Управление адаптацией персонала

Управление адаптацией персонала

ВВЕДЕНИЕ

С развитием рыночной экономики, большую значимость приобретает трудовая адаптация персонала. Она выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и практической деятельностью. Успешная адаптация персонала, наряду с отлаженным процессом его найма и отбора, является необходимым этапом для обеспечения низкой текучести кадров в торговой сети и быстрого наращивание численности персонала.

Основой любой современной организации, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников. Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой не врабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает. Именно поэтому эта тема так и актуальна в наше время.

Цель работы - разработать адаптационные программы для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности за счет ускорения адаптационного процесса.

Объектом дипломной работы является ООО «Дистрибьюторская копания «Джаз»

Предметом исследования служит управление адаптацией персонала.

Для достижения поставленной цели был определен круг решаемых задач:

изучить теоретические основы адаптации персонала;

проанализировать процесс управления адаптацией;

выявить резервы эффективности труда и производства;

разработать организационные мероприятия по улучшению процесса управления трудовой адаптацией;

оценить эффективность существующей и проектируемой моделей хозяйствования.

Методы решения: метод монографического описания, сравнение, группировка, обобщение, анализ.

Степень проработанности темы. Литературу, использованную для написания данной дипломной работы, можно разделить на общую и нормативную. К первой группе относятся учебники, содержащие теоретическую информацию проблем адаптации. В данной группе следует выделить учебники Т.Ю. Базарова и В.Р. Веснина, в которых раскрыты понятия «адаптация», «виды адаптации». Ценность этих работ состоит в том, что в них описаны положительные и отрицательные стороны процесса адаптации.

Отдельной подгруппой следует выделить нормативные материалы, такие как: Конституции РФ т РТ, Трудовой Кодекс, в которых закрепляются нормы проведения оценки персонала в российских фирмах.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, 3 глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

.1 Сущность, основные этапы и виды трудовой адаптации по группам персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. [6, с.56]

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этом случае в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются непосредственные руководители новичков и сотрудники служб по управлению персоналом.

Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях;

политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации;

оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных;

дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников;

охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них;

работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей;

служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. [8, с.359]

Действенная адаптация заключается в собственно приспособлении новичка к своему статусу, что в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Функционированием завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организацию привлекается большое количество персонала.

Можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

По отношениям субъект-объект:

активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации (рис. 1.1.):

психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Рис.1.1. Виды адаптации

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

С точки зрения квалификации и должностного уровня новых сотрудников, условно можно выделить несколько категорий:

рядовые сотрудники, рабочий персонал. Рядовым сотрудникам, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, притом, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой многочисленной. На этапе адаптации рядовых сотрудников в компании следует разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, объяснять алгоритмы работы. Наиболее приоритетной для данной категории сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они объединены в бригады или смены. Важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе, а сам коллектив принял его. Следующий по важности аспект - профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам - задача наставника. Немаловажным является и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают себя, неоднократные вопросы и предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования остаются неуслышанными, и, как следствие, сотрудники увольняются через неделю, объясняя это тем, что работа для них действительно физически сложна.

специалисты, служащие, инженерно-технические работники (ИТР). Специалисты, инженерно-технические работники - по опыту компаний, именно с разработки адаптационных инструментов для этой категории сотрудников начинается выстраивание целостной системы адаптации в компании. Наиболее приоритетной для специалистов и инженерно-технических работников является организационная адаптация, в ходе которой сотрудник знакомится со спецификой работы подразделения, в которое он пришел работать, с тем как налажены бизнес-процессы и т. д. Что касается профессионального аспекта, то все зависит от стадии развития, на которой находится сама компания. На этапе активного роста у нее чаще всего нет возможности привлекать людей «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется и такие компании делают ставки на «готовых» специалистов, по сути, покупая на рынке их профессиональные компетенции. Если же компания находится на стадии стабилизации, то профессиональный аспект адаптации новичков будет следующим по приоритету.

