Управление развитием бизнеса на примере ООО 'ТК Лига'
Федеральное агентство по образованию
Уральская академия государственной
службы
Факультет подготовки государственных
и муниципальных служащих
Кафедра теории и социологии
управления
Специальность: 080504.65
«Государственное и муниципальное управление»
Выпускная квалификационная работа
Управление развитием бизнеса на
примере ООО «ТК Лига»
Студента курса ГМУ- 65, группы ГМУ-
65
Ган Сергея Андреевича
Руководитель: к.э.н., доцент Козина
М.В.
Челябинск 2013
Введение
В современной рыночной среде значительно ускорился темп изменений
конкурентных условий, требующий более быстрого реагирования со стороны
руководителей предприятий. Обострение конкуренции, усложнение технологий,
государственное регулирование, сокращение жизненного цикла большинства товаров,
рост требований к персоналу - эти и целый ряд других проблем предъявляют к
управлению современными отечественными предприятиями требования по применению
все более совершенных методов и технологий руководства.
Поскольку основанные на традиционном разделении функций системы
управления не успевают за потребительскими требованиями к продукции и услугам,
важнейшее значение приобретает внедрение процессно-ориентированных систем
управления предприятиями, основанные на концепциях управления процессами и реинжиниринга
бизнес-процессов.
Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из
основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия.
Построение эффективной системы управления предприятием, без которой невозможна
реализация стратегических замыслов его руководителей и владельцев, требует
детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.
Управление развитием бизнес-процессов нацелено на выявление всех
существующих резервов операционных и логистических процессов предприятия за
счет оптимального выбора и использования инструментов управления в соответствии
с практическими потребностями предприятия и внедрения информационных систем
управления, позволяющих изменять бизнес-процессы и методики внедрения, быстро и
эффективноадаптировать бизнес-процессы под новые условия и планировать их
улучшение на основе системы сбалансированных показателей.
Следовательно, выявление резервов бизнеса является приоритетной и
актуальной задачей как в научном, так и в практическом отношении, поскольку для
поддержания высокой конкурентоспособности предприятие должно иметь надёжную
систему управления бизнес-процессами, способную обеспечить устойчивый рост
эффективности в условиях динамичности и непредсказуемости рынка, что может быть
достигнуто лишь при условии рационального использования имеющихся резервов.
Цель дипломного проекта заключается в разработке рекомендаций по
управлению развитием бизнеса ООО «ТК ЛИГА».
Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью
«Транспортная Компания ЛИГА» (ООО «ТК ЛИГА»).
Предметом исследования является методы и технологии управления развитием
бизнеса.
В рамках дипломного проекта решаются следующие основные задачи:
исследовать теоретические аспекты управления развитием бизнеса;
показать современное состояние и проблемы управления развитием бизнеса;
выделить основные методы и технологии управления развитием бизнеса;
рассмотреть отечественный и зарубежный опыт управления развитием бизнеса;
проанализировать управление развитием бизнеса ООО «ТК ЛИГА»;
разработать рекомендации по управлению развитием бизнеса ООО «ТК ЛИГА»;
дать оценку эффективности мероприятий по управлению развитием бизнеса ООО
«ТК ЛИГА».
В теоретической части дипломного проекта исследуются теоретические
аспекты управлением развития бизнеса, современное состояние и проблемы
управления развитием бизнеса, показаны отечественный и зарубежный опыт
управления развитием бизнеса.
В практической части дипломного проекта приводится общая характеристика,
действующая стратегия и оргструктура в 2010-2012 гг., а также сделан анализ
показателей результативности и эффективности деятельности ООО «ТК ЛИГА».
В дипломном проекте, я постарался показать реальную картину в области
исследования управления развитием бизнеса (динамика развития, нововведения,
проблемы, и пути выхода из них), за счет подбора новейших данных, цифр 2012
года в сравнении с ближайшими годами, руководствуясь свежими источниками:
статистические сборники, газеты, интернет сайты, журналы, действующие и новые
законы.
Фундаментальной базой дипломного проекта послужили труды как зарубежных
ученых в сфере управления - И. Ансоффа, Г. Дитхелма, П. Друкера, М. Портера, Р.
Каплана, Д. Нортона, так и отечественных ученых - Н.М. Абдикеева, А.Е.
Зубарева, В.Б. Краснова, Ю.И. Молоткова, А.Н. Пыткина, А.И. Татаркина и.д.р.
Современные разработки в области управления развитием бизнеса нашли
отражение в работах: Т. Давенпорта, М. Хаммера, Дж. Чампи, Е. Г. Ойхмана, О.И.
Боткина, Г.Н. Калянова, В.И. Некрасова, М. Робсона, Ю.Ф. Тельнова, Ф.Уллаха и
других; в области процессного управления А.В. Шеера, И.В. Кузнецова, В.К.
Чаадаева, Дж. Харрингтона, Б. Андерсена и других.
Глава 1.
Теоретические аспекты управления развитием бизнеса
1.1
Содержание понятия управление развитием бизнеса
Управление развитием бизнеса в последнее время является важнейшей
составляющей управленческой деятельности на современных предприятиях, ведущих
бизнес в изменяющихся внешних условиях, требующих от предприятий большей отдачи
в части постоянного повышения операционной эффективности по всем ее элементам:
процессам, структурам, системам, ресурсам. Поддерживание показателей
деятельности на необходимом уровне требует постоянных изменений, внедрением
которых необходимо эффективно управлять.
Управление развитием бизнеса необходимо предприятиям по различным
причинам. Во-первых, многие предприятия, созданные в плановой экономике, до сих
пор нуждаются в реструктуризации в целях адекватного реагирования на рынок, для
поиска привлекательных объектов бизнеса, совершенствования их
материально-технической базы, с позиции эффективного маркетинга менеджмента.
Во-вторых, преобразования нужны в свете качественного изменения
внутренней среды предприятия в процессе его эволюционного развития. Малые
предприятия преобразуются в средние, средние в крупные. Крупные предприятия в
условиях глобализации еще более укрупняются, т.е. процессы слияний, поглощений,
присоединений, коснувшиеся в полной мере российских предприятий, также требуют
реструктуризации.
В-третьих, для роста и развития предприятия необходимы изменения,
связанные с созданием предпринимательского ядра в руководстве, при котором в
едином стратегическом направлении были бы связаны и акционеры, и менеджеры, и
все работники предприятия.
Организационные изменения - это доминирующий элемент современного
бизнеса. Новая реальность нуждается в совершенно иных навыках выживания и
требует осознания того факта, что больше не существует ничего постоянного.
Умение измениться в нужное время и соответствующим образом в этой связи
является основным фактором успеха современного предприятия.
Управление развитием бизнеса принято осуществлять путем выявления
резервов предприятия, оптимизации структуры производства или технологий и
активизации инновационных процессов. Однако еще не разработана универсальная
инновационная модель развития бизнеса. Актуальность вопросов преобразования
предприятий обуславливает поведение современных менеджеров, которые, осознавая
неизбежность грядущих организационных изменений, теряются во множестве подходов
к управлению изменениями, организационных мероприятиях и последствиях
преобразований.
Под управлением развитием бизнеса предприятия будем понимать систему
прогрессивных изменений в соответствии с техническим, экономическим и
социально-культурным прогрессом, которая способствует расширению деятельности и
увеличению значимости предприятия, как в экономической, так и в
социально-политической среде.
1.2 Методы
и технологии управления развитием бизнеса
Переход к насыщенному рынку, обостряя конкурентную борьбу, выдвигает в
качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение конкурентоспособности
компании.
К сожалению, снижение издержек все еще традиционно рассматриваются
многими руководителями компаний как главный путь повышения
конкурентоспособности. Как правило, с готовностью обсуждаются проблемы
управления ресурсами (или даже, затратами) и связанное с этим внедрение
всевозможных компьютерных учетных систем.
Однако, во-первых, на себестоимость продукции влияют и трансакционные
издержки, т.е. затраты связанные со взаимодействием подразделений компании в
ходе выполнения бизнес-процессов.
Во-вторых, сегодня конкурируют между собой уже не товары и даже не
компании, а группы компаний, нацеленные на полное и качественное удовлетворение
потребностей Заказчика за счет интеграции совместных усилий.
В-третьих, в настоящее время конкуренция все больше становится борьбой
идей, а не борьбой ресурсов. На рынке побеждают компании, постоянно
предлагающие новые инновационные решения. При этом чрезвычайное значение
приобретает скорость практического воплощения идей в конкретные продукты и
услуги.
Динамизм компании, т.е. ее способность к быстрому и масштабному маневру,
с одной стороны, собственными ресурсами, а с другой стороны, организацией
партнерского взаимодействия - превращается в решающий фактор
конкурентоспособности.
Изменения становятся образом жизни. Эффективное управление организацией
превращается в доминанту менеджмента. Это сделало чрезвычайно популярной
концепцию организационного развития, основанную на упреждающих изменениях
компании под “давлением” стратегического виденья (модели) изменений внешней
среды. Правильно спрогнозировать рыночную конъюнктуру и заблаговременно
инвестировать в совершенствование внешней инфраструктуры, структуры и
организации процессов самого предприятия, совершенствование управлением
персоналом - это значит добиться существенного конкурентного преимущества в
ближайшей перспективе.
Практическое управление организационным развитием требует применения
новых технологий менеджмента организации. Бизнес-инжиниринг (business-engineering)
как современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном
и всестороннем описании деятельности компании как нельзя лучше подходит для
этих целей.
Использование бизнес - модели для принятия всех управленческих решений и
одновременного формирования всех необходимых регламентов управления является
отличительной особенностью бизнес-инжинирингового подхода в менеджменте.
Менеджмент организации реализуется через управление изменениями или
управление организационным развитием (рис. 1).
