Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает "эффект доверия начальника". Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы "не ударить в грязь лицом".
Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.
Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач. Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Различают 2 вида полномочий: Линейные полномочия; Штабные полномочия;
Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
В небольших организациях, относящихся к сфере так называемого малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя фактически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограниченны и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Кстати, история предпринимательства знает, немало, призеров, когда выдающиеся предприниматели не смогли стать успешными менеджерами и, не осознав необходимости делегирования и не желая делить власть, терпели неудачу именно в то время, когда их предприятия становились большими. Между тем, именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера. Если какому-либо работнику в организации делегируется выполнение определенных задач, организация должна предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.
1.2 Принципы делегирования. Особенности и этапы технологии делегирования
После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание.
Основные принципы делегирования полномочий
Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.
Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.
Принцип функциональной дефиниции.
Принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями - тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.
Скалярный принцип.
Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.
Данная шкала описывается Файолом как:
"цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий - это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен".
Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.
Принцип уровня полномочий.
Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.
Принцип единоначалия.
Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность.
Принцип безусловной ответственности.
Поскольку ответственность, будучи взятой на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.
Принцип соответствия полномочий и ответственности.
Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность - это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства. На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.
Барьеры делегирования.
Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается "в голове", т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным.
У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. Был проведён опрос руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода. После ранжирования полученных ответов был составлен следующий список типичных барьеров: "Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен (а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных". "У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления". "Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных". "Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или, что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу". "Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу".
Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен (а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных
В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: "Невозможно научиться плавать, стоя на берегу". Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.
Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных - одна из основных проблем менеджмента. Специалисты по управлению разработали матрицу, с помощью которой можно классифицировать сотрудников по двум критериям: мотивированность и компетентность. Пример такой матрицы представлен в табл. 1.
Таблица №1. Матрица "компетентность - мотивированность"
МотивированНе мотивированКомпетентенМотивированные и компетентныеНемотивированные и компетентныеНекомпетентенМотивированные и некомпетентныеНемотивированные и некомпетентные
Результаты классификации, т.е. конкретные фамилии, которые вы можете вписать в каждый из квадрантов матрицы, - это так называемый моментальный снимок, т.е. срез по текущему состоянию. Ваша задача - получить для себя этот "снимок" сегодняшнего дня и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.
Как получить оптимальные результаты от каждого сотрудника? Мы предлагаем следующие схемы действий для каждой из групп.
Группа 1: мотивированный и компетентный. Оптимальный на данный момент сотрудник.
Рекомендуемые действия: Анализ индивидуальных мотиваторов.
Разработка на основе выполненного анализа индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.
Создание плана индивидуального профессионального развития.
Группа 2: мотивированный и некомпетентный. Мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями.
Рекомендуемые действия: Диагностика с целью выявления причины некомпетентности (недостаток знаний и навыков или несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей).
Если в ходе диагностики выявлен недостаток знаний и навыков, следует активно обучать данного сотрудника.
Если обнаружено несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей, то при незначительном несоответствии может помочь тренинг, направленный на индивидуально-личностное развитие (как групповой, так и индивидуальный). При значительном же несоответствии целесообразно осуществить ротацию или подумать об увольнении этого сотрудника.
Группа 3: немотивированный и компетентный. Достаточно квалифицированный, но немотивированный сотрудник.
Рекомендуемые действия: Анализ индивидуальных мотиваторов.
Если результаты выполненного анализа устраивают компанию - построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.
Если результаты анализа не устраивают компанию - увольнение.
Группа 4: немотивированный и некомпетентный. Данный сотрудник не соответствует полностью.
Рекомендуемые действия: увольнение, так как другие варианты слишком затратны.
Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления
Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи - изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.
Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который вы оставляете себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вы знаете, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.
Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных
Мы специально уточняли этот момент у опрошенных руководителей и часто слышали комментарии подобного рода: "На самом деле "грузишь", как правило, тех, кто везет. Причем везет и без того большой круг задач. Компенсировать рабочую перегрузку денежным вознаграждением получается далеко не всегда. Отсюда и нормальное ощущение дискомфорта". Это естественно для любого человека - понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.
Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу
Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:
страх потерять влияние, основанное на экспертной власти - власти специалиста высокого профессионального уровня. В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока - образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;
страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.
Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.
Если же из опасения потерять свое влияние в организации руководитель не делегирует работу, то он становится "менеджером-игроком" и тем самым теряет свое управленческое влияние.
Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу
Вы имеете на это право, если:
у вас есть время для решения стратегических вопросов;
у вас есть время на необходимый отдых;
ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.
Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.
Ловушки делегирования
Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности. Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.
Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.
Пример. Руководитель: Я хочу Вам поручить работу над проектом X. Подчиненный: Что Вы, Иван Ceргeeвич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом! В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти. Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.
Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.
Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи. В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас вопросами, предложениями, просит прокомментировать свои идеи и т.п., тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.
Как правило, это вызвано стремлением подчиненного снять с себя ответственность за возможные ошибки в принятии решения. Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный приходит к нему за консультацией. Нужно понимать, что целью посещения сотрудником руководителя может быть не только потребность в уточнении ситуации и консультировании, но и желание уйти от ответственности.
Переделегирование. Суть этой ловушки - самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.
Пример. Подчиненный: Иван Ceргeeвич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.
В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя. Распределение работы - это функция руководителя. Только руководитель знает о степени реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности. Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче.
Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания - сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?
Самоделегирование. Ловушка самоделегирования - очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.
Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения).
Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые регулярно и по своей инициативе задерживаясь после работы и брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах. Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время). Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно, чем просьбы "уйти раньше на часок, потому что.". Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля. Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.
1.3 Отечественный и зарубежный опыт делегирования
Общество с ограниченной ответственностью "Страховая компания "Арбат" создано в апреле 2002 г. (Свидетельство о государственной регистрации № 002.083.365 от 01.04.02 г., Регистрационный номер 3670) в городе Москва.
ООО СК "Арбат" образовано двумя нефтяными компаниями - ЗАО "О. Б.Л. Нефтепродукт" и ООО "Национальная Нефтяная Компания". Уставный капитал компании на 2008 год составляет 500 000 000 рублей.
Лицензия Федеральной Службы Страхового Надзора РФ П № 3670 77 на право проведения страховой деятельности позволяет осуществлять 30 видов страхования, предоставляя широкий спектр страховых услуг, обеспечивающих максимальную страховую защиту от любых случайностей, как организациям, так и гражданам. Лицензией предусмотрено право проведения перестраховочной деятельности.
Страховая компания "Арбат" получила престижную награду российского страхового рынка "Золотая Саламандра" в номинации проект года 2006.
Клиентами "СК "Арбат" являются банки, промышленные предприятия, нефтяные, строительные и торговые компании, среди которых: "Собинбанк", "Русславбанк", "Специнвестбанк", "Транспортный банк", Издательство "Молодая Гвардия", хлебокомбинат "Пеко", "О. Б.Л. Нефтепродукт", "Национальная Нефтяная Компания", "Межрегионстрой", "Звезда-Энергетика" и многие другие организации. Партнерские и дружеские отношения связывают страховую компанию с легендарным физкультурно-спортивным российским обществом "Спартак".
ООО "Страховая компания "Арбат" является действующим членом страховых и отраслевых объединений: Всероссийского Союза Страховщиков (ВСС), Ассоциации страховщиков топливно-энергетического комплекса (АСТЭК), Российского Союза Автостраховщиков (РСА).
Финансовую ответственность перед страхователями ООО "СК "Арбат" несёт благодаря высокой финансовой устойчивости, значительным объёмом собственных средств компании и надёжным перестраховочным программам. Среди партнеров по перестрахованию: ЗАО "Страховая группа "Спасские Ворота", ОАО "ВСК", филиал ЗАО "Капитал Перестрахование", ООО "Городская СК", ОАО "СК "СОГАЗ", ООО "Москва Ре", ОАО "Альфа Страхование", "Munich Re", "SCOR", "АХА" и др.
