Реинжиниринг логистических бизнес-процессов

Содержание

Введение

1. Термины и определения

1.1 Логистическая система

1.1.1 Материальный поток, его параметры. Виды материальных потоков

1.1.2 Логистическая система, её определение. Типы логистических систем

1.2 Бизнес-процессы

1.2.1 Бизнес-процессы. основные понятия

1.2.2 Методология моделирования бизнес-процессов

1.2.3 Оценка эффективности бизнес-процессов

1.2.4 Логистический бизнес-процесс

1.2.5 Оценка эффективности логистических бизнес-процессов

1.3 Реинжиниринг

1.3.1 Основные понятия реинжиниринга

1.3.2 Приемы реинжиниринга

2. Анализ логистических бизнес-поцессов ООО "Уральский щебень"

2.1 Характеристика логистической системы ООО "Уральский щебень"

2.2 Служба материально-технического снабжения

2.5 Оценка эффективности процесса закупок на ООО "Уральский щебень"

3. Совершенствование процесса материально-технического снабжения с использованием приемов реинжиниринга

3.1 Реинжиниринг службы материально-технического снабжения

3.1.1 Описание нового бизнес-процесса "закупки"

3.1.2 Новая служба материально-технического снабжения

3.1.3 Информационная система для реинжиниринга

3.2 Оценка затрат проекта реинжиниринга

Заключение

Список использованных источников

Введение

Опыт показывает, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. Внедрение методов логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить все виды запасов продукции в производстве, снабжении и сбыте, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость производства и затраты в дистрибьюции, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса.

Отечественная экономика переживает сейчас непростой период, когда необходим поиск путей выхода из затянувшегося кризиса.

Одним из таких путей, как показывает мировой опыт, является построение логистических систем. Для России формирование и развитие логистических производственных, торговых, транспортных и информационных систем имеет первостепенное значение, так как позволит ускорить интеграцию нашей страны в мировое экономическое и информационное пространство.

Одной из функциональных областей логистики является закупочная логистика, её еще иногда называют логистикой снабжения. Закупки - это один из основных логистических бизнес - процессов.

Управление закупками в значительной степени влияет на конкурентоспособность компании. Если бизнес - процесс "закупки" выполняется со сбоями, не сформирован оптимальным образом, то компания не получит сырья или готовой продукции к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой.

Закупки материально технических ресурсов и услуг составляют значительную долю расходов любой компании - в зависимости от вида ее деятельности от 20 до 50% всех операционных расходов. Таким образом, оптимизируя снабженческую деятельность, можно заметно улучшить финансовые показатели бизнеса: при снижении этих затрат на 10% вполне реально увеличить прибыльность компании на 10-20%.

Один из методов оптимизации материально - технического снабжения на производственном предприятии - реинжиниринг логистических бизнес - процессов, в частности процесса "закупки".

Все вышесказанное объясняет актуальность выбранной темы.

Целью настоящей работы является изучение реинжиниринга бизнес - процессов как метода оптимизации логистической системы предприятия и применение его на практике для реорганизации службы материально - технического снабжения ООО "Уральский щебень".

Объектами исследования является логистический бизнес - процесс снабжения ООО "Уральский щебень".

Предметом исследования являются методы реинжиниринга бизнес - процессов.

Поставлены следующие задачи работы:

) определение основных понятий логистической системы;

) изучение основных понятий бизнес - процесса;

) определение параметров оценки эффективности бизнес - процесса;

) определение понятия "логистический бизнес - процесс";

) изучение реинжиниринга, как метода оптимизации логистических бизнес - процессов;

) анализ логистической системы ООО "Уральский щебень";

) оптимизация материально - технического снабжения ООО "Уральский щебень" путем проведением реинжиниринга бизнес - процесса "закупки".

реинжиниринг логистический бизнес процесс

1. Термины и определения

1.1 Логистическая система

1.1.1 Материальный поток, его параметры. Виды материальных потоков

С позиций бизнеса логистика - это инструмент интегрированного управления материальными потоком и связанными с ним информационными, финансовыми потоками и сервисом, способствующий достижению целей организации с оптимальными затратами. [1]

Объектом исследования и управления в логистике являются материальные и сопутствующие им сервисные, информационные, финансовые потоки. [1]

Материальный поток - находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы, незавершенное производство, готовая продукция, к которым применяются логистические операции и функции.

Параметрами материального потока являются:

номенклатура, ассортимент и количество продукции;

габаритные характеристики (объем, площадь, линейные размеры);

весовые характеристики (общая масса, вес брутто, вес нетто);

физико - химические свойства;

характеристики тары (упаковки);

условия транспортировки и хранения;

стоимостные характеристики и др. [1]

По отношению к логистической системе материальный поток может быть: внешним, внутренним, входным и выходным.

Внешний материальный поток протекает во внешней для предприятия среде. Эту категорию составляют не любые грузы, движущиеся вне предприятия, а лишь те, к организации которых предприятие имеет отношение.

Внутренний материальный поток образуется в результате осуществления логистических операций с грузом внутри логистической системы.

Входной материальный поток поступает в логистическую систему из внешней среды.

Выходной материальный поток поступает из логистической системы во внешнюю среду.

По натурально - вещественному составу материальные потоки подразделяют на одноассортиментные и многоассортиментные.

По количественному признаку материальные потоки бывают массовые, крупные, средние и мелкие.

Массовым считается поток, возникающий в процессе транспортировки грузов не единичным транспортным средством, а их группой, например, железнодорожный состав или несколько десятков вагонов, колонна автомашин, караван судов и т.д.

Крупные потоки - несколько вагонов, автомашин.

Мелкие потоки образуют количества грузов, не позволяющие полностью использовать грузоподъемность транспортного средства и требующие при перевозке совмещения с другими, попутными грузами.

Средние потоки занимают промежуток между крупными и мелкими. К ним относятся потоки, которые образуют грузы, поступающие одиночными вагонами или автомобилями.

По удельному весу образующих поток грузов материальные потоки классифицируют на тяжеловесные и легковесные.

Тяжеловесные потоки обеспечивают полное использование грузоподъемности транспортных средств, требуют для хранения меньшего объема. Тяжеловесные потоки образуют грузы, у которых масса одного места превышает 1 т (при перевозках водным транспортом) и 0,5 т (при перевозках железнодорожным транспортом).

Легковесные потоки представлены грузами, не позволяющими полностью использовать грузоподъемность транспорта. Одна тонна груза легковесного потока занимает объем более 2 м³.

По степени совместимости образующих поток грузов выделяют совместимые и несовместимые материальные потоки.

По консистенции грузов материальные потоки делят на потоки насыпных, наволочных, тарно-штучных и наливных грузов.

Принципиальное отличие логистического подхода к управлению материальными потоками от традиционного заключается в выделении единой функции управления прежде разрозненными материальными потоками: в технической, технологической, экономической и методологической интеграции отдельных звеньев материалопроводящей цепи в единую систему, обеспечивающую эффективное управление сквозными материальными потоками. [2]

Сервисный поток - поток услуг, выполняемых в логистической системе с целью удовлетворения потребностей как внешних, так и внутренних по отношению к организации потребителей.

