Организационные структуры управления

Организационные структуры управления

1.      Основные организационные структуры управления. Их краткие характеристики

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность элементов управления, находящихся в тесной связи и обеспечивающих функционирование предприятия как единого целого. В основе этой структуры лежит рациональное распределение труда и принятие управленческих решений.

Выбор того или иного типа структуры управления зависит от размера предприятия, уровня экономического и технологического развития, человеческих ресурсов и внешних условий среды.

В организационную структуру управления входят такие компоненты, как связи, уровни и звенья управления. Среди организационных связей предприятия выделяют горизонтальные и вертикальные связи.

Звенья управления - это менеджеры и структурные подразделения предприятия. В зависимости от функций, выполняемых менеджерами предприятия, выделяют низший (технический), средний (управленческий) и высший институциональный уровень управления. Между звеньями одного уровня, например, техническими менеджерами существуют только горизонтальные связи, а вот разные уровни управления характеризуются вертикальными связями.

На основании выстраивания вертикальных связей предприятия принято классифицировать типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную и матричную.

Линейная организационная структура управления предполагает, что каждый подчинённый имеет лишь одного линейного руководителя, выполняющего все административные функции в данном подразделении (рис. 1). На практике она встречается редко, как правило, в малых и средних организациях. Ее основные преимущества: чёткие и простые связи, оперативность и согласованность действий подчинённых.

Рисунок 1. Схема линейной организационной структуры управления

А среди недостатков можно назвать высокие требования к менеджеру, большой поток информации, отсутствие специалистов по отдельным функциям управления, устарелость.

Функциональная или штабная структура строится на принципе организации штабов, которыми руководят функциональные менеджеры. Эти менеджеры имеют право совещательного голоса в других штабах, вступая в постоянные горизонтальные связи с другими подразделениями (рис. 2).

Рисунок 2. Схема функциональной организационной структуры управления

Для этой структуры характерна высокая компетентность менеджеров, расширение влияния линейных руководителей, высокая эффективность управления подразделениями с повторяемыми заданиями, хорошая адаптивность к условиям внешней среды. Однако, есть и ряд недостатков, например трудности поддержания связей между функциональными подразделениями, уменьшение уровня ответственности подчинённых.

Линейно-функциональная структура подразделения тоже предусматривает активные горизонтальные связи между менеджерами одного уровня, но распределение заданий и ответственности осуществляется только на вертикальном уровне (рис. 3). Главными ее преимуществами являются быстрое исполнение управленческих решений, высокая специализация и мобильность ресурсов. Но такая структура неэффективна при частой смене технологий производства и номенклатуры продукции.

Дивизиональная структура управления строится на принципах группировки производственных ресурсов, продукции и т.д. (рис. 4).

Рисунок 3. Схема линейно-функциональной организационной структуры управления

Существенные преимущества структуры заключаются в гибкости при изменениях условий внешней среды, перенесении ответственности за прибыли на низший уровень управления. К ее недостаткам можно отнести дублирование функциональных служб, ослабление контроля со стороны высшего уровня управления, трудности в распределении ресурсов.

Если одновременно с линейными руководителями и функциональными структурами формируются временные проектные группы для создания новых товаров или услуг, то речь идет о матричной структуре управления (рис. 5).

Рисунок 4. Схема дивизиональной организационной структуры

Матричная структура позволяет объединить функциональное и территориальное управление, стимулировать инновации, достичь высокой оперативности и исполнения планов при создании новых проектов. При этом главными недостатками являются тоже наличие двойного подчинения, рост объёмов информации, нарушение приоритетов предприятия.

Рисунок 5. Схема матричной организационной структуры

Матричная, равно как и проективная, и конгломератная структуры управления, относятся к т.н. адаптивным или органическим структурам управления. В то время как все вышеописанные типы управления принадлежат к иерархическим или механистическим структурам управления.

Иерархические структуры управления эффективны при стабильности внешней среды, когда задачи деятельности предприятия чётко определены, виды работ не меняются, а все результаты могут быть измерены. Матричные структуры подходят, если внешние факторы сложные и динамичные, у заданий нет чётких границ, а результаты роботы сложно измерить.

