛАВА 2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА АКБ «АБСОЛЮТ БАНК» (ЗАО)

2.1. Финансовый анализ деятельности и организационная структура АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)

Абсолют Банк успешно работает на российском рынке более 18 лет и сегодня входит в одну из крупнейших финансовых групп Центральной и Восточной Европы - Кей-Би-Си (KBC Group, штаб-квартира в Брюсселе). Группе принадлежит 95% акций Абсолют Банка. Другой акционер - Международная Финансовая Корпорация (IFC), владеющая пакетом в 5% акций. 22 апреля 1993 года - АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) был зарегистрирован в Центральном Банке Российской Федерации. [45]

На сегодняшний день, Абсолют Банк представлен в 24 регионах России, входит в число крупнейших банков страны по размеру активов, в число банков с высокой степенью надежности по данным ведущих деловых изданий (таких как Forbes и «Финанс»), в число лидеров рынка ипотеки и автокредитования, а также является лидером по привлечению средств в ОФБУ (по данным Ассоциации защиты информационных прав инвесторов).

Тюменский филиал Абсолют Банка был основан 1 октября 2007 года и на сегодняшний день является универсальной кредитной организацией, предоставляет широкий спектр банковских услуг частным лицам, малому и среднему бизнесу, крупным корпоративным клиентам. Юридическим лицам Тюменский филиал Абсолют Банка предлагает любые виды финансирования на выгодных условиях, в том числе торговое финансирование. Кроме того, филиал осуществляет комплекс расчетно-кассового обслуживания, конверсионные и форвардные операции.

Важным направлением деятельности всего Абсолют Банка является обслуживание частных лиц. Банк предлагает выгодные условия и отличный сервис. Среди ключевых продуктов - ипотека и автокредиты, включая ссуды на подержанные автомобили, в том числе кредиты на покупку автомобиля напрямую у физического лица без посредников. В банке действуют различные инвестиционные программы: широкая линейка вкладов, продажа инвестиционных и памятных монет, ОФБУ. Вклады Абсолют Банка сочетают высокий уровень надежности, привлекательные условия и множество дополнительных опций, в том числе возможность пополнения и частичного снятия средств, капитализация процентов, выплата их на пластиковую карту, автоматическая пролонгация депозитов.

Малому бизнесу Абсолют Банк предлагает привлекательные условия РКО и зарплатных проектов, а также широкую линейку кредитных программ - от короткого овердрафта до долгосрочного инвестиционного кредита, с помощью которого можно приобрести недвижимость, транспорт, оборудование или организовать строительство.

Частным клиентам Тюменский филиал Абсолют банка предлагает 4 линейки продуктов:

. Кредитные продукты:

ипотека;

автокредит;

стабилизационный кредит.

. Вклады и сбережения, сейфовые ячейки.

. Платежи и переводы:

пакеты услуг;

пластиковые карты;

интернет-банк «Абсолют On-Line»;

открытие счетов;

безналичные операции;

обмен валюты.

. Инвестиции

общий фонд банковского управления;

депозитарные услуги.

Малому и среднему бизнесу доступны следующие линейки продуктов:

. Платежи:

расчетно-кассовое обслуживание;

валютный контроль;

удаленный доступ;

эквайринг;

инкассация;

. Кредитные продукты:

овердрафт;

микрокредит;

инвестиционный кредит;

. Зарплатные проекты.

. Депозиты и инвестиции:

депозиты и услуги депозитария, размещение временно свободных средств компании;

начисление процентов на остатки;

Финансовым институтам доступно:

.Операции на валютном и денежном рынках:

конверсионные операции;

операции на срочном рынке;

межбанковское кредитование;

банковские операции;

. Операции с ценными бумагами:

торговые операции;

выпуск собственных векселей банка;

биржевое и внебиржевое репо;

брокерское обслуживание;

услуги депозитария;

. Операции торгового финансирования:

выпуск гарантий, в том числе таможенных, под контратегии банков;

подтверждение аккредитов;

другие документарные операции; [45]

Таким образом, Тюменский филиал АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) предоставляет широкий спектр услуг как для юридических так и для физических лиц.

Проведем финансовый анализ деятельности АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО). Анализируемым периодом являются 2009 - 2011 гг.

По состоянию на 01.01.2012 г. размер прибыли АКБ «Абсолют Банк» составляет 7020799 тыс. руб. Что касается 2010 года, в этом году, как и в 2009г. отсутствует прибыль, и убыток составляет -1808231 в 2010 и -7322071 в 2009.

Проведем анализ динамики собственного капитала АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО). Динамика собственных и привлеченных средств представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика собственных и привлеченных средств

Исходя из таблицы 1, можно сделать вывод, что на 01.01.2012 г. доля собственного капитала АКБ «Абсолют Банк» в валюте баланса существенно выросла. Это обстоятельство свидетельствует о повышении надежности банка.

Важным для оценки банка является показатель доли собственного капитала в совокупных пассивах банка. Привлечение ресурсов для коммерческого банка является основой его деятельности, приоритетной задачей, без реализации которой банк не может существовать, т.е. выполнять свои основные социально-экономические функции.

Привлеченные средства состоят из депозитов клиентов, реализованных депозитных и сберегательных сертификатов, привлеченных средств от физических лиц, свободных средств на расчетных счетах, кредиторской задолженности клиентов.

Заемные ресурсы - межбанковские ссуды, реализованные долговые ценные бумаги.

В совокупности, привлеченные и заемные средства банка образуют размер балансовых обязательств банка.

Обязательства банка - это совокупность заемных и привлеченных средств, не принадлежащих банку, но временно участвующих в обороте банковских фондов в качестве источника его активных операций.

Состав и структура пассива баланса АКБ «Абсолют Банк» представлена в таблице 2.

Таблица 2.2.

Состав и структура пассива баланса АКБ «Абсолют Банк» за 2009-2011гг.

Как видно из таблицы, за анализируемые периоды объем привлеченных ресурсов в целом снизился, но их удельный вес при этом уменьшился незначительно. Можно предположить, что банк расширяет сферу своего рынка в результате расширенной рекламной деятельности, либо в результате введения новых условий, удовлетворяющих клиента.

Абсолютная величина обязательств банка за анализируемые периоды в целом имеет отрицательную динамику, их удельный вес изменился незначительно.

Под активными банковскими операциями понимают операции по размещению собственных и привлеченных денежных средств банка.

