Стратегії розвитку підприємства ТОВ 'Анатолівське'
Вступ
В поточних умовах стану української
економіки одним з головних питань є необхідність підтримки розвитку
підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих
на споживача, і кінцевий результат - прибуток.
Складні умови господарювання, зміни
в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних
менеджерів всіх рівнів управління нових знань і навичок, які б відповідали
вимогам часу.
Практичне розв’язання проблем,
пов’язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не
тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології
і методів стратегічного управління.
Дослідженням питань, пов’язаних з
розробкою стратегії підприємств і стратегічним управлінням, займаються наступні
науковці: Саблук П.Т., Зубець М.В., Кириленко І.Г., Оберемчук В.Ф., Виханський
О.С., Володькина М.В., Треньов М.М., Градов А.П. та інші.
Стратегія являє собою узагальнену
модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.[1]
Значення вироблення стратегії, що
дозволяє підприємству виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій
перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на
ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на
внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що
дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішньому середовищі. У
минулому багато підприємств могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в
основному на щоденну роботу, внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням
ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча і не
знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності,
винятково важливим стає здійснення такої стратегії, що забезпечує адаптацію
фірми до мінливого навколишнього середовища.
Тільки чітко уявляючи місце свого
підприємства на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може вирішити такі
життєво важливі питання: яким бізнесом займатись, що необхідно зробити сьогодні
для успіху завтра і яким чином цього добиватися, які перспективи у фірми, які
можливості має компанія і як ними скористатися?
Метою магістерської роботи є вибір
стратегії розвитку сільськогосподарського підприємства ТОВ «Анатолівське» та
виявлення проблемних місць, що знаходяться у виробничому циклі і вироблення
рекомендацій щодо їх вирішення.
Завданням роботи є вивчення
теоретичних основ формування стратегії, дослідження основних напрямків
формування стратегії розвитку агропромислового комплексу в Україні, розгляд змісту,
що вкладують в поняття “стратегія” різні автори, вивчення методики прийняття
стратегічних рішень, визначення природно-економічних умов, в яких функціонує
досліджуване господарство, проведення аналізу наявності та використання
виробничих ресурсів підприємства, фінансових результатів діяльності, аналіз
зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, формулювання його місії і
цілей, розробка стратегічних альтернатив і вибір стратегії підприємства.
Об’єктом дослідження є процес
управління підприємством ТОВ «Анатолівське», що знаходиться в с. Анатолівка
Нижньосірогозького району Херсонської області, а також діяльність підприємства
на ринку.
Предметом дослідження є теоретичні,
методичні та прикладні аспекти формування стратегії розвитку даного підприємства.
Наукова новизна роботи полягає в
тому, що в ній узагальнено, систематизовано та проаналізовано світовий досвід
теорії та практики формування стратегії управління підприємством в умовах
національної економіки та розроблені пропозиції щодо етапів її запровадження.
Практична значущість для
підприємства полягає у тому, що отримані результати можуть бути використані
керівництвом підприємства з метою вдосконалення своєї діяльності.
Методологічну основу дослідження
складають загальноприйняті наукові методи пізнання , а саме: спостереження,
порівняння, абстрагування, аналіз, синтез, індукція, дедукція, моделювання. В
основу дослідження було покладено діалектичний метод пізнання та системний
підхід.
Апробація результатів дипломної
роботи. Науковий зміст основних результатів дослідження та їх практичне
застосування доповідались та обговорювались на науково-практичних конференціях:
щорічній студентській науковій конференції ХДАУ (21 квітня 2014 р.), VI
Міжнародній науково-практичній конференції «Розвиток маркетингової діяльності в
умовах економічної глобалізації», (25 квітня 2014 року, ОДАБА, м. Одеса.)
Розділ 1. Теоретичні аспекти вибору
стратегії розвитку підприємства
1.1 Поняття стратегії та
класифікація стратегій
Загальна (генеральна) стратегія
розвитку підприємства пов’язана з діяльністю підприємства в цілому,
використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі.
Виробничі (допоміжні) види стратегій забеспечують реалізацію генеральної
стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова,
фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності,
пов’язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія
неторгової діяльності - ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню
окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів,
матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)
Стратегічні плани повинні бути
зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу,
але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити
модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як
програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи
собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна
обстановка робить постійні коригування неминучими.[2]
Першим і, може бути більш
істотним
рішенням при плануванні, буде вибір цілей підприємства.
Діяльність підприємства на споживчому ринку
направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які
дозволяють забезпечити ефективну господарську діяльність, виживання і його
конкурентоспроможність на ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні
характеристики функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.
Досягнення цілей підприємства передбачає
реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки
отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.
Формування цілей підприємства, вибір основних із
них залежить і від стадії життєвого циклу підприємства, що показано в таблиці
1.
Таблиця 1.1
Класифікація
цілей підприємства в
залежності від стадії життєвого циклу
|
Стадія
життєвого циклу
|
Головна
ціль підприємства
|
Основне
завдання
|
|
Народження
|
Виживання
|
Вихід
на ринок
|
|
Дитинство
|
Короткочасний
прибуток
|
Закріплення
позицій на ринку
|
|
Юність
|
Прискорений
ріст об’ємів продаж та прибутку
|
Захоплення
своєї частини ринку
|
|
Рання
зрілість
|
Постійний
ріст об’ємів діяльності
|
Диверсифікація
діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)
|
|
Зрілість
|
Формування
іміджу підприємства і збалансований ріст
|
Закріплення
позицій підприємства на освоєному ринку
|
|
Старіння
|
Збереження
позицій
|
Забезпечення
стабільності господарської діяльності
|
|
Відродження
|
Оживання
(пошук додаткових імпульсів в діяльності)
|
Омоложення
(технічне переозброєння, нові постачальники, застосування нових технологій і
т.п.)
|
Мета підприємства - це визначення якісних і
кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно
прагне. Мета функціонування підприємства
утворює складну і взаємопов’язану систему, що залежить як від зовнішнього
середовища, котре оточує підприємство, так і
від внутрішніх факторів його функціонування.
Завдання підприємства визначають етапи або шляхи
досягнення мети в період, на який розробляється стратегія, це відображено на
таблиці 1.2.
Таблиця 1.2 Етапи
досягнення мети в період, на який розробляється стратегія
|
Ознака
|
Вид
мети
|
Характеристика
мети
|
|
1.
В залежності від ступеню досягнення мети
|
бажані
|
Бажана
мета діяльності будь-якого підприємства - це отримання максимальних прибутків
|
|
життєво-необхідні
|
Життєвонеобхідна
мета - отримання мінімально-необхідних прибутків, котрі забеспечують
збереження статутного фонду підприємства
|
|
2.
В залежності від часового фактору
|
перспективна
|
мета,
яка повинна бути досягнута в майбутньому, через 5-10 років
|
|
-
поточна
|
мета,
досягнення якої необхідне уже сьогодні
|
|
3.
В залежності від відношення до головної мети підприємства
|
кінцеві
проміжні
|
Головні
цілі підприємства завдання, які ставить перед собою підприємство для
досягнення головної мети
|
|
4.
В залежності від оцінки
|
кількісні
- якісні
|
Кількісні
цілі виражаються певними абсолютними і відносними показниками (об’єм продажу,
сума отриманого прибутку, ріст прибутку на інвестований капітал і т.д.)
Якісні цілі виражаються слідуючими показниками: культура обслуговування,
соціальний мікро-клімат, культура виробництва
|
|
5.
В залежності від ступеня впливу зовнішніх факторів на функціонування
підприємства
|
цілі,
зумовлені змінами у зовнішньому середовищі
|
Інфляція,
зміни податкової політики держави, зміни попиту споживачів
|
|
цілі,
не пов’язані із змінами у зовнішньому середовищі
|
Вони,
як правило, впливають з невикористаних резервів покра-щення діяльності
підприємства і не потребують додаткового залучення ресурсів
|
|
6.
В залежності від змісту і характеру відображуваних інтересів
|
цілі
підприєм-ства, як суб’єкта ринкових від-носин
|
Отримання
прибутків
|
|
цілі
суспільства, задоволення пот-реб населення
|
Відповідність
обсягу і структури споживчому попиту
|
|
7.
В залежності від предмету діяльності
|
цілі
виробництва
|
Випуск
продукції
|
|
цілі
комерційної діяльності
|
Реалізація
товарів
|
|
цілі
соціальної діяльності
|
Створення
сприятливих умов праці
|
|
цілі
іноваційної діяльності
|
Впровадження
нових технологій
|
|
цілі
інвесте-ційної діяльності
|
Вкладання
коштів в реальні і фінансові інвестиції
|
|
8.
В залежності від об’єкту виконання мети
|
на
рівні групи підприємств
|
об’єднання
|
|
на
рівні підпри-ємства
|
підприємство
|
|
на
рівні струк-турної одиниці
|
відділ
магазину, філіал універмагу
|
В умовах ринкових відносин
діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного
середовища і зміни коньюнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного
зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види
стратегії та їх характеристика показана на рисунку 1 і в таблиці 3.
Рис.1.1.
Види стратегії.
Таблиця 1.3 Характеристика
видів базової та альтернативних стратегій.
|
Різновид
базової стратегії
|
Критерії
визначення характеру стратегії
|
Стратегічні
альтернативи
|
|
1.
Стратегія зростання (наступальна)
|
Об’єм
продаж. Дохід. Частка ринку. Швидкість зростання.
|
Інтесифікація
ринку: просунення на нові ринки, розширення при-сутності, географічна експансія.
Диверсифікація: вертикальна, горизон-тальна, побіжна. Міжфірмове
співробіт-ництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність.
|
|
2.
Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)
|
Дохід
на об’єм продаж. Дохід на активи. Дохід на акції. Швидкість пожвавлення.
|
Економія:
ревізія вит-рат,консолідація, пож-вавлення. Зрушення: зменьшення витрат,
поновлення до-ходу, активізація фінан-совії діяльності. Забезпечення
сталості: Селективність балансу- вання на ринках, фі-нансова економія.
|
|
3.
Стратегія виживання (оборонна)
|
Критичний
аналіз: продуктів та ринків; фінансового стану; управління
|
Перебудова
маркетингової діяльності: вилучення товару,експансія на основі ринки тощо;
Перебудова системи управління; Фінансова перебудова.
|
|
Розробка стратегії діяльності підприємства
на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів, (це наглядно показано на
рис. 1.2.) суть і зміст яких в наступному:
На першому етапі повинен бути
проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його
виробничо-технічні можливості.[3]
Для цього необхідно:
1. Провести
дослідження ринку діяльності підприємтсва та виявити тенденції його розвитку.
2. Оцінити
виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність,
проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів
підприємства для підвищення ефективності його функціонування.
3. Провести
аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає
дослідження:
·
макроекономічних
процесів (інвестеційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів,
політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між
експортом та імпортом і т.д.)
·
регулюючої
діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і
фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного
регулювання);
·
району
діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті
(районі), кількості підприємств - конкурентів та їх позиції на ринку).
Підсумком першого етапу розробки
стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку
поточній обстановці, в якій функціонує підприємство, оцінити його
конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його
подальшого розвитку.
Другий етап розробки стратегії пов’язаний з вибором
цілей та ключевих проблем розвитку підприємства.
На цьому етапі формуються узагальнені якісні
цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не
виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування
діяльності підприємства або виведення
на
нові сектори ринку.
Поставленні цілі де погоджуються,
конкретизуються і кількісно виділяються
у
вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких
хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об’єму
продаж, показники ефективності використання ресурсів, об’єм прибутку всього,
і прибутки на інвестеційний
капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.
На третьому етапі обгрунтування стратегії
підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитку
підприємства. З цією ціллю
перевіряються
відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємтсва, його
ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “цілі-можливості”
проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в
досягнені цілей. В випадку невідповідності розробляються татктичні програми,
виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.
Аналіз невідповідності здійснюється по всім
показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні
у підприємства ресурси не дозволяють забеспечувати досягнення поставлених
цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені
цілі.
Результатом процесу пов’язування цілей та
ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються
як по кількісним характеритстикам, так і по часу досягненя поставлених цілей.
Четвертий етап - оцінка та вибір стратегії
розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та
виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягення. При оцінці
розроблених стратегій розвитку важливо виявити, чи можна реалізувати стратегію
при наявному ресурсному потенціалі чи необхідні зусилля в області маркетингу,
удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес,
але не може бути реалізована.
П’ятий етап - складання програми дії і контроль
їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв’язок всіх заходів,
пов’язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація на всіх рівнях
управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних
заходів за часом здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне
планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.
Рис1.2. Етапи розробки стратегії діяльності
підприємства.
Не залежно від формулювання стратегічних цілей
діяльності підприємства на майбутній період обов’язковим є забезпечення
прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль,
але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат,
ступінь ефективності здійснення функцій підприємтсва по обслуговуванню ринку і
споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може
отримати прибуток тільки при певному об’ємі товарообігу, який в свою чергу
передбачає відповідність об’єму і структури товарів що реалізуються, об’єму і
структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства - оримання
прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх
потреб, а направлена на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою
стратегію на перспективу, завжди прагне до максимілізації отриманного прибутку,
тому що це є однією з умов для вирішення виробничих і соціальних задач. Для
забезпечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно визнчити
економічні кордони об’ємів його діяльності, порушення яких може привести до
банкрутства підприємства.
В світовій практиці для визначення цих кордонів
використовуються поняття “точка беззбитковості” (“мертва точка”) і “точка
мінімальної рентабельності”.[4]
Графічна інтерпритація точки беззбитковості
представлена на рис. 3
Рис.1.3. Об’єм товарообороту при
якому досягається беззбитковість та мінімальна рентабельність.
Під точкою беззбитковості розуміють такий об’єм
товарообороту підприємства, при якому сума отриманого валового прибутку рівна
сумі поточних затрат.
Під точкою мінімальної рентабельності розуміють
такий об’єм товарообігу підприємства, при якому сума валових доходів не тільки
відшкодовує поточні витрати на ведення діяльності, але і створює прибуток,
розмір якого після виплати податків задовільняє уявлення власників підприємства
про мінімальний рівень рентабельності на вкладений капітал.
Оцінка конкурентоспроможності підприємства
проводиться шляхом порівнення важливих показників його діяльності (по всім
направленням ) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Оцінка
конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабких
сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє оприділити майбутню стратегію
діяльності підприємства на ринку, викор истати його конкурентні переваги та
ліквідувати наявні недоліки.
Оцінка конкурентоспроможності може здійснюватися
різними методами, наприклад, методом різниць, який визначає
переваги або недоліки підприємства за допомогою порівняльних показників
(об‘єктів оцінки). Для проведення оцінки розробляється спеціальна таблиця.
Можна використати також метод рангів, який дозволяє дати загальну оцінку
положення підприємства при наявності деяких конкурентів і виявити його місце в
кокурентній боротьбі (сильні та слабі сторони). Визначають місця підприємств-конкурентів
по кожному об‘єкту шляхом виділення його найкращого значення:
Таблиця 1.4 Оцінка
конкурентоспроможності методом різниць
|
Об’єкт
оцінки
|
Показник
підприємства
|
Показник
конкурента
|
Переваги
(+) Недоліки (-)
|
|
Об’єм
товарообороту
|
|
|
|
|
Активи
підприємства
|
|
|
|
|
Чистий
прибуток і т.д.
|
|
|
|
|
Об’єкт
оцінки
|
Перше
місце
|
Друге
місце
|
Третє
місце
|
Четверте
місце
|
|
Об’єм
товарообороту
|
Б
|
В
|
А
|
Г
|
|
Активи
підприємства
|
В
|
Б
|
Г
|
А
|
|
Чистий
прибуток і т.д.
|
А
|
Б
|
В
|
Г
|
|
|
|
|
|
|
|
де, А - підприємство; Б, В, Г - конкуренти.
Проведення такої роботи дозволяє виділити, за
якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджує конкурентів, а за
якими відстає (кількісна оцінка відставання (випередження) в цьому випадку не
проводиться). [5]
Стратегічне регулювання товарообігу - управлінський
процес, який включає в себе розробку перспективних і поточних планів в
відповідності з поставленими цілями і задачами торгового підприємства, розробку
стратегії регулювання товарообігу з використанням маркетингу і забезпечення
контроля за їх виконанням. Маркетинговий підхід до проблеми регулювання
роздрібного товарообігу дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується
на оцінці реальної ситуації на ринку, можливостей торгового підприємства і яка
складається на розробці необхідних заходів по реалізації комплексу цілей з
використанням найбільш прийнятних економічних прийомів.