.        Основные стили руководства. Их сравнительные характеристики

Стиль управления или руководства - это поведение руководителя по отношению к подчинённым, что проявляется в манере исполнения управленческих работ, состоящей из набора типичных методов влияния на подчинённых. Главными компонентами стиля руководства являются управление производством (то есть предприятием) и человеческими ресурсами (забота о персонале).

Р. Блейк и Дж. Мутон предложили, т.н. «решётку» менеджмента (рис. 6), наглядно демонстрирующую сочетание этих компонентов.

Рисунок 6. График «решётки» менеджмента Р. Блейка и Дж. Мутона

Горизонтальная ось на графике показывает объем производства товаров и услуг, прибыли предприятия, а вертикальная ось - качество условий, созданных руководителем для подчинённых. Значение 1-1 на графике сигнализирует о том, что руководитель не заботиться ни о работниках, но и производстве. Значение 5-5 показывает одинаковое внимание руководителя к проблемам производства и персонала, это оптимальный баланс управления. Показатель 9-9 говорит о том, что руководитель не только заботиться о людях и производстве, но и формирует у подчиненных правильные цели, в частности общее стремление к благополучию предприятия, поэтому этот стиль управления получил название прогрессивного. Показатели 1-9 и 9-1 говорят о неравномерном внимании либо к работникам, либо к производству, когда забота об одном из компонентов идет в ущерб другому.

В целом стиль руководства характеризуется:

планированием и распределением времени руководителя;

умением использовать современные технические средства;

умением принимать решения и распределять ответственность в организации.

Именно на основании принятия решений и распределения ответственности создана самая известная классификация стилей руководства, включающая авторитарный, демократический и либеральный стиль управления. Демократический или коллективный стиль управления (табл. 1) характеризуется учетом мнений сотрудников при принятии управленческих решений. Демократичный руководитель активно и открыто обсуждает проблемы с подчинёнными, доверяет им частично контролировать выполнение принятых решений с учетом их интересов в атмосфере партнёрства и доброжелательности. Этот стиль руководства можно назвать самым эффективным, т.к. он позволяет рационально распределить ответственность за выполнение решений, сплотить персонал, развивая корпоративную культуру и достичь развития и персонала, и производства.

При либеральном или пассивном, нейтральном стиле руководства менеджер также обсуждает проблемы с подчинёнными, но не контролирует выполнение решений, оставляя право исполнения или неисполнения сугубо за подчинёнными. Как правило, либеральный стиль неэффективен, он приводит к формированию отдельных групп работников в организации, исполнению решению по собственным интересам, а значит, низкой инициативности, возникновению конфликтов и падению результативности труда и производства. Либеральный стиль управления оправдан лишь в творческих коллективах. Наименее эффективным оказался авторитарный (диктаторский, директивный) стиль руководства. Он предполагает, что руководитель единолично принимает решения и строго следит за их исполнением, используя в качестве мотивации наказания и угрозы. Сначала показатели производства могут быть удовлетворительными, но со временем они падают из-за неблагоприятного психологического климата в коллективе.

Таблица 1. Сравнительная характеристика стилей руководства

Помимо стилей руководства выделяют также имидж руководителя - целостное восприятие руководителя подчинёнными. Он зависит от опыта и стиля руководства, социального статуса руководителя и характера вербальных и невербальных связей с подчинёнными. Он формируется как стихийно, так и целенаправленно (имиджирование).