молодые специалисты. Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Уже сегодня большинство компаний имеет разработанные программы по работе с выпускниками вузов. Кроме того, молодых специалистов приходится адаптировать к особенностям не только компании, но и бизнес-среды в целом - опять же, по причине отсутствия у них опыта работы. Организационные отношения существенно отличаются от учебных, носящих преимущественно неформальный характер. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритетности.

руководители среднего звена. Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная. Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива. Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

руководители высшего звена. Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится. При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот. При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

сотрудники удаленных офисов. Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе. В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов. Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.

.2 Программирование трудовой адаптации и его влияние на эффективность предприятия

управление адаптация персонал

Одной из проблем в работе с персоналом организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия с организацией происходит вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, его приспособление.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. То есть специальная процедура вхождения сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества вопросов, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых сотрудников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

структурное закрепление функции управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса.

Могут быть предложены следующие решения возможных организационных проблем структурного закрепления функций управления адаптацией:

. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем - руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контролинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются, главным образом, вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т. п. К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие: организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести: создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы; организацию венчуров; определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы; оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов.[15,с165].

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и' организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности [3] и проведения кадровой политики предприятия. Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая. Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу. Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:

анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);

прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

введение новичка в коллектив;

собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным Факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека [5,с 75].

Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д. Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на своем рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливаться к новой экономической, социальной и психологической ситуации. Требование большей увязки оплаты труда с его конечными результатами заставляет активизировать использование своих возможностей, что часто сопровождается повышением интенсивности труда как за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, так и за счет игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника к таким условиям труда проявляется в повышении травматизма и заболеваемости, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода. Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей. Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы заводская служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии.

Рис. 1.2. Управление профориентацией и адаптацией персонала организации

Основные задачи службы адаптации - разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом. Важная задача службы адаптации состоит также в координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.: функциональных служб заводоуправления, администрации, линейных руководителей. Слагаемые эффекта от деятельности службы адаптации - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний Уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы на рис. 1.2.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

В управлении персоналом одно из приоритетных направлений - создание и развитие систем адаптации персонала в организации. Решение этой проблемы с применением современных научно-практических методов позволяет нивелировать большинство негативных факторов внутренней среды организации в области групповой динамики коллектива, производительности труда, текучести кадров и других определяющих показателей деятельности фирмы.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров;

проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [1,с165].

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации (таблица. 1.1.):

Таблица 1.1.

Распределение обязанностей

Как видно из таблицы, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах - от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации». [7,с 94].

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Векторы влияния решаемой проблемы на различные области хозяйственной жизни

Правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

сокращению текучести кадров;

экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Из этого можно выделить следующие векторы влияния решаемой проблемы на различные области хозяйственной жизни (рис. 1.3.).

Рассмотрим более подробно каждый из векторов влияния.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью), к среднесписочной численности за тот же период. Расчет производится по формулам (1) и (2).

  (1)

 (2)

где Кт.к. - коэффициент текучести кадров;

Чу.с.ж. - число уволенных по собственному желанию;

Чу.т.д. - число уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины;

Чс.с. - среднесписочная численность работающих

Рис. 1.3. Векторы влияния решаемой проблемы на различные области хозяйственной жизни

Стабилизация кадрового состава рассчитывается по формуле (3).

Кс.к.=1 - Кт.к. (3)

где Кс.к. - стабилизация кадрового состава;

Кт.к. - коэффициент текучести кадров.

При определении экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, учитываются:

потери, вызванные перерывами в работе;

потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

потери, связанные со снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

затраты на набор персонала в результате текучести;

потери из-за недостатков в работе вновь поступивших сотрудников.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. По экспертным оценкам, затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов - 18-30%, руководителей - 20-100%.