Немаловажно и то, что страховой портфель оптимально сбалансирован. Отлажена система размещения страховых резервов, которая позволяет избежать финансовых потерь. Так, часть резервов вложена в уставные капиталы ООО "Агропромышленный комплекс "Заря" и Туристической компании ООО "МСК-Тур", при этом было освоено ещё одно направление деятельности - страхование граждан, выезжающих за границу. Гарантом данного страхования выступают международная медицинская сервисная компания "International SOS" и Акционерное общество "AXA KRANKENVERSICHERUNG AG".
Толчком для открытия в Рыбновском районе Рязанской области "Агропромышленного комплекса "Заря" стала хорошая работа Рязанского филиала "СК "Арбат", но это было бы невозможно без поддержки руководства области. Развитие Агропромышленного комплекса "Заря", его стабильная работа зависит от слаженной работы со всеми региональными властями. Ведь и Агропромышленный комплекс и администрация Рыбновского района преследуют одну цель - процветание и развитие района, увеличение рабочих мест и благосостояние его жителей, новые налоговые поступления в бюджет области. Основным предметом деятельности АК "Заря" является организация производства и реализации продукции племенного животноводства, разработка перспективных селекционных программ по разводимым в хозяйствах породам, координация деятельности племенных хозяйств с федеральными и региональными органами агропромышленного комплекса, организация и ведение охотничьего и рыбного хозяйства. В самое ближайшее время на базе агропромышленного комплекса заработает мега-ферма на две тысячи голов дойного скота. Для достижения поставленных целей был заключен договор о поставке 1000 голштинских коров из Дании. Большое внимание будет уделяться организации хорошей кормовой базы, как одной из важнейших частей функционирования комплекса. Основную часть кормов планируется производить самостоятельно на землях хозяйства. Все это, безусловно, отразится на экономическом росте Рыбновского района и руководство района активно поддерживает и поощряет данные начинания. Губернатор области Г.И. Шпак лично посетил АПК "Заря", а позднее на день сельского хозяйства Генеральному директору Страховой компании "Арбат" было вручено благодарственное письмо от Администрации муниципального образования Рыбновского муниципального района: "За плодотворную работу в деле возобновления и увеличения производства сельскохозяйственной продукции в ООО "АПК ЗАРЯ", за создание и развитие инфраструктуры на территории Рыбновского района".
И все это только начало. Желание работать на перспективу, стабильный высококвалифицированный коллектив и неукоснительное следование законам - вот рецепт успеха страховой компании, которая пришла на рынок всерьёз и надолго.
Подведём итог. Делегирование необходимо для развития компании, улучшения качества работ, повышения мотивированности и заинтересованности сотрудников в развитии компании. Но существующие на сегодняшний день проблемы, связанные непосредственно с передачей полномочий, тормозят развитие, как самих компаний, так и отраслей в целом. Кому-то может показаться, что учить делегированию‚ ненужное "баловство", соответствующие тренинги‚ выкачивание денег, а людям, не способным волевым решением переложить часть своих полномочий на других или четко дать задание, нужно просто оставаться на рядовых должностях, как безголосым не стоит соваться на эстраду. С другой стороны, многим менеджерам может просто не хватать знания азов управления, понимания необходимости "делиться", а иным мешают проблемы с коммуникациями, неумение выражать свои мысли и четко объяснять подчиненным, что от них требуется.
Глава 2. Разработка рекомендаций по применению технологии делегирования
2.1 рекомендации по применению технологии делегирования
Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности.
Таблица №2. Причины низкой эффективности делегирования
Нежелание руководителей делегировать полномочия Нежелание подчиненных брать ответственностьОтсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Трудности осуществления контроля. "Сильные" личности представляют угрозу. Процесс принятия решений становится сложным. Требуются более развитые связи с подчиненными. Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. Боязнь критики за совершенные ошибки. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания. Перегруженность работой. Отсутствие уверенности в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.