.        Причины неудач руководителя

Но в тоже время руководитель не должен и переоценивать свои силы. К прочим распространённым ошибкам руководителей можно отнести:

авторитарный стиль руководства;

неумение делегировать полномочия;

избегание принятия решений, откладывание управленческой работы, игнорирование проблем и конфликтов;

неправильную организацию канцелярской работы, делопроизводства;

проведение ненужных собраний и совещаний;

частые отчёты высшему руководству, заботу не о людях и производстве, а о собственном имидже в глазах руководства фирмы;

повышенное стремление к улучшению социального статуса, самоизоляцию в коллективе;

неумение разбираться в деталях, например, в особенностях отношений между подчинёнными;

недостаточное знание психологии управления;

неумение в случае надобности выполнить обязанности подчинённого, незнание этих обязанностей;

недостаток знаний, низкий интерес к новинкам и изменениям в менеджменте и отрасли предприятия;

инициирование постоянных и неоправданных инноваций и перемен;

неготовность к быстрым изменениям внешней среды, в т.ч. психологическую (низкая стрессоустойчивость);

неумение контролировать и правильно выражать свои эмоции.

Следовательно, неудачливый руководитель, это, скорее всего, плохо образованный человек, некомпетентный, с низкой личной и профессиональной культурой, не заботящийся о развитии предприятия, а о личной выгоде. Также такой руководитель не способствует развитию коллектива, повышению квалификации подчинённых, относиться без уважения к персоналу и культуре организации, оценивает работников только по принципу личной преданности. Он не заботиться и о собственном развитии, исключая самоменджмент и заботу о здоровье. Такой руководитель подлежит замене.

По Р. Чейзу хороший руководитель обладает следующими качествами:

умеет убеждать и вести переговоры;

умеет завоёвывать доверие подчинённых и партнёров;

быстро обучается и принимает решения;

совершенствует свои навыки управления.

Все это позволяет руководителю избежать неудач и достигнуть эффективного лидерства, создать сплочённую команду в организации, улучшить планирование на предприятии, повысить качество использования всех ресурсов (включая человеческие и финансовые), и как результат увеличить производительность и основные экономические показатели (прибыльность, рентабельность).

Для этого руководителю необходимо:

постоянно самосовершенствоваться - повышать свой культурный и профессиональный опыт, перенимать прогрессивный опыт других руководителей и стимулировать к тому же подчинённых, углублять знания в области психологии менеджмента;

учиться правильно распределять ответственность и делегировать полномочия, иногда ломать стереотипы, например, решать проблему не в кабинете, а «на местах»;

лично знакомиться с большей частью подчинённых, быть доступным для общения и диалога, наблюдать за психологической атмосферой в коллективе и активно влиять на нее;

изучать и знать финансово-экономический и человеческий ресурсный потенциал организации, знать в полной мере обязанности подчинённых;

проявлять заботу о подчинённых, не стремиться «зарабатывать баллы» перед высшим руководством в ущерб отношений с подчинёнными;

уметь правильно организовать связи в подчинённом коллективе;

следить за изменениями во внешней среде;

формировать высокие моральные стандарты среди персонала и самому соответствовать им;

вырабатывать у себя навыки борьбы со стрессом, правильно распределять время на труд и отдых, заниматься аутотренингами, в случае необходимости консультироваться с психологом, вырабатывать уверенность в собственных силах и совершенствовать навыки общения, в т.ч. в ходе переговоров;

заниматься спортом, вести здоровый и активный образ жизни;

расширять свой кругозор.

.        Основные факторы, влияющие на эффективность управления в Московском филиале Почты России

Управление федеральной почтовой связи г. Москвы - филиал ФГУП «Почта России» (далее - Московский филиал Почты России или просто Московский филиал) представляет собой государственное предприятие, состоящее из десяти обособленных структурных подразделений (ОСП), в том числе шести межрайонных почтамтов и одного межрайонного сортировочного почтамта (529 отделений почтовой связи), автокомбината, объектов социальной сферы.

Для него характерна функциональная структура управления: директору Филиала подчиняются заместители по производству, по коммерции, по экономике и финансам, по технологиям, по управлению персоналом, по управлению имуществом, а также по персоналу. Каждому из заместителей подчиняются отдельные структурные подразделения: заместителю по производству - межрайонные почтамты, центры сортировки и обработки почты, места контейнерного обмена, заместителю по коммерции - отдел продаж, маркетинга и рекламы, по экономике и финансам - бухгалтерия, отдел планирования, межрайонные почтамты и т.д. То есть некоторые из подразделений имеют двойное подчинение, и все элементы организационной структуры тесное взаимодействуют благодаря вертикальным и горизонтальным связям. Численность сотрудников составляет более 14000 человек.