Анализ активных операций - это анализ основных направлений размещения денежных средств банком, а также изучение и оценка экономической эффективности размещенных банком средств. Таким образом, если анализ пассива есть анализ источников ресурсов банка, то анализ актива есть анализ направлений использования этих ресурсов.

Состав и структура актива баланса АКБ «Абсолют Банк» представлена в таблице 2.3.

Таблица2.3

Состав и структура актива баланса АКБ «Абсолют Банк» за 2009-2011гг.

Коэффициент концентрации показывает, какую долю занимает та или иная группа в структуре актива баланса. Чем больше коэффициент концентрации, тем более рискованная деятельность. Из анализа таблицы видно, что наибольший прирост за анализируемый период приходится на денежные средства. Однако, в целом, показатель активов в валюте баланса на 01.01.2012 снижен на 13,4%.

Проведем анализ кредитного портфеля АКБ «Абсолют Банк».

В 2011 году по сравнению с 2009 объем кредитного портфеля увеличился на 107 млрд. руб. и достиг максимального значения 165 млрд. руб.

Структура кредитного портфеля по видам клиентов представлена в таблице 2. 4.

Таблица 2.4.

Структура кредитного портфеля по видам клиентов (млрд.руб)

В 2011 году по сравнению с 2009 объем выданных кредитов юр. лицам увеличился в три раза (или на 200%) с 30 млрд. до 90 млрд. руб.

Объем кредитов физ. лицам также вырос на 153,3% и составил 38 млрд. руб, также увеличились объемы выданных кредитов сотрудникам и акционерам банка в 2 и 3,57 раза соответственно. Отсюда можно сделать вывод, что Абсолют банк с 2009 по 2011 год увеличил кредитный портфель в 2,84 раза. Это связано с тем, что банк за это время расширил свою филиальную сеть и завоевал больший сегмент рынка банковских услуг.

Корпоративный банковский бизнес АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) специализируется на комплексном обслуживании юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, предоставляя широкую линейку банковских продуктов и услуг, настроенных на потребности каждого клиентского сегмента. Корпоративный банковский бизнес отвечает высоким стандартам банковской деятельности, использует самые современные технологии на российском банковском рынке.

Стратегическим приоритетом клиентской политики банка является построение долгосрочных партнерских взаимоотношений с корпоративными клиентами. Клиентская политика ориентирована на создание наиболее благоприятных условий для активного развития, роста бизнеса и благосостояния клиентов из числа малых и средних компаний, а также на взаимовыгодное сотрудничество с крупными корпоративными клиентами.

Как и предыдущие годы, 2011 год показал эффективность проводимой клиентской политики. Несмотря на ужесточение конкуренции на банковском рынке АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) сохранил высокие темпы роста клиентской базы. В настоящее время в банке обслуживаются более 140 тыс. предприятий различных форм собственности, причем их количество увеличилось за прошлый год на 20%.

Рассмотрим структуру кредитного портфеля АКБ «Абсолют Банк», представленную в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Структура кредитного портфеля АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что наибольший тем рост в кредитном портфеле «Абсолют Банка» приходится на потребительское и ипотечное кредитование. Данные виды кредитования являются наиболее популярными в настоящее время.

Проведем анализ ликвидности.

Ликвидность банка - его способность своевременно и без потерь выполнять свои обязательства перед вкладчиками, кредиторами и другими клиентами.

Ликвидность активов - способность активов без потерь трансформироваться в денежную наличность посредством их реализации или погашения обязательств должником (заемщиком), при этом степень возможных потерь обуславливается рисковостью активов. По степени ликвидности активы банка подразделяются на несколько групп. Первую группу составляют первоклассные ликвидные активы:

денежные средства банка, находящиеся в его кассе и на корреспондентских счетах;

государственные ценные бумаги, находящиеся в портфеле банка.

Во вторую группу входят: краткосрочные ссуды юридическим и физическим лицам; вложения в межбанковские кредиты, факторинговые операции; корпоративные ценные бумаги, предназначенные для продажи. Они имеют более продолжительный период превращения в денежную наличность.

Третья группа активов охватывает долгосрочные вложения и инвестиции банка, в том числе долгосрочные ссуды, лизинговые операции, инвестиционные ценные бумаги.

Четвертая группа активов - неликвидные активы в виде просроченных ссуд, некоторые виды ценных бумаг, здания и сооружения.

По степени доходности активы банка подразделяются на две группы: приносящие (ссуды, вложения в ценные бумаги и др.) и не приносящие доход (денежные средства на корреспонденстком счете ЦБ РФ, здания и сооружения и др.).

Чем менее ликвидны активы, тем выше их рисковость, т.е. потенциальная возможность потерь при превращении активов в денежные средства.

Ликвидность банка определяется также качеством привлеченных средств, т.е. ликвидностью обязательств, стабильностью депозитов и умеренной зависимостью от внешних заимствований.

Ликвидность обязательств характеризует быстроту их погашения и степень возобновляемости для банка при поддержании общего объема привлеченных средств на определенном уровне, отражает их срочную структуру.

Обязательства до востребования являются наиболее дешевыми из привлекаемых банком ресурсов, однако при определении их доли в пассивах необходимо учитывать их основную отрицательную черту для банка - нестабильность, т.е. то, что они могут быть изъяты в любой момент по требованию клиента. К обязательствам до востребования относятся: депозиты до востребования, остатки средств на текущих и расчетных счетах клиентов, средства, задепонированные банком для расчетов с помощью чеков и пластиковых карточек.

К срочным обязательствам, как и следует из названия, относятся средства, привлеченные на определенный срок. Прежде всего, это срочные депозиты и средства физических и юридических лиц, привлеченные на конкретный срок, межбанковские займы, а также средства, поступившие от выпуска депозитных и сберегательных сертификатов. Таким образом, в эту группу входят счета, по которым привлекаются самые дорогие для банка ресурсы, однако относительно других групп пассивов они являются более устойчивыми. Следовательно, при большом удельном весе данной группы, с одной стороны, удорожается ресурсная база банка, а с другой - повышается предсказуемость возникновения новых обязательств, что облегчает задачу поддержания ликвидности.

Собственные средства (капитал) банка - уставной капитал, резервный фонд, фонды специального назначения, фонд накопления, добавочный капитал, а также прибыль банка. Собственный капитал является гарантией выполнения обязательств банка перед его клиентами, он также является резервом средств, позволяющих банку поддерживать ликвидность и платежеспособность даже при возникновении убытков по операциям. Таким образом, размер собственного капитала определяет как общую надежность и устойчивость банка, так и его ликвидность. Поэтому минимальный размер собственного капитала банка является объектом регулирования со стороны государства.