Финансовый поток - это направленное движение финансовых ресурсов, связанное с материальными, сервисными и информационными потоками.

Информационный поток - это поток сообщений и устной, документной (в том числе и электронной) и других формах, сопутствующий материальному или сервисному потоку. [1]

1.1.2 Логистическая система, её определение. Типы логистических систем

Для управления основными и сопутствующими потоками организуются логистические системы. Логистическая система (ЛС) - это сложная структурированная экономическая система, состоящая из элементов - звеньев, взаимосвязанных в едином процессе управления материальными, сервисными и сопутствующими им потоками.

Звено логистической системы (ЗЛС) - некоторый экономический и/или функционально обособленный объект (подразделение компании или юридически самостоятельное предприятие), выполняющий свою локальную цель, связанную с реализацией одного или нескольких видов логистической деятельности. Звенья одной логистической системы объединены единым управлением логистическим процессом. Звеньями логистической системы являются поставщики, производители, потребители и логистические посредники. Промышленные или торговые предприятия часто называют центральной компанией, по отношению к которой первой и второй сторонами являются поставщики и потребители, а третьей стороной - логистические посредники.

Различают [1] три вида логистических систем: системы с прямыми связями (рисунок 1, а); эшелонированные системы (рисунок 1, б); системы с гибкой связью (рисунок 1, в).

Рисунок 1 - Виды логистических систем

Логистические системы принято разделять на микро- и макрологистические [1,2]. Микрологистическими являются системы логистики промышленных, торговых, сервисных и других предприятий. Макрологистические системы - это районные, городские, региональные, национальные, международные системы, а также отраслевые, ведомственные, межотраслевые и т.п. логистические системы.

Существует два основных варианта управления материальными потоками в логистических системах. Первый характерен для традиционных методов организации производства. Он носит название толкающей системы, когда предметы труда поступают ("выталкиваются") на последующий производственный участок по команде центра управления (планового, планово - диспетчерского отдела) в соответствии с разработанными планами - графиками (рисунок 2).

Толкающая (выталкивающая) логистическая система характеризуется следующими признаками:

в производственном процессе детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую в соответствии с жестким графиком;

управление запасами основывается на централизованном принятии решений о пополнении запасов на всех материальных складах;

стратегия сбыта направлена на опережающее (по отношению к спросу) формирование товарных запасов в каналах сбыта.

Рисунок 2 - Принципиальная схема толкающей системы управления материальными потоками

Изготовленные на предыдущих участках изделия "выталкиваются" на последующие независимо от потребности в них. На каждом производственном участке создается строго определенный запас готовых деталей и узлов. Последующий участок заказывает и "вытягивает" с предыдущего участка изделия в соответствии с нормой и временем производственного потребления. Толкающая система позволяет предотвратить распространение колебаний спроса или объема производства, свести к минимуму колебания запасов. Особенностью систем подобного принципа действия являются достаточно высокие уровни производственных и складских запасов, за счет чего достигается более рациональная организация производства.

Второй вариант управления материальным потоком носит название тянущей системы, когда предметы труда поступают с предыдущей операции по мере возникновения потребности в них операции последующей. При этом производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена, а центральная система управления определяет задание только конечному подразделению. Принципиальная схема тянущей системы приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Принципиальная схема "тянущей" системы управления материальным потоком

Тянущая (вытягивающая) система характеризуется следующими свойствами:

организация производства построена так, что детали и полуфабрикаты подаются на последующий технологический процесс по мере необходимости;

управление запасами в сфере обращения согласовывается с децентрализованным процессом принятия решений о пополнении запасов;

стратегия сбыта направлена на опережающее (по отношению к формированию товарных запасов) стимулирование спроса на товар.

Логистическая система тянущего типа определяется как процесс, в котором участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы "вытягивают" необходимую им продукцию с предыдущих участков. Такая организация предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом ритмичность и непрерывность производства достигаются максимальным приближением поставок к ходу производственного процесса, а также постоянной взаимо - и обратной связью между участниками логистической системы. Именно к этой группе относятся системы "точно в срок", "канбан" и др.

1.2 Бизнес-процессы

1.2.1 Бизнес-процессы. основные понятия

В определении МС ИСО 9000: 2000 под процессом понимается "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиента".

Виды процессов [3]:

.        По отношению к клиентам процессов:

.1.      Внешние;

1.2.    Внутренние.

2.       По к получению добавленной ценности:

.1.      Основные (добавляющие ценность);

2.2.    Вспомогательные (добавляющие стоимость).

3.       По уровню подробности рассмотрения:

.1.      Верхнего уровня;

3.2.    Детальные;

.3.      Элементарные (операции, не требующие детального описания).

Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения - исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудование, бюджетное управление, административно - хозяйственная деятельности и т.д.

Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ, оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство.

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес - процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес - процессе, управляет ходом бизнес - процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес - процесса.

Вход бизнес-процесса - ресурс, необходимый для выполнения бизнес - процесса.

Выход бизнес-процесса - результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Модель - графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес - процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Процессный подход - применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов.

Показатели бизнес - процесса - количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес - процесс и его результат.

Показатели эффективности бизнес - процесса (ПЭ) - параметры бизнес - процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) - субъект, получающий результат бизнес - процесса.

Потребитель может быть:

а) внутренний - находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес - процесса;

б) внешний - находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) - часть бизнес - процесса.

Ресурсы - информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес - процесса.

1.2.2 Методология моделирования бизнес-процессов

Существует несколько категорий методологий моделирования бизнес - процессов [3]:

.        Методологии ведения проекта;

2.       Методологии моделирования и анализа бизнес - процессов;

.        Методологии использования программных продуктов для моделирования бизнес - процессов в проекте.

Одним из известных подходов, относящихся к первой категории методологий относится реинжиниринг бизнес - процесса. К ним так же принадлежат выполнения проектов по внедрению систем автоматизации Oracle, SAP R/3, BAAN, RUP компании Rational и др.

К второй группе методологий относятся методологии моделирования и анализа бизнес - процессов. В настоящее время существует несколько базовых способов описания процессов, основанных как на стандартах (IDEF0), так и на общепринятых подходах (DFD). Кроме того, существует ряд методология описания процессов, предложенных отдельными компаниями - разработчиками программных продуктов. К числу последних относятся методологии ARIS (eEPC) компании IDS Scheer AG, Германия.

К третьей группе методологий относятся методологии использования программных продуктов для создания моделей бизнес - процессов.

Моделирование бизнес - процессов - это отражение субъективного видения реального существующих в организации процессов при помощи графических, табличных, текстовых способов представления.

Под эффективностью бизнес - процесса понимается отношение конечного результата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам. Эффективность может измеряться на основе различных показателей. Для каждого показателя могут быть рассчитаны допустимые или целевые значения - критерии.

Методология "ускоренного" описания бизнес - процессов [3]:

Методология "ускоренного" описания бизнес - процессов организации в настоящее время широко распространена. Название было предложено в [3] с учетом следующих особенностей этой методологии:

ориентация на "быстрое" (два - три месяца) достижение результатов проекта описания процессов;

отсутствие проработанных целей описания и концепции дальнейшего использования моделей процессов.