Учет издержек, связанных с наймом и увольнением работников, преследует различные задачи. Необходимо знать, во что обойдутся предприятию предпринимаемые им шаги по удовлетворению потребности в рабочей силе и стоит ли идти данным путем, какова эффективность вложения средств в "человеческий капитал".

Для расчетов часто используется модульный принцип: выделяются в определенной мере стандартные виды затрат и возможного ущерба (потерь), являющиеся своего рода модулями. Так, предприятие несет затраты, связанные с процедурой приема и увольнения работника, с различной по длительности подготовкой кадров и т.п., а к ущербу следует отнести потери в реализации продукции из-за простоя вакантного рабочего места в ожидании найма работника, потери в производительности труда в период, предшествующий увольнению, а также в период адаптации и т.д. При комплектовании кадров, а также при выборе своей кадровой политики предприятие будет исходить из конкретной ситуации и свойственной ей количественной характеристики: общего набора издержек (затрат), видов издержек, упущенной выгоды. Лучший вариант решения связан, естественно, с минимизацией издержек.

Конечно, реализации такого подхода должно предшествовать проведение исследований экономико-социологического характера с целью выявления фактических затрат средств и сроков длительности процессов, связанных с обновлением кадров, разработки соответствующих нормативов применительно к различным категориям и профессиональным группам работников (например, сроки обучения, сроки адаптации, затраты на увольнение, прием работника и т.п.).

Приведем основные составляющие ущерба от замены кадров в связи с текучестью:

низкая реализация продукции из-за снижения производительности труда у рабочих, подавших заявление об увольнении (или у сокращаемых - с момента объявления рабочему о его сокращении);

низкая реализация продукции с рабочих мест, простаивающих из-за увольнения работника;

низкая реализация продукции во время срока обучения лиц, сменивших профессию при трудоустройстве;

низкая реализация продукции в период адаптации на рабочем месте;

затраты на производство работ по найму и увольнению рабочих (содержание штата работников отдела кадров, рекламирование потребности в рабочей силе);

затраты на обучение рабочих, принятых на место уволенных по причине текучести.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно адаптироваться в новой организации - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда можно отнести к аспекту психофизиологической адаптации. Здесь происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Социально-психологический аспект подразумевает приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективе. В данном случае происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Большое значение имеет скорость совершенствования трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.). Этот вектор характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе усвоения роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ДИСТРИБЬЮТОРСКАЯ КОМПАНИЯ «ДЖАЗ»

.1 Краткая характеристика предприятия и технико-экономические показатели его деятельности в динамике

Общество с ограниченной ответственностью «ДК «Джаз», именуемое в дальнейшем Общество, создано в соответствии с решением учредителя от 1 января 2012 года как общество с ограниченной ответственностью в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество вправе в установленном порядке открывать обособленные подразделения, открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами, а также осуществлять все иные полномочия, предоставленные Законодательством Российской Федерации и международным правом.

Юридический адрес: г. Омск, ул. Воровского 116

Компания является одной из самых крупных дистрибьюторских компаний на омском рынке по реализации бытовой химии, парфюмерии и косметики. На рынке г. Омска деятельность компании осуществляется более 15 лет. Основным видом деятельности является: реализация бытовой химии, парфюмерии и косметики розничным торговым точкам, сетям города Омска, оптовым складам, а также поставка продукции в омскую и другие области.

Компания имеет складские помещения в достаточном количестве и с требуемыми температурными режимами.

Связи, сложившиеся у предприятия с поставщиками, носят устойчивый, долгосрочный характер и обеспечивают стабильность работы компании.

Рассмотрим финансово-хозяйственную деятельность, которая осуществляется на предприятии:

1. Компания совершает со всеми субъектами хозяйственной деятельности сделки и другие юридические акты, в том числе купли - продажи, перевозки, совместной деятельности и т.д.

2. Самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса населения на товары народного потребления, работы, услуги и необходимости получения прибыли, обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышение личных доходов его работников.

3. Заключает договора, контракты со всеми субъектами хозяйствования на поставку, оптовую и розничную продажу товаров.