Структура активов АКБ «Абсолют Банк» по степени ликвидности, представлена в таблице 6.

Таблица 2.6

Структура активов АКБ «Абсолют Банк» по степени ликвидности за 2009-2011гг.

Анализируя данную таблицу, можно сделать следующие выводы:

) наибольшую долю занимают ресурсы краткосрочной ликвидности, доля которых на 01.01.2010г. составила 45,9%, и ее небольшое снижение наблюдается в течение анализируемого периода, на 01.01.2011г. - 40,1%, на 01.01.2012г. - 44,1%. С одной стороны, это повышает риски банка в результате неустойчивости финансового положения заемщиков, но с другой стороны - увеличивает банковские доходы;

) ресурсы, относимые к группе мгновенно ликвидных активов, имеют скачкообразную динамику, их доля за анализируемые периоды сначала увеличилась, затем снизилась почти до прежнего уровня(в 2009г. - 7,7%, 2011г. - 8%). Данные ресурсы являются дешевыми для банка, но с другой стороны, их могут изъять в любой момент времени. Поэтому высокие темпы роста активов данной степени ликвидности не совсем желательны.

Доля долгосрочных активов за анализируемый период осталась неизменной, что является положительной характеристикой для банка.

Доля неликвидных активов имеет возрастающую динамику, это является не очень благоприятным явлением для банка.

Рассчитаем норматив мгновенной, текущей и долгосрочной ликвидности банка.

Норматив мгновенной ликвидности (Н2) - определяется как отношение суммы высоколиквидных активов (ЛАM) банка к сумме долговых обязательств банка по счетам до востребования (ОВM):

Соблюдение данного норматива означает способность банка выполнить свои долговые обязательства перед вкладчиками на текущий момент времени. Минимальное значение Н2 =15%. Расчет показателя мгновенной ликвидности представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Норматив мгновенной ликвидности банка АКБ «Абсолют Банк» в динамике за 2009-2011гг.

Норматив текущей ликвидности (Н3) - определяется как отношение суммы ликвидных активов (ЛАT) к сумме долговых обязательств банка по счетам до востребования и на срок до 30 дней (ОВT):

Данный норматив показывает, в какой мере ликвидная часть всех активов баланса банка может быть использована для единовременного погашения своих долговых обязательств до востребования, по которым вкладчики могут потребовать возврата средств практически в любой момент. Расчет показателя текущей ликвидности представлен в таблице 8.

Таблица 2.8

Норматив текущей ликвидности банка АКБ «Абсолют Банк» в динамике за 2009-2011гг.

Норматив долгосрочной ликвидности банка (Н4) определяется как отношение всей задолженности банка свыше года (Крд) к капиталу банка (К), а также обязательствам банка по депозитным счетам, полученным кредитам и другим долговым обязательствам на срок свыше года (ОД):

В данном случае уставный капитал выступает реальной гарантией исполнения банком своих долговых обязательств, обеспечивая тем самым его ликвидность и надежность. Расчет показателя долгосрочной ликвидности представлен в таблице 2. 9.

Таблица 2.9

Норматив долгосрочной ликвидности банка АКБ «Абсолют Банк» в динамике за 2009-2011гг.

Норматив мгновенной ликвидности банка выполняется с запасом, что является показателем финансовой устойчивости. При минимальном ограничении 15% он за весь отчетный период находится на отметке от 18%. Это говорит о том, что в структуре активов банка большую долю занимают высоколиквидные активы, при этом объем обязательств банка по счетам до востребования тоже невелик. Здесь присутствует запас финансовой устойчивости. Банк может позволить себе увеличить свои обязательства до востребования как минимум на половину, не подвергнув себя при этом риску потери мгновенной ликвидности или нарушению финансовой устойчивости.

Особое внимание следует обратить на текущую ликвидность банка. Это ликвидность банка в период до 30 дней, которая в соответствии с Инструкцией ЦБ №1 определяется как отношение ликвидных активов банка к его обязательствам на срок до 30 дней. Банк АКБ «Абсолют Банк» поддерживает норматив на требуемом уровне, что означает, обеспечение соответствия сроков, на которые привлекаются определенные суммы денежных средств.

Критерии устойчивости АКБ «Абсолют Банк» представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Показатели деятельности АКБ «Абсолют Банк» за 2009-2011гг.

Коэффициент доходности характеризует производительность вложенных акционерами средств. Он показывает, сколько рублей прибыли приносит каждый рубль вложений собственных средств банка. В связи с тем, что в 2009 и в 2010 году банк не имел прибыли, данный показатель рассчитываем только за 2011 год. Значение данного показателя не высокое и составляет 0, 42%, это свидетельствует о том, что вложения собственных средств малоэффективны и сказываются на увеличении прибыли незначительно.

Показатель прибыльность доходов (маржа прибыли), показывает, что удельный вес прибыли в сумме полученных банком доходов составляет 0,42%.

Показатель ROE, показывает эффективность работы банка, характеризуя производительность вложенных акционерами средств. Его величина находится в прямой зависимости от соотношения собственного капитала и привлеченных средств в общей валюте баланса банка. Показывает процент прибыли на 1 руб. собственных средств банка. В 2011г. этот показатель составляет 0,42%. Значение данного показателя довольно низкое в связи с тем, что в 2009 и 2010 банк не имел прибыли, она появилась только в 2011 г. и к этому периоду эффективность работы вложенных средств в банк повысилась.

Коэффициент работоспособности активов, показывает, какую долю в общей сумме активов составляют активы, приносящие доход. К активам, приносящим доход, относятся: ссуды, МБК, учтенные векселя, ценные бумаги, остатки на корреспондентских счетах в других банках. Характеризует степень рисковости операций, проводимых банком. Чем выше значение коэффициента, тем более высоким уровнем риска отличается деятельность банка. В «Абсолют Банке» данный коэффициент низкий, это означает что деятельность банка подвергается незначительному риску, однако в рассматриваемом периоде значение данного показателя увеличилось, значит риски деятельности банка постепенно снижаются.

Коэффициент формирования капитала характеризует степень формирования собственного капитала за счет акционерного (уставного фонда). Значение данного показателя изменилось не значительно (0,16%-0,11%).