Основные шаги "ускоренного" метода описания бизнес - процессов организации.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом.

Шаг 2. Составить перечень основных бизнес - процессов организации, формирующих внешние выходы.

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и недостающие вспомогательные бизнес - процессы.

Шаг 4. Описать каждый бизнес - процесс в виде набора функций.

Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации.

Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики.

Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес - процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес - процессу.

1.2.3 Оценка эффективности бизнес-процессов

Эффективность - соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (МС ИСО 9000: 2000).

Параметры оценки эффективности процессов оцениваются по трем основным направлениям [3]:

а) параметры процесса.

. Показатели затрат ресурсов:

затраты времени (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказа);

затраты материальные (расходы средств, материалов, бюджеты подразделений, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, объемы "замороженного" капитала в виде складских запасов или неликвидов и т.д.).

. Затраты на качество (предупреждение брака; отбраковка; исправление, замена или возврат брака; затраты за обучение персонала и т.д.).

. Эффективность использования ресурсов на единицу продукции или времени (коэффициент использования оборудования, ресурсов, сырья, материалов, времени на проведение единицы работ или услуг).

б) параметры продукции.

. Функциональные показатели (количество функций, полнота функций продукта, диапазон параметров, сравнение с мировыми образцами продукта (услуги) - бенчмаркинг, количество пунктов требований клиента, выполненных полностью).

. Надежностные характеристики (гарантии срока, гарантии сервиса, количество дефектов (ошибок).

. Показатели безопасности (в том числе экологические).

. Наличие дополнительных услуг помощи потребителю.

в) степень удовлетворенности потребителя.

. Объемы продаж.

. Длительность деловых связей.

. Количество (процент) постоянных клиентов.

. Количество претензий, рекламаций, жалоб, замечаний.

. Количество (процент) клиентов, потерянных за период времени.

. Доля рынка по продукту (услуге).

. Количество "имиджевых клиентов".

. Ответы на анкету организации - поставщика о степени удовлетворенности по бальной шкале.

1.2.4 Логистический бизнес-процесс

Понятие логистического процесса тесно связано с построением и функционированием логистической системы [4].

Логистический процесс - последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения какого - либо результата.

С корпоративных позиций цель построения логистического процесса должна совпадать с целью сформированной логистической стратегии фирмы (целью построения логистической системы). Логистический процесс может быть сформирован на разном уровне сетей (канал, цепь, звено логистической системы) или функциональной (функциональная область логистики, подсистема, звено логистической системы) иерархии логистической системы.

Логистический процесс - определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или сетевых (функциональных) подразделений.

Под логистическим бизнес - процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, трансформирующих ресурсы компании (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы (или потребителем). Этот результат определяется ключевыми факторами логистики: общими затратами, временем исполнения заказа, качеством потребительского сервиса и др. [4]

1.2.5 Оценка эффективности логистических бизнес-процессов

Ключевые (комплексные) показатели эффективности логистических бизнес - процессов [4]:

общие логистические издержки;

качество логистического сервиса;

продолжительность логистических циклов;

производительность;

возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);

ущербы от логистических рисков;

затраты на логистическое администрирование.

Часто в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков и низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономики развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20 - 40%), транспортные расходы (15 - 35%), расходы на административно - управленческие функции (9 - 14%). За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно - компьютерная поддержка, логистический сервис. [4]

Анализ логистических издержек обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

логистические издержки в отношении объема продаж;

отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;

логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;

логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;

логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Логистический сервис - процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренними или внешними потребителями. [4]

Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса:

осязаемость - физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;

надежность - исполнение "точно в срок", т.е. например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;

ответственность - желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;

законченность - наличие требуемых навыков, компетенций, знаний;

доступность - простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;

безопасность - отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);

вежливость - поведение поставщика сервиса, корректность персонала;

коммуникабельность - способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

взаимопонимание с покупателем - искренний интерес к покупателю, умение войти в роль покупателя и понять его нужды (требования).

Важнейшим комплексным показателем эффективности логистической системы является продолжительность полного логистического цикла - время исполнения заказа потребителя (покупателя). Исполнение этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.

Комплексный показатель - производительность (результативность) логистической системы - определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе.

Отчеты о логистической производительности (продуктивности) отражают следующие показатели [4]:

число обработанных заказов в единицу времени;

грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;

отношение типа "вход - выход" для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;

отношение логистических издержек на единицу производимой продукции.

Если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в логистической системе.

В качестве показателей эффективности использования транспортных средств может служить коэффициент использования грузоподъемности (грузовместимости транспортного средства, объем перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену, сутки), грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности транспортного средства и т.п. Для оценки эффективности использования складского подъемно - транспортного оборудования может применяться показатель объема грузопереработки в единицу времени.

Общим показателем производительности склада может служить грузооборот склада за сутки.

Комплексный показатель - возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру - характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым относят [4]:

складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);

транспортные подразделения различных видов транспорта;

транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);

ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно - складское хозяйство;

телекоммуникационная система;

информационно - компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).

Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно - методическими документами оценки эффективности капиталовложений.

1.3 Реинжиниринг

1.3.1 Основные понятия реинжиниринга

Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнеса в целях улучшения показателей: стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. [5]

Реинжиниринг обладает следующими свойствами: [5]

отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с "чистого листа".

пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности.

приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Ключевые понятия реинжиниринга [6]:

.        Фундаментальный. Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

2.       Радикальный. Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес - реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

.        Кардинальный. Когда на предприятии нужны лишь небольшие изменения, то в этом случае применимы обычные методы. Бизнес - реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во "взрывном" воздействии.

.        Процессы.

1.3.2 Приемы реинжиниринга

Приемы реинжиниринга [7]:

Несколько работ комбинируются в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все шаги процесса от начала до конца. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогичными функциями и ответственностью.

Работники сами принимают решения. Принятие решений вводится в функциональные обязанности работника. Такой подход применяется и к рабочим и к управленцам.

Шаги в процессе выполняются в их естественном порядке. Многие шаги могут выполняться параллельно.

Процессы имеют множество версий.

Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл и пользу.

Контрольные проверки и объемы управления сокращаются. Управление вводится только на тех участках, где это имеет экономических смысл.

Минимизируются согласования.

Используются как централизованные, так и децентрализованные операции. Цель - использовать преимущества, имеющиеся у обоих подходов.

Совершенствование бизнес - процессов требует максимального использования качественно новых возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями. Это предполагает отход от устаревших правил, принципов, сохранившихся в производственно - хозяйственной деятельности компании, и освоение совершенно новых принципов, отвечающих требованиям современного бизнеса. Объектами приложения программы реинжиниринга становятся как бизнес - процессы корпоративного управления, так и управления производственными системами.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Создание интегрированной корпоративной информационной системы управления должно обеспечить для руководства компании объективную картину работы всех подразделений, которая должна оставаться "прозрачной" сверху вниз, до любого структурного подразделения.