Рис. 1. - Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих
решений
Осуществляя мониторинг среды и, фиксируя существенные для компании
изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные корректировки в бизнес -
модель. Это позволяет быстро реагировать на уже свершившиеся изменения.
При реализации управления организационным развитием в бизнес-модель
вносятся упреждающие изменения на основании стратегического прогноза (виденья)
таких изменений.
Как и любая технология управления, бизнес-инжиниринг имеет своеобразную
парадигму - систему базовых принципов и понятий.
Рис. 2. - Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования
Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором
компания рассматривается в качестве целевой открытой социально-экономической
системы, взаимодействующей с внешней средой как с более широкой надсистемой.
В результате позиционирования компании (как целостной системы)
относительно других участников внешней среды (покупателей, конкурентов,
партнеров, государства, общественных движений и пр.) определяется миссия -
компромисс между потребностями рынка (надо), а также возможностями (могу) и
желанием (хочу) компании удовлетворить эти потребности. При разработке миссии
происходит формирование стратегического виденья перспектив развития бизнеса,
которое объявляется в форме развернутого делового кредо компании относительно
целей, принципов и идеологии отношений со всеми участниками внешней среды.
На основе миссии формируются корпоративные цели и стратегии в отношении
роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Дальнейшее уточнение стратегических
позиций компании происходит на этапе разработки стратегий в области отдельных
бизнесов и ресурсов.
Именно на этих этапах бизнес-моделирования уточняется предназначение
компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет
сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности,
направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно
выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения
качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.
Бизнес-потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий
определяет функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента,
требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме
того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие,
информационные) и структура компании.
Таким образом, формируется перечень управленческих регистров компании
(продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических
(древовидных) классификаторов.
Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью
матричных проекций, определяют зоны ответственности менеджмента.
Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность
структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации
коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров
финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании,
что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления с
использованием финансовой мотивации персонала.
Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность
структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при
реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и
пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами
(планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления
персоналом и пр.).
Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц
ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом
процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции)
идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за
исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).
На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор
основополагающих внутрифирменных регламентов:
базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,
пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой,
маркетинговой и т.д.),
пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах,
группах и т.п).
Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого
разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров.
Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе
динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти
модели описывают процесс последовательного во времени преобразования
материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо
бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне)
описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем
уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.
Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели
структур данных, которая определяет перечень и форматы системы справочников,
документов и отчетов сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы
описания объектов внешней среды.
В процессе организационного бизнес-моделирования происходит
последовательное процессно-целевое описание компании. Это позволяет получить
взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:
«зачем» фирма этим занимается» - миссия, цели и стратегии,
«что» именно производиться и какими усилиями - бизнес-потенциал и
функционал компании,
«где» и «кто» выполняет функции и отвечает за результат - матричные
модели ответственности,
«как», «когда», «кому», «сколько» происходит преобразование материальных
и информационных потоков - процессные модели,
«в каком виде» описывается происходящее в компании в системе
документооборота - модель структуры данных
В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и
воспризводимость бизнеса, обеспечивая эффективное управление изменениями
(организационным развитием) с использованием общепризнанных технологий.
Одним из инструментов управления развитием бизнеса является реорганизация
предприятия.
Реорганизация предприятия - это преобразование структуры юридического
лица, направленное на оптимизацию его работы.
Реорганизация юридических лиц любой организационно-правовой формы - это
способ остаться «на плаву», работать, получать прибыль и завоевывать новых
клиентов, несмотря на негативные факторы, влияющие на компанию извне. Говоря
юридическим языком, реорганизация юридического лица - это совокупность правовых
процедур, которые направлены на изменение организационно-правовой формы
предприятия, его владельцев или самой структуры управления, оптимизацию работы
организации, ее активов и пассивов. Основная задача процедуры реорганизации -
это разделение или объединение прав и обязанностей юридических лиц, и для
официального оформления данных процессов используется разделительный баланс
(при реорганизации методами выделения или разделения), либо передаточный акт (в
случае реорганизации путем слияния, преобразования или присоединения).
Существует несколько разновидностей реорганизации предприятий: реорганизация
путем присоединения, реорганизация-слияние, реорганизация в форме
преобразования, реорганизация с помощью выделения, реорганизация разделением
(рисунок 3).
Рис. 3 - Схема реорганизация юридического лица
При слиянии каждое из объединяющихся юридических лиц прекращает
деятельность, его права и обязанности переходят к вновь образованному юридическому
лицу. Согласие указанного органа необходимо в следующих случаях:
а) при слиянии или присоединении любых объединений (ассоциаций и союзов)
коммерческих организаций;
б) при слиянии или присоединении коммерческих организаций, общая сумма
активов которых составляет более 100 тыс. минимальных размеров оплаты труда;
Присоединение предполагает, что одно юридическое лицо прекращает
деятельность и его права и обязанности переходят к другому, уже существующему
юридическому лицу. Его статус не изменяется, для него решение о реорганизации
фактически означает согласие принять обязательства присоединяемой организации и
внесение соответствующих изменений в устав.
Разделение и выделение, в принципе, схожи. Различие состоит в том, что
при разделении одна организация прекращает деятельность и на ее базе создается
несколько новых юридических лиц, а при выделении на базе структурных единиц
основной организации образуются новые юридические лица, но сама она продолжает
существовать.
Суть преобразования в том, что юридическое лицо одной
организационно-правовой формы прекращает деятельность, а вместо него образуется
новое юридическое лицо другой организационно-правовой формы. Никаких
количественных изменений участников гражданского оборота не происходит. Все
права и обязанности организации, прекратившей деятельность, переходят к одному
правопреемнику. По сути, преобразование является наиболее распространенной
формой реорганизации. Коммерческие организации не могут преобразоваться в
некоммерческие, общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества
- в товарищества или государственные предприятия.
Реорганизация коммерческих организаций может существенным образом
затрагивать интересы их кредиторов. Учитывая это, законодатель предусмотрел
гарантии прав кредиторов коммерческой организации при её реорганизации (ст. 60
ГК). Прежде всего, это обязанность учредителей (участников) коммерческой
организации или органа, принявшего решение о реорганизации коммерческой
организации, письменно уведомить об этом кредиторов реорганизуемой коммерческой
организации.
Рассмотрим следующий инструмент в управлении развитием бизнеса -
реструктуризация.
Реструктуризация компании (рисунок 4) - это управление изменениями под
воздействием смены рыночной конъюнктуры (или стратегического виденья будущей
модели конъюнктуры). Ее целью является поддержание оптимального соответствия
организационно-функциональной модели компании и ее стратегии.
Рис. 4. - Программа реструктуризации
Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными
словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее
бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.
Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической
политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта,
управления персоналом. Основной причиной, почему компании стремятся к
реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая
выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных
средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. Успешные
компании также часто проводят структурные преобразования. Ведь любая
модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного
изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.
Текущая стратегия определяет существующий бизнес - потенциал и, как
следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за
бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная
модель сегодняшнего дня, определяющая зоны ответственности менеджмента.
Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно
возникает новый набор продуктов и функций, который формирует
организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация,
как форма управления изменениями, представляет собой программу перехода от
исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными методами
реализации такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение)
функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.
Реинжиниринг бизнес процессов (рис 5) - это кардинальное изменение
бизнес-процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих
процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области
информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное
повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая
схема организации сбыта через Интернет - электронная торговля. При этом
меняется традиционное представление о том, что для организации торгового
бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для
электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и
организовать прием заявок с последующей отгрузкой товара со склада
производителя.
Построение реальной бизнес - модели организации требует специального
компьютерного инструментария. Создание и, главное, поддержание в актуальном
состоянии такого количества иерархических классификаторов, матричных моделей
ответственности, потоковых описаний процессов “на руках” практически
невозможно. Необходимы специальные компьютерные средства поддержки.
Рис. 5. - Программа реинженирринга
В начале 90-х годов на Западе появились первые программы, способные
помогать решению задач, связанных с организационными проблемами управления
предприятием. Первоначально это были специализированные модули в составе
наиболее мощных западных систем корпоративного управления (SAP/R3, SOCAP,
BAAN), задачей которых было формальное описание предприятий подлежащих
автоматизации. (Orgware - организационный продукт, так назывался подобный
модуль BAAN, который мы применяем для названия всего класса). Новые программы
были ориентированы на решение задач систематизации, хранения и обработки
«неколичественной» информации об организации бизнеса, которые раньше не имели
адекватной компьютерной поддержки.являются средствами поддержки
«организационного менеджмента», чем они принципиально отличаются от других
программных компонент корпоративных информационных систем, предназначенных для
управления ресурсами предприятия.
Более года назад консалтинговой группой БИГ был разработан первый российский
Orgware программно-методический комплекс «БИГ-Мастер». Это пакет методик и
программ, необходимых для построения полной бизнес- модели компании. Такая
электронная бизнес-модель компании представляет собой развивающуюся базу
корпоративных знаний - новый ресурс конкурентоспособности.
Использование указанного программного продукта позволяет оперативно
управлять изменениями компании, практически реализуя концепции
саморазвивающейся компании в технологии управления организационным развитием.
Диверсифика́ция (новолат. Diversificatio) - изменение,
разнообразие; от лат. diversus - разный и facere - делать) - расширение
ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение
новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения
экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют
диверсификацией производства.
Диверсифика́ция - мера разнообразия в совокупности. Чем больше
разнообразие, тем больше диверсификация. Диверсификация - важная инвестиционная
концепция. Она снижает риск инвестиционного портфеля, при этом чаще всего не
снижая доходность.
Наибольший эффект от диверсификации достигается добавлением в
инвестиционный портфель активов различных классов, отраслей, регионов таким
образом, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.