Механізм регулювання роздрібного товарообороту і
його асортиментної структури в торговому підприємстві з позиції вимоги
задоволення попиту населення включає в себе: постановку кінцевої цілі, виокремлення
взаємопов’язаних з роздрібним товарооборотом факторів, які підлягають
регулюванню, реалізацію вимог збалансування товарних ресурсів, роздрібного
товарообігу і попиту населення при обов’язковому його задоволенні. Блок-схема
механізму регулювання роздрібного товарообігу і його структури на основі
маркетингу представлена на рис. 4.
Блоки А, Б, В, Г, Д, Ж характеризують механізм
планової діяльності торгового підприємства, який характерний для
державно-директивної економіки, де головним завданням є зв’язок
всіх планових показників без врахування реалізації кінцевої мети. Вектори “Ні”
потрібні тільки для костатації факту. Регулювання роздрібного товарообігу при
цьому не відбувається.
Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, М характеризують
забеспечення збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і
попиту населення при незадоволенні останнього в умовах дефіцитної економіки.
Регулювання роздрібного товарообігу не здійснюється.
Рис 1.4. Блок-схема механізму регулювання
роздрібного товарообороту торгівельного підприємства на базі маркетингу. [6]
Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, Л характеризують
те ж, але з задоволенням попиту населення. Регулювання товарообігу не
здійснюється.
Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И, К, Л або М
характеризують механізм регулювання роздрібного товарообігу в торговому
підприємстві, обумовлений специфікою ринкових відносин. Він допомагає
реалізації поставленої цілі при одночасному забеспеченні збалансування
поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення. Висновок
результата: блок Л свідчить
про ефективність механізма регулювання товарообігу, тобто
блок М - про його неефективність в силі прийняття неправильного управлінського
рішення. Блок З, таким чином, є елементом маркетингу, який забеспечує
ціленаправлене функціонування даної системи.
Дія запропонованого механізму регулювання
товарообігу заключається в тому, що розроблена система здатна до постійного
відтворення з ціллю досягнення задоволення попитів споживчого середовища.
1.2 Методика прийняття
стратегічних рішень
Перед тим як вибирати стратегію
діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій.
Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання,
стабілізації, скорочення (табл.1.3).
У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають
стратегічними альтернативами.[7]
При формулюванні кожної
стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями.
Розглянемо їх:
1. Рівень наявних фінансових
ресурсів. Навіть якщо обрана стратегія є оптимальною, керівництво повинно
виважено підійти до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів.
Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші
під високі проценти.
Таблиця 1.5
Стратегічні
альтернативи
|
Базова
стратегія
|
Основні
стратегічні альтернативи
|
|
1.
Зростання
|
Проникнення
на нові ринки; диверсифікація; співробітництво; зовнішньоекономічна діяльність
|
|
2.
Стабілізації
|
Зменшення
витрат; фінансова активізація та економія; ревізія витрат
|
|
3.
Скорочення
|
Перебудова
системи управління, фінансової та маркетингової діяльності
|
2. Рівень прийнятного ризику.
Чимало підприємств готові ризикувати лише досить помірно, навіть мінімально. Це
істотно знижує діапазон вибору стратегій. [7]
. Потенціальні навички та
можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують більше
навичок і можливостей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солідний виробничий
потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.
. Відносини в межах робочих
зв'язків підприємства. Часто постачальники чи дистриб'ютори не можуть
забезпечити прийнятних умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізувати
обрану стратегію.
. Протидія конкурентів. Часто
обґрунтовані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил.
Наприклад, стратегія передбачає зниження цін для стимулювання короткострокового
попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою
війною".
Сам процес
вибору стратегії передбачає такі етапи:
• усвідомлення поточної
стратегії;
• аналіз портфеля бізнесів;
• вибір стратегії підприємства.
Розглянемо третій (останній)
етап: вибір стратегії. Стратегію підприємства обирає керівництво на основі
аналізу факторів, які бізнесів, а характеризують
стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля також характеру і
сутності стратегій, які впроваджуватимуться.
Фактори, які при виборі
стратегії необхідно враховувати в першу чергу.
1. Стан
галузі й позиція на ній підприємства відіграють вирішальну роль при виборі
стратегії зростання підприємства. Провідні підприємства мають прагнути
максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і
закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати
різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити
ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається - обирати стратегію
концентрованого чи інтегрованого зростання.
Слабкі підприємства мають
поводитись інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на
ринку. Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю
галузь. Наприклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвивається, за
допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану,
підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення. А.
Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від
динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції
підприємства (рис.1.5).
Рис 1.5. Матриця
вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції і конкурентної позиції
підприємства за А. Томпсоном і А. Стріклендом
. Цілі підприємства визначають
унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У
цілях відображено, чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний
розвиток підприємстване є метою, то, відповідно, не може бути обрана і
стратегія зростання.
. Інтереси і ставлення вищого керівництва
відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати
чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальному виборі
стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва також можуть досить
сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на
диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки
або з метою доведення певним особам власної переваги.
. Фінансові ресурси підприємства також істотно
впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці підприємства
(наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову
галузь) потребують значних фінансових витрат.
. Кваліфікація персоналу є також досить сильним
обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу
керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань
і високої кваліфікації її виконавців.
. Зобов'язання підприємства щодо попередніх
стратегій створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю
відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових
стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час
ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і
дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.
. Ступінь залежності від зовнішнього середовища
істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство
так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може
вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайповнішого використання
власного потенціалу.
. Фактор часу потрібно обов'язково враховувати
при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті
моменти й терміни, коли з'являється для цього можливість. [8]
Оцінювання обраних альтернативних стратегій.
Обрану стратегію оцінюють в основному за
допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії
основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому
підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприятиме стратегія досягненню
цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо
стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.
. Відповідність обраної стратегії стану і
потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами
середовища, урахування факторів динаміки ринку та динаміки розвитку ЖЦТ.
. Відповідність обраної стратегії потенціалу і
можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими
стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми
реалізації стратегії в часі.
. Прийнятність ризику. Ризик оцінюють за трьома
напрямками:
• реалістичність передумов, покладених в основу
вибору стратегії;
• негативні наслідки, до яких може призвести
невдало обрана стратегія;
• виправданість можливого позитивного результату
ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії. [7]
1.3 Забезпечення фактору
конкурентних переваг
Згідно з визначенням Європейського
форуму з проблеми управління конкурентоспроможність підприємства відображає
реальну та потенційну здатність підприємства розробляти, виробляти та збувати з
досить високим прибутком в умовах, в яких йому доводиться функціонувати, товари
та послуги, які за своїми характеристиками більш привабливі для покупців, ніж
товари та послуги його конкурентів.
Фундаментом для пошуку конкурентних
переваг є аналітична робота по вивченню стану і тенденції розвитку ринку в
цілому та активності конкурентів зокрема. У зв'язку з цим на особливу увагу
заслуговує діагностика основних характеристик конкурентного середовища,
факторів, що визначають її активність. Ці аналітичні процедури дозволяють
оцінити шанси підприємства в конкретному цільовому сегменті, що створюють умови
для раціонального використання наявних ресурсів у процесі взаємодії з
конкурентами.
Вибір позиції щодо конкурентів є
одним із найважливіших питань у будь-якій маркетинговій стратегії. Позиція - це
правильно вибраний старт для збігу у конкурентній боротьбі. М. Портер так
описує основне завдання аналізу конкуренції: Мета аналізу конкурентів у тому,
щоб побудувати профіль характеру та успіху ймовірних змін стратегії, які може
провести кожний конкурент, імовірні відповіді кожного конкурента на набір
реалістичних стратегічних дій, які можуть почати інші фірми, та ймовірні
реакції кожного конкурента на сукупність змін у галузі і більш широких зсувів у
середовищі, які можуть пройти [9].
З практичної точки зору, не менш
важливою є технологія вивчення діяльності саме конкурентів - основного елемента
конкурентного середовища підприємства щодо дослідження якого немає
систематизованих пропозицій і рекомендацій. І тому аналіз роботи конкурентів,
як правило, проводиться за аналогією з аналізом виробничо-господарської
діяльності власного підприємства, що не дає відповіді на ключові питання
аналізу. Наприклад, у чому полягають цілі, наміри конкурентів, який ступінь їх
домінування на ринку, як передбачати зміни в товарно-асортиментній і ціновій
політиці конкурентів, у чому полягають переваги товаропровідних мереж
конкурентів, чим відрізняються діяльність конкурентів у стимулюванні реалізації
продукції тощо. Знання про конкурентів, їх реальні, заплановані дії є основою
для стратегічної орієнтації підприємства в конкурентному середовищі. Технологія
формування стратегії конкуренції, орієнтована на використання сильних сторін
діяльності підприємств з урахуванням активності конкурентів і особливостей
розвитку ринку, є важливим інструментом формування стратегічних конкурентних
переваг. Мета стратегії - визначити принципи і правила досягнення переваг над
конкурентами в цільових сегментах ринку, в елементах маркетингу.
Після того, як визначені стратегічні
зони діяльності (СЗД) та оцінки їх перспективності, слід оцінювати можливості
підприємства щодо його розвитку у конкурентній СЗД, виявити його сильні та
слабкі сторони відносно діючих конкурентів та визначитись з чинниками, які
надають перевагу над прямими конкурентами.
Насамперед підприємство має зібрати
якомога точну та повну інформацію про потенційних конкурентів і визначити на їх
множині свою позицію.
Система управління повинна бути
здатною на практиці реалізувати вироблену стратегію конкуренції, тобто
обґрунтувати, запропонувати і впровадити стратегічні задуми в повсякденну
практику.
При цьому необхідно правильно
вибрати місце, час, ключові наміри дій, що забезпечать конкурентні переваги. До
таких ключових напрямів (найбільш вразливих на даний час в Україні) можна
віднести раціоналізацію відносин з постачальниками, розроблення
конкурентоспроможності продукції, ефективне просування її на ринку, підвищення
конкурентоспроможності мереж реалізації продукції і сфери послуг, розвиток
організаційних структур управління в умовах конкуренції тощо.
Особливого значення вони набувають
при ускладненні управління і підвищенні ступеня ризику в прийнятті рішень. Крім
того, з розвитком теорії і методики розглянутої проблеми досліджуються питання
оснащення менеджерів-маркетологів і керівників інструментарієм для підготовки і
прийняття рішень про взаємодію з конкурентами. Створюються передумови
поліпшення якості подібних рішень.
У більш широкому розумінні
зазначений клас інтелектуальних технологій створює наукову основу для
підвищення ступеня відповідальності системи управління характеру ринкової
конкуренції. Мета і зміст цих технологій - забезпечення переваг над
конкурентами, що створює умови для вирішення такої важливої
народногосподарської проблеми, як підвищення конкурентоспроможності продукції,
що випускається, підприємств і галузей економіки.
Науково базою формування
конкурентних переваг є методологічні підходи, що сформувалися в рамках теорії
конкуренції. Велике значення для вивчення конкуренції має класична
політекономія. Її представники в ході багаторічних досліджень визначили
принципи конкуренції, в межах якої основним координуючим елементом ринку є
цінова система в абсолютно децентралізованій економіці.
Представники неокласичної
політекономії, намагаючись повніше розкрити економічні механізми функціонування
ринку, створили більш адекватні реальній дійсності моделі монополістичної,
олігополістичної конкуренції.
Ґрунтуючись на створеному
методологічному фундаменті, сучасна економічна наука збагатила теорію
дослідженнями в галузі конкурентоспроможності виробів, компаній, галузей,
державного регулювання конкурентних відносин, завоювання нових географічних
ринків, глобальної конкуренції. Накопичені теоретичні знання та практичний
досвід свідчать про об'єктивність відносин суперництва на ринку. В той самий
час форми й інтенсивність взаємодії можуть бути різні та визначаються
політичними і соціально-економічними процесами, що відбуваються в суспільстві.
В сучасній Україні поштовхом до
розвитку конкурентних відносин стала економічна реформа. Перехід від
конкуренції за ресурси до конкуренції за споживача та жорсткість відносин у цій
сфері стали можливі в результаті появи нових ринкових факторів.
Збільшення кількості, розмаїтість
форм підприємств, що діють на українському ринку, лібералізація цін, фінансова
дестабілізація економіки, лібералізація зовнішньоекономічних відносин,
приватизація і формування недержавного сектора економіки сприяли збільшенню
пропозиції товарів, що при скороченні платоспроможного попиту привело до
пожвавлення конкуренції. В ході реформ створені передумови розвитку конкуренції
і за рахунок зміни критеріїв роботи на ринку. В цілому виробники починають
відмовлятися від пасивного спостереження за процесом створення ринку на користь
активних дій, що орієнтуються на вимоги і можливості споживачів.
Практика довела, що у розвитку
конкурентних відносин важливу координуючу роль повинна відігравати держава. В
Україні розроблені програми демонополізації економіки, визначені вимоги до
конкурентного товарного ринку.
Разом з тим в силу об'єктивності
тенденцій посилення конкуренції все більшого значення для комерційного успіху
підприємств набуває вміння конкурувати та здатність досягати конкурентних
переваг. Що стосується окремих підприємств, то конкурентні переваги можуть бути
зумовлені кон'юнктурою ринку і державною політикою розвитку конкуренції
(рис.3.1):
Конкурентна
позиція
|
Сильна
|
Слабка
|
|
|
Конкурентні
переваги
|
Вагомі
|
Покращення
|
Формування
|
|
Незначні
|
Утримання
|
Скорочення
(вихід)
|
Рис.1.6.
Матриця стратегій конкурентної поведінки
Оскільки переваги виникають у
результаті суперництва при проектуванні, виробництві, реалізації, експлуатації
продукції, на їх формування серйозний вплив справляє конкурентне середовище:
потенційні та діючі конкуренти, споживачі продукції, постачальники, виробники
товарів-замінників, а також державне регулювання. У цих умовах формування
конкурентних переваг трансформується в завдання активної адаптації системи
управління.[10]
Найважливішою проблемою управління
підприємством є збереження конкурентоспроможності в умовах безперервної
змінності зовнішнього середовища. Особливо актуальна ця проблема для України,
де підприємства змушені адаптуватися до швидких і глибоких зовнішніх змін,
пов'язаних з економічною реформою.
Нестійкість зовнішнього середовища
підвищила роль стратегії у діяльності підприємства, що визначає об'єктивну
необхідність розробки нової технології стратегічного управління. Вона повинна
враховувати наступні особливості соціально-економічної ситуації в Україні:
. Можливість не передбачуваного
характеру розвитку економіки, що робить неможливим використання
екстраполяційного підходу до прогно-зування розвитку як підприємства, так і
зовнішнього середовища.
. Особлива специфічність
стратегічної інформації, джерел її утворення і засобів збору.
. Низька пошукова активність
керівників різних рівнів, розбалан-сованість їх економічних інтересів.
. Нестабільність законодавчої та
нормативної бази.
. Відсутність необхідних
збалансованих резервів ресурсів підпри-ємства.
. Надзвичайно низький рівень
платоспроможного попиту, що обумовлений відсутністю заощаджень як у фізичних,
так і у юридичних осіб.
. Нерозвиненість ринкової
інфраструктури.
Перераховані особливості не
вичерпують специфіку сучасного стану економіки України. Основною її відмінністю
від економік розвинутих країн є трансформаційний характер. Причому
трансформаційні процеси протікають під активним впливом протиріч, економічних
інтересів всіх учасників цих процесів. Економічні інтереси підприємства входять
у протиріччя з інтересами виконавчої та законодавчої влади, конкурентів,
партнерів і т.п.
Викладене вище визначає основні
вимоги, які пред'являють до технології стратегічного управління підприємством.
Ці вимоги повинні бути сформульовані для всіх етапів технології, починаючи зі
збору інформації і завершуючи прийняттям рішень. У загальному вигляді
технологія стратегічного управління підприємством включає наступні етапи.
На першому етапі проводиться
стратегічний моніторинг - збір стратегічної інформації та порівняння її
характеристик з очікуваними значеннями. На цьому етапі виникає велика кількість
проблем, народжених невизначеністю управлінських рішень, як змісту, так і за
цільовою орієнтацією. Збирається інформація про протиріччя економічних
інтересів компонентів зовнішнього середовища, тенденціях зміни їх впливу у
стратегічному проміжку часу.