Интегрированная корпоративная информационная система управления должна предоставить новые возможности в числе прочих для следующих бизнес - процессов:

ежедневный обзор финансового состояния;

постоянный контроль финансовых взаимоотношений с дебиторами и кредиторами;

консолидация отчетности в системах российского и западного бухгалтерского учета;

структуризация, планирование и контроль затрат;

планирование, консолидация и контроль исполнения бюджета.

2. Анализ логистических бизнес-поцессов ООО "Уральский щебень"

2.1 Характеристика логистической системы ООО "Уральский щебень"

ООО "Уральский шебень" занимается производством кубовидного щебня из горной массы месторождения диоритов "Гора Липовая", находящегося на территории Североуральского района. Щебень производится следующих фракций: 0-5, 10-20, 25-60 и 40-70. Дробильно - сортировочный комплекс, на котором происходит дробление горной массы, представлен американским оборудованием фирмы Telsmith. Горная масса подвозится с карьера с помощью автомобилей Белаз. Буровые работы на карьере производятся буровым станком ROC L-8 Atlas Copco. Произведенный щебень погрузочным комплексом грузится в вагоны, поставленные под погрузку на железнодорожном тупике станции "Щебеночная".

Функциональные области логистики, представленные на предприятии, следующие: снабжение, производство, распределение. Логистическая система ООО "Уральский щебень" толкающего типа и представлена логистической цепью состоящей из следующих звеньев: производственное звено, снабженческое звено, сбытовое звено.

Снабженческое звено представлено службой материально - технического снабжения, складским хозяйством.

Входной материальный поток имеет следующие характеристики:

)        номенклатура продукции: взрывные материалы, запасные части и расходные материалы для автотранспорта, бурового станка, экскаваторов, дробильно - сортировочного комплекса, горюче - смазочные материалы, дизельное топливо, металлопрокат, метизы, автошины, резино - технические изделия, специальная одежда и обувь, средства индивидуальной защиты, канцелярские товары и другие. Количество закупаемых единиц каждой номенклатурной группы может варьироваться от одной единицы (например, комплект дробильных плит для щековой дробилки) до нескольких сотен (например, канцелярские товары).

2)      габаритные характеристики: мелкие и средние.

)        весовые характеристики: потоки легковесные, но при заказе дробильных плит поток становится тяжеловесным.

)        потоки многоассортиментные, грузы тарно - штучные.

)        характеристики тары (упаковки): грузы поступают не паллетированными, упакованными в ящики или коробки, либо без упаковки.

Производственно звено представлено горным цехом, транспортным цехом, ДСК (дробильно - сортировочный комплекс).

Производственный процесс состоит из следующих этапов:

производство горной массы.

После произведения буровзрывных работ полученная горная масса экскаваторами грузится в автомобили Белаз и перевозится к дробильно - сортировочному комплексу.

производство щебня.

Горная масса выгружается автомобилями в щековую дробилку, затем, в зависимости от фракции производимого щебня, горная масса по конвейерам поступает в грохоты и конусные дробилки. Полученная товарная фракция щебня и отсев поступают на склады, откуда погрузчиками либо погрузочным комплексом грузится в железнодорожные полувагоны.

Внутренний материальный поток имеет следующие характеристики:

)        номенклатура продукции: горная масса, полуфабрикат, товарный щебень.

2)      габаритные характеристики: поток мелкий, габарит продукции от 0 мм до 120 мм.

)        весовые характеристики: поток тяжеловесный.

)        одноассортиментный, состоящий из горной массы различной степени дробления.

)        поток состоит из насыпного груза, не тарируется.

Сбытовое звено представлено железнодорожным цехом и коммерческим отделом Управляющей компании. Сбыт щебня осуществляется специалистами коммерческого отдела, документация на отгрузку оформляется специалистами железнодорожного цеха.

Выходной материальный поток имеет следующие характеристики:

)        номенклатура продукции: щебень товарных фракций.

) габаритные характеристики: поток мелкий, габарит продукции от 0 мм до 70 мм.

) весовые характеристики: поток тяжеловесный (от 45 тонн до 2 500 тонн).

)        одноассортиментный, состоящий из щебня товарных фракций.

5)      поток состоит из насыпного груза, не тарируется.

Входной и выходной потоки материалов на щебеночном заводе напрямую не связаны друг с другом, но при сбоях во входном потоке возможны сбои всего производственного процесса и в выходном потоке.

Логистические модели, используемые на предприятии по приведенной классификации относятся к 1АI. Это:

выбор логистических посредников (поставщика, посредника, перевозчика, экспедитора, типа транспортного средства и т.п.);

прогнозирование (количество запасных частей и расходных материалов, необходимых для бесперебойной работы заводы, количество готовой продукции, текущего запаса на складе готовой продукции).

Формирование информационного потока, сопровождающий материальные потоки ООО "Уральский щебень" должно было бы проводится за счет функционирования на предприятии программного комплекса 1С "Управление производственным предприятием", позволяющим связать воедино планирование производства, планирование закупок и бюджетирование. Этого не происходит по причине не законченности процесса внедрения указанного программного комплекса на предприятии. Внедрение закончено на стадии бухгалтерского учета, остальные службы предприятия, нуждающиеся и информационной системе так и не были подключены. Информационный поток "разорван", информация не поступает в нужное время нуждающимся в ней специалистам.

2.2 Служба материально-технического снабжения

Обеспечение производства материальными ресурсами связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская грузопереработка, управление запасами и т.д. Все эти операции планируются, контролируются, регулируются и осуществляются службой материально - технического снабжения и требуют определенных затрат. В снабженческой деятельности предприятия можно выделить два основных вида функций: внешние и внутренние.

Внешние функции службы материально - технического снабжения: взаимоотношение "Уралский щебень" с предприятиями - поставщиками, снабженческо - сбытовыми организациями, органами государственного управления. Внутренние функции службы материально - технического снабжения: взаимодействие с производственными цехами, подразделениями аппарата управления производством.

Можно выделить следующие виды деятельности снабженческого менеджмента на ООО "Уральский щебень":

планирование поступлений материальных ресурсов и контроль на этом этапе;

закупки;

доставка;

приемка и контроль качества;

хранение и отпуск на производство;

распоряжение невостребованными или некачественными остатками.

Сфера деятельности менеджера по снабжению включает следующие задачи: определение потребности в материальных ресурсах, поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка продукции поставщика и услуг, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.

Служба материально - технического снабжения (МТС) состоит из двух отелов: отдела материально - технического снабжения завода ООО "Уральский щебень" (численность 5 человек) и отдела материально - технического снабжения управляющей компании (численность 3 человека). Штатное расписание службы материально - технического снабжения приведено в таблице 1.

Таблица 1 - Персонал службы материально - технического снабжения

Должность	Место работы	Оклад, руб	Кол-во штатных единиц
Начальник отдела снабжения	Екатеринбург	50 000,00	1
Менеджер по снабжению	Екатеринбург	35 000,00	2
Заместитель директора завода по снабжению	Североуральск	40 000,00	1
Менеджер по снабжению	Североуральск	25 000,00	1
Кладовщик	Североуральск	15 000,00	2
Экспедитор	Североуральск	15 000,00	1

Отел материально-технического снабжения завода до 20 числа месяца, предыдущего планируемому, собирает заявки на запасные части и расходные материалы от горного, транспортного цехов, ДСК, железнодорожного цеха и управления завода. Затем заявки оформляются отделом МТС ООО "Уральский щебень" в программе Excel. Сформированные заявки поступают в экономический отдел завода для формирования бюджета завода. Сформированный бюджет посредством электронной почты переправляется в управляющую компанию в отдел снабжения и экономический отдел. На основании сформированного и утвержденного генеральным директором бюджета производится планирование закупа на месяц.