Наряду с этим известна и «наивная диверсификация» (англ. naive
diversification) - стратегия, применяя которую, инвестор просто инвестирует в
ряд различных активов и надеется, что вероятность получения доходов от этого
портфеля тем самым повышается. Использование этой стратегии не обязательно
приводит к снижению связанных с портфелем рисков и даже может повысить эти
риски.
Простым объяснением этого термина может являться известная пословица «Не
клади все яйца в одну корзину».
Известный американский миллионер и просветитель Роберт Тору Кийосаки
считает диверсификацию инвестиций уделом пассивных инвесторов не обладающих
финансовой грамотностью. Об этом он пишет в книге «Почему мы хотим, чтобы вы
были богатыми» и «Квадрант денежного потока»
Распределение инвестируемых или ссужаемых денежных капиталов между
различными объектами вложений с целью снижения риска возможных потерь капитала
или доходов от него. Такую диверсификацию называют диверсификацией кредитов. В
области банковских операций принцип диверсификации проявляется в распределении
ссудного капитала между большим числом клиентов. Иногда банковское
законодательство запрещает коммерческим банкам предоставлять одной фирме кредит
на сумму, превышающую 10% собственного капитала банка. На принципе
диверсификации базируется деятельность инвестиционных компаний и фондов.
Расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой
предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения
эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения
банкротства.
Диверсификация делится на 2 типа - связанная и несвязанная. Связанная
диверсификация представляет собой новую область деятельности компании,
связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве,
маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная (латеральная)
диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с
существующими сферами бизнеса.
Связанная диверсификация делится на вертикальную и горизонтальную.
Вертикальная означает производство продуктов и услуг на предыдущей или
следующей ступени производственного процесса (производственной цепочки, цепочки
создания добавленной стоимости). То есть производитель готовой продукции
начинает либо производить для неё комплектующие (назад по цепочке), например,
производитель компьютеров начинает сам производить и продавать ЖК-матрицы, либо
выходит на рынок продукции или услуг ещё более высокой глубины переработки (вперед
по цепочке), например производитель процессоров начинает производить
компьютеры. Горизонтальная - производство продуктов на той же ступени
производственной цепочки. Например, производитель компьютеров начинает
производить телевизоры. Новый продукт или услуга может выпускаться под уже
имеющимся брендом (расширение бренда, пример: расширение бренда Nivea), либо
под новым брендом.
Под интеграцией понимается процесс объединения усилий всех подразделений
(подсистем) организации для достижения ее целей и задач. В экономике в
последнее время развивается экономическая интеграция как регулируемый процесс
проведения согласованной межгосударственной экономической политики,
базирующейся на разделении труда, развитии производственного и
научно-технического сотрудничества, кооперации, взаимовыгодных
торгово-экономических и валютно-финансовых связях и направленной на
формирование современной высокоэффективной структуры национальных хозяйств.
Термин «интеграция» к управлению предприятием применялся редко и
подменялся понятием «системный подход», рассматривающим систему как целостное
образование. Применение системного подхода в организациях, к сожалению, чаще
всего относилось к статике, к построению структуры и функций организации.
Использование концепции систем как бы предполагало, что достаточно единожды
определить границы, элементы и связи системы, и так это и будет в процессе
функционирования предприятия. Однако реальная практика показала, что просто
констатации наличия системы, единства организации мало, нужны подходы, механизмы
реального объединения всех элементов предприятия в единую систему.
Постепенно к менеджерам пришло понимание того, что одного системного
подхода для эффективного, сильного менеджмента недостаточно и надо внедрять
интеграционные процессы. Одними из первых (применительно к расширению функций
руководства) за необходимость применения в управлении фирмами интеграционных
подходов высказались американские специалисты М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури, швейцарец Х. Грютер.
К главным функциям руководства относятся: организация, координация и
интеграция. Организация - это интегрированное целое, в котором все системы
(основные и вспомогательные) объединены общей деятельностью.
Необходимость в интегрированной теории руководства увеличивается с ростом
конкуренции на рынках сбыта, с усложнением структуры предприятия, в связи с
Новыми усилиями в области инновационной деятельности, и с неопределенностью,
существующей во внешней среде предприятия.
Интеграционный подход не заменяет прогрессивное руководства, наоборот,
именно от передовых руководителей и зависит его применение. Этот подход дает
возможность творчески мыслящим руководителям в полной мере испытать самих себя.
Сначала руководство выбирает цели развития предприятия (тактические или
стратегические), затем определяются необходимые ресурсы для разработки и
внедрения инноваций. Руководитель должен сам включиться в разработку системы и
отвечать за планирование рабочей стратегии. Успех или неудача всею дела зависят
от того, как он сумеет интегрировать деятельность всего предприятия и каждого
подразделения для достижения поставленной цели.
С этих позиций интеграция - это условие взаимосвязанности многих частей
внутри одной, это объединение частей в единое целое, и предприятие можно
рассматривать как интегрированное целое, в котором каждая подсистема участвует
в общей деятельности. Проблема интеграции деятельности функциональных
подразделений, необходимой для достижения общих целей организации, проявляется
наиболее остро для технически сложных отраслей промышленности.
Интегрированная система подразумевает объединение всех функциональных
систем в единое целое в первую очередь на общей информационной основе.
Интеграция должна отражать картину информационной взаимосвязанности подсистем в
пределах компании
Раньше в лице предпринимателя мы имели естественную интеграционную
систему, однако рост функциональных границ определяет характер данных,
используемых различными группами специалистов, и имеет тенденцию к ограничению
масштабов проблем и поля зрения отдельных лиц, занимающихся этими проблемами. В
такой ситуации руководитель должен заставить глав различных функциональных
подразделений координировать свою деятельность, чтобы достичь такой же
эффективности, какой достигал один предприниматель. Концепция интегрированных
систем является основной формой воплощения в жизнь этой цели. Функции каждого
подразделения предприятия должны быть учтены как часть целого.
Интегрированные системы представляют собой комплексные системы,
включающие процессы совершенствования управления предприятием на всех уровнях
ею иерархической структуры. Суть совершенствования процесса управления
заключается в уменьшении величины шага управления за счет повышения скорости
получения данных, в совершенствовании функций управления сокращением времени
реакции управляющих воздействий в самом производстве.
В решении проблемы сущностною определения интегрированной системы
управления важное место занимает разработка основных принципов интеграции,
среди которых выделим главные.
Единство методов. Концепция интегрированной системы базируется на
общности методов управления для всех уровней предприятия. Методы управления
обосновываются положениями о функционировании экономического объекта и
структурами объектов управления и проявляются в совокупной управленческой
деятельности субъектов управления. Управленческие решения принимаются с учетом
экономических, правовых, организационно-административных и
социально-психологических факторов управления. Принцип единства и интеграции
методов предполагает, что в методическом отношении все уровни едины и
взаимосвязаны общей целью управления.
Комплексность. Совершенствование процесса управления осуществляется на
всех уровнях управления производством с учетом конкретной структуры объектов
управления предприятия и на основе единых функций управления, т. е.
осуществляется функциональная интеграция, предусматривающая решение задач,
относящихся к различным объектам и уровням управления, на основе типовых
экономико-математических моделей и стандартизации информационных связей между
объектами и уровнями управления, различными системами и задачами.
Паритетность (децентрализованность). Все уровни управления и
подразделения аппарата равны между собой с точки зрения определения
интегрированной системы, т. е. совершенствование управления обязательно распространяется
на все уровни.
Принцип интегрированного целого. Систему можно назвать интегрированной
только после проведения интеграции ее компонентов, когда «выход» одного
процесса управления (подсистемы) является “входом” следующего процесса. При
рассмотрении системы управления принципа интегрированного целого определяется
конкретностью выходной информации одной подсистемы (задачи), передаваемой на
вход другой подсистемы (задачи), Принцип интегрированною целого предполагает
существование изоморфизма управляющей и управляемой систем.
Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система - это
самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на
поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне.
другими словами, процесс реализации функции управления в условиях
неопределенности и возникающих возмущений на всех уровнях управления с учетом
обратных связей будет постоянно обеспечен.
Типичность моделей управления. Важная проблема создания интегрированной
системы управления предприятием со стоит в выделении однородных организаций и
подразделений, характеризующихся неравномерностью развития организации каждой
организации соответствуют определенный возраст свои технологические условия,
масштабы производства, соответствующий кадровый состав и др. Выявление
подразделений, близких по своим производственным условиям, позволяет выделить
из общей совокупности подразделений группы, сходные по определенным признакам
для создания типовых схем управления.
Единство информативности. Необходимо уменьшить разнообразие форм
документов, циркулирующих в организации. Неунифицированные документы вызывают
многообразие алгоритмов обработки информации, что в итоге приводит к
рассогласованию выходной информации. Ликвидация внутрифирменного
информационного разнообразия основана на принципе единства информативности.
Многоаспектность. Этот принцип предъявляет требования, связанные с
совершенствованием процесса управления на всех уровнях и подразделениях по
нескольким направлениям с учетом составляющих факторов производства
(технологических материальных, технических, трудовых, финансовых).
Принцип автоматизации. Совершенствование процесс управления на всех
уровнях производства возможно при использовании компьютерных технологий управления
на всех стадиях и всеми факторами производства на основе интеграции функций
управления и обработки данных. Интегрированная система охватывает в едином
комплексе задачи проектной, инженерной и технологической подготовки
производства и задачи управления организационно-производственной деятельностью
предприятия. В системе усиливается взаимосвязь расчетов и работ, выполняемых в
каждом из самостоятельно функционирующих подразделений, углубляется по
вертикали взаимодействие уровней управления, сокращается временной интервал
управления.модель Нортона-Каплана. Неоднократно было замечено, что руководители
частенько отказываются вкладывать средства в долгосрочное развитие предприятия,
поскольку это ухудшает текущие результаты деятельности. Конечно, такая практика
не может обеспечить предприятию долгосрочный рост и стабильность. Несмотря на
то, что идеи стратегического управления уже тридцать лет всё активнее
просачиваются в практику корпоративного менеджмента, управленческие решения
традиционно базируются в бóльшей мере на финансовых показателях,
чем на нефинансовых (немонетарных), хотя последние менее искусственны и не
менее важны.