Процес спостереження за рівновагою
економічних інтересів відбувається на цьому етапі безперервно, але перехід до
наступного етапу відбувається лише тоді, коли порушується їх баланс в будь-якій
компоненті зовнішнього середовища.
Другим технологічним етапом стратегічного
управління є стратегічний аналіз зовнішнього середовища. В якості компонентів
зовнішнього середовища розглядаються фактори, що впливають на діяльність
підприємства на мікро- та макрорівнях. Кожен з компонентів має динамічну
характеристику стану, яка визначається через відповідну ситуацію, яка
описується певними параметрами. Наприклад, такий узагальнюючий компонент як
законодавча влада може мати наступні параметри: ставка ПДВ, відсоток податку на
прибуток по відношенню до даного підприємства тощо.
На даному етапі оцінюється фактичний
стан зовнішнього середовища, тобто визначаються числові значення параметрів
ситуацій. При цьому основну масу значень параметрів отримуємо з бази даних
системи поточного управління, а також дані, отримані у процесі стратегічного
моніторингу. Крім того, здійснюється прогноз зміни ситуації по кожній
компоненті за стратегічний інтервал часу. Для такого аналізу залучаються
експерти, які повинні бути спеціалістами по тій чи іншій компоненті.
На третьому етапі проводиться стратегічний
аналіз фактичного стану ресурсів та відбувається оцінка можливостей. В якості
базових в системі стратегічного управління виділяються чотири види ресурсів:
· фінансові;
· матеріальні;
· трудові;
· інформаційні.
Фактичні значення ресурсів зіставляються
із зовнішнім середовищем та проводиться оцінка можливостей, які забезпечують
дані ресурси в даному середовищі. Відбувається прогноз змін параметрів ситуацій
по кожному ресурсу з урахуванням тенденцій змін стану компонент зовнішнього
середовища, що отримані на другому етапі.
На четвертому етапі визначається
положення підприємства у просторі параметрів ситуацій, як компонентів
зовнішнього середовища, так і власних ресурсів, на поточний момент часу і по
рокам в стратегічному інтервалі. Далі на цьому етапі здійснюється діагностика,
тобто проводиться порівняння фактичної траєкторії просування системи з бажаною
і оцінюється можливість виходу на задану ціль наприкінці стратегічного періоду.
У відповідності із запропонованою
технологією після завершення даного етапу робота може проводжуватися по двом
напрямкам. Один з них використовується у випадку недопустимого відмінності між
фактичною і бажаною траєкторією, тоді переходимо до п'ятого етапу. Другий -
коли відмінності знаходяться у допустимих рамках, тоді процес стратегічного
управління починається з першого етапу.
На п'ятому етапі здійснюється
стратегічне планування взаємодії підприємства як системи із зовнішнім
середовищем. Спочатку необхідно сформувати сценарії взаємодії підприємства із
зовнішнім середовищем. Далі формуються цілі зміни компонентів зовнішнього
середовища у кількісному і якісному вигляді. Кількісна сторона плану задається
у вигляді значень параметрів ситуацій кожного компоненту. Початкові значення,
як правило, задаються у вигляді фактичних значень на момент складання плану.
Якісна частина повинна являти собою перелік конкретних заходів з визначенням
кола можливих виконавців та інструментів виконання.
Шостий етап охоплює стратегічне
планування зміни власних ресурсів. Тут формується друга частина стратегічного
плану розвитку підприємства, яка повинна бути нерозривно пов'язана з першою.
“Зшивка" цих двох частин буде подана у наступному технічному етапі. На
цьому ж етапі в першу чергу формуються початкові значення параметрів ситуацій
по всім ресурсам. Як правило, вони повинні встановлюватися у вигляді фактичних
значень на момент складання або корегування плану. Далі визначається необхідна
зміна структури кожного ресурсу. Ця частина плану може бути задана як у
кількісному, так і у якісному вигляді.
Сьомий етап є ключовим у
стратегічному плануванні. Тут відбувається поєднання результатів роботи,
отриманих в ході двох поперечних етапів.
Об'єднання потрібно проводити у
вигляді ієрархічної структури.
На восьмому етапі використовується
принцип імітації і проводиться моделювання прямого процесу стратегічного
планування за синтезованою на попередньому етапі ієрархії. Моделювання повинно
здійснюватися за допомогою імітаційної моделі, яка дозволяє керувати
параметрами ситуацій, як за компонентами зовнішнього середовища, так і за
власними ресурсами системи, що дає можливість кількісної оцінки можливості
досягнення загальної стратегічної мети, починаючи з сценаріїв впливу на
зовнішнє середовище.
На дев'ятому етапі аналізуються
отримані результати моделювання і приймається рішення про те, чи можливо
вважати досяжною загальну стратегічну ціль при даному стратегічному плані
розвитку підприємства. При позитивному вирішенні даного питання наступним
технічним етапом, що підлягає виконанню, приймається перший (стратегічний
моніторинг).
Якщо при даних значеннях параметрів
ситуацій за компонентами зовнішнього середовища та ресурсам досягнення
визначеної загальної стратегічної цілі не досягається, то виконується десятий
етап.
Десятий етап поєднує моделювання
зворотного процесу планування і оцінку необхідних змін параметрів ситуацій за
власними ресурсами. Тут повинна використовуватися та сама імітаційна модель,
яка розроблялась для восьмого етапу, але в якості вихідної посилки береться
загальна стратегічна ціль, а сценарій впливу на зовнішнє середовище, як було
прийнято у першому випадку.
Одинадцятий етап, як і десятий, несе
логічне навантаження. Він розгалужує технологічний процес. Якщо необхідні зміни
параметрів ситуацій власних ресурсів досяжні при використанні доступних інструментів
управління, то можна не змінювати план взаємодії із зовнішнім середовищем, а
достатньо переглянути стратегічний план зміни ресурсів, тобто перейти до
шостого етапу. Якщо необхідні зміни параметрів власних ресурсів не можуть бути
забезпечені, то потрібно змінювати сценарій взаємодії із зовнішнім середовищем
з метою підвищення впливу на неї.
Аналіз вже використовуваних
сценаріїв впливу на зовнішнє середовище і розробка нових із залученням
додаткових інструментів стратегічного управління здійснюється на дванадцятому
етапі.
На тринадцятому етапі оцінюються
можливості додаткового впливу на зовнішнє середовище шляхом синтезу нових
сценаріїв. Якщо є можливість створення нових сценаріїв, то наступним етапом
процесу стратегічного управління повинен бути п'ятий, де здійснюється
стратегічне планування взаємодії із зовнішнім середовищем. Якщо ж всі
можливості по зміні параметрів ситуацій компонентів зовнішнього середовища у
потрібному напрямку вичерпані, то необхідно переходити до чотирнадцятого етапу,
де керівники підприємства або уповноважені на це спеціалісти повинні змінити
загальну стратегічну ціль, тобто розпочати процедуру банкрутства.
Таким чином, запропонований захід до
технології стратегічного управління дозволяє розробити ефективну систему
методом прийняття управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності
підприємства.[11]
Висновки до першого розділу
дипломної роботи:
Стратегія являє собою узагальнену
модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей. Значення вироблення
стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій
перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на
ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на
внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що
дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі.
Перед тим як вибирати стратегію
діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій.
Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання,
стабілізації, скорочення.
Процес вибору стратегії передбачає
такі етапи:
• усвідомлення поточної стратегії;
• аналіз портфеля бізнесів;
• вибір стратегії підприємства.
При виборі стратегії необхідно
враховувати такі фактори:
. Стан галузі й позиція на ній
підприємства
. Цілі підприємства
. Інтереси і ставлення вищого
керівництва
. Фінансові ресурси підприємства
. Кваліфікація персоналу
. Зобов'язання підприємства щодо
попередніх стратегій
. Ступінь залежності від зовнішнього
середовища
. Фактор часу
Перш за все при розробці стратегії
необхідно дослідити сучасний стан економіки підприємства, чому й присвячений
другий розділ дипломної роботи.
Як відомо, в умовах ринкового
господарства економічна реалізація власності - це процес, що далеко виходить за
межі індивідуальної діяльності. Він припускає складну взаємодію багатьох
фізичних і юридичних осіб, наявність численних протиріч. Одним з найбільш
істотних засобів вирішення цих протиріч є конкуренція.
Конкуренція - це суперництво між
учасниками ринку за кращі умови виробництва та реалізації продукції. Можна
сказати: немає конкуренції - немає ринку, немає його керованості.
Будучи неодмінною умовою існування
ринку та реалізації його функцій, конкуренція здобуває різні форми, кожна з
який є діючим важелем регулювання економіки.
В свою чергу підвищенню
конкурентоспроможності та ефективності функціонування підприємства в значній
мірі сприяє науково обґрунтоване формування конкурентних переваг підприємства.
Розділ 2. Аналіз стратегії розвитку
підприємства
.1 Природно-економічна
характеристика підприємства
Товариство з обмеженою
відповідальністю «Анатолівське» знаходиться в селі Анатолівка
Нижньосірогозького району у східній частині Херсонської області, в зоні
південного степу України. Тип місцевості - рівнинний, середня висота над рівнем
моря 105 м. Клімат характеризується як дуже теплий і посушливий. Сума активних
температур вище 100 рівна 32-330. Кількість опадів за рік складає 400-445 мм.
Гідротермічний коефіцієнт рівний 0,7-0,8. Середня тривалість без морозного
періоду складає 180-190 днів. Весною заморозки припиняються в середньому в
другій половині квітня, найпізніші відмічені в кінці травня. Восени заморозки
настають в середньому в другій декаді жовтня, найраніше відмічені в третій
декаді вересня. Спостерігаються часті інтенсивні суховії, які спостерігаються в
70% років. Господарство знаходиться в зоні значної вітрової ерозії. Умови
рельєфу земель господарства дозволяють широко застосовувати сучасну техніку при
вирощуванні сільськогосподарських культур. Природні властивості ґрунтів і
кліматичні умови є важливими факторами врожайності сільськогосподарських
культур. Тому знання особливостей ґрунтово-кліматичних умов дозволяє правильно,
науково обґрунтовано застосувати систему агрономічних прийомів, які
забезпечують неухильне підвищення родючості та культурного стану ґрунтів,
одержання високих урожаїв. Основний недолік ґрунтово-кліматичних умов
господарства - недостатня збагаченість ґрунтів поживними речовинами і нестійке
їх зволоження. Щодо їх типу, то в господарстві переважають чорноземи, проте з
невеликим вмістом гумусу (в середньому становить по профілю ґрунту до 1 м
2,23%).У господарстві не проводиться зрошування земель. Проте це не є
перешкодою для спрямування господарства на рослинницьку галузь. У ТОВ
«Анатолівське» займаються вирощуванням таких основних культур як пшениця,
ячмінь, соняшник. З тваринницьких галузей на підприємстві в попередні роки
розвивалося лише свинарство. Проте в 2013 році підприємство вже не займалось вирощуванням
свиней:
Таблиця 2.1. Розмір і структура
товарної продукції
|
Види
продукції
|
2011
|
2012
|
2013
|
В
середньому, тис.грн
|
Структура
виручки, % Ут
|
Номер
в ранжованому ряді, Н
|
Ут
|
|
Пшениця
озима
|
2330
|
1276
|
1203
|
1603,0
|
53,15
|
1
|
53,15
|
|
Кукурудза
на зерно
|
-
|
15,3
|
-
|
5,1
|
0,17
|
9
|
2,87
|
|
Ячмінь
озимий
|
87,3
|
-
|
66,4
|
51,2
|
1,70
|
5
|
15,29
|
|
Ячмінь
ярий
|
80,3
|
25,8
|
64,0
|
2,12
|
4
|
14,86
|
|
Овес
|
19,1
|
22,6
|
1,9
|
14,5
|
0,48
|
8
|
7,23
|
|
Просо
|
-
|
91
|
29
|
40,0
|
1,33
|
6
|
14,59
|
|
Сорго
|
-
|
14,4
|
-
|
4,8
|
0,16
|
10
|
3,02
|
|
Соняшник
|
720,6
|
1595,4
|
796,4
|
1037,5
|
34,40
|
2
|
103,19
|
|
Ріпак
|
-
|
95,3
|
380
|
158,4
|
5,25
|
3
|
26,26
|
|
Свині
|
37,7
|
75,2
|
-
|
37,6
|
1,25
|
7
|
16,22
|
|
Всього
|
3275
|
3211
|
2562,7
|
3016,2
|
100
|
55
|
256,68
|
Коефіцієнт спеціалізації Ксп = 100/(∑Ут*(2Н-1))
= 0,39 означає що рівень спеціалізації підприємства середній, тобто воно має декілька
галузевих направлень.
Як даних пунктів реалізації, збуту
та переробки немає, тому що, як нам відомо, в даний час в сільськогосподарські
підприємства не є прибутковими, і тому більша кількість продукції йде на те,
щоб розрахуватися з працівниками і як сировина для подальшої роботи даного
підприємства. Але якщо продукція і реалізовується, то тільки в межах ринку. І
зовсім невелика кількість продукції поступає на переробні заводи. Продукція
реалізовується в межах області.
Показники економічної ефективності
підприємства зображено у таблиці 2.2:
Таблиця 2.2 Показники економічної
ефективності ТОВ «Анатолівське»
|
Показники
|
2011
|
2012
|
2013
|
2013
рік у % до
|
|
|
|
|
2011
|
2012
|
|
1.
Закріплено земель - всього, га
|
|
|
|
|
|
|
в
т.ч. с.-г. угідь, га
|
1924,4
|
1924
|
1751
|
90,99
|
91,01
|
|
з
них рілля,га
|
1924,4
|
1924
|
1751
|
90,99
|
91,01
|
|
2.
Середньорічна к-ть робітників
|
|
|
|
|
|
|
всього,
осіб
|
35
|
30
|
30
|
85,71
|
100,00
|
|
в
т.ч. зайнятих у с.-г. виробництві
|
32
|
27
|
27
|
84,38
|
100,00
|
|
3.
Поголівя тварин, птиці на кінець року, умовних голів
|
179
|
105
|
-
|
-
|
-
|
|
4.
Виручка від реалізації продукції, тис.грн
|
3907
|
4200
|
3105
|
79,47
|
73,93
|
|
5.
Вироблено продукції на середньорічного працівника, грн
|
111,63
|
140
|
103,5
|
92,72
|
73,93
|
|
6.
Середня вартість ОВФ, тис.грн
|
1959
|
1872
|
1979
|
101,02
|
105,72
|
|
в
т.ч. ОВФ с.-г. призначення
|
814
|
810
|
832
|
102,21
|
102,72
|
|
7.
Середньорічна вартість оборотних засобів, тис. грн
|
2833
|
2833
|
2901
|
102,40
|
102,40
|
|
8.
Наявність енергетичних потужностей, к.с.
|
3120
|
3120
|
3120
|
100,00
|
100,00
|
|
9.
Енергозабезпеченість, к.с.
|
1,621
|
1,622
|
1,782
|
109,92
|
109,88
|
|
10.
Енергоозброєність, к.с.
|
97,5
|
115,56
|
115,6
|
118,52
|
100,00
|
|
11.
Фондозабезпеченість, грн.
|
1,018
|
0,973
|
1,13
|
111,02
|
116,16
|
|
12.
Фондоозброєність, грн
|
61,219
|
69,333
|
73,3
|
119,73
|
105,72
|
|
13.
Фондовіддача, грн
|
1,994
|
2,2436
|
1,569
|
78,68
|
69,93
|
|
14.
Фондоємкість, грн
|
0,501
|
0,4457
|
0,637
|
127,22
|
143,00
|
|
15.
Валовий прибуток, тис.грн
|
1048
|
506
|
630
|
60,11
|
124,51
|
|
16.
Чистий дохід, тис.грн
|
3401
|
3569
|
2637
|
77,54
|
73,89
|
|
17.
Повна собівартість, тис.грн
|
2353
|
3063
|
2007
|
85,30
|
65,52
|
|
18.
Чистий прибуток (збиток), тис.грн
|
609
|
255
|
98
|
16,09
|
38,43
|
|
19.