При необходимости специалистами отдела МТС управляющей компании (а параллельно и специалистами отдела МТС и цехов завода) производится поиск поставщиков. Специальной процедуры выбора поставщика в службе МТС ООО "Уральский щебень" нет. Поиск производится посредством сети Интернет. Длительных деловых отношений с большинством поставщиков у ООО "Уральский щебень" не сложилось, поэтому поставки осуществляются в большинстве случаев при 100% предоплате, что не выгодно для завода, поскольку "замораживает" оборотные средства в запасах (товары в пути и на складе). Поскольку существует "запараллеленность" функций у отдела МТС завода и управляющей компании, то часто возникает ситуация конфликта при выборе того или иного поставщика, на некоторые заявки бывает найдено 2-3 равнозначных контрагента, а некоторые заявки остаются необработанными, поскольку нет координации и разграничения сферы деятельности между отделами. Нередки простои по причине несвоевременной доставки требуемых запасных частей. Часто приходится в экстренном порядке решать вопросы снабжения. Простои по причине несвоевременного снабжения происходят достаточно часто. Длительность простоев в 2009 году по вине службы МТС составили более 50 дней. Потери завода (с учетом простоев) составили в 2009 году более 6 млн. рублей.

В течение месяца еженедельно производятся отгрузки на завод необходимых материалов в зависимости от условий поставки (самовывоз либо поставка до склада завода). Приемка, хранение, складирование, учет полученных материалов производится складским хозяйством и бухгалтерией завода ООО "Уральский щебень". Отпуск материалов со склада производится кладовщиками ООО "Уральский щебень" в соответствии с заявками цехов. Следует отметить отсутствие разработанной процедуры работы с браком и выставлением рекламаций, что так же наносит убытки предприятию.

Для выполнения производственных операций по снабжению на предприятии существует соответствующая материально - техническая база в виде складских помещений. Поэтому к производственным процессам в закупочной деятельности относится также эксплуатация его материально - технической базы. Непроизводственная деятельность связана со сбором и анализом информации о материальных ресурсах и принятием соответствующих решений. Поэтому собственно снабженческая деятельность представляет по сути управленческий процесс, который в общей системе управления предприятием выделяется в особый вид деятельности, имеющий конкретные цели, характер работ и способы их выполнения.

.3 БИЗНЕС - ПРОЦЕСС "ЗАКУПКИ" НА ООО "УРАЛЬСКИЙ ЩЕБЕНЬ"

Закупочная деятельность - часть производственно - хозяйственной деятельности предприятия - испытывает влияние факторов, связанных с производственным профилем, объемом выпуска продукции, перспективами развития предприятия. Закупочная деятельность - как обеспечивающий процесс - входит во все производственные, обслуживающие и другие обеспечивающие процессы, а через них - во все цели ООО "Уральский щебень". Производственный процесс определяет ассортиментный состав, объем и ритм потребления материальных ресурсов. Процесс закупки на предприятии является неоднородным, поскольку является результатом воздействия неоднородных по происхождения и различных по силе влияния факторов. Одна часть его параметров устойчиво изменяется на протяжении длительного времени (номенклатура и структура потребления материальных ресурсов), другая - меняется периодически или имеет колебательный характер (ремонтно - эксплуатационные нужды и т.п.), третья часть - случайная (экстренные поставки).

Основной целью логистического менеджмента закупок является надежное обеспечение производственных подразделений фирмы материальными ресурсами, необходимыми для выполнения производственного графика.

Следует отметить особенность процесса материально - технического снабжения на ООО "Уральский щебень" - слабая автоматизация. Нет единой информационной системы, позволяющей отслеживать, корректировать, контролировать процесс закупок.

Для выявления проблемных областей сформируем укрупненную схему процесса "закупки", отобразим на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей.

Таблица 2 - Блок-схема процесса закупки с указанием ответственных и входящих (исходящих) документов.

Входящий документ	Блок-схема	Исходящий документ	Наименование функции	Результат (событие)	Ответственный	Участвуют	Информируют	Входящий документ	Исходящий документ
			План закупок	МСз МСук	Цех Склад	НСн ЗД	План производства	План закупок
			2. Выбор аттестованного поставщика и формирование заявки поставщику	1. Отклонений нет 2. Отклонения выявлены	МСз МСук	Цех	НСн ЗД	Список поставщиков Список материалов	Заявка на поставку
			3. Контроль за выполнением поставки	1. Отклонений нет 2. Отклонения выявлены	МСз МСук	Склад	НСн ЗД		Служебная записка
			4. Входной контроль поступивших материалов	1. Материал соответствует норме 2. Материал не соответствует норме	Цех		МСз	Паспорт Сертификат	1. Отметка "годен" 2. Акт о браке
			5. Выполнение корректирующих действий	Корректирующие действия выполнены	МСук	Юрист Цех	НСн	1. Заявка 2. Акт о браке
			6. Выдача в производство	Наряд (накладная)	МСз	Склад		Наряд	Накладная

Обозначения: МСз - менеджер по снабжению завода, МСук - менеджер по снабжению управляющей компании, Цех - технический специалист цеха, для которого производится закупка, НСн - начальник отдела снабжения, ЗД - заместитель директора завода по снабжению, Склад - работники складского хозяйства.

Анализируя схему процесса можно выделить проблемные области:

)        Нет владельца процесса, координирующего всю работы службы МТС.

2)      Слабая автоматизация.

)        Срывы поставки.

)        Частичное дублирование функций.

)        Нет системы измерения показателей эффективности процесса.

)        Нет инструкций по выполнению процесса.

)        Нет единой методики выбора поставщика.

2.4 SWOT - АНАЛИЗ БИЗНЕС - ПРОЦЕССА "ЗАКУПКИ"

SWOT - анализ процесса предполагает выявление сильных и слабых сторон процесса, возможностей его улучшения и угроз ухудшения.

Таблица - 3 - SWOT - анализ бизнес - процесса "закупки"

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированных кадров. Наличие материально - технической базы.	1. Клиенты не удовлетворены сроками поставки продукции (частые срывы поставки). 2. Частичное дублирование функций. 3. Нет системы измерения показателей эффективности процесса. 4. Нет инструкций по выполнению процесса. 5. Нет единой методики выбора поставщика.
Возможности	Угрозы
1. Снижение накладных расходов. 2. Сокращение сроков выполнения заказов за счет автоматизации.	1. Блокирование оборотных средств вследствие длительных сроков поставки. 2. Простои по причине срывов поставки. 3. Большая зависимость от личных качеств исполнителей процесса.

SWOT-анализ процесса закупок показал, что слабые стороны процесса преобладают над сильными, возможностей его улучшения существуют, но при этом угрозы ухудшения реализуются уже в настоящее время.