На протяжении 70-90-х годов ряд исследователей пытались решить эту
проблему. Ещё в 1975 году Стивен Керр, подбивая итоги деятельности многих
компаний, сделал вывод про необходимость существования разных систем измерения
результатов хозяйственно-финансовой деятельности для разных целей, но ближе
всех к её решению подошли американцы Р.С. Каплан и Д.П. Нортон. Они в 1990 году
исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний,
которые стремились расширить свои измерительные системы путём включения в них
показателей нефинансового характера, так как это позволило бы им расширить
информационную базу для принятия управленческих решений. Результаты проведенных
исследований привели к появлению концепции сбалансированной системы показателей
- BSC.
Таким образом, предпосылкой появления BSC было стремление руководства
компаний к усилению управленческой функции за счёт органического согласования
интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для
того, чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим
бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых
показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему
стратегического измерения.
Система BSC предназначена дать ответы на четыре наиважнейших вопроса
(рисунок 5):
как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);
какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные
преимущества (внутрихозяйственный аспект);
каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект
инноваций и обучения);
как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).
Рис. 5. - Сбалансированная система показателей - BSC
Концепция BSC выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые
и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей
между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых
они формируются. Наличие причинно-следственных связей в модели BSC подчёркивали
сами авторы Р.С. Каплан и Д.П. Нортон, а М. де Хаас и А. Кляйнгельд указывали,
что BSC фактически превращает систему измерения эффективности в систему
управления с прямой связью.- это система показателей, которая измеряет то, что
не измеряет бухгалтерский учёт. Мы считаем, что профессор Х. Нёрреклит права,
когда пишет, что «BSC - это инструмент, который систематически расширяет сферы
измерения, которые традиционно связывали с учётом».
В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие
достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые
обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть
увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня
производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой
загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как
правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к
тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми
(как по количественным, так и по качественным параметрам).охватывает, в
основном, стратегически важные направления, а оперативные (диагностические)
сопоставления фактических и плановых показателей остаются предметом внимания
других информационных подсистем, хотя в действительности провести между ними
границу довольно сложно.
Так называемый «баланс» в концепции BSC имеет многоплановый характер,
охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим
и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также
между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
В процесс применения BSC превратилась в широкую управленческую систему.
Многие учёные видят в ней структуру всего процесса операционного управления или
организационную структуру.
Четыре таблицы Каплана и Нортона представляют собой скорее
организационную структуру, чем ограниченную схему. Никто не мешает компаниям
дополнить модель, изображённую на рис. 1, ещё одну или две таблицы, хотя
существенное преимущество BSC - её концентрированность и качество представления
информации; таким образом, вероятно, лучше сохранить небольшое количество
таблиц. Как пример удачного расширения классической модели Каплана и Нортона
можно назвать опыт компании Nova Chemical (г. Калгари, Канада), которая
включила в структуру BSC ещё одну «перспективу» (блок показателей) под
названием «Социальная сфера».
Таким образом, BSC можно рассматривать как организационную структуру,
которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне
стратегического и операционного управления фирмой. Традиционная структура BSC
может довольно легко модифицироваться, но она имеет один существенный
недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый
показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и
эффективность функционирования фирмы.
1.3
Отечественный и зарубежный опыт организации управления развитием бизнеса
Российский рынок таксомоторных перевозок в последние годы активно
развивается. В настоящее время на рынке такси действует огромное количество
перевозчиков, 90% которых составляют теневой сектор таксомоторных перевозок. На
рынке легальных перевозок действуют два типа игроков: таксопарки и
диспетчерские службы, у которых нет своего автопарка. На протяжении последних
двух лет в России активно проводятся государственные меры по легализации
бизнеса таксомоторных перевозок. Вмешательство государства способствует росту
сегмента легальных таксомоторных перевозок, что влечет за собой выход на рынок
новых участников и развитие деятельности старых.
Эксперты выделяют следующие основные тенденции развития российского рынка
таксомоторных перевозок: появление и дифференциация новых форм обслуживания,
укрупнение игроков, увеличение размера инвестиций в бизнес, повышение качества
услуг, повышение активности государства в поддержке легальных участников рынка,
внедрение новых систем радиосвязи цифрового стандарта. При помощи новых
технологий становится возможным постоянный контроль выполнения заказа и
предоставление клиентам квитанций с полной информацией о поездке и ее
стоимости.
Четыре сценария Европейского регулирования
В докладе Норвежского института экономики транспорта определены возможные
сценарии развития таксомоторного рынка Европы в зависимости от принятой системы
его регулирования:
Сценарий «Cul-de-sac» («Тупик») - низкие стандарты качества для допуска к
профессии со свободным доступом на рынок (Амстердам, Дублин).
Сценарий «Скользкая дорога» - низкие стандарты качества для допуска к
профессии с некоторым контролем качества (Мадрид, Брюссель, Париж).
Сценарий «Автострада качества» - высокие стандарты качества для допуска к
профессии со свободным доступом к рынку (Стокгольм, Берлин, Вена, Будапешт,
Лондон).
Сценарий «Улица возможностей» - высокие стандарты качества для допуска к
профессии с некоторым контролем качества (Осло, Хельсинки).
Рис. 6 - Четыре сценария Европейского регулирования
Общие выводы
. Попытки полного государственно регулирования или полного «рыночного»
регулирования рынка не дают положительных результатов.
. Принципиальный вопрос регулирования - это соотношение системы допуска
на рынок, стандартов качества и безопасности таксомоторных перевозок.
В России сегодня низкие стандарты качества со свободным доступом на
рынку, что аналогично сценарию «ТУПИК».
Прогноз развития рынка такси по сценарию «Тупик»,
разработанный Норвежским институтом экономики транспорта
Режим низких стандартов качества и отсутствия контроля качества очень
нестабилен. Большинство стран рано или поздно решают оставить этот сценарий.
Наблюдается:
Значительное увеличение компаний, впервые вступающих в отрасль. Больше
всего их на рынке такси, ищущих пассажиров на улицах, и на рынке стоянок такси;
Предложение увеличивается в результате появления большого количества
компаний, впервые вступающих в отрасль. Однако использование автомобилей
уменьшается.
Влияние на предложение
Свободное вступление на рынок приведет к росту предложения. Однако
предложение увеличится не так сильно, как количество автомобилей. Причина
кроется в уменьшении использования автомобилей (оно в этом сценарии меньше, чем
в остальных сценариях).
Существует возможность циклического влияния на предложение. В условиях
общего спада экономики и роста безработицы при низких стандартах качества и
свободному доступу к рынку возможно увеличение предложения (безработные легко
предложат услуги такси). Так как уровень спроса следует за общей экономической
ситуацией, то спрос может упасть одновременно с увеличением предложения. Это
создает нестабильные условия для всей индустрии.
Влияние на качество и услуги
Качество услуг не улучшится, а ухудшится.
Доход водителей в целом уменьшится. В результате водители будут работать
дольше.
технология
стратегия управление бизнес
Если низкие требования качества к операторам приведут к низкому уровню
обслуживания, то это снизит спрос.
Большой риск нанесения ущерба конкуренции. Предложение вырастет сильнее,
чем в других сценариях, из-за низких стандартов качества для операторов. Это
увеличит давление на сокращение расходов.
Влияние на организацию рынка
Появится большее количество водителей-собственников, чем в других
сценариях. Результатом будет индустрия, состоящая из множества мелких
операторов.
Это приведет к сокращенному использованию автомобилей.
Влияние на технологию и новшества
Возможно появление новых услуг.
Не ожидается технологических новшеств, так как они требуют наличия
некоторой концентрации рынка, которую этот сценарий не предполагает.
Влияние на стоимость проезда
Когда снимаются ограничения количества, стоимость проезда увеличивается
(первоначальное регулирование).
В дальнейшем стоимость проезда будет расти пропорционально росту других
цен.
Другие важные результаты
Появится большое количество операторов. Органам власти будет сложно
осуществлять их контроль и мониторинг.
Меньше стимулов для самоконтроля внутри индустрии.
Прогнозируются более высокие для общества затраты на контроль, по
сравнению с другими сценариями, где количество участников меньше.
Сегментирование перевозчиков на рынке такси России
Примерно 85% участников рынка - физические лица, осуществляющие перевозки
на личных автотранспортных средствах, их деятельность не соответствует
требованиям транспортного законодательства РФ. Если строго следовать «букве
закона», ее можно квалифицировать как незаконное предпринимательство.
Часть данных физических лиц (примерно 20%) получают заказы на перевозку
пассажиров от диспетчерских организаций - информационных посредников.
Около 15% участников рынка - это таксомоторные предприятия, имеющие
необходимые организационные и производственно-технические возможности (в том
числе и собственные диспетчерские службы) для осуществления качественной и
безопасной услуги и соответствующие требованиям транспортного законодательства.
Москва. Министерство транспорта России подготовило поправки в Кодекс об
административных правонарушениях, приравнивающие индивидуальных
предпринимателей, занимающихся извозом, к юридическим лицам. Как пишет газета
«Известия», если поправки будут одобрены, частным таксистам придется платить
такие же штрафы за нарушение перевозки людей и грузов, как таксомоторным компаниям.
В настоящее время штрафы для таксистов - физических и юридических лиц -
различаются в 3-5 раз. Максимальный штраф для юридических лиц составляет 50
тысяч рублей. Его Минтранс может взыскать, если у перевозчика на машине
отсутствуют «шашечки» на борту машины, желтый фонарь на крыше или если он не
выдает пассажирам чек или квитанцию. За те же нарушения частники должны платить
десять тысяч рублей.