4. Укрепляет материально-техническую базу предприятия. Эффективно использует производственные мощности, основные фонды и оборотные средства.

5. Обеспечивает рентабельную работу предприятия, устанавливает порядок распределение прибыли, самостоятельно устанавливает виды, размеры и направления использования фондов и резервов предприятия, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

6. Решает вопросы научно-технического прогресса. Разработки и применения новой техники и технологии, внедрения научной организации труда.

7. Совершенствует организацию торговли, проводит работу по развитию торговой рекламы.

8. Обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей. Осуществляет оперативный бухгалтерский учет результатов своей деятельности. Представляет статистическую отчетность.

9.Обеспечивает для всех работников безопасные условия труда, использование ими прав и социальных льгот, предусмотренных законодательством, а также дополнительные льготы в пределах заработанных средств, направляемых на потребление.

На данный момент численность компании составляет 104 человека.

Сведения о численности и заработной плате представлены в таблице 2. 1.

Таблица 2. 1.

Сведения о среднемесячной заработной плате работников

На рисунке 2.1. видно, что заработная плата по всем категориям персонала выросла по сравнению с предшествующими годами.

Рис. 2.1. Среднемесячная заработная плата работников по должностям за 2009 - 2011г.г.

В таблице 2.2. можно ознакомиться со среднесписочной численностью работников по категориям персонала за 2009-2011г.г. Из таблицы видно, число сотрудников значительно уменьшилось по сравнению с 2009г. На основе данных из таблицы 2.2. создана диаграмма (рис.2.2.), на которой четко прослеживается снижение численности персонала по всем категориям. Это связано со стабилизацией кадрового состава и сокращению издержек по содержанию дополнительных штатных единиц.

Таблица 2. 2.

Среднесписочная численность работников по категориям персонала

Рис. 2.2. Среднесписочная численность работников по категориям персонала (чел.) за 2009 - 2011г.г.

Процентное соотношение персонала по категориям за 2011г. можно увидеть на рисунке 2.3.

ООО «ДК «Джаз» является прибыльной компанией, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.3. На величину прибыли влияют многие факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся, например, такие, как: изменение оптовых цен на продукцию. Внутренние факторы отражают трудовые усилия работников и эффективность производственных ресурсов. Чистая прибыль на предприятии за период с 2009 по 2011 годы имеет некоторые колебания. Так, в 2009 году она составила 84 800 тыс. руб., в 2010 году -113 440 тыс руб., а в 2011 - 184 320 тыс. руб. В 2011 году компания имеет прибыль выше уровня предшествующего года.

Таблица 2.3.

Результаты деятельности за 2009-2011 годы

При разработке структуры управления основное внимание уделяется оптимизации потока информации, изучению и упрощению документооборота, унификации форм различной оперативной, статистической и бухгалтерской отчетности, а также распоряжений линейного руководства.

Компания состоит из множества управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели. Организационная структура компании представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Организационная структура компании

Организационная структура управления компании представляет собой вертикально-зависимую связь структурных подразделений, в которой директор может управлять деятельностью компании как лично, так и через своих непосредственных заместителей.

Организационно-управленческая структура компании является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Преимуществом данной структуры является:

более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;

возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатком является:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Общее руководство компании осуществляет директор. Директор организует всю работу компании и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. В соответствии с уставом организации директор предприятия представляет его во всех учреждениях и организациях, распоряжается в установленных законом границах имуществом и средствами предприятия, заключает договоры, издает приказы, принимает и увольняет работников, применяет к ним меры поощрения и налагает взыскания.

Первым заместителем директора является директор по продажам. Наравне с директором директор по продажам несет ответственность за выполнение плана продаж, непрерывное совершенствование ассортимента, повышение производительности труда. Под руководством директора по продажам осуществляется подготовка и повышение квалификации кадров. Директору по продажам подчиняются руководители всех отделов продаж.