2.5 Оценка эффективности процесса закупок на ООО "Уральский щебень"

Оценим общие издержки на осуществление процесса закупок (таблица 4).

Таблица 4 - Общие издержки ООО "Уральский щебень" на осуществление процесса закупок

Наименование	2008	2009	Изменение
Заработная плата персонала, тыс. руб.	2 760,00	2 400,00	-360,00
ЕСН, тыс. руб.	717,60	624,00	-93,60
Затраты на связь, тыс. руб.	360,00	540,00	180,00
Затраты на содержание и обеспечение офиса, тыс. руб.	600,00	540,00	-60,00
Транспорт, тыс. руб.	720,00	780,00	60,00
Ущерб от срыва поставок, тыс. руб.	3 150,00	5 800,00	2 650,00
Итого	10 315,60	12 693,00	2 377,40

Анализируя общие издержки на осуществление процесса закупок можно сказать, что эти затраты растут из года в год. В общей структуре затрат в 2009 году доля ущерба от срыва поставок составляла более 40%. Это свидетельствует о неэффективности логистического бизнес - процесса "закупки".

В пользу неэффективности процесса говорят так же такие параметры:

Надежность - исполнение "точно в срок" - низкая. Доля ущерба от этого параметра приближается к 50% в обще доле затрат на весь процесс.

Ответственность - низкая. Нет владельца процесса, который бы координировал весь процесс закупок.

Безопасность - низкая. Очень высокие риски срыва поставки.

Еще один важный параметр процесса закупок - отношения с поставщиками. Длительные профессиональные отношения с поставщиками не поддерживаются. Отсюда - отсутствие поставщика по большинству номенклатурных позиций. Отсрочки оплаты нет (100% предоплата), что негативно сказывается на оборотных средствах предприятия.

3. Совершенствование процесса материально-технического снабжения с использованием приемов реинжиниринга

3.1 Реинжиниринг службы материально-технического снабжения

3.1.1 Описание нового бизнес-процесса "закупки"

Можно сформулировать цель стратегии в области закупок - надежное обеспечение производственных подразделений фирмы качественными материальными ресурсами, необходимыми для выполнения производственного графика. Производственный график составляется в соответствии с маркетинговой стратегий на рынке готовой продукции. Достижению основной цели стратегии "Уральский щебень" в области закупок будет способствовать решение следующих задач:

.        Соблюдение обоснованных сроков закупки материальных ресурсов (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятия, а опоздание в закупках может сорвать производственных график или привести к его изменению).

2.       Обеспечение точного соответствия между объемами поставок и потребностями в них (избыток или недостаточный объем товарно - материальных ресурсов негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы на восстановление материального баланса).

.        Соблюдение требований производства к качеству материальных ресурсов.

Для наглядного представления сформируем укрупненную схему процесса "закупки", отобразим на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. Надо отметить, что блок - схем в новом и старом процессах совпадают, но ответственные лица иные, что существенно упрощает процесс, позволяет определить владельца процесса и "распараллелить" процесс.

Описание нового бизнес - процесса "закупки":

.        На основе нормативов расхода запасных частей, плана производства, плановых капитальных и текущих ремонтов с учетом текущих запасов в информационной системе формируется план закупок.

Для осуществления этого пункта необходимо: выбрать и внедрить в производство информационную систему, содержащую блок управления логистикой (в том числе управление запасами), провести нормирование расхода запасных частей, РТИ, ГСМ в зависимости от выпуска продукции, запланировать текущих и капитальные ремонты оборудования на год. Внести всю эту информацию в информационную систему, позволяющую на основании указанной информации планировать закупки на период "плюс два месяца", т.е. материалы заказываются с учетом их фактической необходимости через два месяца. Это позволит снизить риски срыва поставки, своевременно провести корректирующие мероприятия.

.        План закупок поступает в работу координатору по снабжению (управляющая компания). Специалист анализирует полученную информацию и размещает заказы у поставщиков. В случае необходимости поиска поставщика - осуществляет поиск и выбор поставщика в соответствии с процедурой.

Для осуществления этого пункта необходимо: выработать процедуру выбора поставщика, провести работу по поиску и выбору стратегических поставщиков по всей номенклатуре закупаемых товаров, а так же выбрать альтернативных поставщиков для снижения рисков по срыву поставки.

.        Контроль за выполнением поставки и внесение необходимых корректирующих мероприятий производится координатором по закупкам.

4.       Входящий контроль поступивших материалов осуществляют работники склада и цехов - заказчиков. В случае несоответствия они же готовят "акт о несоответствии" и передают его координатору по снабжению.

.        Выполнение корректирующих действий осуществляется координатором по снабжению совместно с юридической службой.

.        Выдача материалов в производство осуществляется работниками складского хозяйства.

Таблица 5 - Блок-схема процесса закупки с указанием ответственных и входящих (исходящих) документов

Входящий документ	Блок-схема	Исходящий документ	Наименование функции	Результат (событие)	Ответственный	Участвуют	Информируют	Входящий документ	Исходящий документ
			1. Формирование плана закупок	1. План закупок	КС	Цех Склад	Цех	План производства	План закупок
			2. Выбор аттестованного поставщика и формирование заявки поставщику	1. Отклонений нет 2. Отклонения выявлены	КС	Цех		Список поставщиков Список материалов	Заявка на поставку
			3. Контроль за выполнением поставки	1. Отклонений нет 2. Отклонения выявлены	КС	Склад			Служебная записка
			4. Входной контроль поступивших материалов	1. Материал соответствует норме 2. Материал не соответствует норме	Цех Склад		КС	Паспорт Сертификат	1. Отметка "годен" 2. Акт о браке
			5. Выполнение корректирующих действий	Корректирующие действия выполнены	КС	Юрист Цех		1. Заявка 2. Акт о браке
			6. Выдача в производство	Наряд (накладная)	Склад		КС	Наряд	Накладная

Обозначения: КС - координатор по снабжению, Цех - технический специалист цеха, для которого производится закупка, Склад - работники складского хозяйства.

Для реализации преобразований должны использоваться следующие приоритеты:

Большинство запасов - страховые, не превышающие 4 недель. Для отдельных продуктов страховые запасы отсутствуют.

Поддержание длительных профессиональных отношений с поставщиками. По ряду продуктов имеется несколько поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.

Качество. Цель - лещадность не более 5%.

Эффективная информационная поддержка процедур закупок.

3.1.2 Новая служба материально-технического снабжения

Численность службы материально - технического снабжения необходимо сократить до 3 человек: координатор по снабжению и два кладовщика. Новое штатное расписание службы материально - технического снабжения приведено в таблице 6.

Таблица 6 - Персонал службы материально-технического снабжения

Должность	Место работы	Оклад, руб	Кол-во штатных единиц
Координатор по снабжению	Екатеринбург	50 000,00	1
Кладовщик	Североуральск	15 000,00	2

Для реализации нового бизнес - процесса с учетом внедрения информационной системы, позволяющей планировать закупки с учетом планов производства, текущих и капитальных ремонтов, норм расхода и складских запасов будет достаточно координатора процесса, отвечающего за весь процесс в целом, и кладовщиков склада ТМЦ и склада ГСМ.