По словам директора некоммерческого партнерства «Лига такси» Булата
Каримова, новые штрафы нанесут серьезный удар по частным перевозчикам; они
просто не смогут выплачивать такие серьезные штрафы. Зачастую таксомоторный
парк индивидуальных предпринимателей включает в себя одну-две машины. При этом
президент Коллегии защиты автовладельцев Виктор Травин, полагает, что новый
закон заставит перевозчиков уйти в тень.
В сентябре 2011 года в России был принят закон «О такси», основной целью
которого было сокращение числа нелегальных извозчиков - они должны были либо
примкнуть к крупным компаниям, либо получить регистрацию индивидуального
предпринимателя. Этот закон вступил в силу в апреле текущего года.
В частности, он предусматривает серьезные штрафы за отсутствие фонаря на
крыше, «шашечек» и информационных листков о стоимости услуг в салоне. Кроме
того, он же предусматривает штрафы за оснащение машин атрибутикой такси без
соответствующей лицензии. По данным департамента транспорта Москвы, в столице
работают 17 тысяч легальных такси и около 50 тысяч с учетом «бомбил».
Потребность города в легальных извозчиках оценивается в 55 тысяч.
Социальная составляющая проблемы также велика. В одном только
Санкт-Петербурге от 80 до 90% рынка составляют нелегальные транспортные
перевозки. «Бомбилы» - а сегодня это преимущественно выходцы из южных республик
бывшего СССР, с трудом разговаривающие по-русски - ездят на старых автомобилях,
нередко в аварийном состоянии. Это является одной из причин ДТП с участием
таких «извозчиков». Очевидно, что это опасно и для здоровья и жизни пассажиров,
считает Тихомиров. Не помогает это и честному бизнесу, тем службам такси,
которые платят налоги и работают «по белому». Конкуренция с нелегалами убивает
рынок такси, мешает нормальному развитию отрасли.
Сегодня рынок находится на той стадии развития, когда
настало время для радикального улучшения качества сервиса, так как потребители
становятся все искушеннее и требовательнее, растет их доход, а с ним и
возможности. Поэтому, сегодня становится недостаточно продавать «хороший» товар
по «хорошей» цене - это уже умеют если не все, то многие. Сервис - вот, что может
стать долгосрочным преимуществом одной компании над другими.
Рынку такси присущи естественные свойства: водители
выглядят непрофессионалами, неучтивыми. Сервисное обслуживание оставляет желать
лучшего.
В данных условиях ведения бизнеса предприятия, оказывающие услуги такси,
ведут себя следующим образом. Рассмотрим способы применения методов и
технологий управления развитием бизнеса на примере конкретных организаций.
Такси «Лидер» (г. Челябинск) в 2008 году применила метод снижения
издержек. Данная организация работает по принципу диспетчерской службы и
использует для извоза приглашенных водителей с автомобилями. Снижение издержек
производилось за счет уменьшения оплаты водителям за использование их труда и
автомобиля. В результате примененной меры был сохранен спрос на услуги такси в
период кризиса. При этом водители неохотно брались за такую работу, поскольку в
результате выполнения заказов, ремонта и заправки автомобиля, потраченного на
работу времени заработок был слишком низким. Результатом стал дефицит
качественной услуги в организации. Снижение качества со временем послужило
причиной уменьшения количества заказов. Таким образом, снижение себестоимости
услуги имело отрицательный результат.
Такси «Улыбка» (г. Челябинск) одним из первых такси применило инновационное
решение в виде размещения платной рекламы на автомобилях. Результатом стало
повышение прибыльности бизнеса на 6%.
В компании «Такси-ритм» (г. Москва) в 2009 году был применен инструмент
управления развитием бизнеса - горизонтальная диверсификация. Суть изменений
заключалась в существенном расширении спектра услуг. Первоначально организация
занималась предоставлением услуг эконом-класса путем организации диспетчерской
службы. В распоряжении компании были подержанные автомобили российского производства.
Стоимость услуг была ниже среднего уровня, поскольку сам уровень оказания
услуги также был не высок. Далее руководством компании было принято решение о
необходимости повышения уровня конкурентоспособности, увеличения прибыльности
бизнеса. Для этой цели было разработано ряд предложений для других сегментов
рынка, в частности: для вип-клиентов, клиентов бизнес-класса, массовые
перевозки (автобусы, микроавтобусы), грузоперевозки (грузовые автомашины).
Часть автопарка была закуплена. Недостаток компенсировался предложением
частников с автомобилями. Применение данного инструмента управления развитием
бизнеса принесло компании увеличение объема продаж услуг на 527% в течение 2-х
лет. Рентабельность продаж до диверсификации составляла порядка 10%. После проведения
диверсификации уровень рентабельности составляет 10-45% на разные виды услуг. В
данном случае применение инструмента управления развития бизнеса касалось
прежде всего производства услуг.
Таким образом, компании, предлагающие услуги такси, используют как
эффективные, так и неэффективные методы и технологии управления развитием
бизнеса.
Глава 2.
Анализ ситуации и выявление проблем управления бизнесом на примере ООО
«Транспортная компания Лига»
.1 Анализ
действующей стратегии и оргструктуры ООО «Транспортная Компания ЛИГА»
ООО «Транспортная Компания ЛИГА» основана в 2011 году, в г. Коркино
Челябинской области. На сегодняшний день представляет комплекс услуг по
перевозке-такси по городу, области и России. Парк компании насчитывает более 60
единиц (договор аренды с экипажем) автотранспорта отечественного и иностранного
производства. Девиз компании «Комфорт и надежность для каждого клиента».
ООО «Транспортная Компания ЛИГА» - это более 100 человек, работающих для
того, чтобы жители города Коркино могли быстро и качественно воспользоваться
услугами такси и перевозки грузов.
Диспетчера, операторы и водители, прежде чем приступить к работе с
клиентами, проходят обучение в учебном центре компании. Здесь они получают
необходимые знания для грамотного и вежливого общения с клиентами.
Миссия компании: предоставление качественных транспортных услуг различным
категориям клиентов.
Цели компании:
. Увеличение оборота предприятия в 2013 году на 30%.
. Расширение рынка сбыта услуг.
. Улучшение качества обслуживания клиентов
Реализация целей компании будет осуществляться посредством стратегии
развития рынка.
Ассортиментная политика компании основывается на глубоком изучении
потребностей коркинцев.
Вежливое общение операторов и водителей такси, комфортность автомобилей и
различный выбор авто на любой случай.
Главным направлением деятельности ООО «ТК ЛИГА» было и остается
предоставление недорогих услуг по перевозки пассажиров и багажа такси, и
перевозки грузов по городу, пользующихся массовым спросом. Основным фактором при
разработке ряда услуг для ООО «ТК ЛИГА» являются вкусы клиентов, которые со
временем становятся более взыскательными.
Услуги ООО «Транспортная Компания ЛИГА» рассчитаны на населения со
средним достатком.
Категории клиентов:
Специалисты фирм - 95% заказов
Студенты - 3% заказов
Пенсионеры - 2% заказов
Анализ клиентов
|
Параметры
|
Группы клиентов
|
|
Пенсионеры
|
Студенты
|
Специалисты фирм
|
|
1. Специфическая информация: 1.1 Возраст
|
От 55 лет
|
17-23 года
|
25-45 лет
|
|
1.2 Образование
|
Среднее, средне-специальное и т.п
|
Незаконченное высшее
|
Высшее
|
|
1.3 Пол
|
М/Ж
|
М/Ж
|
М/Ж
|
|
1.4.Доход (руб.)
|
4500-7000
|
1000-3000
|
От 10 000 и выше
|
|
2. Общие данные 2.1 Получение информации о товаре (услугах)
|
Бесплатные газеты и журналы, проводное радио, телеканалы
ОРТ, РТР, культура
|
Газеты и журналы, радио диапазон FM, телеканалы: МТВ, СТС, ТНТ
|
Платные газеты и журналы, каталоги, прайс-листы, Интернет,
телеканалы НТВ+НТВ, ОРТ, РТР, РЕНТВ
|
Потребитель по отношению к любой группе товаров формирует имидж этих
товаров и услуг. При этом он руководствуется той информацией, которая ему
доступна о существующих на рынке альтернативах:
- Реклама в СМИ (ТВ, статьи в прессе, Интернете и др.);
- Наклейка на автомобилях;
- Распространение визиток, листовок в местах ориентированных
для наших потенциальных клиентов;
- Использование дисконтных карт с предоставлением скидок;
- Приятно-полезные подарки клиентам;
- И самое главное в продвижение - общение водителя с клиентом.
Основная идея ООО «Транспортная Компания ЛИГА» - с помощью современных
технологий попытаться разрешить самые актуальные проблемы пассажира, решившего
сделать заказ такси. Главная проблема - уехать как можно быстрее. Поэтому свою
главную задачу наша компания видит в том, чтобы время подачи автомобиля не
превышало 5-15 минут.
Существенной проблемой заказного такси является наличие постороннего шума
в салоне. Водители большинства компаний такси используют в работе рации,
которые издают громкие и неприятные звуки. ОО «ТК ЛИГА» решило эту проблему
путем использования современного оборудования.
В автомобилях ООО «ТК ЛИГА» установлены специальные терминалы, с помощью
которых водители общаются с диспетчером. Они абсолютно бесшумны.
Это оборудование специально разработано для такси. Все действия водителя
по обмену информацией с диспетчером сводятся к нажатию одной кнопки. Водитель
не отвлекается от дороги, а покой пассажира не нарушают громкие и неприятные
звуки.
Еще один важный момент заказа такси - это умение водителя доставить Вас
до места назначения по оптимальному маршруту. Безусловно, ООО «ТК ЛИГА»
принимает водителей, которые отлично знают город. Но для новичков система имеет
набор дополнительных функций, помогающих выбрать оптимальный маршрут движения.