Рівень рентабельності - всього, %
|
25,88
|
8,3252
|
4,883
|
18,87
|
58,65
|
Як видно з таблиці
2.2 у підприємства в основному позитивні економічні показники за 3 роки, проте
скоротилась площа земель, яка береться в оренду та чисельність персоналу на
підприємстві, що свідчить про скорочення виробництва і як наслідок зменшення
прибутку підприємства на 16,09%
Стан і використання
основних засобів виробництва є важливим чинником підвищення ефективної
діяльності підприємства.
Таблиця 2.3
Показники ефективності використання основних виробничих фондів.
|
Показники
|
2011
|
2012
|
2013
|
Відхилення
|
|
1.
Реалізовано продукції сільського господарства, тис.грн
|
3401,1
|
3568,6
|
2637
|
-763,80
|
|
2.
Середньорічна вартість ОВФ с.-г. призначення, тис.грн.
|
814
|
810
|
832
|
18,00
|
|
3.
Середньорічна вартість оборотних засобів, тис.грн.
|
2833
|
2833
|
2901
|
68,00
|
|
4.
Фондовіддача,грн
|
1,994
|
2,24
|
1,57
|
-0,42
|
|
5.
Фондоємкість, грн
|
0,501
|
0,447
|
0,637
|
0,14
|
|
6. Валовий
прибуток, тис.грн
|
1048
|
506
|
630
|
-418,00
|
|
7. Чистий дохід,
тис.грн.
|
3401
|
3569
|
2637
|
-764,00
|
|
8. Чистий
прибуток, тис.грн.
|
609
|
255
|
98
|
-511,00
|
|
9. Середньорічна
вартість основних виробничих фондів, тис.грн.
|
1959
|
1959
|
1959
|
0,00
|
|
10.
Приходиться в розрахунку на 1 грн основних виробничих фондів, грн:
|
|
валового
прибутку
|
0,535
|
0,2583
|
0,322
|
-0,21
|
|
чистого
доходу
|
1,7361
|
1,82185
|
1,346
|
-0,39
|
|
чистрого
прибутку
|
0,3109
|
0,13017
|
0,05
|
-0,26
|
Аналізуючи
розрахункові дані таблиці можна сказати що використання основних фондів на
підприємстві за 3 роки згідно більшості показників покращилась на відміну від
прибутку підприємства, який значно знизився за останні 3 роки.
В основному розмір
прибутку залежить від собівартості продукції. На собівартість продукції впливає
ряд істотних факторів, під впливом яких формується їх рівень. В аграрних
підприємствах вже досить давно сформувалась тенденція до збільшення основних
видів продукції. Зниження собівартості продукції є важливою умовою. Підвищення
економічної ефективності виробництва і забезпечення розширеного відтворення в
сільському господарстві. Воно передбачає збільшення виробництва
сільськогосподарської продукції і зменшення затрат праці і виробничих ресурсів
на її одиницю.
Як відомо, головний шлях зниження
собівартості продукції сільського господарства - це підвищення продуктивності
тварин. Основні затрати по утриманню тварин здійснюються незалежно від
продуктивності, а додаткові витрати пов’язані лише з додатковою продукцією. При
цьому витрати з розрахунку на одиницю продукції, як правило, зменшуються.
Збільшення виробництва та поліпшення якості продукції за рахунок підвищення
продуктивності тварин відбувається на основі інтенсифікації господарства, яка є
важливою умовою зниження собівартості продукції. Але оскільки підприємство
залишило тільки галузь рослинництва розглянемо вагу впливу собівартості
продукції підприємства на основі основних видів продукції підприємства в галузі
рослинництва:
Таблиця 2.4 Аналіз впливу факторів
на зміну собівартості продукції рослинництва
|
Види
продукції
|
Валовий
збір
звітногороку,ц
|
Затрати на 1 га, грн
|
Урожайність, ц/га
|
Собівартість 1 ц, грн
|
Загальне відхилення
|
В т. ч. за рахунок зміни
|
|
|
|
|
|
|
Затрат на 1 га
|
урожайності
|
|
|
Баз
|
зв
|
баз
|
зв
|
баз
|
зв
|
умовна
|
на
1ц грн
|
всьоготис.т
|
на
1 ц грн
|
всьоготис.т
|
на
1 цгрн
|
всього,
т.грн
|
|
1.
Зернові і бобові без кукурудзи
|
16539
|
995,7
|
1987,3
|
17,5
|
27,6
|
57,0
|
72,1
|
36,0
|
15,1
|
42906,6
|
36,1
|
102675,9
|
-21,0
|
-59769,4
|
|
2.
Соняшник
|
3379
|
356,96
|
1303,431
|
3,6
|
7,4
|
357
|
68,0
|
48,1
|
-289
|
-875595
|
19,9
|
60358,7
|
-308,9
|
-935954,4
|
З отриманих даних можна зробити
висновок, що затрати по зернових себе не виправдали, на відміну від соняшнику,
собівартість 1ц соняшнику за три роки зменшилася на 875595
гривень. Собівартість зернових нажаль зросла на 42906,6
гривень. Причиною цьому стало збільшення затрат на 102675,9
гривень у зернових, та на 60358,7
грн у соняшнику.
ТОВ «Анатолівське» є юридичною
особою за законодавством України і здійснює на правах самостійно господарюючого
суб’єкта виробничу, комерційну та іншу не заборонену законодавством діяльність.
Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в
банках, круглу печатку, штамп.
Предметом діяльності ТОВ
«Анатолівське» є:
· виробництво
сільськогосподарської продукції;
· переробка і
реалізація виробленої ним продукції;
· виробництво і
реалізація товарів народного споживання;
· надання агентських,
дилерських та дистриб’юторських послуг;
· здійснення
лізингових операцій;
· комерційна,
торгівельна, торгівельно-закупівельна, постачальницько-збутова та посередницька
діяльність;
· будівництво,
ремонтно-будівельне виробництво;
· операції по імпорту
і експорту товарів, робіт, послуг, здійснення зовнішньоекономічної діяльності,
товарообмінні операції у відповідності з чинним законодавством;
· проведення та
участь у міжнародному, культурному, спортивному обміні, актах доброчинності,
симпозіумах, семінарах, виставках, ярмарках, аукціонах, презентаціях, обміні
досвідом та інших заходах;
· виконання спільно з
вітчизняними та іноземними діловими партнерами виробничих,
торгівельно-посередницьких, туристичних, спортивних, культурних, навчальних,
медичних та екологічних програм;
· виконання інших
видів діяльності які не суперечать чинному законодавству України та статуту
підприємства.
Організаційна структура управління
ТОВ «Анатолівське» лінійного типу, тобто заснована на зосередженні всіх
виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прямі
(лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої. Дана структура
використовується у випадках, коли виконувана робота проста й одноманітна;
власник підприємства має можливість постійно контролювати роботу персоналу.
Рис. 2.1. Організаційна структура
управління ТОВ «Анатолівське».
Правління підприємства керується
такими принципами управління: принцип підбору та розміщення кадрів по їх
особистісних і ділових якостях. Адміністративні органи підприємства, реалізуючи
даний принцип, формують стабільний трудовий колектив, здатний в умовах ринку
досягати високих кінцевих результатів.
.2 Аналіз зовнішнього і внутрішнього
середовища підприємства
При розробці
стратегії необхідно ідентифікувати ті внутрішні змінні, які можуть розглядатися
як сильні та слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити
основу конкурентних переваг. Для цього проводиться аналіз
внутрішнього середовища, що дозволяє визначити ті можливості, той потенціал, на
який може розраховувати підприємство в конкурентній боротьбі в процесі
досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища -це процес комплексного
аналізу внутрішніх ресурсів та можливостей, спрямований на оцінку поточного
стану бізнесу, його сильних та слабких сторін, виявлення стратегічних проблем.
Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще з'ясувати цілі, вірніше
сформулювати місію, тобто визначити напрями діяльності. Кінцевою метою
внутрішнього аналізу є надання Інформації менеджерам до ухвалення адекватних
стратегічних рішень, вибору стратегії, яка найбільшою мірою відповідає
майбутньому підприємства. Вдосконалення системи управління може проводитися з
використанням різних методів: аналіз сильних і слабких сторін, аналіз ключових
компетенції, стратегічний аналіз витрат тощо. [12]
Вивчення
внутрішнього середовища передбачає визначення цілей та місії організації та
аналіз сильних і слабких сторін.
Основна загальна
мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як її
місія. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири
для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого
результату.
Місія (концепція,
лінія діяльності) бізнесу характеризує ідеологію формування і розвитку
підприємства. Її вироблення дозволяє сформулювати лінію діяльності, що стимулює
колектив у прагненні до досягнення мети. Ефективно сформульована місія народжує
позитивні емоції у відношенні підприємства, мобілізує колектив на конкретні
дії.
Генеральна ціль
підприємства ТОВ «Анатолівське» має такий зміст: виготовлення
сільськогосподарської продукції та її реалізація, і як результат отримання
найвищого прибутку.
Місія підприємства
є основою для формулювання його цілей. Цілі - це ті ключові результати, до яких
прагне підприємство у своїй діяльності. Ставлячи визначені цілі, підприємець
формулює ті головні орієнтири, на яких повинна бути сфокусована вся діяльність
підприємства і його колективу.
Основні цілі ТОВ
“Анатолівське” можна сформулювати наступним чином:
збільшення
прибутку;
збільшення
рентабельності;
збільшення виручки
від реалізації продукції;
підвищення
заробітної плати працівників;
зменшення впливу
сезонності на розміри грошових надходжень;
збільшення розміру
власного капіталу,
повне задоволення
потреб покупців;
збільшення долі
ринку;
покращення іміджу,
репутації фірми;
нижчі витрати по відношенню
до основних конкурентів;
розширення
асортименту продукції;
Для досягнення
поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості,
а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони
дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а
слабкі сторони вказують на можливі небезпеки з боку зовнішнього оточення, які
можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи.
Сильні сторони
служать базою, на яку підприємство спирається в конкурентній боротьбі і яку
воно повинне прагнути розширювати. Це досвід і ресурси, якими володіє
підприємство, а також стратегічно важливі сфери діяльності. Слабкі сторони - це
недоліки та обмеження, що перешкоджають успіху і що є предметом пильної уваги з
боку керівництва, яке повинне робити все можливе, щоб позбавитися від них.
Визначення сильних і слабких сторін слід проводити за всіма напрямками
діяльності: кадри; організація і загальне управління; виробництво; маркетинг;
фінанси і облік. Набір факторів представлений в табл.. 2.5:
Таблиця 2.5 Сильні та слабкі сторони
підприємства ТОВ «Анатолівське»
|
Аспект
середовища
|
Сильні
сторони
|
Слабкі
сторони
|
1. Виробництво
<#"825258.files/image007.jpg">
Рис 2.2. Модель п'яти сил конкуренції М. Портера
Незалежно від інтенсивності конкуренції
для кожної фірми необхідно розробляти ефективну стратегію, що забезпечить
перевагу над конкурентами. При формуванні стратегії фірма повинна знати і
враховувати ряд факторів, що у будь-якій галузі істотно впливають на
інтенсивність конкуренції:
· Конкуренція
підсилюється зі збільшенням кількості фірм, що суперничають, у міру того як
вирівнюються їхні розміри й обсяги виробництва.
· Конкуренція сильна,
коли попит на продукцію зростає повільно.
· Конкуренція
підсилюється, коли умови господарювання в галузі спонукають фірми на зниження
цін.
· Конкуренція
підсилюється, коли витрати покупців при переході зі споживання однієї марки на
споживання іншої не великі.
· Конкуренція
підсилюється, коли одна чи кілька компаній не задоволені своєї часткою ринку і
намагаються її збільшити за рахунок частки конкурентів.
· Конкуренція
підсилюється пропорційно зростанню прибутку від успішних стратегічних рішень.
· Конкуренція стає
інтенсивною, коли витрати на те, щоб залишити ринок вищі, ніж на те, щоб
залишитися на ньому і взяти участь у конкурентній боротьбі.
· Хід конкуренції тим
менше передбачуваний, чим більше розрізняються пріоритети фірм, стратегії,
ресурси, особисті якості їхніх керівників і країни, де вони зареєстровані.
· Конкуренція
підсилюється, коли великі компанії, що діють в інших галузях, здобувають
яку-небудь фірму, що розоряється, у даній галузі і приступають до здійснення
рішучих і добре фінансованих заходів щодо перетворення купленої ними фірми в
лідера ринку.
Потенційні конкуренти, що приходять
з інших галузей, звичайно мають значні ресурси, добре підготовлені виробничі
потужності і бажання закріпитися на даному ринку. Проникненню на ринок нових
фірм можуть перешкоджати такі чинники:
. Економія на масштабах виробництва.
Нова фірма повинна буде виробляти відразу великий обсяг продукції, що дорого і
найчастіше ризиковано. Такі дії можуть призвести до надвиробництва в галузі і
явити собою загрозу для інших фірм. Останні будуть змушені, захищаючи свої
позиції, знижувати ціни, збільшувати витрати на рекламу і використовувати інші
засоби реакції на нового суперника.
. Неможливість доступу до технології
і ноу-хау. Кожна галузь характеризується певним технічним рівнем виробів, що
випускаються, який не завжди доступний новій фірмі через відсутність ліцензії
на ключові технології, кваліфікованих кадрів і відповідного устаткування.
. Прихильність споживачів до певних
марок. Споживачі часто не схильні купувати продукцію нової (невідомої) фірми.
Тому новачок має витратити великі суми на рекламу, просування своїх товарів,
запропонувати товари кращої якості, значні знижки і більш високий рівень
обслуговування, щоб перебороти споживчі упередження і створити свою клієнтуру.
Подібні дії призводять до зменшення прибутку і підвищення рівня ризику для
фірм-початківців.
. Необхідний розмір
капіталовкладень. Для початку будь-якого бізнесу потрібні кошти. Чим більше
коштів необхідно вкласти, щоб ефективно функціонувати на ринку, тим,
відповідно, буде вужче коло фірм, що мають такі можливості.
. Нерівність у витратах, що не
залежать від розмірів підприємства. Нова фірма не завжди може мати такий же
низький рівень витрат, як у фірм, тривалий час діючих на ринку. Перевага
останніх досягається за рахунок більш дешевої сировини, володіння патентами,
вигод від ефекту кривої досвіду, зручного розташування та ін.
. Доступ до каналів збуту.
Фірмам-новачкам, що випускають споживчу продукцію, треба або створювати свою
роздрібну мережу, або переконувати існуючих роздрібних продавців брати на
реалізацію нову продукцію, або "купувати" доступ до збутових каналів.
У будь-якому випадку, подібні дії необхідні і будуть пов'язані з певними
витратами.
Крім описаних бар'єрів,
фірма-новачок повинна враховувати також реакцію компаній, що вже діють на
ринку, на прихід нового суперника. А ця реакція може мати широкий спектр, від
пасивного до лютого захисту своїх позицій за допомогою зниження цін, збільшення
витрат на рекламу, модернізації продукції та інших засобів.
Вплив на конкуренцію в галузі
товарів-замінників буває високий, якщо: ціна замінника приваблива; витрати
споживачів на переключення на новий товар низькі; споживачі думають, що
замінники за своєю якістю рівноцінні чи перевершують вихідний товар.
Конкурентна сила постачальників.
Постачальники можуть становити вагому конкурентну силу, оскільки вони можуть
підвищити ціну на продукцію, що поставляється, здійснити постачання неякісної
продукції, несвоєчасно чи некомплектно, або взагалі відмовити фірмі-виробнику в
постачанні відповідної сировини, матеріалів, комплектуючих та ін. В остаточному
підсумку постачальники можуть "серйозно" впливати на втрату
конкурентних позицій фірма-ми-споживачами.
Конкурентна сила покупців зростає з
підвищенням їх можливості впливати на ціни і якість товарів, на рівень
обслуговування та ін.
Застосування для аналізу конкуренції
в галузі моделі п'яти конкурентних сил М. Портера дозволяє визначити структуру
цих сил, оцінити кожну силу і приступити до формування конкурентної стратегії.
Аналіз конкурентних сил по Портеру
найзручніше проводити за допомогою таблиць, привласнюючи кожному параметру бал,
що відображає низьку, середню або високу ступінь загрози для компанії.
Для оцінки рівня загрози достатньо
заповнити 5 таблиць даного прикладу. У кожній таблиці наведені параметри для
оцінки конкуренції. Оцінка параметрів проводиться по 3-х бальною шкалою.
Крок 1. Оцінка конкурентоспособності
товару підприємства та рівня конкуренції на ринку.