Оценим планируемые общие издержки на осуществление процесса закупок (таблица 7).

Таблица 7 - Планируемые общие издержки ООО "Уральский щебень" на осуществление процесса закупок

Наименование	2009	План	Изменение
Заработная плата персонала, тыс. руб.	2 400,00	960,00	-1 440,00
ЕСН, тыс. руб.	624,00	249,60	-374,40
Затраты на связь, тыс. руб.	540,00	240,00	-300,00
Затраты на содержание и обеспечение офиса	540,00	300,00	-240,00
Транспорт	780,00	360,00	-420,00
Ущерб от срыва поставок	5 800,00	0,00	-5 800,00
Итого	12 693,00	2 109,60	-10 583,40

Анализируя планируемые общие издержки можно предположить общий экономический эффект от реинжиниринга бизнес - процесса "закупки" в сумме превышающей 10 млн. рублей, что составляет более 80% от затрат настоящего времени.

В пользу реинжиниринга процесса говорят такие параметры:

Надежность - исполнение "точно в срок" - высокая.

Ответственность - высокая. Есть владельца процесса, который координирует весь процесс закупок - координатор по снабжению.

Безопасность - высокая. Низкий риск срыва поставки за счет страхового времени заявки (два месяца), списка альтернативных поставщиков.

Еще один важный параметр процесса закупки - условия оплаты. Вначале следует подробно выделить группы поставщиков, исходя из количества дней отсрочки оплаты за поставляемые в адрес группы материалы, сырье, товары:

без отсрочки (по 100% предоплате);

до 15 дней;

от 15 до 30 дней;

свыше 30 дней.

Соответственно необходимо дать указание службе снабжения активно проводить поиск поставщиков, предоставляющих отсрочки на 30 и более дней, а контакты с поставщиками, работающими по 100% предоплате временно заморозить.

3.1.3 Информационная система для реинжиниринга

Для реализации реинжиниринга бизнес - процесса "закупки", а так же всей логистической системы ООО "Уральский щебень" оптимальным является решение компании - партнера разработанное специально для нужд компании. Входящая в решение программа "Логистика" содержит в себе инструменты, которые дают возможность управлять оперативными процессами и планировать дальнейшую сбытовую деятельность. В качестве элементов, которые позволяют автоматизировать и оптимизировать текущие процессы, предлагается формирование, ведение всей клиентской и внутренней документации, контроль за количеством свободного товара на складе, а также отслеживание всех платежей. Для дальнейшего планирования программа содержит инструменты, которые позволяют прогнозировать дальнейший спрос на продукции и анализ товарооборота.

Помимо логистической программы компания - партнер предлагает ряд аналитических инструментов, которые направлены в том числе и на анализ в области поставок. Еще одна возможность, которую получит компания, - это анализ внутренней деятельности: насколько была успешна организация складской деятельности и правильности построения торговых отношений. Online - приложение также является достаточно уникальным: компания получает возможность создать общее информационное пространство с поставщиками и упрощать процессы заказов и покупок.

Построение информационной системы в части автоматизации управления закупками, хранением на складах и реализацией товаров в полной мере соответствует принципам логистики.

Приложение "Закупки" обеспечивает учет (формирование):

·              Заявок на приобретение товаров от подразделений предприятия.

·              Планов закупки товаров и заказа работ на основании заявок подразделений.

·              Договоров с контрагентами, оперативное отслеживание выполнения договоров.

·              Приходных накладных, входящих счетов-фактур и актов о выполнении работ.

·              Приказов на принятие товарно-материальных ценностей (ТМЦ), приходных ордеров и актов рассогласования.

·              Финансовых и материальных транзакций по расчету с поставщиками в разрезе лицевых счетов и договоров.

·              Товарных отчетов о приобретении товаров и выполнении работ.

·              Отчетов о различных аспектах работы, связанных с закупками - сводных или в разрезах по товару, группе товаров, контрагенту, договорам, лицевым счетам, налоговым группам и т.п.: о закупках за период, баланс расчетов с контрагентами, о приходе товаров; а также о внесенных заявках, их утверждении и выполнении (в разрезах подразделений, товаров и т.п.), о планах закупок, их утверждении и выполнении (в разрезах направлений финансирования, подразделений, товаров и т.п.).

Приложение "Склад" - это:

·              Автоматизация всех учетных операции по приходу и отпуску товаров.

·              Ведение единых карточек складского учета.

·              Учет приходных ордеров и актов недостачи.

·              Учет расходных накладных.

·              Учет накладных на внутреннее перемещение товара (между складами предприятия и внутри склада между материально-ответственными лицами).

·              Поддержка комплектов товаров и учет накладных на комплектование/разукомплектование товара.

·              Учет актов списания.

·              Формирование товарных отчетов на основании данных о перемещении товаров.

·              Учет инвентаризационных описей и генерация актов рассогласования.

·              Формирование отчетов о товарных запасах (по складам, по товарам, группам товаров, партиям, модификациям и т.п.).

Приложения логистики обеспечивают также:

·              прогнозирование объема закупок и продаж;

·              учет накладных расходов при движении товара;

·              проведение взаимозачетов между поставщиками и потребителями товаров;

·              анализ товарооборота.

В рамках логистики в информационной системе реализован персональный ситуационный центр, который служит средством анализа товарных потоков (в разрезе групп и партий товаров с возможностью детализации до каждого наименования товара) и предназначен для оценки текущего состояния компании. Для анализа используются первичные документы и агрегированные данные различных учетных регистров.

В процессе управления закупками и реализацией товаров в информационной системе формируются два встречных информационных потока - о товарах и финансах. Каждый из этих потоков имеет плановую и фактическую составляющую. Система обеспечивает план - фактный контроль и анализ логистического потока.

Для оперативного контроля и анализа равнодействующей этих потоков по каждому контрагенту они сводятся вместе в лицевом счете. Важной функцией подобного счета является контроль получения/отпуска товаров, а также отправки/получения денежных средств в соответствии с установленными графиками поступления/отпуска товаров и платежей. Этот контроль осуществляется по трем группам сумм, совокупность которых отражает полную картину состояния взаимных расчетов с контрагентом:

·              Суммы по графику - формируются на основании графиков поступления/отпуска товаров и платежей по лицевому счету. Эти суммы отражают заранее оговоренные и согласованные с контрагентом объемы и периоды поступления/отпуска товаров и осуществления платежей.

·              Плановые суммы - формируются на основании плановых товарных документов (распоряжений на отгрузку товаров, плановых приходных ордеров и т.п.) и плановых платежей, а фактические суммы - на основании фактических товарных документов (накладных на отпуск товаров, фактических приходных ордеров и т.п.) и фактических платежей.

Плановые и фактические суммы отражают оперативную информацию по лицевому счету об ожидаемых и совершенных поступлениях/отгрузках товаров, а также об ожидаемом и фактическом поступлении/ отправке денежных средств. На основании этих сумм автоматически формируются исходящий плановый и фактический остатки по лицевому счету, отрицательные значения которых указывают на плановую и фактическую задолженность контрагента по отношению к Вашей организации, а положительные - на задолженность организации контрагенту.