Коэффициент капитализации прибыли, значение которого в анализируемый период варьируется от 6,25% до 9,07% характеризует, что степень формирования собственного капитала банка за счет прибыли возросла.

Коэффициент ресурсной базы показывает, что банк постепенно утрачивает способность наращивать свою ресурсную базу. За анализируемые три года, произошло снижение данного показателя почти в 2 раза ( 2009 год 10,27%, 2011 год 5,71%). Это свидетельствует о том, что банк не обладает наработанной ресурсной базой.

Коэффициент стабильности ресурсной базы показывает, что большинство обязательств банк поддерживает на корреспондентских счетах.

Коэффициент финансового рычага - коэффициент, определяемый как отношение обязательств банка к общему объему активов и показывающий, какую долю составляют заемные средства (обязательства) банка в общем объеме привлеченных ресурсов, как заемных, так и собственных. В анализируемом периоде значение данного коэффициента снизилось на 0,06%.

Таким образом, проведя финансовый анализ деятельности АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО), можно сделать вывод, что финансовые показатели деятельности оставляют желать лучшего. Это обусловлено убытками за 2009 и 2010 года, однако в 2011 году финансовые показатели начинают стабилизироваться, деятельность банка вновь становится прибыльной.

Органами управления Банка являются:

Общее собрание акционеров Банка высший орган управления Банка (Собрание);

Совет Директоров Банка;

Единоличный исполнительный орган Председатель Правления Банка;

Коллегиальный исполнительный орган Правление Банка.

Собрание является высшим органом управления Банком, принимает решения по основным вопросам деятельности Банка, и является основным способом участия акционеров в управлении Банком.

Совет Директоров является органом управления Банка, который осуществляет общее руководство деятельностью Банка за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Собрания. Совет Директоров действует на основании Устава Банка, а также Положения о Совете Директоров Банка, утверждаемого Собранием.

Председатель Правления является единоличным исполнительным органом управления Банка, который осуществляет общее руководство деятельностью Банка за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Собрания, Совета Директоров или Правления. Председатель Правления действует на основании Устава Банка. В АКБ «Абсолют банк» предпочтение отдаётся совещательным органам управления, поскольку даже при наличии Председателя правления, его роль является гораздо более ограниченной, чем у единоличных исполнительных органов и других коммерческих банков. Таким образом, устанавливается дополнительный контроль за принятием решений, которые повлекут за собой изменение показателей и результатов деятельности организации, а также общей стратегии развития, включающей в себя также планы по расширению инфраструктуры путем размещения офисов и отделений в наиболее перспективных для ведения бизнеса городах нашей страны.

Абсолют Банк имеет смешанную структуру управления, сочетающую в себе как иерархичность, так и элементы сетевой структуры, поддерживающей большую гибкость и скорость передачи информации.

Более подробно рассмотрим организационную структуру Тюменского филиала АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО).

Миссия Тюменского филиала заключается в привлечении клиентов, продаже кредитных и не кредитных банковских продуктов, осуществлении операционного обслуживания физических и юридических лиц.

К функциям и компетенции относятся следующие основные вопросы:

реализация системы продаж и обслуживание Клиентов в рамках розничного кредитования (авто, ипотека);

привлечение Клиентов по программам малого и среднего бизнеса (МСБ);

привлечение корпоративных Клиентов;

привлечение Клиентов категории VIP, сопровождение операций;

продажи розничных инвестиционных банковских продуктов;

продажи существующим и потенциальным Клиентам розничных банковских продуктов, оказание консультационной помощи;

предоставление кредитных продуктов корпоративным Клиентам;

продажа, пролонгация страховок;

рассмотрения заявок на кредитования МСБ, анализ кредитных рисков, принятие решения по кредитам;

оценка финансового состояния заемщиков;

оценка качества обслуживания долга Клиентов;

осуществление классификации ссуд, исходя из финансового положения заемщика и качества обслуживания долга, ежегодный мониторинг кредитов;

операционное обслуживание Клиентов в полном объеме совершаемых Банком операций;

кассовое обслуживание Клиентов.

В соответствии с данным функционалом в Тюменском филиале выделены следующие отделы:

административно-хозяйственный отдел;

бухгалтерия;

отдел информационных технологий;

отдел операционно-кассового обслуживания и продаж некредитных продуктов;

отдел рассчетно-кассового обслуживания;

отдел по работе с малым и средним бизнесом;

отдел по работе с персоналом;

отдел по работе с проблемными активами;

отдел клиентского обслуживания и прямых продаж;

отдел авто кредитования;

отдел ипотечного кредитования;

отдел мониторинга;

служба безопасности;

отдел по работе с корпоративными клиентами;

юридический отдел;

отдел обслуживания VIP - клиентов.

Руководством деятельности Тюменского филиала АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) занимается Управляющий филиалом, который имеет одного заместителя.

Таким образом, Тюменский филиал АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) имеет иерархическую организационную структуру и прозрачную структуру управления. Проведя финансовый анализ деятельности АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО), можно сделать вывод, что финансовые показатели деятельности оставляют желать лучшего и обуславливают нарастающую потребность в кардинальных изменениях деятельности банка.

2.2. Описание бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту» в нотации Cross Functional Flowchart

Для дальнейшего подробного анализа и разработки мероприятий по реинжинирингу бизнес- процессов, был выбран отдел клиентского обслуживания и прямых продаж. Данный выбор обуславливается тем, что процессы, выполняемые данным отделом являются основными бизнес - процессами, и от результата и качества их выполнения напрямую зависит прибыльность банка в целом, так как сотрудники данного отдела работают с действующими и потенциальными клиентами банка. Именно в этом отделе принимаются все возможные заявки на банковские продукты, будь то ипотечный кредит, авто кредит, пластиковая карта или депозит. От того на сколько ответственно и добросовестно выполняют работу сотрудники данного отдела зависит мнение клиентов о самом банке, об имидже банка, и показывает основные конкурентные преимущества.

Рассмотрим функционал данного отдела. Выделение функций отдела поможет в дальнейшем выделить бизнес - процессы, выполняемые данным отделом. Отдел состоит из четырех сотрудников - Главный менеджер, ведущий менеджер, старший менеджер, менеджер. Основная проблема, выявленная в ходе выделения функций отдела заключается в отсутствии строго документированной должностной инструкции для каждого из сотрудников.. В результате анализа документации были выделены следующие функции отдела:

консультирование клиентов по всем банковским продуктам;

прием документов для подачи заявки на авто кредит и ипотеку;

заведение заявок на авто кредит или ипотеку в систему;

выполнение всех операций по вкладам физических лиц (открытие, закрытие, пополнение, частичное снятие);

прием заявлений от действующих клиентов банка;

продажа пластиковых карт;

прием платежей по кредитам у клиентов банка;

привлечение новых клиентов;

кросс - продажи.