Поэтому водитель довезет быстрее, чем кто-либо, и сэкономит время и деньги на
поездку.
Программный комплекс позволяет:
Повысить количество и качество обслуживаемых заявок
Контролировать работу персонала
Телефонизировать службу такси
Создать дополнительные условия для роста службы такси
Уже в базовую поставку включены следующие возможности:
Прием и ведение заявок
Запись разговоров (по заказам отдельно)
Стоянки и очереди бортов
Работа с корпоративными заказчиками
Гибкие правила расчета стоимости (по микрорайонам, по километрам, по
времени)
Звонок одним кликом
Проведение акций, призовые поездки
Взаиморасчет с водителями
Определитель номера
База адресов, возможность задать адрес по первым введенным символам
Статистика по работе операторов
Полный пакет необходимых отчетов
Возможность подключения гарнитур
Полная статистика по звонкам
Возможность «тонкой» настройки внешнего вида с помощью специального
конфигуратора
Телефонизация службы такси. Наличие офисной АТС не требуется
Автоматический контроль работы диспетчеров. Отслеживание пропущенных
телефонных вызовов, среднего времени поднятия телефонной трубки, средней продолжительности
обработки заказа по каждому диспетчеру.
Один важнейших моментов заказа такси - стоимости услуг. Заказ такси в ООО
«Транспортная Компания ЛИГА» - не превышает среднюю стоимость, установленную по
городу Коркино. Работа компании базируется на самом современном и качественном
оборудовании и программном обеспечении. Современная система не только
объединяет в себе все лучшее для пассажиров такси, но и значительно облегчает
работу водителей, позволяет им экономить время и топливо. Система также снижает
нагрузку на диспетчерскую службу, уменьшает трудозатраты и финансовые издержки
компании.
Все это позволяет работать по очень низким тарифам на такси и с высоким
уровнем обслуживания.
В стратегии управление развитием ООО «Транспортная
Компания ЛИГА» сделан акцент на высокий уровень оказания услуг, а именно -
предложение потенциальному клиенту высококачественный сервис обслуживания
благодаря использованию современного программного обеспечения.
Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Транспортной
Компании ЛИГА».
Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление
рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура
производства ООО «Транспортной Компании ЛИГА» представлена на рисунке 1.
Организационная структура управления предприятием отражает состав и
подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО
«Транспортной Компании ЛИГА» структура управления является линейной, поскольку
директору предприятия подчиняются руководители подразделений (рисунок. 2). При
данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю,
который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов
и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный
аппарат управления, состоящий из подразделений (отделов, групп). Подразделения
проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до
специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.
Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать
распоряжения производственным подразделениям.
Рисунок 1 - Организационная структура производства ООО «Транспортная
Компания ЛИГА»
Управление предприятием осуществляется генеральным директором на основе
единоначалия. Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Директору
подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия
руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество
такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности.
Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности
предприятия.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку
процесса, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством
процессами, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых
расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.
Организационная структура соответствует выбранной стратегии развития
рынка. Для реализации стратегии присутствуют все необходимые звенья. Реализация
стратегии возможна путем использования имеющегося кадрового потенциала путем
увеличения нагрузки.
Рисунок 2 - Структура управления ООО «Транспортная Компания ЛИГА»
Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления
есть свои достоинства и недостатки.
Организационная структура управления ООО «Транспортная Компания ЛИГА»
характеризуется:
- четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой
области);
- высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);
- наличием стандартов и правил;
- осуществлением найма на работу в соответствии с
квалификационными требованиями.
2.2 Анализ
показателей результативности и эффективности деятельности ООО «Транспортная
Компания ЛИГА»
Доход ООО «ТК ЛИГА» составляет 10% от стоимости заказа плюс ежемесячный
сбор с каждой машины по 800 руб.
Среднее количество заказов в сутки (1 а/м) - 20 ед.;
Средняя стоимость одного заказа - 60-80 руб.;
Источники финансирования:
|
1. Субсидия от государства
|
176 400,00 руб.
|
23,45%
|
|
2. Собственные средства
|
82 560,00 руб.
|
10,97%
|
|
3. Собственная прибыль
|
493 425,60 руб.
|
65,58%
|
Потребность в инвестиционных издержках за весь период проекта (12
месяцев) составляет 752 385,60 руб.
На стартовом периоде произведены финансирование по следующим
направлениям:
· Финансирование основных средств (приобретение программного обеспечения,
оргтехники, мебели. табл. 1) - 155 000 рублей
· Финансирование оборотных средств на стартовом периоде
(заработная плата, аренда, Интернет, телефон и пр.) - 103 960 рублей.
Финансирование оборотных издержек осуществляется за счёт получаемой
выручки, и включается в текущие затраты, то есть реинвестируется.
Стартовые затраты предприятия
|
№ п/п
|
Наименование затрат
|
Субсидия, руб.
|
Личные средства, руб.
|
Сумма, руб.
|
|
1
|
Оборудование, мебель, оргтехника (табл.1 )
|
144 000,00
|
11 000,00
|
155 000,00
|
|
2
|
Уставной капитал
|
|
10 000,00
|
10 000,00
|
|
3
|
Реклама
|
|
15 000,00
|
15 000,00
|
|
4
|
Зарплата (за 3 месяца)
|
14 400,00
|
37 560,00
|
51 960,00
|
|
5
|
Аренда (за 3 месяца)
|
18 000,00
|
|
18 000,00
|
|
6
|
|
3 000,00
|
3 000,00
|
|
7
|
Телефон (2 номера)
|
|
6 000,00
|
6 000,00
|
|
Итого:
|
176 400,00
|
82 560,00
|
258 960,00
|
Продажи в натуральном выражении
|
Среднесуточное кол-во заказов, ед.
|
Кол-во выполненных заказов, ед.
|
Кол-во прекращенных заказов
|
Кол-во заказов «Нет машин»
|
Итого, ед.
|
|
2011 г.
|
328
|
120000
|
4000
|
7000
|
131000
|
|
2012 г.
|
382
|
140000
|
3000
|
3000
|
146000
|
Продажи в стоимостном выражении
|
кол-во заказов, ед.
|
стоимость заказа, руб.
|
общая сумма заказов, руб.
|
10%, в руб.
|
Ежемесячный сбор, руб.
|
|
2011 г.
|
120000
|
60
|
7 200 000,00
|
720 00,00
|
192 000,00
|
|
2012 г.
|
140000
|
60
|
9 200 000,00
|
920 000,00
|
288 000,00
|
Также можно отметить, что спрос на транспортные услуги является
эластичным, то есть изменение цены главным образом влияет на изменение спроса.
Проанализировав полученную информацию, можно сделать вывод, что спрос на услуги
данного предприятия изменяется сезонно и зависит от множества факторов.
Отобразим это графически на рис 1 на примере услуги по перевозке пассажиров.
Рис 1 - Динамика изменения спроса на пассажирские перевозки за 2012 год
Постоянные издержки предприятия
|
п/п
|
Статьи затрат
|
2010 г
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Отклонения
|
Темп роста
|
|
|
|
|
|
2011-2010
|
2012/2011
|
2011/2010
|
2012/2011
|
|
1
|
аренда офиса
|
68400
|
72 000,00
|
74 400,00
|
3600,00
|
2400,00
|
105,26
|
103,33
|
|
2
|
заработная плата (оклад)
|
282240
|
288 000,00
|
384 000,00
|
5760,00
|
96000,00
|
102,04
|
133,33
|
|
3
|
отчисления по з/п
|
95961,6
|
97 920,00
|
130 000,00
|
1958,40
|
32080,00
|
102,04
|
132,76
|
|
4
|
интернет
|
6500
|
7 200,00
|
9 600,00
|
700,00
|
2400,00
|
110,77
|
133,33
|
|
5
|
телефонная связь
|
35000
|
36 000,00
|
60 000,00
|
1000,00
|
24000,00
|
102,86
|
166,67
|
|
6
|
реклама
|
179000
|
180 000,00
|
144 000,00
|
1000,00
|
-36000,00
|
100,56
|
80,00
|
|
7
|
отчисления в ПФР
|
62092,8
|
22 176,00
|
29 568,00
|
-39916,80
|
7392,00
|
35,71
|
133,33
|
|
итого
|
729194,4
|
703296
|
831 568,00
|
-25898,40
|
128272,00
|
96,45
|
118,24
|
Рис. Динамика постоянных издержек предприятия
Переменные издержки предприятия
|
Статья расходов
|
пояснение
|
2010 г
|
2011 г., руб.
|
2012 г., руб.
|
Отклонения
|
Темп роста
|
|
1
|
Шашки на автомобили
|
на 40 машин
|
43120
|
44000
|
22000
|
2011-2010
|
2012-2011
|
2011/2010
|
2012/2011
|
|
2
|
Регистрация договора аренды помещения
|
гос. пошлина
|
14250
|
15000
|
-
|
|
-14250,00
|
105,26
|
0,00
|
|
3
|
Приобретение дополнительного оборудования ПО
|
-1 раб. Место оператора
|
6525
|
7500,00
|
-
|
975,00
|
|
114,94
|
|
|
|
|
|
9500
|
8500
|
0,00
|
8500,00
|
|
89,47
|
|
итого
|
|
63895
|
76 000,00
|
30 500,00
|
|
|
|
|
Итоговые показатели, расчет чистой прибыли и рентабельности
|
|
2010 г
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
Годовой доход
|
10% от заказов + ежемесячные сборы
|
848160
|
912000
|
1248000
|
|
Годовой расход
|
переменные издержки + постоянные издержки + закупка
оборудования
|
1142081,6
|
1038256
|
862068
|
|
УСНО
|
доходы - расходы * 15%
|
-293921,6
|
-18938,4
|
57889,8
|
|
Чистая прибыль
|
Годовой доход - годовой расход - УСНО
|
-587843,2
|
-107317,6
|
328042,2
|
|
Рентабельность предприятия
|
чистый доход/ годовые затраты х 100%
|
-51,47
|
-0,10
|
0,38
|
В ООО «ТК ЛИГА» сделан акцент на высокий уровень
оказания услуг, а именно - предложение потенциальному клиенту
высококачественный сервис обслуживания, который будет достигнут благодаря использованию
современного программного обеспечения. Но это не единственное отличие ООО «ТК
ЛИГА» от своих конкурентов. На ряду с основными услугами по перевозке
пассажиров и багажа ООО «ТК ЛИГА» предлагает клиентам ряд дополнительных услуг:
- курьерская доставка
- детское кресло
- перевозка животных
- «инкогнито»
- трезвый водитель
- авто на свадьбу
- доставка продуктов,
которые позволяют значительно увеличить объем
выполняемых заказов, соответственно и доходность предприятия.