Таблица №3 Основные факторы повышения эффективности делегирования
Факторы (условия) СодержаниеОценка рискаРиск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий. Дозирование передачи полномочийРасширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи. Общее ясное понимание целейКвалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной. Регулярное консультированиеПередача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.
2.2 Показатели и критерии оценки эффективности делегирования
Для повышения эффективности делегирования руководители могут:
- Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
- Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
- Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
- Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
- Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.
В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.
Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.
Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.
В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.
Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:
. Проранжируйте проблемы и отдайте предпочтение наиболее важным.
. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.
. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.
. Не откладывайте работу на потом, принимайтесь за работу смелее.
. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?
. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.
Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.
Деловые люди и владельцы предприятий нанимают помощников, чтобы те помогали им добиться поставленных целей. Насколько полно они используют энергию, знания и таланты своих сотрудников, зависит только от умения распределять обязанности. Опытный руководитель точно оценивает способности наемного работника и поручает такие задания, с которыми тот может успешно справиться, наделяя его на время выполнения задания необходимыми полномочиями. Кроме того, руководитель должен чувствовать, в какой степени контроля нуждается его подчиненный, и вовремя помочь советом или делом. Правильно распределяя обязанности, менеджер заметно увеличивает производительность труда, что идет на пользу бизнесу, подчиненным и, самое главное, клиентам.
Заключение
Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.
Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с руководителя.
Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А. Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.
Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.
Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:
доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;
оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;
использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.
Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.
Проведенный анализ на ООО СК "Арбат" позволил выявить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий.
В заключение приведем слова Нормана Канерса: "Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя".
Список используемой литературы
1.Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Инфра - М, 2001.
2.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1997.
.Веснин Р.В. Менеджмент. - М.: ТК Велбь, Изд. Проспект. - 2003.
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа. - 1994.
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гадарики, 2003.
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прогресс. - М.: Издательство МГУ. - 1995.
.Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. - М.: Инфра-М. - 2002.
.Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
.Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. /Пер. с англ. - М.: Информационно-издательский дом ФИЛИНЪ. - 1996.
.Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса. 1999.
.Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Дело - 1993.
.Ладанов И.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). - М. - 1996.
.Лафта Дж.К. Теория организации. - М.: ТК Велби, Изд. Проспект. - 2003.
.Лужков Ю.М. Путь к эффективному государству: План преобразования системы государственной власти и управления в Российской Федерации. - М.: Изд-во МГУ, 2002. С.125.
.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов - М.: Высшая школа. - 2003.
.Менеджмент XXI века /Под ред.С. Чоудхари. - М.: Инфра-М. - 2002.
.Менеджмент организации: учебное пособие. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Союз. - 1995.
.Мерзлякова С. "Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования",
.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело - 2004.
.Потапов С. Делегирование полномочий: синдром "матери-героини" в менеджменте // Управление компанией, №12, 2004. - с.15.
.Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент: методы управления в меняющемся мире. - СПб.: Питер, 2001. С.288-300.
.Саймон Г.А., Смитбург Д.Ц., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика. - 1995.
.Санталайнен Управление по результатам /Пер. с финского. Я.А. Литманна. - М.: Прогресс. - 1989.
.Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: Бизнес-школа, Интел-синтез. - 1996.
.Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка / Под общ. Ред. Н.П. Тихомирова. - М.: Экзамен. - 2003.
.Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993.
28.<http://www.elitarium.ru/2009/02/25/delegirovanije_polnomochij.html> - Десять принципов эффективного делегирования полномочий.
.<http://www.ng.ru/ideas/2004-08-03/11_democracy.html> - делегированная демократия.
.http://www.iteam.ru/articles. php? tid=2&pid=1&sid=33&id=552 <http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=1&sid=33&id=552> - что такое делегирование.
.http://mevriz.ru/articles/rubric/? rubric=169 <http://mevriz.ru/articles/rubric/?rubric=169> - менеджмент в России и за рубежом.
.http://psyfactor.org/lib/trust. htm <http://psyfactor.org/lib/trust.htm> - доверие в управлении персоналом.
.<http://www.elitarium.ru> - центр дистанционного образования.