В соответствии с выделенными функциями, в данном отделе можно выделить следующие бизнес - процессы:

) консультирование клиента и прием заявки на ипотечному кредит;

) консультирование клиента и прием заявки на авто кредит;

) консультирование клиента и прием заявки на пластиковую карту;

) консультирование клиента и оформление депозита;

) заведение заявки на кредитный продукт в систему AB$Host;

) сопровождение депозитов;

) сопровождение действующих заемщиков банка (физ лиц);

Выделим основные операции, без которых выполнение бизнес-процессов должным образом было бы невозможно:

консультирование клиента и прием заявки на ипотечный кредит:

консультация клиента по продукту;

консультация по необходимым документам;

определение соответствия клиента требованиям банка;

прием и проверка документов:

консультирование клиента и прием заявки на авто кредит:

консультация клиента по продукту;

консультация по необходимым документам;

определение соответствия клиента требованиям банка;

прием и проверка документов:

) консультирование клиента и прием заявки на пластиковую карту:

консультация клиента по продукту;

консультация по необходимым документам;

определение соответствия клиента требованиям банка;

прием и проверка документов:

) консультирование клиента и оформление депозита:

консультация клиента по продукту;

определение соответствия клиента требованиям банка;

заведение клиента в CRM модуле «Физические лица»;

открытие депозита в системе AB$Host модуль «Депозиты Физ. Лиц (новые)»;

) заведение заявки на кредитный продукт в систему AB$Host:

заведение нового клиента в CRM модуль «Физические лица»;

заведение кредитной заявки в систему AB$Host модуль «Кредитные заявки»;

сканирование документов клиента и выкладывание их на сервере.

) сопровождение депозитов:

консультирование клиентов имеющих действующий депозит по всем возникшим вопросам;

операция пополнения депозита в системе AB$Host модуль «Депозиты Физ. Лиц (новые)»;

операция частичного снятия денежных средств с депозита в системе AB$Host модуль «Депозиты Физ. Лиц (новые)»;

закрытие депозитного договора.

) сопровождение действующих заемщиков банка (физ лиц):

прием платежей за кредит;

консультация действующих клиентов по всем возникающим вопросам;

кросс - продажи;

прием всех видов заявлений от действующих клиентов банка и передача их на исполнение в соответствующий отдел.

В исследуемом отделе клиентского обслуживания и прямых продаж отсутствует четкое выделение бизнес- процессов и в следствии этого отсутствуют регламенты бизнес - процессов.

Для графического изображения бизнес- процессов была выбрана нотация Cross Functional Flowchart.

Процедура (Cross Functional Flowchart , функциональная блок-схема, кросс-функциональная схема) - нотация для отображения процесса на нижнем уровне бизнес-модели. Из-за своей простоты и удобства, является одной из самых используемых нотаций среди пользователей Business Studio. Процедура отображает детальный алгоритм выполнения бизнес-процесса, а так же всех участников бизнес-процесса и как они взаимодействуют между собой в рамках процедуры. Дорожка на диаграмме означает должность, подразделение и роль. На дорожках процедуры размещаются действия, за которые отвечает должность, подразделение, роль. Каждое действие может быть декомпозировано (разбито на более детальные бизнес-процессы).

Действия на дорожках связаны между собой информационными или материальными потоками. Так же были использованы решения (условия) для ветвления бизнес-процесса.

Выбор данной нотации обуславливается тем, что она является достаточно просто для создания и понимания сотрудниками с разным уровнем подготовки и не требует специализированного обучения.

Рассмотри бизнес - процесс «Консультация клиентов по продуктам банка».

Данный процесс имеет двух исполнителей: «Менеджер» и «Клиент». Процесс начинается с приходом клиента в отделение банка, на входе процесса - приход клиента в банк и обращение его к конкретному сотруднику. В первую очередь, Менеджер приветствует клиента и знакомится с ним, предварительно представившись клиенту. Имя клиента запоминается или записывается менеджером для того, чтобы в дальнейшем обращаться к клиенту непосредственно как к личности, ведь люди идут на контакт более положительно когда к ним обращаются по имению. Затем Менеджер, задавая необходимые вопросы, выявляет потребность с которой клиент обратился в банк. Ответы на вопросы записываются с целью избежания повторов, которые могут негативно сказать на беседе. Резюмируя полученную информацию от клиента с помощью ответов на вопросы, менеджер подводит итог беседе и озвучивает потребность клиента, для того чтобы избежать недопонимания.

После этого начинается процедура презентации продукта, на входе находится информация о потребности, на выходе клиент получает информацию об интересующем его продукте. Если клиента не заинтересовала полученная информация, тем самым заинтересовал весь продукт, бизнес - процесс заканчивается на этом этапе. Если же клиент всё - также заинтересован в продукте, менеджер озвучивает ему основные требования банка к заемщикам и проверяет соответствие клиента требованиям банка. Требования банка определяются интересующим клиента продуктом. Если это ипотечное кредитование, то основные требования:

возраст от 21 до 55 (60 для мужчин);

наличие постоянного трудоустройства в регионе присутствия банка;

общий трудовой стаж не менее одного года.

Основные требования для заемщиков по авто кредиту:

возраст от 21 до 55 (60 для мужчин);

наличие постоянного трудоустройства в регионе присутствия банка;

наличие постоянной регистрации в регионе присутствия банка;

общий трудовой стаж не менее одного года;

стаж на последнем месте работы не менее 3-х месяцев.

Если клиент не соответствует требованиям банка, процесс завершается. Если клиент соответствует требованиям банка менеджер принимает документы на подачу заявки от клиента на тот или иной продукт банка. Список документов зависит от продукта. Если это ипотечное кредитование, то для полного пакета документов менеджеру необходимо получить от клиента:

копию паспорта заемщика всех страниц, включая пустые;

заверенную копию трудовой книжки;

справку о доходах по форме 2НДФЛ или по форме банка;

документ об образовании;

заявление - анкета на ипотечный кредит;

Если это авто кредитование, то для полного пакета документов достаточно:

копию паспорта заемщика всех страниц, включая пустые;

заверенную копию трудовой книжки;

справку о доходах по форме 2НДФЛ или по форме банка;

заявление - анкета на авто кредит.