Майкл Портер у своїй моделі 5
конкурентних сил описує 3 параметри, які повинні враховуватися при аналізі
конкуренції на ринку:
· рівень загрози з
боку товарів-субститутів (або товарів-замінників)
· рівень усередині
галузевої конкуренції
· загроза появи нових
гравців, здатних запустити переділ ринку.
Параметри оцінюються за такою
шкалою: 1 бал - низький рівень загрози, 2 бали - середній та 3 бали - високий.
Таблиця 2.13 Оцінка загрози зі
сторони товарів-замінників
|
Парметр оцінки
|
Оцінка параметру
|
|
3
|
2
|
1
|
|
Товари замінники «ціна-якість»
|
Існують і займають високу долю на ринку
|
Існують, але тільки увійшли на ринок і їх
частина мала
|
Не існують
|
|
|
|
1
|
|
Загальний бал
|
1
|
Загальний бал оцінки загрози зі
сторони товарів-замінників склав 1, це значить, що рівень загрози зі сторони
товарів-замінників є низьким.
Таблиця 2.14 Оцінка рівня
внутрігалузевої конкуренції
|
Парметр оцінки
|
Оцінка параметру
|
|
3
|
2
|
1
|
|
Кількість гравців
|
Високий рівень насиченості ринку
|
Середній рівень насиченості ринку
|
Найбільша кількість гравців
|
|
3
|
|
|
|
Темп росту ринку
|
Стагнація або зниження об’єму ринку
|
Повільно, проте росте
|
Високий
|
|
|
2
|
|
|
Рівень диференціації товару на ринку
|
Підприємства продають стандартизований товар
|
Товар на ринку стандартизований по ключовим
якостями, але відмінний по додатковим властивостям
|
Процукції підприємств значно відрізняються між
собою
|
|
3
|
|
|
|
Обмеження і підвищенні цін
|
Жорстока цінова конкуренція, відсутні
можливості підвищення цін
|
Є можливість до підвищення цін тільки в рамках
покриття росту витрат
|
Завжди є можливість до підвищення ціни для
покриття росту затрат і підвищення прибутку
|
|
3
|
|
|
|
Загальний бал
|
11
|
Загальний бал оцінки параметрів
внутрігалузевої конкуренції склав 11 балів, це означає що в даній галузі рівень
конкуренції є високим.
Далі потрібно оцініти загрозу входу
на ринок нових гравців за допомогою оцінки висоти вхідних бар'єрів:
Таблиця 2.15 Оцініти загрози входу
на ринок нових гравців за допомогою оцінки висоти вхідних бар'єрів
|
Парметр оцінки
|
Оцінка параметру
|
|
3
|
2
|
1
|
|
Економія на масштабі при виробництві продукції
|
Відсутня
|
Існує тільки у деяких гравців на ринку
|
Значна
|
|
|
|
1
|
|
Сильні виробники з високим рівнем відомості і
лояльності
|
Крупні гравці відсутні
|
2-3 крупних гравці тримають близько 50% ринку
|
2-3 крупних гравців тримають близько 80% ринку
|
|
|
2
|
|
|
Диференціація продуцкії
|
Низький рівень різноманітності продукції
|
Існують мікро-ніши
|
Всі можливі ніши зайняті гравцями
|
|
3
|
|
|
|
Рівень інвестицій і затрат для входу в галузь
|
Низький (окупається за 1-3 місяці роботи)
|
Середній (окупається за 6-12 місяців роботи)
|
Високий (окупається більш ніж за рік роботи)
|
|
|
|
1
|
|
Доступ до каналів розподілення
|
Доступ до каналів розподілення повністю
відкрито
|
Доступ до каналів розподілення потребує
помірних інвестицій
|
Доступ до каналів розподілення обмежено
|
|
3
|
|
|
|
Політика уряду
|
Немає обмежуючих актів зі сторони держави
|
Держава вмішується і діяльність галузі, але на
низькому рівні
|
Держава повністю регламентує галузь і
встановлює обмеження
|
|
|
2
|
|
|
Готовність існуючих гравців до зниження ціни
|
Гравці не підуть на зниження ціни
|
Крупні гравці не підуть на зниження ціни
|
За будь-якої спроби вводу більш дешевої
пропозиції існуючі гравці знижають ціни
|
|
|
|
1
|
|
Темп росту галузі
|
Високий і ростущий
|
Уповільнений
|
Стагнація або спад
|
|
|
2
|
|
|
Загальний бал
|
15
|
Загальний бал загрози входу на ринок
нових гравців за допомогою оцінки висоти вхідних бар'єрів склав 15 балів, це
означає що в даній галузі рівень загрози входу нових гравців є середнім.
Крок 2. Оцінка ринкової влади
покупців на ринку.
Даний крок показує, наскільки
клієнти прив'язані до товарів підприємства і наскільки високий ризик втрати
поточної клієнтської бази.
Таблиця 2.16 Оцінка ринкової влади
покупців на ринку
|
Парметр оцінки
|
Оцінка параметру
|
|
3
|
2
|
1
|
|
Частка покупців з великим об’ємом продажу
|
Більш ніж 80% продажів належать кільком
клієнтам
|
Незначна частина клієнтів займає близько 50%
продажів
|
Обєм продажів рівно розподілено між всіма
покупцями
|
|
3
|
|
|
|
Схильність на перехід на товари-субститути
|
Товар підприємства не унікальний, існують
повноцінні аналоги
|
Товар на ринку стандартизований по ключовим
якостями, але відмінний по додатковим властивостям
|
Товар компанії абсолютно унікальний і не має
аналогів
|
|
3
|
|
|
|
Чуттєвість до ціни
|
Покупець завжди буде переходити на товар з
більш низькою ціною
|
Покупець буде переходити тільки при значній
різниці в ціні
|
Покупець абсолютно не чуттєвий до ціни
|
|
3
|
|
|
|
Споживачі незадоволені якістю продукції на
ринку
|
Незадоволеність ключовими характеристиками
продукції
|
Незадоволеність другосортними характеристиками
продукції
|
Повна задоволенність якістю
|
|
|
|
1
|
|
Загальний бал
|
10
|
Загальний бал оцінки ринкової влади
покупців на ринку склав 11 балів, що означає рівень загрози втрати покупців є
високим.
Крок 3. Оцінка загроз для
підприємства зі сторони постачальників.
Оцінка постачальників з точки зору
стабільності, надійності та здатності до підвищення цін.
Таблиця 2.17 Оцінка загроз для
підприємства зі сторони постачальників
|
Парметр оцінки
|
Оцінка параметру
|
|
2
|
1
|
|
Кількість постачальників
|
Незначна кількість постачальників або
монополія
|
Широкий вибір постачальників
|
|
2
|
|
|
Обмеженність ресурсів постачальників
|
Обмеженність в об’ємах
|
необмеженність в об’ємах
|
|
2
|
|
|
Витрати переходу
|
Високі втрати при переході на інших
постачальників
|
Низькі втрати при переході на інших
постачальників
|
|
|
1
|
|
Пріорітетність направлення на постачальника
|
Низька пріоритетність галузі для постачальника
|
Висока пріоритетність галузі для постачальника
|
|
|
1
|
|
Загальний бал
|
6
|
Загальний бал оцінки загроз для
підприємства зі сторони постачальників склав 6 балів, що означає рівень впливу
постачальників є низьким.
Крок 4. Обєднання результатів
аналізу в зведеному вигляді і розробка напрямів робіт.
Останнім етапом аналізу є
узагальнення результатів. Всі результати аналізу об’єднуються в одну таблицю:
Таблиця 2.18 Обєднання результатів
аналізу
|
Параметр
|
Значення
|
Опис параметру
|
Направлення на покращення
|
|
Загрози зі сторони товарів-замінників
|
Низька
|
Товар на ринку унікальний, аналогів не має
|
Підтримувати та покращувати якість продукції
підприємства
|
|
Загрози внутрішньогалузевої конкуренції
|
Висока
|
Ринок підприємства є висококонкурентним і
перспективним.
|
Проведення постійного моніторингу продукції
конкурентів. Знижувати вплив цінової конкуренції на продажі.
|
|
Загрози входу на ринок нових гравців
|
Середня
|
Новим гравцям увійти на ринок дуже просто,
оскільки відсутні вхідні бар’єри і рівень першопочаткових інвестицій
достатньо низький.
|
Проведення моніторингу з появи нових гравців,
налагодження зв’язків з постійними покупцями та пошук нових.
|
|
Ринкова влада покупців на ринку
|
Висока
|
Портфель клієнтів володіє високим ризиком (при
втраті ключових клієнтів - значний спад продажів).
|
Диверсифікувати портфель клієнтів, розробити
економ-программи для споживачів які залежать від ціни. Підвищення якості
продукції і т.д.
|
|
Загроза для підприємства зі сторони
постачальників
|
Середня
|
Стабільність зі сторони постачальників не є
ідеальною.
|
Проведення переговорів щодо зниження цін.
|
Проаналізувавши дані табл. 2.18
можна сказти, що у підприємства достатньо загроз для ведення його діяльності.
Загрози зі сторони появі на ринку товарів замінників - низькі, оскільки
продукція яку воно реалізує - унікальна і товарів-замінників не має, не
дивлячись на велику кількість конкурентів. Це явище має для нього високе
значення. Також високу оцінку мають загрози зі сторони покупців, оскільки
підприємство має декілька основних покупців, а ринок досить насичений тому
покупці мають змогу звертатись до інших буручи до уваги ціну, якість та інші
показники придбаючи реалізовану продукцію.
Комплексний
стратегічний аналіз
Найбільш поширеними
та широко вживаними на практиці методами стратегічного аналізу є портфельний
аналіз: матриця консультативної групи (БКГ) Бостона, матриця «МсКіnsey»,
модель «McKinsey
7-S», модель PIMS,
SWOT - аналіз.
Матриця
консультативної групи (БКГ) Бостона
В основі матриці
БКГ закладено дві гіпотези:
· лідируюча
компанія в сегменті має конкурентну перевагу у витратах виробництва, а значить
і найвищий рівень рентабельності на ринку;
· для
того, щоб ефективно функціонувати в швидкозростаючих сегментах, компанія
повинна інвестувати в розвиток товару на високому рівні; і навпаки, присутність
на ринку з низькими темпами росту дозволяє скорочувати витрати на розвиток
товару.
[16]
Основний сенс
моделі в одному реченні: матриця БКГ припускає, що компанія для забезпечення
продуктивного прибуткового довгострокового зростання повинна генерувати і
витягувати кошти з успішних бізнесів на зрілих ринках та інвестувати їх у
швидко зростаючі привабливі нові сегменти, зміцнюючи в них становище своїх
товарів і послуг для отримання в майбутньому стійкого рівня доходу.
Матриця виглядає
так:
Крок 1. Збір вихідної інформації
Для порівняння показників обрано
конкурентом ТОВ «Промінь-21»
|
Темп росту ринку
|
Високий (більше 10%
|
«Знаки питання» або «Важкі діти»
|
«Зірки»
|
|
Низький (менше 10%)
|
«Собаки»
|
«Дойні корови»
|
|
Низька (менше 1)
|
Висока (більше 1)
|
|
Відносна частка ринку
|
Рис 2.3. Таблиця БКГ
Таблиця 2.19 Характеристика портфеля
пропозицій підприємства
|
Види продукції
|
Обсяги реалізації за роками, тис.грн
|
Питома вага ринку, 2013 р, %
|
|
2012
|
2013
|
підприємство
|
конкурент
|
|
Пшениця озима
|
1276
|
1203
|
0,25
|
0,27
|
|
Ячмінь ярий
|
25,8
|
86
|
0,06
|
0,61
|
|
Овес
|
22,6
|
1,9
|
0,15
|
0,86
|
|
Соняшник
|
1595,4
|
796,4
|
0,14
|
0,04
|
|
Ріпак
|
95,3
|
380
|
0,16
|
0,01
|
Крок 2. Розрахунок
темпів зростання ринку та заповнення таблиці з даними для побудови матриці.
Вони характеризують
рух продукції на ринку, тобто зміну обсягів реалізації (обсягів продажів), і
можуть бути визначені з кожного продукту через індекс темпу їх зростання за
останній розглянутий період (2012-2013 рр.), або через середньорічні темпи їх
зміни.
Таблиця 2.20 Дані
для побудови матриці
|
Види продукції
|
Обсяги реалізації за роками, тис.грн
|
Питома вага ринку, 2013 р, %
|
Темпи
приросту
|
Відосна
вага ринку
|
Вага
продукції в загальному обсягу реалізації підприємства
|
|
2012
|
2013
|
підприємство
|
конкурент
|
|
|
|
|
Пшениця озима
|
1276
|
1203
|
0,25
|
0,27
|
0,94
|
0,93
|
46,54
|
|
Ячмінь ярий
|
25,8
|
86
|
0,06
|
0,61
|
3,33
|
0,10
|
3,33
|
|
Овес
|
22,6
|
1,9
|
0,15
|
0,86
|
0,08
|
0,17
|
0,07
|
|
Соняшник
|
1595,4
|
796,4
|
0,14
|
0,04
|
0,50
|
3,50
|
30,81
|
|
Ріпак
|
95,3
|
380
|
0,16
|
0,01
|
3,99
|
16,00
|
14,70
Тепер, знаючи
відносну частку ринку товару і темп зростання ринку, можна визначити для
кожного продукту в портфелі компанії його місце в матриці БКГ.
|
Назва
|
Обєм продажів
|
Назва
|
Обєм продажів
|
|
|
Темп росту ринку
|
Високий (більше 10%
|
«Важкі діти»
|
«Зірки»
|
|
|
-
|
Ріпак 380
|
|
Низький (менше 10%)
|
«Собаки»
|
«Дойні корови»
|
|
|
Пшениця озима 1203, Овес 1,9
|
Ячмінь ярий 86, Соняшник 796,4
|
|
|
Низька (менше 1)
|
Висока (більше 1)
|
|
Відносна частка ринку
|
|
Рис 2.4.
Матриця
БКГ основної продукції ТОВ «Анатолівське».
Крок 4. Проведення
аналізу, висновки та розробка стратегії.
Таблиця 2.21
Висновки матриці БКГ
|
Висновки:
|
|
«Важкі діти»
|
«Зірки»
|
|
В компанії не вистачає даної категорії.
Необхідно збільшувати ассортимент добавляючи нові види продукції.
|
Низька частка групи в портфелі. Необхідно при
появі товарів в групі «Важкі діти». У випадку неможливості перевести до
категорії «Зірки» - розглянути створення нових продуктових категорій, які
здатні увійти в дану групу.
|
|
«Собаки»
|
«Дойні корови»
|
|
Першим кроком компанія повинна позбутися таких
збиткових видів продукції, як: пшениця озима та овес. Тим паче ємкість ринку
даної продукції не велика.
|
В даній категорії рекомендується основний акцент
робити на соняшник, оскільки він приносить основну частку продажів. І метою
буде втримати його положення.
|
|
Баланс портфеля: задовільний. Підприємству
необхідно опановувати нові перспективні направлення та позбавитись категорії
«Собаки».
|
Таким чином,
"Важкі діти", "Зірки" і "Дійні корови взаємозалежні,
потрібні один одному, на відміну від "Собак", що є тягарем для фірми.
Підприємство забезпечить стійкий розвиток лише тоді, коли досягнуто оптимальне
співвідношення між її стратегічними господарськими підрозділами, що є
"важкими дітьми", "зірками , "дійними коровами".
Головною
особливістю цієї моделі є те, що у ній вперше для порівняння видів
бізнесу почали розглядатися не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток,
рентабельність інвестованих коштів і т.п.. але й досить суб'єктивні
характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології,
стан забезпеченості кадрами тощо.
Однією з головних
переваг моделі GE/McKinsey є те, що різним факторам (осі Х та У) можуть
присвоюватися різні вагові коефіцієнти залежно від їх відносної
важливості для того чи іншого виду бізнесу у тій чи іншій галузі,
що, безумовно, робить оцінку кожного бізнесу точнішою.
У центрі уваги
моделі McKinsey перебуває майбутній прибуток або майбутня
рентабельність інвестованих коштів, тобто наголос робиться на тому, щоб
проаналізувати, який вплив на прибуток можуть мати додаткові інвестиції
в конкретний вид бізнесу у перспективі.