Отдел продаж продукции обязан:

. Осуществлять организацию сбыта торговой продукции предприятия согласно заявок и заключенных договоров на отгрузку покупателям указанной продукции, согласно графиков завоза.

. Участвовать в заключении договоров на поставку продукции покупателям.

. Принимать меры по обеспечению плана реализации продукции предприятия; контроль над выполнением графиков завоза продукции по объёму, качеству, ассортименту.

. Участвовать в рассмотрении поступающих в компанию претензий от покупателей по вопросам несвоевременных поставок и отступлений от ассортимента.

. Обеспечить своевременное оформление документов на отгруженную продукцию.

Бухгалтерия - это область финансовой (денежной) сферы. От его профессионализма во многом зависит благосостояние фирмы и сотрудников. Кроме того, он имеет доступ к информации, составляющей коммерческую тайну, поэтому автоматически становится доверенным лицом руководителя.

Главный бухгалтер - руководитель всего подразделения несет ответственность за формирование учетной политики, ведет бухучет в полном объеме, занимается оптимизацией налогообложения. В его обязанности входит оформление налоговых документов, составление баланса основного отчетного документа предприятия. Без подписи главного бухгалтера не действителен ни один финансовый документ. У Главного бухгалтера в подчинении несколько сотрудников бухгалтер-кассир, ведущий бухгалтер, бухгалтер.

Юрист занимается составлением и заключением договоров, представляют интересы организации в судах.

Отдел кадров - этот отдел осуществляет кадровую политику организации. К сожалению, малые предприятия, такие как в ООО «ДК «Джаз», зачастую не имеют возможности содержать собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются первые лица в организации или небольшие отделы. При этом положительный момент заключается в том, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические решения, обеспечивающие реализацию развития организации. В компании отдел персонала занимается подбором персонала (см. приложение 2), положениями об адаптации (см. приложение 1) и прохождении испытательного срока новыми сотрудниками (см. приложения 3). Также сотрудник отдела персонала обязан ознакомить нового сотрудника с инструкцией по введению в должность.

.2 Диагностика состояния областей хозяйствования, на которые оказывает влияние исследуемая проблема

Состав работников на предприятии находится в постоянном движении. Оно определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников. Эти изменения обуславливают оборот рабочей силы.

В нашем случае необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров, так как он является одним из векторов влияния решаемой проблемы.

Для анализа данного показателя необходимо изучить и проанализировать статистические данные отдела персонала (таблицы 2.4- 2.8.).

Из таблицы 2.4. видно, что численность сотрудников в 2011 году снизилась относительно предыдущих годов, это связано с оптимизацией затрат на содержание штатных единиц. Также можно увидеть, что сократилась численность уволившихся по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения в связи с внедрением положений об адаптации (см. приложение 1).

Таблица 2.4.

Численность, прием и выбытие рабочих (чел.)

Таблица 2.5.

Состав принятых по полу

Из таблицы 2.5. видно, что женщин было принято больше, чем мужчин в 1,5- 2 раза. Изучив таблицу 2.6. можно сделать вывод, что преимущество при подборе персонала имели кандидаты с высшим образованием, со средне-специальным образованием было принято значительно меньше сотрудников, а со средним в 2010, 2011 годах не было принято ни одного человека.

Рассмотрев таблицу 2.7. видно, что основная часть сотрудников проработала в компании 1-3 года и 4-5 лет. Это говорит о стабильности кадрового состава, однако доля персонала, проработавшего менее года, составляет 23%, что указывает на недостатки в существующей адаптационной программе.

Таблица 2.6.

Состав принятых по уровню образования

Таблица 2.7.

Состав персонала по стажу работы на предприятии за 2011г.

Из таблицы 2.8. видно, что основная часть сотрудников работает в возрасте 25-29 лет, что составляет 57% от численности всего персонала, на втором месте сотрудники в возрасте 30-39 лет - 22 %.

Таблица 2.8.

Состав персонала по возрасту за 2011г.