Если клиент не предоставляет менеджеру полный пакет документов, процесс не является завершенным, клиент отправляется за документами. В данном случае сроки завершения процесса зависят полностью от клиента, чем быстрее он предоставит полный пакет документов, тем быстрее процесс закончится успешно, т.е. заявка на кредит будет подана и на выходе мы получаем продажу кредитного продукта. Если клиент предоставляет полный пакет документов, бизнес - процесс приходит к своей цели «продажа состоялась» и успешно завершается.

В приложении 2 представлено графическое изображение данного бизнес - процесса с использованием нотации Cross Functional Flowchart.

Немало важное значение на успешность выполнения данного бизнес - процесса оказывает уровень удовлетворенности клиентов в результате консультации по банковскому продукту, ведь от того на сколько менеджеру удастся расположить к себе клиента зависит состоится ли сама продажа кредитного продукта. Проведем анализ качества выполнения данного бизнес - процесса путем оценки уровня сервисного обслуживания клиентов. Для этого составим анкету «тайного клиента», анализ которой позволит выявить основные ошибки при консультации клиента, позволит составить рекомендации для повышения качества сервисного обслуживания. Анкета состоит из трёх блоков, первый блок - блок вежливости. Он включает такие показатели оценки как : тёплое приветствие, знакомство, обращение к клиенту по имени, улыбка, теплое прощание. Второй блок - профессионализма. Он содержит следующие критерии: отличное знание всех продуктов, доходчивость объяснений, умение правильно донести информацию, обратная связь от клиента, работа с возражениями. И последний, третий блок - результативности, включает в себя следующие критерии: побуждение клиента к подаче заявки, обмен контактами, договоренность о следующей встрече, предложение дополнительных продуктов, рекомендация знакомым. На основе анализа показателей каждого из трех блоков были рассчитаны критерии качества сервисного обслуживания. Анкета тайного клиента вместе с показателями критериев представлена в приложении 6.

В результате было выявлено, что коэффициент «вежливости» = 100%. То есть все критерии, входящие в блок «вежливости» были выполнены по максимуму.

Значение коэффициента «профессионализма» = 70%. Это свидетельствует о том, соблюдены не все критерии из данного блока оценки, а именно «обратная связь от клиента», «работа с возражениями».

Коэффициент результативности также является достаточно низким, всего 42%. Это свидетельствует о том, что консультация клиента по кредитному продукту не была направлена на какой-либо конкретный результат, или результат не был достигнут из-за не соблюдения следующих критериев: «обмен контактами с клиентом», «договоренность о следующей встрече», «рекомендация знакомым». Проведенный анализ посредством тайного клиента помог выявить основные уязвимые места в исследуемом бизнес-процессе.

Далее проведем анализ затрат на осуществление данного бизнес - процесса. Основной ресурс, затрачиваемый в данном процессе это время. Анализ временных затрат позволит оценить насколько рационально их использование. Для этого, составим диаграмму Ганта. Метод построения данной диаграммы часто используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту или бизнес - процессу.

Диаграмма Ганта бизнес - процесса «Консультация клиента по кредитному продукту» представлена на рисунке 1.

Рис .2.1. Диаграмма Ганта. Бизнес процесс «Консультация клиента по кредитному продукту»

Исходя из диаграммы видно, что в среднем на процесс консультации клиентов по кредитным продуктам у менеджеров уходит 17 минут рабочего времени. Однако, следует отметить, что на диаграмме представлен успешно завершенный бизнес- процесс, с учетом того, что клиент уже пришел в банк с полным пакетом документов. К сожалению, такое бывает не всегда и в большинстве случаев операция «приём документов», входящая в состав бизнес - процесса может затянуться на неопределенное количество времени, клиент может предоставить полный пакет документов через день, через неделю, или вообще не предоставить. В таком случае процесс не достигнет своей цели и затраты, потраченные на его осуществление будут в пустую.

Помимо этого, исходя из анализа бизнес - процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту» АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО), следует отметить, что процесс может закончиться даже не дойдя до конца. Так, на этапе презентации продукта, в случае отсутствия заинтересованности клиента о продукте, либо в случае несоответствия клиента требованиям банка процесс завершается.

Безусловно, такое поспешное завершение бизнес - процесса ни к чему положительному не приводит, и временные ресурсы тратятся впустую.

Учитывая всё вышесказанное, следует, что анализируемый процесс «Консультация клиентов по кредитному продукту» в том состоянии в каком он исполняется в АКБ «Абсолют Банк» не всегда успешен и не всегда достигает главной цели - продажа кредитного продукта. По мимо этого, следует уделить огромное влияние не только длительности процесса, но и качеству его исполнения. Ведь в результате консультации у клиентов складывается мнение о банке, и некачественное выполнение менеджерами данного бизнес - процесса может негативно сказаться на репутации банка. Исследуемый процесс имеет следующие недочеты:

) бизнес - процесс не направлен на формирование у потенциальных клиентов положительного впечатления о банке. Данный недочет является очень важным, ведь даже если клиент, проконсультировавшийся в банке не стал в дальнейшем с ним сотрудничать по причине отсутствия потребности, при положительных впечатлениях, полученных в результате консультации с сотрудником банка он может рассказать об этом своим родным и знакомым, тем самым расширив базу потенциальных клиентов банка.

) Процесс в том виде, в каком он исполняется в банке может быть закончен досрочно, не дойдя до самого конца. То есть если клиента не устраивает какой-либо продукт, либо если не соответствует требованиям банка к заемщикам, он встает и уходит, и при этом, бизнес - процесс является не завершенным, ресурсы потрачены впустую, основная цель не достигнута.

Для того чтобы разрешить выявленные в ходе анализа и описания бизнес - процесса все недочеты, а также для того чтобы еще более оптимизировать данный бизнес - процесс, сделать его более качественным, разработаем мероприятия по реинжинирингу данного бизнес - процесса.

.3 Разработка мероприятий реинжиниринга бизнес - процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту», их экономическое и организационное обоснование

В результате проведения описания и анализа бизнес - процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту», было выявлено, что данный процесс в своем текущем исполнении имеет ряд недочетов которые необходимо устранить. По мимо устранения недочетов, в ходе реинжиниринга данного процесса разработаем мероприятия, позволяющие оптимизировать не только данный бизнес - процесс, но и деятельность всего отдела клиентского обслуживания и прямых продаж.