Анализ рынка пассажирских перевозок в г. Коркино за
2011-2012 г.г. показывает, что общая потребность ежедневно составляет 150
машин.
ООО «ТК ЛИГА» занимает минимальную долю рынка по
отношению к основному конкуренту ООО «Престиж» - 1/3.
Так в 2011 г. ООО «ТК ЛИГА» имело автопарк в количестве
от 5 до 40 машин. Ежесуточно на линии работало от 5 до 12 машин в будние дни и
10-15 в выходные и праздничные. В 2012 г. автопарк увеличился до 60 машин,
соответственно увеличилось и число единовременно работающего автотранспорта на
линии будни 10-12, выходные и праздничные 15-25. Увеличилось и соотношение
отечественных авто к иномаркам
г. - 70%-30%
г. - 55%-45%
Имея в автопарке больший процент автотранспорта
иностранного производства можно увеличить доходность более высокой стоимость
перевозок. Что же касается основной массы заказов, то ценовая политика ООО «ТК
ЛИГА» основывается на средние слои населения, поэтому минимальная цена проезда
по городу составляет 50,00 рублей. Прайс стоимости перевозки пассажиров и
багажа представлен в Приложении 1.
Что касается особенности организации перевозок, начнем
со схемы взаимодействия с потенциальными клиентами
Особое значение руководство ООО «ТК ЛИГА» уделяет обслуживающемо
персоналу. Операторы, диспетчера, водители, менеджеры по работе с клиентами все
принимаются на работу на конкурсной основе.
Главные требования к операторам и диспетчерам
возраст от 23 до 40 лет
отсутствие дифектов речи
уверенный пользователь ПК
коммуникабельность
исполнительность
стрессовоустойчивость
знание города приветствуется
навыки делового общения
знание иностранных языков приветстуется
Требования к водителям:
граждане РФ
возраст от 23-50 лет
стаж вождения от 3 лет
коммуникабельность
исполнительность
стрессовоустойчивость
знание иностранных языков приветстуется
Требование к менеджеру по работе с клиентами
возраст от 25 до 35 лет
образование не ниже технического
отсутствие дифектов речи
уверенный пользователь ПК
коммуникабельность
исполнительность
стрессовоустойчивость
навыки делового общения
знание иностранных языков приветстуется
Показатели текучести за 2011-2012 г.г. в ООО «ТК ЛИГА» обстоят следующим
образом:
Соответственно самая большая текучесть приходится на операторов и
водителей. Это объясняется тем, что операторами принимались девушки в возрасте
от 19 до 23 лет с испытательным сроком 2 месяца и заработной платой 5000,00 в
соотношении с основным составом операторов 8000,00. Не имеея опыта работы в
данной сфере не все смогли пройти испытательный срок или сами решали что они не
могут работать в данной сфере.
Что касается водителей то основная масса автовладельцев считают сферу
такси «легким способом заработать деньги», на самом деле это совсем не так.
Чтобы работать водителем такси надо обладать массой знаний начиная от
управления автомобилем и заканчивая навыками делового общения. Еще одна из
причин текучисти кадров водителей Закон о такси принятый в апреле 2011 г.
Многие прекратили свою деятельность, в связи с тем, что на данном этапе
требуется оформление разрешения на этот вид детельности. Не мало важным и
является то что у многих и работающих водителей такси это значится как
дополнительный доход.
2.3 SWOT-анализ и выявление проблем
управления развитием ООО «Транспортная Компания ЛИГА»
Проведенный анализ внешней и внутреннейсреды позволяет сформировать
SWOT-анализ. Посредством проведения SWOT-анализа мы можем определить
правильность выбранной стратегии развития и скорректировать свою деятельность.
Таблица 1
Матрица SWOT-анализа
|
Возможности: -Расширение ассортимента услуг -Увеличение
дохода -Работа с постоянными клиентами -активность государства в поддержке
легальных участников
|
Угрозы: 1.Появление конкурентов 2.Повышение накладных
расходов 3.Снижение платежеспособности потребителей
|
|
Сильные стороны: - автоматизированная диспетчерской службы
- оказание дополнительных услуг - Квалифицированное руководство
|
Стимулирование постоянных клиентов (подарки, акции, накоп.
система) Предложение качественных услуг Увеличение объема выполняемых услуг
Выход на новые рынки
|
Укрепление конкурентных позиций; Создание учебного центра
по подготовке кадров Легализация
|
|
Слабые стороны: Слабая политика продвижения. -
Нестабильность коллектива Отсутствие собственного автопарка - Отсутствие
целенаправленной маркетинговой программы.
|
Использование различных видов рекламы для продвижения услуг
Стимулирование персонала Привлечение инвестиций (лизинг)
|
Увеличение объёмов заказов, путем стимулирования клиентов
(накопительных скидок) Выявить слабые стороны конкурентов и предложить
клиентам свои услуги
|
Анализ матрицы показывает, что в первую очередь необходимо опасаться
угрозы сокращения доходов, т.к. предприятие находится на самофинансировании и
его рекламная деятельность полностью зависит от его доходов. Также требуется
уделять внимание такой угрозе, как появление новых конкурентов, внимательно и
ответственно подходить к её устранению, путем привлечения клиентов новыми
услугами и стимулирующими приемами.
Угроза утечки кадров имеет место быть в связи с жесткой конкуренцией,
установившейся сегодня на рынке транспортных услуг. Необходимо не упускать её
из виду и устранять по мере необходимости, используя для персонала предприятия
стимулирующие выплаты.
Перечень возможностей:
1. Увеличение клиентов за счет быстрого
и качественного обслуживания.
2. Увеличение доходов за счет увеличения
разнообразия предоставляемых услуг.
3. Расширение предприятия, за счет
приобретения новых машин.
Анализ матрицы показывает, что особенно важно использовать возможность
увеличения клиентов и увеличение доходов.
Возможность расширить предприятие необходимо не упускать из виду и
использовать при наличии средств.
Глава 3.
Разработка рекомендаций по управлению развитием бизнеса на примере ООО
«Транспортная компания ЛИГА»
3.1
Рекомендации по управления развитием ООО «Транспортная Компания ЛИГА» на основе
концепции BSC
Приступая к подобной задаче - выработке стратегии развития , во-первых
надо определиться с целью , что ты хочешь и по какой дороге ты к этой цели
пойдешь , поскольку как известно дорог много. Цели концепции вроде бы ясны. Это
обеспечение качества обслуживания пассажиров, максимально приближенного к
мировым стандартам, минимизация объемов перевозок нелегального такси,
увеличение доходности, повышение квалификации обслуживающего персонала. Исходя
из них сформулируем миссию.
Миссией транспортной компании ООО «ТК «ЛИГА» будет являются организация и
совершенствование мобильности людей, товаров и информации, как факторов
развития мировой экономики в целом и благополучия каждого человека в частности.
Все сотрудники компании последовательно должны демонстрировать и развивать
ключевые ценности:
Лояльность - построение честных и открытых отношений с клиентами и
партнерами компании.
Интеграция - стремление к наиболее эффективному взаимодействию людей
внутри компании и вне ее.
Инновации - адаптация к постоянным изменениям окружающего мира,
стремление предвидеть потребности клиента и предложить готовые решения для
удовлетворения данных потребностей.
Начнем с финансовой части
Цель: увеличение доходности предприятия
Показатели годового дохода:
г. - 912 000,00 рублей
г. - 1 248 00,00 рублей
Задание по увеличению финансовой доходности:
1. Работа с постоянными клиентами (предложение большего ассортимента
услуг, накопительные системы, акции, подарки и т.д.)
2. Привлечение новых клиентов (реклама)
. Корпоративные клиенты
. Увеличении предлагаемых услуг, ориентированность на более
дорогостоящие.
Персонал:
Цель: Повысить квалификацию обслуживающего персонала
Оператор- диспетчер
Показатели на сегодняшний день не радуют, текучесть кадров максимальная.
Задание: Организовать обучение операторов и диспетчеров.
Меры: проведение тренингов, стимуляция финансами (поощрения, премии и
т.д.)
Водители
Здесь дело обстоит значительно сложнее, так как основная масса работников
состоит из водителей с личным автотранспортом, которые не привязаны к
предприятию. Соответственно из этого вытекает и большая текучесть кадров.
Задание: постараться привлечь к сотрудничеству максимальное количество
водителей, которые зарегистрированы как ИП, тем самым можно сократить расход на
налоги, т.е. если водитель оформляется непосредственно на предприятие, то
производятся отчисления в ИФНС и ПФР.
Меры: создание
3.2 Оценка
эффективности по управлению развитием бизнеса
Основные проблемы, выявленная нами в результате анализа ООО «ТК ЛИГА»
можно разделить на две большие сферы: стимулирование спроса и улучшение образа
предприятия.
При становлении конкретных целей по спросу предприятие должно
использовать модель иерархии воздействия, показывающую среднесрочные и
долгосрочные цели продвижения, которые предприятие должно использовать:
Осведомленность. Необходимо создать осведомленность. Эта задача может
быть решена с помощью простых обращений, в которых повторяется название фирмы.