Исходя из данных таблицы 2.4. можно просчитать коэффициент текучести кадров по формулам (1) и (2):

 (1)

и  (2)

где Кт.к. - коэффициент текучести кадров;

Чу.с.ж. - число уволенных по собственному желанию;

Чу.т.д. - число уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины;

Чс.с. - среднесписочная численность работающих.

Коэффициент текучести рабочей силы показывает отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работающих или рабочих.

Стабилизация кадрового состава рассчитывается по формуле (3).

Кс.к.=1 - Кт.к. (3)

где Кс.к.- стабилизация кадрового состава;

Кт.к. - коэффициент текучести кадров. Произведем расчет, а результат занесем в таблицу 2.9.

Таблица 2.9.

Коэффициент текучести кадров

Из таблицы 2.9. видно, что по отношению к 2009 и 2010 г.г. в 2011 году коэффициент текучести снизился, но при этом все равно остается достаточно высоким. Изобразим данные в виде диаграммы (рис. 2.5.)

Рис. 2.5. Текучесть кадров в компании за 2009-2011г.г.

Из таблицы 2.4. можно сделать вывод, что основная масса уводившихся сотрудников покинули организацию по собственному желанию. В компании в 2011 году фиксировались причины увольнения сотрудников по собственному желанию с целью выявления причин высокой текучести кадров. Данные приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10.

Причины увольнения по собственному желанию в 2011 г.

Основная часть уводившихся сотрудников не смогла четко сформулировать причины увольнения. При этом увольнения происходили в первые три месяца работы, что поставило под сомнение существующую адаптационную программу компании. На рис. 2.6. хорошо видно процентное соотношение всех причин увольнения.

Рис. 2.6. Причины увольнения по собственному желанию в 2011.

Для более глубокого анализа был проведен опрос сотрудников. В опросе участвовало 100 сотрудников компании. Результаты опроса приведены в таблице 2.11.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов, что можно рассмотреть в таблице 2.7.

На первые места по эффективности адаптации в компании (в нашем контексте - “значимость” для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, - традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности - функциональных обязанностях - 61 %.

Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае.

Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Таблица 2.11.

Эффективность использования адаптационных программ

Рабочее место сотрудников соответствует стандартам и нормам по вибрации, шумам, производственному освещению, физическая нагрузка соответствует низкой и средней тяжести и напряженности труда.

Приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллектив в компании проходит достаточно гладко. На перерывах всегда можно выпить чашку чая, кофе, перекусить и послушать музыку, познакомиться с альбомом фотографий корпоративных мероприятий. Такая гостеприимная атмосфера раскрепощает и закладывает основы корпоративного духа. В первый день работы сотрудника знакомят с коллегами, показывают рабочее место, выдают все необходимые и ознакомили с правилами поведения в организации. Кроме того, у каждой компании есть свои обычаи, которые негласно принято соблюдать. Например, начинать работу с праздничного чаепития - очень неплохой способ познакомиться и узнать поближе будущих коллег, обсудив за чашкой чая общие проблемы.

Состояние социально-психологического климата требует оздоровления. Несмотря на то, что в коллективе теплая, дружеская обстановка, не исключаются стрессовые ситуации в процессе выполнения должностных обязанностей. Отсутствие психолога в компании заметно сказывается на социально-психологическом климате.

При усвоении роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой новый сотрудник сталкивается с определенными трудностями. Проблемой является стремление давно работающих в коллективе сотрудников придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности. Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной компетенции и прочее). Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы. Статус нового менеджера оказывается заниженным и в том случае, когда начальник принимает руководство его подчиненными на себя. Это может быть следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя. В этом случае руководитель напоминает персоналу о должностных обязанностях и начинает жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции.

При совершенствовании трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.) основной проблемой является отсутствие наставника. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. Из-за его отсутствия сотрудник недополучает важную информацию. Еще одним важным минусом является отсутствие слайдов, презентаций. Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки - управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам, презентациям можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр. (см. приложение 3)

Работая с разными клиентами, в организации сталкиваются со многими трудностями. Не правильно простроенные программы обучения и поддержки, а также отсутствие необходимых вложений в профессиональную подготовку, дают увеличение срока адаптационного периода и снижают финансовую выгоду.