Перечислим основные мероприятия реинжиниринга бизнес - процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту».

. Для более успешного понимания сотрудниками цели данного бизнес - процесса, предлагается его переименование, не «Консультация клиентов по кредитному продукту», а «Продажа клиентам кредитного продукта». Основная цель данного бизнес - процесса заключается не в консультировании клиентов, а в продаже кредитного продукта, либо в успешном консультировании, результатом которого становится продажа кредитного продукта. Менеджеры, при исполнении данного бизнес - процесса должны быть нацелены не на консультацию, а на конечный результат, то есть на продажу. В связи с изменением названия бизнес - процесса, поменяется и его структура.

Прежде чем приступить к исполнению данного бизнес процесса, т.е. осуществлению продажи, менеджерам необходимо понять, что именно они будут продавать, т.е. определить для себя цель. Цели должны быть понятны, конкретны, измеримы, локализованы в пространстве и времени. Только тогда они смогут реализоваться в желанный результат.

На каждое подразделение сети (отделение или филиал) Головным офисом ежегодно выставляется бизнес-план, выполнение показателей которого направлено в первую очередь на получение запланированной прибыли, т.е. на воплощение предпринимательского замысла.

Сотрудники подразделений сети по своему функционалу распределяются на продавцов и сопровождение (обслуживание). Именно действия продавцов и направлены на выполнение приоритетной задачи по получению конечного результата - прибыли.

Для определения ожидаемого от сотрудника вклада в развитие бизнеса подразделения сети, в Банке для целей персонального планирования необходимо внедрить форму индивидуального плана. На основе бизнес-плана, выставленного на отделение (филиал)подразделение сети Банка, Руководитель в установленные сроки должен разъяснить цели выполняемых сотрудниками бизнес процессов и довести до них индивидуальные планы. Необходимо выработать совместное видение шагов, которые сделает сотрудник для достижения поставленных целей/задач и уточнить плановые значения по каждой цели/задаче.

. Необходимо разработать базу данных, в которую менеджеры будут фиксировать все контакты, которые были у них за день и составлять резюме по итогам общения с клиентами либо потенциальными клиентами в данной базе. Это позволит всегда владеть информацией о клиенте, отслеживать, чем уже пользуется клиент, когда и что ему было предложено, планировать свои контакты с клиентами, анализировать частоту общения с клиентом и осуществлять контроль за количеством контактов по каждому сотруднику подразделения сети Банка.

. Необходимо увеличить время на выполнение бизнес процесса с целью повышения его качества и тем самым качества обслуживания клиентов. Увеличение времени произойдет за счет увеличения количества обязательных для выполнения операций, входящих в состав бизнес - процесса.

. В качестве еще одного мероприятия по реинжинирингу предлагается разработать регламент взаимодействия сотрудников при продаже банковских продуктов, услуг и кросс-продажах. Основополагающим в данном регламенте станет согласование сотрудника с клиентом физическим лицом способа оповещения о новых услугах Банка и об изменениях условий по существующим услугам. Согласовывая с клиентом способ его оповещения, тем самым Банк спрашивает у клиента разрешения дополнительного общения, следовательно, клиент психологически будет готов к звонкам консультантов и восприятию информации от них. Соблюдение данного регламента подразумевает следующие организационные изменения:

обязательное использование анкеты-разрешения;

отражение истории взаимодействия с клиентом физическим лицом в CRM - системе AB$Host в модуле «Физические лица»;

соблюдение данного регламента взаимодействия: управляющими, операционистами, консультантами, кассирами.

Разработаем новую модель бизнес - процесса «Продажа клиентам кредитного продукта» с использованием нотации Cross Functional Flowchart.

Новая модель бизнес - процесса, полученная в результате реинжиниринга является более оптимальной, за счет того что в ней минимизированы возможности досрочного завершения бизнес-процесса. По мимо этого, соблюдение разработанного регламента взаимодействия сотрудников позволит увеличить базу потенциальных клиентов банка, а также послужит возможностью для увеличения прибыли банка за счет увеличения кросс- продаж.

Для того чтобы оценить, какую ежедневную прибыль банку может принести четкое следование данной схеме бизнес-процесса «Продажа кредитного продукта», рассчитаем какой ежедневный доход получает банк от выданного кредита. Данную величину рассчитаем как сумму уплаченных процентов клиентом банку за один день пользования кредитом.

Учитывая, что минимальная сумма, которую банк может выдать клиенту в качестве кредита составляет 100 тыс рублей, рассчитаем какой процент клиент платит банку за один день пользования кредитом в размере 100 тыс рублей. Учитывая действующие в настоящие время тарифы кредитования физических лиц, следует, что средний процент за пользование кредитом составляет 13% годовых, получаем:

Д% = (S * 13%)/366

Где Д% - доход получаемый банком за один день от выданного кредитасумма выданного кредита.

При минимальном значении S, получаем:

(100 000 * 13%)/366 = 35, 51 руб в день.

Учитывая, что средняя величина, наиболее часто выдаваемого кредита равняется 1000000 руб, получаем:

(1000000 * 13%)/366 = 355,19 руб в день

Зная, что максимальная величина, которую АКБ «Абсолют Банк» может выдать клиенту в качестве кредита, составляет 10000000 руб, получаем:

(10000000*13%)/366=3551,9 руб в день

Таким образом, успешное выполнение данного бизнес-процесса может принести банку примерно от 35,51 до 3551,9 руб в день, и это всего лишь от одной успешной консультации клиента, которая достигнет поставленной цели, то есть осуществится продажа кредитного продукта. Учитывая, что за день, один сотрудник может проконсультировать до 10 клиентов, значение показателя доходности вырастает еще в десять раз.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первую очередь, реинжиниринг позволяет увеличить эффективность деятельности, что приводит также и к увеличению доходов компании. Именно реинжиниринг является главным инструментом антикризисного управления. Для банковской сферы актуальность реинжиниринг обуславливается тем, что он ориентирован на масштабное использование новейших технологий. Постоянное изменение экономической ситуации требует и постоянного изменения базовых принципов институтов банковской сферы. Реинжиниринг бизнес-процессов дает конкурентное преимущество, его применение отражается в сокращении издержек, а так же позволяет банку стать более мобильным, быстрее приспосабливаться к быстро изменяющейся конъюнктуре рынка.