Знание. Аудитория может располагать сведениями о существовании
предприятия, но не более того. Поэтому следует расширить сообщения, делая его
информационным.
Симпатия. Если члены контактной аудитории знают предприятие и спектр
предлагаемых им услуг, то необходимо выяснить ее отношение к нему. Если
отношение неблагоприятное, то нужно выяснить причину, и разрабатывать стратегию
коммуникации, направленную на увеличение благожелательных отзывов.
Предпочтение. Если аудитории нравится фирма, но она не отдает ей
предпочтения, нужно сформулировать это предпочтение. Следует пропагандировать
качество предлагаемых услуг, их ценность и другие характеристики.
Лояльность. Если целевая аудитория уже отдает предпочтение определенной
фирме, но еще не приняла конечного решения нужно создать убеждение, что самый
лучший выбор, который могут сделать потребители - это пользоваться услугами
именно нашего предприятия.
Покупка. Если некоторые челны целевой аудитории лояльно относятся к
фирме, но по тем или иным причинам отказываются пользоваться ее услугами,
необходимо подвести их к окончательному решению - простимулировать.
Так как на данном этапе такси ООО «ТК ЛИГА» имеет большое количество
конкурентов, целью должны быть сформирование предпочтений, лояльность и
покупка.
Для достижения этих целей предприятию необходимо использовать маркетинговые
мероприятия по продвижению услуг. Основное предпочтение следует отдать
информационным мероприятиям, так как это один из наиболее эффективных методов
обеспечения конкурентоспособности, создания потребительских предпочтений.
Ведущее место среди других информационных мероприятий занимает реклама
услуг. Реклама предоставляет информацию о конкретных видах и разновидностях
услуг, а также о предприятиях, оказывающих эти услуги.
Реклама ООО «ТК ЛИГА» осуществляется главным образом с помощью
видеороликов на местном телеканале. Также используется внешняя реклама путем
размещения названия фирмы и ее телефонов на шашке такси и развешивании листовок
по городу, визитки через водителей и торговые сети.
Для достижения поставленных целей также не менее важны организационные
мероприятия продвижения - комплекс мероприятий, направленных на улучшение
организации процесса оказания услуг.
Для рассматриваемого предприятия большую роль играет организация
обслуживания клиента, предназначенная для удовлетворения его потребностей при
непосредственном взаимодействии с персоналом.
Процесс обслуживания является составной частью деятельности по
предоставлению услуги и состоит из нескольких этапов:
1. Предварительный этап - это совокупность операций по выявлению запросов
потребителей относительно цены, качества, набора предполагаемых услуг, времени
и места предоставления услуг. На данном этапе главным действующим лицом
является диспетчер такси или его помощник, принимающий заказ на услугу.
Диспетчер вступает в контакт с потенциальным клиентом, принимает заказ,
обговаривая место и время прибытия машины, и в зависимости от полученной
информации формирует конечную цену и сообщает ее клиенту.
2. Основной этап - совокупность операций по оказанию услуги. На этом
этапе основные функции возлагаются на водителя-таксиста, а клиент (пассажир)
является непосредственным участником процесса обслуживания. Задача диспетчера
на данном этапе состоит в создании комфортной атмосферы во время поездки -
пожелании «счастливого пути».
. Заключительный этап - совокупность операций по предварительной оценке
степени удовлетворения потребностей предоставленной услугой. На этом этапе
происходит окончательный расчет с клиентом, вручается визитка предприятия.
Исходя из представленной выше информации, можно отметить, что проводимых
организацией мероприятий по продвижения и реализации своих услуг недостаточно,
для того чтобы «выжить» в условиях той жесткой конкуренции, которая сложилась в
данный момент на рынке транспортных услуг. Предприятию необходимо очень активно
заняться разработкой комплекса маркетинговых мероприятий (информационных,
организационных, экономических и т.д.) по привлечению клиентов, использовать
различные методы материального стимулированию (скидки, карты постоянного
клиента и т.п.), так как грамотно построенная политика продвижения является
одним из главных «оружий» в конкурентной борьбе.
Целесообразность проведения указанных мероприятий необходимо рассчитать.
Эффективность проекта целесообразно рассчитывать путем оценки окупаемости
и экономической эффективности.
. Оценку окупаемости проведем по формуле:
= I0 / CFt,(3.1)
где PP - период окупаемости, лет;- первоначальные инвестиции;- чистые
денежные поступления от реализации инвестиционного проекта в году t.
. Расчет экономической эффективности методом чистого дохода (ЧД) проведем
по формуле
ЧД = Д - З(3.2)
где: Д - суммарные доходы по проекту;
З - суммарные затраты по проекту.
На основе полученных данным сделаем вывод о целесообразности проведения
разработанных рекламных мероприятий.
Расчет экономической эффективности затрат на реализацию запланированных
мероприятий целесообразно начинать с расчета ожидаемого роста продаж.
Рассмотрим движение денежных средств во времени в связи с реализацией
мероприятий.
Заключение
В настоящее время современная система управления является многогранной
системой. Современная система управления развития бизнеса включает в себя ряд
важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование
сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Она позволяет
предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом
периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с
минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка.
Выводы по сделанной работе.
Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она
должна удовлетворять целому ряду требований:
. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены самые
способные сотрудники;
. Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно
обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического
бизнеса, где велика скорость прогресса;
. Техника, вполне уместная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому
каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные
пути выполнения собственной работы;
. На всех уровнях следует поощрять высокую степень энтузиазма; в
частности, люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права
полагаться только на свой энтузиазм, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди
своих помощников.
Современная система управления - менеджмент уделяет большое внимание
следующему направлению - применение многоаспектного менеджмента по принципу
"целевое управление".
. "Целевое управление" предполагало создание такой системы,
которая дает сотрудникам возможность работать, совмещая свои индивидуальные
интересы с общими целями компании.
. "стремиться создать не конвейер найма и увольнения, а компанию,
базирующуюся на высококвалифицированных специалистах и готовую к развитию"
четкие формулировки задач и целей компании;
уважение к сотрудникам любого ранга;
система материальных стимулов;
социальные и этические критерии бизнеса (обязательное страхование
здоровья, штатных и нештатных ситуаций, готовность к пожертвованиям и
меценатству).
. "политика открытых дверей". Эта политика нацелена на
построение взаимного доверия и понимания и на создание условий, в которых люди
чувствуют свободу выражения своих соображений и мнений, могут поделиться
проблемами и заботами.
. Создать новаторскую, надежную продукцию - ключевой элемент
удовлетворения потребностей покупателя.
Черты современной системы управления:
. Ситуационный принцип управления - утверждает отсутствие рецептов,
годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к
управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной
ситуацией;
. Определяющая роль организационной культуры - формы деятельности и нормы
поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается
на систему ценностей, принятых в организации.
Список
использованных источников и литературы
Нормативно-правовые акты
1. О
таможенном тарифе: Закона РФ от 21 мая 1993 N5003-1 // Российская газета. 1993.
29 мая.
2. Трудовой
кодекс: Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ. (в ред. 17 февраля
2011 г.) // Российская газета 2002. 15 января; Российская газета. 2011. 19
февраля.
Литература
3. Андреева
О.Д. Технология бизнеса: менеджмент. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М - НОРМА,
2008. 224 с.
4. Антонов
Д.Л. Интеграция России в систему международной торговли транспортно-экспедиторскими
услугами. Дис. …канд. экон. наук: 08.00.14. М.: ВАВТ, 2005. 327 с.
. Бердникова
Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия:
Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 215 с.
. Бобыкин
В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов.
М.: Экономика, 2006. 366с.
7. Генкен
Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Издательская группа
НОРМА - ИНФРА - М., 2008. 776 с.
8. Гибсон
Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура,
процессы: Пер. с англ. 8-е изд. М.: ИНФРА - М, 2007. 234 с.
. Гольдштейн
Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 346 с.
. Завьялов
П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: менеджмент. М.: Международные отношения, 2007.
416 с.
. Зельдович
Б.З. Менеджмент в полиграфии: Учеб. пособие / Моск. гос. ун-т печати. М.:МГУП,
2004. 307 с.
. Ильин
А.И. Управление предприятием. Минск: Высшая школа, 2007. 109
. Казанцев
А.К., Подлесных В.И., Серова Я.С. Практический менеджмент: В деловых играх,
ситуациях, задачах и тестах: учебное пособие. М.:ИНФРА-М, 2008. 89с.
. Казанцев
А.К., Подлесных В.И., Серова Я.С. Практический менеджмент: В деловых играх,
ситуациях, задачах и тестах: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. 218с.
15. Коласс Б.
Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы:
Учебное пособие / пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. М.: Финансы,
2009. 576 с.
16. Косаренко
Н.Н., Маренков Н.Л. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. В.П.
Меньшикова. М.: НИБ. 2004. 342с.
17. Курганов
В.М. Современный менеджмент: теория и практика. М.: Книжный мир, 2007. 455 с.
. Лебедев
О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие. СПб: ИД МиМ, 2008.
224 с.
. Масаев
Ю.А. Управление шахтостроительным производством: Учебное пособие. Кемерово: ГУ
КузГТУ, 2005.С. 14-15.
20. Менеджмент
организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. М.: ИНФРА-М,
2009. 415 с.
21. Минцберг
Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации; пер. с англ., СПб.:
Питер, 2002. 512 с.
22. Практический
менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков
Д.: Сталкер, 2011. 321с.
23. Родин
М.Ю. Оценка и повышение конкурентоспособности транссибирского транзитного
маршрута, Автореферат дисс. к.э.н. С.-Пб: СПбГУВК-ЛИВТ. 2006. 24 с.
Интернет-ресурсы
24. Материалы конференции «Управление в России: менеджмент роста»