Проблемой в использовании технологии совершенствования трудового процесса является отсутствие обучающих тренингов по технологии продаж.

Задачи ставятся руководителем на месяц с использованием технологии SMART. Задача должна быть: (specific) - Конкретна (Указывает ли задача на то, что должно быть достигнуто?);

М (measurable) - Измерима (Ясно ли из постановки задачи, как будет измерена степень достижения результата?);

А (achievable) - Осознанна, согласована (С задачей должен быть ознакомлен и менеджер и сотрудник);(relevant) - Реальна (Реализуема ли задача? Доступны ли ресурсы для её достижения?);

Т (time bound) - Ограниченна во времени (Когда задача должна быть реализована?).

Но, к сожалению, из-за отсутствия обучающих тренингов не всеми сотрудниками компании осознается и понимается технология SMART, а также технология продаж.

В компании также разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Существуют различные тесты для оценки таких характеристик, как:

профессиональная подготовка - знания и навыки;

интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

наклонности - специальные качества, такие как умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

интересы - определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности к определенным видам работ;

личностные качества - аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, и т д.;

физические характеристики.

В таблице 2.12. приведены затраты на поиск персонала в компании за 2011г.

Таблица 2.12.

Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые) специальности за период январь 2011г.- декабрь 2011г.

Из-за недоработки в адаптационной программе показатель текучести кадров достаточно велик. Компания не выделяет бюджет на адаптацию персонала. Зато на подбор персонала уходят большие затраты. В «Положении о порядке проведения отбора персонала» описан процесс и источники подбора персонала (см. приложение 4). После составления заявки на подбор персонала (см. приложение 2) отдел кадров размещает рекламу в следующих источниках привлечения персонала:

объявление в газете «Хочу работать», «Работа в Омске», «Работа для Вас». Типовые (наиболее эффективные);

бегущая строка на 12 канале и СТС;

Internet (электронные адреса www.job.ru <#"826076.files/image011.gif">

Рис. 2.7. Резервы эффективности труда и производства

Организационная структура представляет достаточный количественный состав структурных подразделений, исходя из поставленных перед ними задач и функций, объема выполняемых работ. Основным документом, регулирующим деятельность каждого структурного подразделения, является утверждаемое Генеральным директором Общества в установленном порядке Положение с описанием целей, задач, функций подразделения, а также прав и обязанностей руководителя структурного подразделения. На основании утвержденных Положений для работников составляются Должностные инструкции, которые определяют круг задач, функций и трудовых обязанностей, выполняемых работниками структурного подразделения. Положения и Должностные инструкции подлежат регулярной актуализации.

В самом общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека - менее опытному. Этот способ обучения и воспитания известен человечеству с незапамятных времен.

Обучение на рабочем месте - подход к обучению персонала, объединяющий разные способы обучения и развития, которые могут применяться в отношении сотрудника без отрыва его от рабочей деятельности.

Наставничество необходимо в следующих случаях:

Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса. К сожалению, эта проблема также знакома многим российским компаниям - вузы не успевают за технологиями, выпускников приходится «доучивать» уже в процессе работы. Наставничество (как часть системы обучения персонала) <#"826076.files/image003.gif"> (1)

и  (2)

где Кт.к. - коэффициент текучести кадров;

Чу.с.ж. - число уволенных по собственному желанию;

Чу.т.д. - число уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины;

Чс.с. - среднесписочная численность работающих.

Стабилизация кадрового состава рассчитывается по формуле (3).

Кс.к.=1 - Кт.к. (3)

где Кс.к. - стабилизация кадрового состава;

Кт.к. - коэффициент текучести кадров.

Произведем расчет, а результат занесем в таблицу 3.4.

Таблица 3.4.

Коэффициент текучести кадров