Основной целью реинжиниринга банка является, во - первых, обслуживание клиентов на самом высоком уровне и во-вторых, существенное сокращение издержек времени на выполнение бизнес- процессов. Если реинжиниринг планируется должным образом и реализуется ответственными менеджерами, то достижение этих целей вполне возможно. А финансовое состояние банка кардинально улучшится за счет стабильной прибыли, а не разовых случайных сделок. Постоянное совершенствование системы управления банковскими бизнес-процессами позволит сделать работу банка высокоэффективной.

Целью работы было проведение реинжиниринга бизнес- процесса банка. В ходе исследования были изучены теоретические аспекты реинжиниринга бизнес - процессов, а также рассмотрены методологиями проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Анализ финансово - управленческой деятельности АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) позволил выявить, что банк вступил на ступень роста, показатели его деятельности начинают улучшаться, проведение реинжиниринга позволит сделать процесс развития банка более быстрым и эффективным путём. В результате было описано текущее состояние бизнес - процесса АКБ «Абсолют Банк (ЗАО) «Консультация клиентов по кредитному продукту» с использованием нотации Cross Functional Flowchart. Описание процесса позволило выявить существующие недостатки и проблемы, возникающие в ходе выполнения процесса. Предложенные мероприятия по реинжинирингу позволили разработать и описать новую модель бизнес процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту» АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) с использованием нотации Cross Functional Flowchart.

Новая модель бизнес - процесса, полученная в результате реинжиниринга является более оптимальной, за счет того что в ней минимизированы возможности досрочного завершения бизнес-процесса. По мимо этого, соблюдение разработанного регламента взаимодействия сотрудников позволит увеличить базу потенциальных клиентов банка, а также послужит возможностью для увеличения прибыли банка за счет увеличения кросс- продаж. успешное выполнение данного бизнес-процесса может принести банку примерно от 35,51 до 3551,9 руб в день, и это всего лишь от одной успешной консультации клиента, которая достигнет поставленной цели, то есть осуществится продажа кредитного продукта. Учитывая, что за день, один сотрудник может проконсультировать до 10 клиентов, значение показателя доходности вырастает еще в десять раз.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абдакиев Н. М. Реинжиниринг бизнес - процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2009.- 229с.

Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2009.

Акулич В.В. Гиляровская Л.Т., Планирование и анализ хозяйственной деятельности //Финансовый менеджмент. - 2008. - №1.c 32

Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2005. - 256 с.

Баканов М.И. Теория экономического анализа /М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - 6-е изд., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2007. - 416 с.

Банковские информационные системы/ Под ред. В.В. Дика. М.: Маркет ДС, 2009.-158 с.

Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация анализ: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 280 с.

Бердникова Т.Б., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ Бердникова Т.Б . М.: Инфра-М, 2007. - 212 с.

Блинов А. О. Исследование систем управления/ Блинов А.О.М.:Элит, 2008. - 341 с.

Блошинина Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 368 с.

Бойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

Вахрин П. И., А.Н.Селезнева, Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учеб.пособ. /П.И. Вахрин. - М.: Маркетинг, 2007. - 576 с.

Виханский О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2009, 342 c.

Воронин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Воронин В.В. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.-421 с.

Ворсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес - процессов/ Ворсон М. М.:Аудит, 2008.-112с.

Гага В.А. Организационно-экономические основы банковского менеджмента. - Томск: Изд-во Том. ун-та,2006. - 302 с.

Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство/ Джестон Д. СПб.: Символ - Плюс, 2010. - 410 с.

Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности /Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - 3-е изд., перераб., доп. - М.: Дело и сервис, 2008. - 304 с.

Елиферов В. Г. Бизнес - процессы: Регламентация и управление./ Елиферов В. Г. М.: ИНФРА - М, 2009. - 237 с.

Зимина Н.В. Изменение поведения российских потребителей как предпосылка формирования современных форматов розничной торговли / Зимина Н.В., Балашов А.А. Маркетинг, 2006. - 241с.

Зиндер Е. З. Бизнес- реинжиниринг и технологии системного проектирования./ Зиндер Е. З. М.: Центр Информационных Технологий, 2009. - 324 с.

Оголева Л. Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Оголева Л. Н. М.: ИНФРА - М, 2010. - 245 с.

Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии/ Попов Э. В. М.:МИР, 2008.- 311 с.

Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Репин В.В. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.-421 с.

Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес - процессов/ Робсон М. М.:Аудит, 2008.-112с.

Сапегин А. М. Реорганизация бизнес - процессов/ Сапегин А. М. М.:МИР, 2008.- 311 с.

Селиванов В. Г. Бизнес - процессы: Регламентация и управление./ Селиванов В. Г. М.: ИНФРА - М, 2009. - 237 с.

Селиверстов В. А. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия/ Селиверстов В. А. М.: ИНФРА - М, 2010. - 245 с.

Тальянов Г. Н.Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес - процессов/ Тальянов Г. Н. М.: Финансы и статистика. 2010. - 341 с.

Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2007

Тихонов С. Н.Тестирование бизнес-процессов/ Тихонов С. Н. М.:Элит, 2009.- 256 с.

Топтелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая газета, 2009.- c. 24

Урков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. - Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2009, c. 14

Удашева Ю.С. Оценка конкурентоспособности коммерческих банков /Удашева Ю. С. Деньги и кредит , 2006. - с. 285.

Ульянов Л.А. Новые методы решения задачи планирования производственной деятельности организации //Проблемы управления. - 2010. - №1. - С. 26-31.

Уткин П. В.Реформирование производственно - экономических систем на основе реинжиниринга: теория и методология/ Уткин П. В. Ростов н/Д.: РГЭУ «РИНХ», 2008. - 341с.

Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса/ Уткин Э.А - М.: ЭКМОС, 2008.

Фескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007.

Фильнер Б. З.Теория организации/ Фильнер Б. З .М.: ИНФРА - М, 2009. - 341с.

Федоров А.И. Реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринговые процессы и их роль в развитии банковского бизнеса. Издательство " Финансы и кредит", 2003.

Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М.Хаммер, Д. Чампли. - СПб.: СПб ун-т, 2009, 321с.

Цоглева Л. Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Цоглева Л. Н. М.: ИНФРА - М, 2010. - 245 с.

Официальный сайт www.absolutbank.ru <#"562635.files/image005.gif">

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Графическое представление бизнес-процесса после проведения реинжиниринга

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Финансовая отчётность АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО)

1.