Дана модель
допоможе оцінити потенціал різних напрямків бізнесу компанії, проаналізувати
потенціал будь-якого ринку, укрупнено поглянути на конкурентоспроможність
товару на поточному ринку, а також оцінити перспективи товару в нових сегментах
і, звичайно ж, розробити правильну стратегію розвитку портфеля компанії,
виділивши пріоритетні напрямки діяльності, скоротивши зусилля і інвестиції на
розвиток неперспективних товарів.
Крок 1.
Визначення
критеріїв конкурентоспроможності продукції підприємства.
Рівень
конкурентоспроможності товару - є першим ключовим параметром матриці
GE/McKinsey. Від того, наскільки твердо товар займає положення на ринку і
наскільки впевнено він може конкурувати зі схожими товарами залежить
маркетингова стратегія бізнесу. Критерії конкурентоспроможності включають в
себе оцінку сили товару і бренду, ресурсних та інвестиційних можливостей
компанії, а також оцінку рівня внутрішньогалузевої конкуренції.
Таблиця 2.22
Критерії конкурентоспособності ТОВ «Анатоліське»
|
Критерії конкурентоспособності
|
Питома вага фактора
|
|
100%
|
|
Цільова аудиторія задоволена продукцією
підприємства
|
20
|
|
Якість продукції достатня або є вищою ніж у
конкурентів
|
10
|
|
Підприємство володіє достатньою кількістю
ресурсів для функціонування на новому ринку(фінансові, трудові, тимчасові,
кваліфікація)
|
8
|
|
Компанія є гнучкою та може швидко адаптуватися
до ринкових змін
|
12
|
|
Рівень конкуренції в галузі низьким (гравці
малоактивні, ринок не поділений)
|
8
|
|
Відсутня реакція зі сторони конкурентів на
діяльність компанії
|
27
|
|
Висока кваліфікація персоналу
|
15
|
Важливість (або
вага) критерію при оцінці конкурентоспроможності товару показує, наскільки
оцінюваний параметр впливає на стійкість діяльності підприємства.
Крок 2. Визначення
критеріїв оцінки привабливості ринку.
Привабливість
сегмента для бізнесу - другий ключовий параметр матриці McKinsey. Привабливість
сегмента впливає на доцільність високих вкладень у розвиток продукції на даному
ринку, є індикатором для отримання надприбутку в сегменті. Критерії
привабливості ринку включають в себе оцінку всередині ринкових чинників, оцінку
попиту і тенденції розвитку ринку.
Таблиця 2.23
Критерії оцінки привабливості ринку
|
Критерії привабливості сегменту
|
Питома вага фактора 100%
|
|
Об’єм
продажів в сегменті високий
|
14
|
|
Темпи росту сегмента високі або більші ніж
темпи росту ринку
|
25
|
|
Інвестиції в рекламу в сегменті відсутні або знаходяться
на низькому рівні
|
9
|
|
Існують можливості для розширення ассортименту
в сегменті
|
22
|
|
Низький рівень культури використання
продукції, тобто є можливості для росту
|
7
|
|
Прогнозується довготривалий ріст сегменту
|
12
|
|
Ризики впливу зовнішніх факторів мінімальні
|
11
|
Крок 3. Оцінка
привабливості сегментів і конкурентоспроможності товарів
Оцінка проводиться
шляхом присвоєння кожному фактору бали від 1 до 10, де 1 - найнижчий бал, що
означає, що даний фактор визначає низьку привабливість ринку і конкурентоспроможність
компанії в сегменті, а 10 - максимальний бал, що означає, що з даного фактору
сегмент є дуже привабливим і конкурентоспроможність компанії в даному сегменті
потенційно висока.
Таблиця 2.24 Оцінки
сегментів за критерієм «конкурентоспроможністі»
|
Критерії конкурентоспособності
|
Питома вага фактора
|
Оцінка вираженості фактору від 1 до 10
|
|
100%
|
1 сегмент
|
2 сегмент
|
|
Цільова аудиторія задоволена продукцією
підприємства
|
20
|
9
|
8
|
|
Якість продукції достатня або є вищою ніж у
конкурентів
|
10
|
7
|
7
|
|
Підприємство володіє достатньою кількістю
ресурсів для функціонування на новому ринку(фінансові, трудові, тимчасові,
кваліфікація)
|
8
|
5
|
5
|
|
Компанія є гнучкою та може швидко адаптуватися
до ринкових змін
|
12
|
8
|
6
|
|
Рівень конкуренції в галузі низьким (гравці
малоактивні, ринок не поділений)
|
8
|
4
|
4
|
|
Відсутня реакція зі сторони конкурентів на
діяльність компанії
|
27
|
10
|
9
|
|
Висока кваліфікація персоналу
|
15
|
6
|
10
|
Таблиця 2.25 Оцінка
сегментів за критерієм «привабливість»:
|
|
Питома вага фактора
|
Оцінка вираженості фактору від 1 до 10
|
Підсумкова оцінка сегмент 1
|
Підсумкова оцінка сегмент 2
|
|
Критерії конкурентоспособності
|
100%
|
1 сегмент
|
2 сегмент
|
7,78
|
7,67
|
|
Цільова аудиторія задоволена продукцією
підприємства
|
20
|
9
|
8
|
1,8
|
1,6
|
|
Якість продукції достатня або є вищою ніж у
конкурентів
|
10
|
7
|
7
|
0,7
|
0,7
|
|
Підприємство володіє достатньою кількістю
ресурсів для функціонування на новому ринку(фінансові, трудові, тимчасові,
кваліфікація)
|
8
|
5
|
5
|
0,4
|
0,4
|
|
Компанія є гнучкою та може швидко адаптуватися
до ринкових змін
|
12
|
8
|
6
|
0,96
|
0,72
|
|
Рівень конкуренції в галузі низьким (гравці
малоактивні, ринок не поділений)
|
8
|
4
|
4
|
0,32
|
0,32
|
|
Відсутня реакція зі сторони конкурентів на
діяльність компанії
|
27
|
10
|
9
|
2,7
|
2,43
|
|
Висока кваліфікація персоналу
|
15
|
6
|
10
|
0,9
|
1,5
|
Бали виставляються
на основі експертної оцінки, але з урахуванням даних кількісних і якісних
досліджень по сегменту.
Крок 4. Розрахунок
загального балу конкурентоспроможності та привабливості з урахуванням
важливості критерію
Після того, як
кожному фактору присвоєно бал, необхідно розрахувати зведений бал фактора з
урахуванням його ваги або важливості. Дана операція проводиться в окремому
стовпці шляхом множення ваги фактора на присвоєний бал.
Таблиця 2.26
Розрахунок загального балу конкурентоспроможності та привабливості з
урахуванням важливості критерію
|
Критерії конкурентоспособності
|
Питома вага фактора
|
Оцінка вираженості фактору від 1 до 10
|
Підсумкова оцінка сегмент 1
|
Підсумкова оцінка сегмент 2
|
|
100%
|
1 сегмент
|
2 сегмент
|
8,16
|
6,81
|
|
Об’єм продажів в сегменті високий
|
14
|
8
|
6
|
1,12
|
0,84
|
|
Темпи росту сегмента високі або більші ніж
темпи росту ринку
|
25
|
10
|
9
|
2,5
|
2,25
|
|
Інвестиції в рекламу в сегменті відсутні або
знаходяться на низькому рівні
|
9
|
5
|
4
|
0,45
|
0,36
|
|
Існують можливості для розширення ассортименту
в сегменті
|
22
|
9
|
8
|
1,98
|
1,76
|
|
Низький рівень культури використання
продукції, тобто є можливості для росту
|
7
|
4
|
3
|
0,28
|
0,21
|
|
Прогнозується довготривалий ріст сегменту
|
12
|
7
|
7
|
0,84
|
0,84
|
|
Ризики впливу зовнішніх факторів мінімальні
|
11
|
9
|
5
|
0,99
|
0,55
|
Після того, як за
критерієм привабливості сегмента і критерієм конкурентоспроможності компанії в
сегменті отримані підсумкові бали, переходимо безпосередньо до побудови матриці
Mckinsey / General Electric (GE).
Крок 5.
Розташування аналізованих сегментів і товарів в матриці відповідно до кількості
набраних балів.
Залежно від того,
який підсумковий бал отримав товар з конкурентоспроможності та ринок за
привабливістю, залежить його положення в матриці:
Інтерпретація
отриманих значень:
· від
0-3 балів: низька
· від
4-7 балів: середня
· від
8-10 балів: висока
|
Привабливість сегменту
|
Висока (8-10) балів
|
|
|
|
|
Середня (4-7 балів)
|
|
Сегмент 2
|
Сегмент 1
|
|
Низька (0-3 бали)
|
|
|
|
|
Низька (0-3 бали)
|
Середня (4-7 балів)
|
Висока (8-10) балів
|
|
Конкурентоспособність прокуції підприємства в
сегменті
|
Рис 2.5.
Матриця
модель
GE/McKinsey ТОВ «Анатолівське».
Крок 6. Визначення
ключових напрямів бізнесу та розробка напрямків робіт.
Від положення
товару або сегмента ринку в матриці залежить маркетингова стратегія.
· чим
вище конкурентоспроможність товару, і чим вище привабливість ринку - тим вище
потенціал досягнення успіхів у даному напрямку бізнесу
· чим
слабкіше товар компанії щодо конкурентів, чим нижче привабливість галузі - тим
нижче можливості для зростання бізнесу в даному напрямку.
Сегмент оцінюється
як перспективний для входу, якщо він має високі оцінки як мінімум по одному з
критеріїв: або «високий за привабливістю», або «високий по
конкурентоспроможності»:
Рис 2.6.
Матриця
модель
GE/McKinsey - визначення перспективності входу сегменту.
Як видно з матриці
Сегмент 1 має високий потенціал, а сегмент 2 - помірний.
Сратегія розвитку
асортименту залежить про того, який з 9 квадрантів займає товарна група
компанії в матриці McKinsey. [17]
Сегмент 1,
знаходиться в квадраті № 6: Середня привабливість сегмента - висока
конкурентоспроможність бізнесу в сегменті:
· Сегмент
з високим потенціалом для компанії
· Мета
становища компанії в сегменті: №1,2
· Високий
рівень інвестицій у донесення конкурентних переваг і формування лояльної
споживчої бази
· Обмежити
використання високовартісних медіа
· Інвестиції
у зміцнення і довгостроковий захист конкурентних переваг
· Високий
рівень контролю над потенціалом сегмента. У разі високого потенціалу сегмента -
стратегія №3.
Сегмент 2
знаходиться в квадраті №5: Середня привабливість сегмента - середня
конкурентоспроможність бізнесу в сегменті
· Вхід
в сегмент можливий у випадку, якщо ринок має високий потенціал у майбутньому
або компанія прогнозує посилення конкурентних переваг
· Детально
розглянути можливість посилення конкурентних переваг
· Чітко
визначити джерела бізнесу в сегменті (у яких конкурентів планується забирати
частку ринку), вибудовувати чітку стратегію проти них
· Рекомендуються
помірні інвестиції для поступового зміцнення позицій на ринку
· Вибирати
обмежені методи просування з максимальною віддачею
· Необхідно
зконцентрувати всі ресурси і зусилля на привабливих ринках, де позиції компанії
гарантовані за рахунок наявності конкурентних переваг. Йти або обмежувати вхід
на непривабливі ринки, де компанія не має конкурентної переваги.
Отже, стратегічний
аналіз з допомогою моделі GE/McKinsey завершується визначенням рекомендованої
перспективної позиції для кожного виду бізнесу. При цьому потрібно враховувати
не тільки інтереси окремих видів бізнесу, але й стратегічні інтереси всього
підприємства.
Модель «McKinsey
7-S»
Модель Mckinsey 7S
являє собою зручний інструмент аналізу внутрішньої організаційної структури та
принципів роботи компанії. Модель аналізує 7 ключових елементів мікросередовища
організації і дозволяє зробити висновки про те: наскільки правильно вибудувані
і налагоджені бізнес-процеси всередині компанії, наскільки ефективно
використовуються наявні ресурси, наскільки Модель McKinsey 7S може допомогти в
поліпшенні внутрішніх бізнес процесів компанії будь-якого розміру, збільшити
продуктивність підприємства, спрогнозувати можливі наслідки планованих змін
оргструктури, правильно об'єднати відділи та провести злиття компаній,
визначити кращий спосіб реалізації стратегії розвитку компанії.
В основі моделі
закладений аналіз 7 ключових елементів мікросередовища організації: стратегія,
структура, система управління, стиль взаємин усередині компанії, склад
працівників, сума навичок і система цінностей. Всі елементи моделі пов'язані
між собою. Це означає, що зміна хоча б в одній з перерахованих областей негайно
потребують зміни у всіх інших.
Всі елементи моделі
пов'язані між собою і розділені на 2 великі області «гнучкі С» і «жорсткі С».
«Жорсткі» елементами мікросередовища компанії є три складові: структура,
стратегія і система управління в організації. «Жорсткі» елементи найпростіше
описати, оцінити, і тому ними простіше керувати. «М'які елементи», до яких
відносяться всі інші складові моделі складніше піддаються управлінню та оцінці,
проте часто є ключовими складовими компанії і можуть створити довгострокову
конкурентну перевагу.[18]
Розглянемо принцип
моделі McKinsey 7S на основі підприємства ТОВ «Анатолівське»:
Частина 1. Основна
стратегія компанії - збільшення частки ринку. Компанія має просту структуру з
декількох керівників і підкоряються кожному керівнику кількох працівників. Так
як підприємство мале, то в ньому немає складних формальних систем координації
дій працівників. Модель McKinsey 7S для підприємства виглядає наступним чином:
Таблиця 2.27 Модель
McKinsey 7S для підприємства ТОВ «Анатолівське»
|
Елемент 7S
|
Опис елемента
|
Протиріччя
|
|
Стратегія
|
Поступове охоплення ринку поточним
асортиментом
|
Немає
|
|
Структура
|
Проста вертикальна структура підпорядкування в
компанії
|
Немає
|
|
Система управління
|
Кілька формальним систем, що зв’язані з
процессом взаємодії з клієнтами. Слабка система стратегічного планування та
розвитком нових направлень
|
Немає
|
|
Сума навичок
|
На підприємстві небагато персоналу з
вузькоспеціалізованими навичками роботи, останні навики реалізуються
керівництвом підприємства
|
Немає
|
|
Склад працівників
|
На підприємстві відсутні нові робочі місця.
Мотивація співробітників слаборозвинена.
|
Немає
|
|
Стиль взаємовідносин
|
Демократичний, частино хаотичний стиль
управління
|
Немає
|
|
Система цінностей
|
Персонал компанії мобільний, цінує роботу в
компанії і довіряє один одному
|
Немає
|
Всі елементи
компанії добре співвідносяться між собою і не суперечать один одному.
Частина 2.
Підприємство тепер є зрілим бізнесом з 14 постійними співробітниками і з
виокремленою часткою ринку. Структура компанії поступово перетворилася з важку
бюрократичну машину, виникли нові системи мотивацій співробітників. Система
цінностей компанії теж розвивалася і тепер цінними і значущими є ентузіазм та
високий професіоналізм. колишні цінності (довіра і командна робота) перестали
бути актуальними. Аналізуючи зараз дане підприємство, ми можемо побудувати таку
модель:
Таблиця 2.28 Модель
McKinsey 7S для підприємства ТОВ «Анатолівське»
|
Елемент 7S
|
Опис елемента
|
Протиріччя
|
|
Стратегія
|
Поступове охоплення ринку поточним
асортиментом
|
Є
|
|
Структура
|
Проста вертикальна структура підпорядкування в
компанії
|
Є
|
|
Система управління
|
Система роботи з клієнтами, контроль роботи
підрозділів, управління персоналом
|
Немає
|
|
Сума навичок
|
Недостатньо управлінських та аналітичних
навичок
|
Є
|
|
Склад працівників
|
На підприємстві відсутні нові робочі місця.
Мотивація співробітників слаборозвинена.
|
Є
|
|
Стиль взаємовідносин
|
Демократичний, частино хаотичний стиль
управління
|
Є
|
|
Система цінностей
|
Ентузіазм і високий професіоналізм
|
Немає
|
Розглядаючи багато
альтернатив можна сказати, що найкращим чином співвідноситься з нашою компанією
тільки 2 елементи мікросередовища: система управління (яка допомагає вибудувати
систему підпорядкування та відповідальності) і система цінностей (яка дозволяє
досягати поставлених цілей на високому рівні). Але інші 5 елементів
мікросередовища тепер суперечать один одному.