Подобная организационная структура вполне обоснована, если учесть, что почтамт оказывает не слишком широкий перечень услуг, который медленно меняется под влиянием внешних условий и требует типичных управленческих процедур.

Среди внутренних факторов, влияющих на эффективность управления в Московском филиале Почты России можно назвать факторы материально-технического, организационно-управленческого, экономического и социального характера. При этом наиболее важными из них являются организационно-управленческие и социальные факторы.

Организационно-управленческие факторы включают улучшение, стратегии управления, расширение производства, ассортимента услуг, совершенствование процессов принятия решений и информационной поддержки. Так, за последние годы в Московском филиале Почты России были приняты решения о внедрении новшеств:

новой системы мотивации сотрудников (усиление нематериальной и материальной мотивации, например, проведение конкурсов):

новой системы взаимодействия с потребителями (организация обратной связи, проекты поддержки молодежи, пенсионеров, открытие музеев, использование средств рекламы и связей с общественностью);

новых методов взаимодействия с партнёрами (организация тендеров, сотрудничество с издательствами, фондами т.д.).

Все эти стратегические решения, принимаемые и реализуемые коллегиально, позволили постепенно расширить перечень услуг филиала. Одновременно происходило совершенствование системы информационного обеспечения принятия решений и вертикальных связей. С этой целью осуществлялась модернизация материально-технической базы, внедрялось использование новых технологий связи, как составной части материально-технических факторов.

Эффективность управления повышалась и за счет непрерывного повышения квалификации руководителей и работников Филиала, улучшения условий труда и отдыха персонала. В частности, персонал предприятия подбирается по принципу близости месту проживания к месту работы. Всем сотрудникам помимо оклада или сдельной заработной платы выплачивают бонусы и премии. Действует система социальных гарантий, работники и их дети имеют право на бесплатные путёвки в рекреационно-оздоровительные учреждения. Если у сотрудников есть дети дошкольного возраста, то они могут воспользоваться услугами бесплатных ведомственных детских садов. Руководители всех уровней придерживаются демократического стиля управления. Все это делает работу в Филиале очень привлекательной для персонала, который заинтересован в успехе предприятия, в качественном обслуживании клиентов и улучшении экономических показателей деятельности Филиала.

Подобные меры привели к улучшению показателей эффективности управления в Филиале, а именно: увеличению стоимости валовой продукции (услуг) на одного работника, чистой прибыли от одного среднегодового работника, снижению затрат на управление персоналом и росту чистой прибыли предприятия.

В меньшей мере влияют внешние факторы эффективности управления - рыночно-конъюнктурные и хозяйственно-правовые. Так, падение спроса на некоторые традиционные услуги (например, пересылка бумажных писем, перевод платежей) вызвали необходимость диверсификации деятельности Филиала. Эта диверсификация заключалась в разработке электронных услуг, создании т.н. киберпочты, онлайн-платежей, системы мгновенного отслеживания отправлений и пр. Соответственно произошли перемены в структуре управления, возникли ее новые звенья.

Изменения в системе налогообложения и правового регулирования деятельности почтовых предприятий за последние годы лишь в незначительной степени влияли на эффективность управления в Московском филиале Почты России.

Таким образом, мы можем видеть, что факторы эффективности управления во многом продиктованы условиям отраслевой специализации предприятия.

авторитарный либеральный руководство организационный

Список использованной литературы

1.      Газарян А.Е. Менеджер и организация. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 352 с.

.        Кови С. Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 88 с.

.        Лукичева Л.И., Егорычева Е.В. Менеджмент организации. Теория и практика. - М.: Омега-Л, 2013. - 488 с.

.        Мартынов А.Д. Эффективный менеджер. Секреты психологического воздействия. - М.: ИГ «Весь», 2012. - 208 с.

.        Менеджмент. Под ред. Гапоненко А.Л. - М.: Юрайт, 2014. - 396 с.

.        Молл. Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Питер, 2012 352 с.