Исходные данные лицевого счета формируются вручную или на основании этапа договора. Учет и контроль исполнения взаимных обязательств сторон, возникающих после заключения контрактов на покупку и продажу товаров, ведется при помощи договоров, каждый из которых содержит список этапов, которые, в свою очередь, характеризуются графиками поступления (отпуска) товаров и платежей. При регистрации этапа договора в информационной системе автоматически формируется лицевой счет контрагента. Кроме того, на основании этапа договора можно сформировать любой из документов, связанных с его исполнением: приходный ордер, счет на оплату, распоряжение на отгрузку потребителю, накладную на отпуск потребителю, плановый платеж и фактический платеж, приходную накладную и т.п.

В договоре автоматически формируются три группы сумм (аналогичных суммам лицевого счета), совокупность которых отражает полную картину состояния взаимных расчетов с контрагентом по данному договору.

Таким образом, функции регистрации, контроля и анализа логистического потока сконцентрированы: в лицевом счете (для отдельного контрагента) и/или в договоре.

Следует отметить, что в ходе внедрения новых логистических бизнес - процессов возможны доработки предложенной информационной системы.

3.2 Оценка затрат проекта реинжиниринга

Приведем примерную смету расходов на реализацию проекта реинжиниринга (таблица 8).

Поскольку эффект от внедрения нового процесса составляет 10,5 млн. руб. (таблица 7), а затраты на его внедрение 1,91 млн. руб., то можно с уверенностью сказать, что предложенное мероприятие выгодно для ООО "Уральский щебень".

Необходимо отметить, что в ходе реализации проекта реинжиниринга логистической системы ООО "Уральский щебень" наиболее значимой является проблема конфликта в ее различных проявлениях (конфликт целей, внутриорганизационный, конфликт разрабатываемой структуры и реальных условий хозяйствования).

Таблица 8 - Примерная смета расходов проекта реинжиниринга

Наименование	Сумма, тыс. руб.
Технические расходы (канцтовары, связь, литература, Интернет)	50
Приобретение новой информационной системы	1000
Внедрение новой информационной системы	300
Налаживание связей с поставщиками	100
Обучение персонала	100
Затраты на сокращение персонала	360
Итого	1910

Данную проблему предлагается решить вовлечением персонала в процесс реинжиниринга, лидерством руководства компании, поддержкой собственниками предприятия проводимых изменений. После завершения проекта реинжиниринга необходимо начать процесс непрерывных улучшений, где люди, вовлеченные в процесс, будут нести ответственность как персонально, так и коллективно за то, чтобы поддерживать процесс, чтобы возможности улучшений выявлялись и реализовывались, чтобы законные изменения в требованиях клиентов процесса учитывались и встраивались в систему. Поскольку реинжиниринг одного только процесса "закупки" предполагает сокращение 5 человек, то необходимо разработать программу увольнения, учитывающую затраты на выплаты компенсаций, психологическую поддержку увольняемых для сохранения благоприятного климата на предприятии.

Любая организация, которая хочет выжить и преуспеть в сегодняшней внешней среде, должна постоянно работать над улучшениями и делать это на системной основе, используя множество инструментов и методов, разработанных специально для этого процесса. Реинжиниринг - один из имеющихся инструментов, но его нужно правильно позиционировать и правильно проводить, если организация планирует получить все потенциальные выгоды, которые он может дать.

Заключение

В результате проведенного исследования были получены следующие основные результаты.

Изучена литература по теории логистики, бизнес - процессам, реинжинирингу бизнес - процессов. Были даны определения материального потока, логистической системы. Выделены основные параметры логистических систем. Определены виды (макрологистические, микрологистические) и типы (толкающая, тянущая) логистических систем. Даны определения параметрам материальных потоков (номенклатура, габаритные характеристики, весовые характеристики, физико-химические свойства, характеристики тары, условия транспортировки и хранения, стоимостные характеристики). Изучены основные понятия бизнес - процесса: дано определение бизнес процесса согласно МС ИСО 9000: 2000, выделены виды бизнес-процессов, предложена методика моделирования бизнес-процесса, определены параметры оценки эффективности бизнес-процесса, дано определение логистического бизнес-процесса, предложены ключевые показатели эффективности логистических бизнес-процессов. Изучен реинжиниринг бизнес - процессов как метод оптимизации логистической системы, данные его основные понятия и приемы.

В работе была проанализирована логистическая система ООО "Уральский щебень". Логистическая система ООО "Уральский щебень" толкающего типа и представлена логистической цепью состоящей из следующих звеньев: производственное звено, снабженческое звено, сбытовое звено. Изучены материальные потоки каждого звена.

Анализ работы службы материально технического снабжения, в частности осуществления логистического бизнес - процесса "закупки" показал, что служба в общем, а данный бизнес - процесс, в частности, работают неэффективно, что наносит предприятию существенный ущерб. Анализируя общие издержки на осуществление процесса закупок можно сказать, что эти затраты растут из года в год. Свидетельствуют о неэффективности логистического бизнес-процесса "закупки"такие параметры, как низкая надежность процесса, низкая ответственность исполнителей, низкая безопасность процесса, высокие риски срыва поставок. Еще один важный параметр процесса закупок - отношения с поставщиками. Длительные профессиональные отношения с поставщиками не поддерживаются. Отсюда - отсутствие поставщика по большинству номенклатурных позиций. Отсрочки оплаты нет, что негативно сказывается на оборотных средствах предприятия.

На основе приемов реинжиниринга была предложена реструктуризация службы материально-технического снабжения. Благодаря внедрению новой информационной системы, реализующей новую схему бизнес - процесса "закупки" достигается значительный экономический эффект, обеспечивается высокая надежность поставок, высокая ответственность исполнителей, появляется координатор процесса снабжения, гарантируется высокая безопасность процесса поставок за счет страхового времени заявки, списка альтернативных поставщиков. Построение информационной системы в части автоматизации управления закупками, хранением на складах и реализацией товаров в полной мере соответствует принципам логистики.

Любая организация, которая хочет преуспеть в сегодняшней рыночной ситуации, в особенности учитывая кризисные явления в экономике, должна систематически улучшать свою продукцию, а значит и бизнес - процессы, участвующие в ее создании, и использовать для этого все возможные методы и инструменты, предлагаемые современной экономической наукой. Реинжиниринг - один из таких методов, но для получения всех выгод, которые может дать реинжиниринг бизнес - процессов необходимо подходить к его реализации целенаправленно и правильно, с учетом всего опыта его применения, в том числе негативного.

Список использованных источников

1.       Модели и методы теории логистики: Учебное пособие.2-е изд. / Под ред.В.С. Лукинского. - СПб.: Питер, 2008.

2.       Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - 15 - е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К", 2008.

.        Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес - процессов. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2004

.        Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакцией проф.В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА - М, 2005.

.        Уткин Э.А. Бизнес - реинжиниринг. М.: ТАНДЕМ, 1998.

.        Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес процессов. - М.: ЮНИТИ, 2003.

.        Абдикеев Н.М., Данько Т.П., и др. Реинжиниринг бизнес - процессов. - М.: Эксмо, 2007г.