Після такого
аналізу ми виявили, що стратегія компанії тепер не є життєздатною. Завоювавши
велику частку ринку стає все складніше. І на даний момент кращою стратегією
зростання є впровадження нових продуктів і збільшення кількості реалізації.
Також можна сказати, що підприємству не вистачає системи стратегічного
планування, системи збору та аналізу інформації. Дані системи необхідні для
утримання існуючої частки ринку і для координації дій усього бізнесу. Стиль
управління - нова проблема компанії, керівництво не має навичок управління
великою організацією і підтримує демократичний стиль управління, що заважає
зростанню компанії. Управлінські навички повинні бути негайно впроваджені в
систему компанії.
SWOT
- аналізаналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також
можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення (зовнішнього
середовища):
· сильні
сторони (Strengths) - переваги підприємства;
· слабкі
сторони (Weaknesses) - недоліки підприємства;
· можливості
(Opportunities) - чинники зовнішнього середовища використання яких створить
переваги підприємства на ринку;
· загрози
(Threats) - чинники, які можуть потенційно погіршити положення підприємства на
ринку.
Широке застосування
та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління
пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти,
аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та
застосування методів організації такої роботи.аналіз - це своєрідна форма; він
не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає
змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням
власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського
працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає
від будь-кого, хто застосовує SWОТ-аналіз, замислитися на перспективу.
SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з
урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії - адаптації до
(чи формування впливу на) середовищааналіз, як інструмент оцінки середовища
функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина
спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз
(негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і
майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана
з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал
підприємства. Іншими словами, SWOT - аналіз дозволяє провести комплексне
вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.
Для проведення
SWOT- аналізу необхідно:
) визначити
основний напрям розвитку підприємства (його місію);
) зважити сили і
оцінити ринкову ситуацію, щоб зрозуміти, чи можливо рухатися у вказаному
напрямі і яким чином це краще зробити;
) поставити перед
підприємством цілі, враховуючи його реальні можливості (визначення стратегічної
мети підприємства).
Крок 1. Визначення
сильних і слабких сторін підприємства.
Сильні та слабкі
сторони підприємства ТОВ «Анатолівське» вказані в табл.. 2.5. Зі всього списку
сильних і слабких сторін підприємства необхідно вибрати найважливіші
(найсильніші і найслабкіші сторони) і записати їх у відповідні поля матриці
SWOT-аналізу.
Крок 2. Визначення
ринкових можливостей і загроз.
Другий крок
SWOT-аналізу - це оцінка ринку. Цей етап дозволяє оцінити ситуацію зовні
підприємства - побачити можливості і загрози. Методика визначення ринкових
можливостей і загроз практично ідентична методиці визначення сильних і слабких
сторін підприємства. Дані розписані в табл. 2.6.
Необхідно вибрати
зі всього списку можливостей і загроз найважливіші, і занести їх у відповідні
поля матриці SWOT-аналізу
В заповненій
матриці SWOT-аналізу видний повний перелік основних сильних і слабких сторін
підприємства, а також тих, що відкривають перед підприємством перспективи та
тих, що загрожують йому небезпекою.
Крок 3.
Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і загрозами
ринку.
Простежити співвідношення
факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях
SWOT - аналізу, можна за допомогою матриці:
Таблиця. 2.29. Матриця
співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується
в категоріях SWOT-аналізу
|
Зовнішнє середовище
|
|
|
Можливості (шанси) 1. доступність інвестицій
та кредитів; 2. зменшення конкуренції 3. обґрунтоване законодавство 4.
Розвиток інформаційних технологій 5. Формування ринку екологічно безпечних
товарів 6. Підвищення культурно-освітнього рівня населення
|
Загрози 1. Економічний занепад країни;
2.Високі темпи інфляції; 3. Зниження купівельної спроможності населення 4.
Посилення податкового тиску; 5. Зростання залежності від інновацій; 6.
Негативна екологічна ситуація
|
|
|
|
Внутрішнє
середовище Сильні сторони 1. Висока якість продукції
<http://ua-referat.com/%D0%AF%D0%BA%D1%96%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B4%D1%83%D0%BA%D1%86%D1%96%D1%97>,
постійне його поліпшення.
|
2. Є власна
сировинна база. 3. Висококваліфікований
персонал. 4.
Вигідне географічне положення.
5. Готовність керівництва до ризику. 6.
Стабільне фінансове становище.Поле СіМ (заходи)Поле Сіз (заходи)
|
6. Відсутність власних точок роздрібної
торгівлі.Поле СлМ (заходи)Поле СлЗ (заходи)
|
|
|
На перетинах
окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні
сполучення, що їх необхідно враховувати надалі в ході розробки стратегій
певного типу:
· поле СіМ -
потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку
реалізації шансів зовнішнього оточення;
· поле
СіЗ - передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою
пом'якшення (усунення) загроз;
· поле
СлМ - розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок
можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;
· поле
СлЗ - іноді називають "кризовим полем", тому що тут поєднуються
загрози середовища зі слабкістю підприємства.
Зіставлення сильних
і слабких сторін з ринковими можливостями і загрозами дозволяє відповісти на
наступні питання, що стосуються подальшого розвитку бізнесу (табл. 2.29):
· Як
скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони
підприємства?
· Які
слабкі сторони підприємства можуть перешкодити?
· За
рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?
· Яких
загроз, що усугубляють слабкими сторонами підприємства, потрібно якнайбільше
побоюватися?
Таблиця 2.30
Матриця SWOT-Аналізу
|
Зовнішнє середовище
|
|
Можливості (шанси) 1. доступність інвестицій
та кредитів; 2. зменшення конкуренції 3. обґрунтоване законодавство 4.
Розвиток інформаційних технологій 5. Формування ринку екологічно безпечних
товарів 6. Підвищення культурно-освітнього рівня населення
|
Загрози 1. Економічний занепад країни;
2.Високі темпи інфляції; 3.зниження купівельної спроможності населення
4.Посилення податкового тиску; 5. Зростання залежності від інновацій;
6.Негативна екологічна ситуація
|
Внутрішнє середовище Сильні
сторони 1. Висока якість
продукції
<http://ua-referat.com/%D0%AF%D0%BA%D1%96%D1%81%D1%82%D1%8C_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B4%D1%83%D0%BA%D1%86%D1%96%D1%97>,
постійне його поліпшення.
. Є власна
сировинна база.
|
3. Висококваліфікований персонал.
4.
Вигідне географічне положення.
5. Готовність керівництва до ризику. 6.
Стабільне фінансове становище.1. Модернізація виробництва за рахунок
доступних кредитів та розвитку нових енергоощадних технологій 2. Збілшення
обсягів прибутку за рахунок інвестицій1. Зменшення собівартості продукції
підприємства за рахунок модернізації виробництва 2. Можливість зменшити цін
для клієнтів за рахунок зменшення собівартості
|
|
|
Слабкі сторони 1. Висока
енергоємність виробництва. 2.
Недосконала збутова діяльність. 3. Висока
собівартість виробленої продукції. 4. Низька конкурентоспроможність продукції. 5. Не дуже
високий рівень мотивації
<http://ua-referat.com/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D1%96%D1%97> праці.
|
6. Відсутність власних точок роздрібної
торгівлі.1. Збільшення ринку збуту за рахунок зменшення чисельності основних
конкурентів 2. Систематичне проведення маркетингових досліджень на ринку1.
Розробка та введення комплексу заходів з мотивації праці персоналу
підприємства (введення преміальної оплати праці, проведення корпоративів та
ін.) 2. Створення власних точок роздрібної торгівлі, що дасть населенню змогу
заощаджувати на кінцевій ціні продукції
|
|
|
Таким чином,
провівши SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Анатолівське», виявилися помилки в стратегії
підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту, так і до краху
підприємства в цілому. Матриця SWOT-аналізу допомогла поглянути на сильні і
слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього
середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства.
Таким чином, найбільш прийнятними для ТОВ «Анатолівське» в даний час є
стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші).
.3 Вироблення
стратегії розвитку на підприємстві
Провівши
дослідження то розрахунки на основі данних по підприємству ТОВ «Анатолівське» я
пропоную стратегію стабілізації, яка використовується в умовах коливання
прибутковості підприємства від збитковості до рентабельності, що дасть змогу
досліджуваному підприємству підвищити свою рентабельність шляхом зменшення
собівартості.
Основні стратегічні
висновки, отримані в результаті проведеного аналізу становища підприємства,
повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.
Усі стратегії, яку
б не обрало керівництво підприємства базуються, в основному, на чотирьох
стратегічних альтернативах, це:
. Обмежений ріст
фірми
. Ріст
. Скорочення
. Поєднання
будь-яких явищ
Бльшість
сільськогосподарських підприємств в поточні роки дотримуються стратегії
скорочення, для якої характерно встановлення ряду рівней цілей нижче
досягнутого в минулому. Фактично скорочення означає здоровий шлях
раціоналізації і переорієнтації сільськогосподарського виробництва, що
здійснюється на засадах впровадження кількох варіантів: ліквідація, відсікання
зайвого, скорочення і переорієнтація. Основним же варіантом для
сільськогосподарських товаровиробників став варіант відсікання зайвого.
Ряд підприємств
дотримуються стратегії обмеженого росту, для якої характерно встановлення цілей
від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Це
найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дій. Дану альтернативу
застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі
статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволено своїм
становищем.[19]
Стратегія росту
здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і
довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця альтернатива
часто застосовується в галузях з великою динамікою і швидкомінливою технологією.
Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст характеризується
розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішній - може
бути виражений у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального
росту. Таку стратегію використовують невелика кількість крупних
сільськогосподарських підприємств, власники розуміють важливість впровадження в
організацію виробництва сучасних організаційно-економічних механізмів ринкової
стратегії. І цей шлях, на наш погляд найбільш перспективний, тому в основу
формування стратегії ТОВ «Анатолівське» пропонується покласти стратегічну
альтернативу росту, яка хоч і потребує впровадження кардинальних
організаційно-економічних змін, але й надасть змогу суттєво поліпшити фінансові
показники діяльності.
Сучасне поняття
ділової стратегії засновано на уявленні про неї як про один з процеів керування
організацією з урахуванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки
самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:
· відбивати
філософію фірми;
· орієнтувати
виробничу діяльність на запити споживачів;
· враховувати
впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
· складатися
з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;
· відповідати
виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;
· спиратися
на людський потенціал, як основу організації;
· відбивати
природоохорнні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих їхніх рішень.
Зазначені принципи
у своїй сукупності дозволяють підприємству виживати і досягати своєї мети у
довгостроковій перспективі.
У той же час,
стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку
підприємства, що стосується сфери, засобів і форм його діяльності, системи
взаємин в середині організації, а також її позиції в навколишньому середовищі.
Якщо мета визначає
те, до чого прагне організація, що вона хоче одержати в результаті своєї
діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким чином, за допомогою
яких дій вона зуміє досягти своєї мети в умовах конкурентного оточення, що
змінюється.
Таке розуміння
стратегії виключає визначеність у поведінці організації, тому що стратегія,
допомагаючи просуватися у бік кінцевого стану залишає волю вибору в ситуації,
що змінюється.
З іншого боку таке
тлумачення стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні
підприємства.
Для більш низького
рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня пертворюється в мету, хоча для більш
високого рівня вона є засобом. Так, наприклад, стратегія поведінки на ринку,
розроблена для підприємства в цілому, для маркетингової служби цього
підприємства виступають у вигляді цільових установ.
У загальному
випадку будь-яка економічна стратегія - це довгостроковий план підтримки
підприємства в такому стані, яке б відповідало головному принципу -
ефективності.
Після того, як
керівництво зіставило зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і
слабкостями, тобто виконало управлінське обстеження, воно може приступити до
визначення стратегії фірми. Іншими словами можна сказати, що керівництво вже
відповідало на питання: “Якою справою ми займаємося?” і готове займатися
наступними питаннями: “Куди ми направляємося?” і “Як ми потрапимо з цієї точки,
де ми знаходимося зараз, у ту точку, де ми хочемо бути?”.
Відповіді на
поставлені питання можуть бути дуже складними, тому що необхідно чітко
визначитися з суттю проблеми і потенційною можливістю її розв’язання.
Наприклад, активний
пошук методів підвищення ефективності роботи якогось підрозділу фірми здійснити
досить складно, тому що існує безліч взаємозалежних виробничих факторів.
Зокрема, якщо аналітик робить помилку, то ЛПР (особа, що приймає рішення) може
неусвідомлено збільшити проблему. Існує небезпека і синергетичного ефекту.
Правильно обрана проблема - половина успіху. Дійсно діагноз встановлюється за
симптомами, що дають гарантію правильного лікування.
Вибір стратегій для
підприємств умовно можна розділити на три етапи:
розробку стратегії
доведення
аналіз
Вибір стратегії ТОВ
“Анатолівське” є найважливішим і відповідальним моментом у житті, тому
керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям бізнесу, що
базується на стійкій конкурентній перевазі.
Найважливішим
напрямком розвитку сучасної підприємницької організації є її становлення, як
системи, що ефективно поєднує у собі два головних елементи: підсистему з
невеликої кількості щодо відособлених бізнесів і підсистему з декількох
агрегованих видів діяльності, що забезпечує.
Одне з основних
розходжень двох зазначених головних елементів полягає в способі їхнього
фінансування. Конкретний бізнес у структурі підприємницької організації повинен
фінансуватися зі свого власного доходу й в основному розвиватися в міру росту
цього доходу.
Агрегований вид
діяльності звичайно фінансують з так званого “централізованого внутрішнього
бюджету” підприємницької організації. При цьому в централізованому бюджеті
передбачаються два основних джерела його поповнення: відрахування від доходів
конкретних бізнесів і позикові засоби (в основному - це залучені кредити).
У підприємницькій
організації у кожному окремому бізнесі й агрегованому виді діяльності, як
правило, розробляється своя спеціалізована стратегія.
Кожна така
стратегія в ідеалі повинна являти собою відносно відособлений, але органічний
системний елемент, а вся їхня сукупність повинна складати загальну цілісну
систему, що і називається, наприклад, «Стратегія ТОВ «Анатолівське» на 2015 -
2020 роки».
Підсумовуючи ІІ
розділ можна сказати, що у підприємства ТОВ «Анатолівське» основні кономічні
показники зросли. Коефіцієнт спеціалізації підприємства свідчить про те, що
рівень спеціалізації середній, підприємство має різногалузеве направлення.
Аналіз внутрішнього
і зовнішнього середовищ - це дуже важливий для вироблення стратегії організації
і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження відбуваються в
середовищі процесів, оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами і
тими сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і
погрозами, які укладені у зовнішньому середовищі. Очевидно, що, не знаючи, що
відбувається в зовнішньому оточенні і не розвиваючи свої внутрішні компетентні
сторони, компанія дуже скоро почне втрачати конкурентну перевагу, а потім може
просто зникнути з ринку.
Враховуючи вище
викладене, можна зробити висновок, що єдино правильним варіантом поведінки компанії
для досягнення ефективного довгострокового функціонування та успішного розвитку
є приділення підвищеного увагу здійсненню аналізу зовнішнього і внутрішнього
оточення. Це передбачає проведення комплексного аналізу, який може бути
проведений з використанням перерахованих вище методик, який дає достатньо ясне
і об'єктивне уявлення про конкурентне становище компанії. Тільки за цієї умови
можна розраховувати на ефективність прийнятих стратегічних та оперативних
управлінських рішень.
конкурентоспроможність
стратегій стабілізація економічний
Розділ 3. Основні
напрямки з вибору нової стратегії розвитку підприємства
.1 Нові
напрямки в стратегії розвитку підприємства
Будь-яка стратегія
розвитку не може вважатися обґрунтованою, якщо не враховує загального технічного
стану об'єкта, який потребує розвитку, його рівня серед інших подібних об'єктів
та наявності потенціалу розвитку. Якщо об'єкт не має вказаного потенціалу,
фінансувати такі заходи не має сенсу.
Підприємство, як
складна технічна система підлягає старінню. Моральний та фізичний знос, якому
підлягають складові елементи носія, являють собою фактори змішаного впливу,
оскільки знос виникає як внаслідок зовнішніх, так і внутрішніх чинників і
потребує врахування при побудові стратегії розвитку. Потрібно врахувати
старіння технології, системи управління, самої продукції за асортиментом та
характеристиками. Недостатньо також визначити лише потенціал розвитку цілісного
об'єкту. Слід пильно розглянути кожен складовий елемент об'єкта з точки зору
наявності потенціалу розвитку та визначити напрямок, вид, різновид заходів,
направлених на його вдосконалення. Доцільно розглядати окремо модель машини,
парк діючого обладнання та діючу одиницю обладнання, тобто конкретну машину в
функціональній системі виробництва, яка є основою, за якою рівняються всі інші
системи підприємства. [20]
Кожен з цих
об'єктів потребує специфічних форм відновлення з притаманними їм методами,
засобами реалізації, особливостями фінансування, які здатні забезпечити
очікуваний розвиток.
Заміна стратегії
може бути наслідком переходу підприємства на виготовлення іншої продукції, що
потребуватиме й іншої технології. Таке може спричинитися при переході
виробництва до іншого типу, наприклад, якщо підприємство переходить до масового
виробництва тієї ж продукції або навпаки - від серійного виробництва переходить
на позамовну систему.
Розвиток шляхом
відновлення цілісного об'єкту (підприємства) [125], окремого виробництва,
кожної ланки виробничого процесу може бути реалізовано у вигляді реконструкції,
технічного переобладнання або розширення виробництва.
Треба зауважити, що
на даний момент є розбіжності у визначенні всіх цих понять, а також у переліку
ознак віднесення робіт до того чи іншого напрямку відновлення. Іноді у якості
такого критерію обирають коефіцієнт відновлення або коефіцієнт приросту
виробничих потужностей. Однак, досить важко дати обґрунтування конкретних
показників, що відділяють, наприклад, реконструкцію від технічного
переобладнання. З цієї причини, різні автори пропонують широкий діапазон значень
цих показників, що відрізняються у кілька разів. Тому треба виходити з того, що
організаційну форму того чи іншого напрямку відновлення визначає ряд
характерних особливостей, а саме:
· перелік
робіт, характерних саме для цього напрямку (будівельні, монтажні,
механоскладальні, налагоджувальні);
· засіб
організації виконання робіт (наприклад, передача їх спеціалізованому
підрядчику, закупівля готових блоків, власне виготовлення);
· масштаб
змін та необхідність залагодження окремих питань використання ресурсів та
території з місцевою владою;
· економічна
форма змін (поступове накопичення, ступінь переходу накопичених якісних змін на
більш високий рівень розвитку, його інтенсивний або екстенсивний напрямок);
· система
обмежень, у яких відбувається процес відновлення (обмеження по території, у
часі, у ресурсах, у методах виконання робіт);
· необхідність
зупинення повністю або частково технологічних процесів основного виробництва.
З урахуванням
сказаного вище, можемо визначити основні терміни, що характеризують процеси
реалізації потенціалу розвитку шляхом відновлення.
Технічне
переобладнання - це напрямок інтенсивного відновлення, що реалізується за
єдиним планом методами заміни, модернізації та об'єднання окремих машин в
комплекси на діючих виробничих площах без довготривалої зупинки виробництва, не
потребує узгодження з органами місцевої влади і виконується власними силами з
залученням спеціалізованих пуско-наладочних підприємств.
Реконструкція - це
напрямок переважно інтенсивного відновлення, пов'язаний з необхідністю зміни
організаційної, виробничої структури, структури управління, що реалізується
методами заміни, модернізації, додаткового вводу та об'єднання окремих машин в
комплекси як на діючих, так і на знов збудованих виробничих площах у межах периметра
діючого підприємства, який дозволяє використати новітні технології по окремих
виробництвах і потребує зупинки основного виробництва на період виконання
основних обсягів робіт за етапами єдиного плану з залученням спеціалізованих
будівельно-монтажних підприємств.
Розширення
виробництва - це напрямок переважно екстенсивного розвитку, що передбачає
обмежене використання нових технологій на знов збудованих площах як у межах
периметру підприємства, так і на нових площах, що потребує згоди органів
місцевої влади, і забезпечує виготовлення традиційної продукції у збільшених
об'ємах переважно на основі традиційних технологій та виконується силами
підрядних і субпідрядних організацій.
Нове будівництво -
це напрямок відновлення таких об'єктів, як фірма, об'єднання підприємств,
галузь виробництва, пов'язаний зі зміною їх структури, як інтенсивного, так і
екстенсивного характеру розвитку, в залежності від рівня використовуваних
технологій та прогресивності продукції, що реалізується шляхом додаткового
вводу передової техніки на знов зведених площах, що виділені додатково згідно з
планом розвитку регіону, галузі, виконується силами підрядних організацій.
Таким чином,
розвиток підприємства може відбуватися лише у певних організаційних формах,
потребує визначення концепції та стратегії, і його головною передумовою є
наявність потенціалу розвитку. [21]
.2 Рекомендації зі
стратегічного розвитку підприємства
Рекомендаціями для
керівництва ТОВ «Анатолівське», є ознайомлення з наведеною процедурою вибору
стратегії розвитку підприємства, реалізація наведених етапів діяльності на
стадії реалізації стратегії і стратегічного контролю:
Перший етап -
поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розробленої стратегії для:
В· остаточного
з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності,
відповідністю один одному і станом середовища;
В· широкого
доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників підприємства з метою
підготовки грунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації
стратегій.
На даному етапі
діяльності, керівництву підприємства ТОВ «Анатолівське» необхідно усвідомити
для себе і конкретизувати для працівників сутність головної мети підприємства,
а саме: виготовлення сільськогосподарської продукції та її реалізація, і як результат
отримання найвищого прибутку.
Які кількісні
критерії наміченої мети і однакові вони до всіх напрямків діяльності? За суті
виробленої стратегії розвитку ТОВ «Анатолівське» можна відзначити наступне:
посилення позицій на ринку. У принципах роботи фірми закладена пріоритетна
орієнтація на потреби клієнтів. Підприємство постійно вдосконалює якість
продукції та стан земель на яких вона вирощується.
Другий етап
діяльності керівництва з реалізації стратегії полягає в тому, щоб прийняти
рішення з приводу ефективного використання наявних у фірми ресурсів. На цьому
етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а
також щодо створення умов для зацікавленого залучення співробітників у процес
реалізації стратегій. На цьому етапі підприємству необхідно: проаналізувати
щомісячні залишки продукції по всіх напрямах, порівняти їх з необхідними для
безперервного обігу продукції залишками, на основі прогнозного аналізу попиту.
Ефективне використання цього ресурсу дозволить фірмі збільшити оборот, або
заощадити на зменшенні кредитів. Розробити і впровадити систему мотивації
персоналу по цілях, щоб забезпечити залучення співробітників у процес
реалізації стратегій не тільки переконаннями, а й за допомогою матеріальної
стимуляції.
Третій етап полягає
в проведенні необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до
реалізації стратегії. Зміни можуть бути зроблені тільки з урахуванням
об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін.
Необхідно проаналізувати для чого робляться зміни, до чого вони повинні
привести, як зміни будуть сприйняті і які сили будуть їм опиратися, який
вибрати стиль для зменшення до мінімуму реального опору.
На підприємстві ТОВ
«Анатолівське» рекомендується провести зміну системи оплати праці, відійти від
окладної системи заробітної плати. Необхідно розбити зарплату співробітників на
постійну, змінну частину і бонуси. Розробити і довести до співробітників
механізм формування змінної частини зарплати. На першому етапі це може
викликати опір персоналу, і зменшити його можна за допомогою демонстрації
можливостей, що відкриваються заробляти більше за певних умов.
Четвертий етап
участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно
проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього
настійно вимагають знову виникаючі обставини.
Якщо стратегія була
обрана правильно і, були створені всі умови для її виконання, то далі, на
стадії її реалізації, на жаль, все одно можуть виникнути труднощі і проблеми.
Це пов'язано з тим, що бізнес у наш час протікає в дуже мінливому середовищі.
Тому перед правлінням стоїть дуже серйозне завдання здійснення контролю за тим,
наскільки успішно рухається організація до своїх цілей, а також визначення
того, чи зуміє вона їх досягти, і якщо ні, то, що вона повинна змінити у своїй
поведінці.
.3 Оцінка
економічної ефективності стратегії розвитку
Оцінка є завершальним етапом
розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й
полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.
Стратегію неможливо
оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні
напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій
та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої
оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало
організоване управління порушило заплановані терміни переходу на випуск нової
продукції, внаслідок чого організація зазнала збитків). [22]
Головним критерієм
якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації.
Для дослідження та оцінки стратегій можна застосувати оригінальну методику, яка
передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання;
встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників,
тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов;
вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації;
визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан
організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою
показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну
структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про
результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової
стратегії.
Сформувати перелік
показників, які описують структуру економічного зростання та відображають
рівень досягнення цілей розвитку, в міру ускладнення умов виробництва і збуту
продукції, підвищення вимог до якості й безпеки товару стає все складніше.
Окрім цього, показники, які використовують для оцінки, можуть змінювати свою
важливість відповідно до умов зовнішнього середовища, ЖЦП і стратегічних цілей
організації. Вважають, що перелік показників, які підлягають оцінці, має
забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі
організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової ситуації
тощо. Розрізняють два способи формування складу показників оцінки: експертний
(експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі
організації та несуть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний
(дослідник враховує умови інтенсивного типу розвитку).
В основі методу
дослідження й оцінки стратегії лежить такий тип економічного зростання, при
якому передбачені вищі темпи зниження витрат живої праці порівняно з витратами
уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто
забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна
структура (нормативний ряд) темпів зростання показників розвитку організації Т:
Тзп <
Тсп < Тмв < Ттп < Тр <
Тп (3.1)
де зп - трудові
витрати (заробітна плата); сп - повна собівартість товарної продукції; мв -
матеріальні витрати; тп - вартість товарної продукції; р - розрахунковий
показник (визначається як п+мв); п - прибуток. Цей нормативний ряд показників
не може бути спадним. Отже, значення показника темпу
зростання трудових витрат є найнижче, а темпу зростання прибутку - найвище,
тобто результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками,
які відображають темпи зростання ресурсів. Нормативний
ряд показників визначає умови розроблення та впровадження стратегії, за яких
організація може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги.
Фактичний ряд показників може мати іншу їх послідовність. Порядок розміщення
показників відображає певний стан організації, зумовлений характеристиками
обраної стратегії. Варто зазначити, що поданий набір показників можна
доповнювати, але надто велика їхня кількість знижує обґрунтованість стратегії.
Таким чином, оцінка стратегії
розвитку організації за поданим вище методом полягає в порівняльному аналізі
структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка
показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то
стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. В протилежному
випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже
неекономічними критеріями. Хоч іноді діяльність організації в такому режимі
можна вважати виправданою.
На підприємстві ТОВ
«Анатолівське» фактична структура темпів зростання показників розвитку
організації за 2013 рік виглядає так:
< 2007 < 2081
< 2637 < 2711 < 630 (тис.грн)
За звітний період
фактична структура некоректна та відрізняється від нормативної згідно показника
прибутку підприємства, який в 2013 році становив 630 тис. грн.. Згідно даних
табл.. 2.4 собівартість продукції зростає, і майже по всіх видах продукції вона
перевищує виручку від реалізації, тому головну увагу керівництву підприємства
рекомендовано приділити саме зменшенню собівартості продукції, що реалізується.
При зниженні собівартості прогнозований прибуток повинен складати не меше 2711
тис. грн..
Отже нормативна
структура, тобто така, до якої повинно прагнути підприємство за даних умов
виглядає так:
< 1405 <
1456,7 < 2637 < 2276,7 < 820 (тис.грн)
Ступінь
відповідності нормативного та фактичного рядів показників визначають за
коефіцієнтом К рангової кореляції (коефіцієнт Спірмена):
К = 1- (6S(d)2)/(n3
- n)
(3.2)
де S(d)2
- сума квадратів різниць рангів показників ряду; n
- кількість рангів ряду.
Для досліджуваного
підприємства коефіцієнт Спірмена дорівнює:
К = 1 - (6*0,97)/(63
- 6) = 0,99
Коефіцієнт К при
повній відповідності двох послідовностей (нормативної та фактичної), коли
кожний показник займає одне й те ж місце в обох рядах, дорівнює +1, що означає
повну позитивну кореляцію. При негативній залежності, тобто якщо в одній
послідовності показники розміщені в зворотному порядку порівняно з другою, то
коефіцієнт дорівнює -1, що означає від'ємну кореляцію. Для
решти випадків К займає положення між граничними значеннями. Зростання К від -1
до +1 характеризує збільшення відповідності між двома послідовностями. Отже,
під час аналізу слід звертати увагу не тільки на знак і значення коефіцієнта
Спірмена, а й на його розмах. В даному випадку
коефіцієнт = 0,99, отже між двома рядами спостерігається збільшення показників
фактичних у порівнянні з нормативними. Збільшеня показників відбуваються у
зв’язку зі змешенням собівартості і як результат - збільшення прибутку.
Коефіцієнт Спірмена
є агрегованою характеристикою економічних результатів діяльності організації,
що дає змогу відстежувати загальну тенденцію їх зміни внаслідок реалізації
стратегії. Однак при цьому не враховуються чинники, які
зумовлюють певні пропорції показників. До таких чинників належать технологія
виробництва, продукція, основні виробничі фонди тощо. Отже, черговий етап
дослідження стратегії передбачає визначення того, як за цими чинниками оцінити
рівень і пропорції діяльності організації. Оцінка майбутньої стратегії
передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з перелічених показників і
порівняння їх з нормативним рядом показників, що дає можливість оцінити вибір
стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення
цілей організації.
Отже підсумовуючи
третій розділ можна сказати, що при зменшенні собівартості продукції принаймні
на 30% підприємство зможе отримати достатній розмір прибутку не тільки для
покриття витрат, а і для введення нової стратегії, рекомендації якої вказані в
даній роботі. На даному етапі діяльності, керівництву підприємства необхідно
усвідомити для себе і конкретизувати для працівників сутність головної мети
підприємства, а саме: виготовлення сільськогосподарської продукції та її
реалізація, і як результат отримання найвищого прибутку. Розробити і впровадити
систему мотивації персоналу по цілях, необхідно проаналізувати для чого
робляться зміни, до чого вони повинні привести, як зміни будуть сприйняті і які
сили будуть їм опиратися, який вибрати стиль для зменшення до мінімуму
реального опору.
На підприємстві ТОВ
«Анатолівське» рекомендується провести зміну системи оплати праці, відійти від
окладної системи заробітної плати. Необхідно розбити зарплату співробітників на
постійну, змінну частину і бонуси. Розробити і довести до співробітників
механізм формування змінної частини зарплати. На першому етапі це може викликати
опір персоналу, і зменшити його можна за допомогою демонстрації можливостей, що
відкриваються заробляти більше за певних умов.
Висновки
Стратегія являє
собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей в
ринковій економіці.
Значення вироблення
стратегії, що дозволяє сільськогосподарському підприємству виживати в
конкурентній боротьбі надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і
ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати
увагу на внутрішньому стані справ підприємства, але і виробляти довгострокову
стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім
середовищі.
В дипломній роботі
досліджені теоретичні питання, пов’язані з розробкою стратегії, такі як
формування стратегії розвитку агропромислового комплексу України, еволюція
поняття “стратегія”, методичні підходи до прийняття стратегічних рішень.
На підставі
проведеного аналізу літературних джерел необхідно зробити висновок, що
особливого значення в сільськогосподарських підприємствах набувають ринкові
організаційно-економічні механізми обов’язкового формування стратегії
підприємств.
Основні економічні
показники підприємства ТОВ «Анатолівське» за останні 3 досліджувані роки
зросли. Коефіцієнт спеціалізації підприємства свідчить про те, що рівень
спеціалізації середній, підприємство має різногалузеве направлення.
Урожайність
основних культур є порівняно низькою, відбуваються значні її коливання.
Фінансовий стан
підприємства є нестабільним, кредитоспроможність є низькою, забезпеченість
фінансовими активами - недостатня.
Для більш
ефективної діяльності підприємства необхідно поліпшувати ресурсний потенціал,
залучати для цього додаткові кошти, розробити та впровадити стратегію
стабілізації підприємства, яка надасть змогу суттєво поліпшити фінансові
показники діяльності ТОВ “Анатолівське”.
В дипломній роботі
опрацьовані наступні пропозиції, а саме:
. Розроблена
методика аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища ТОВ “Маяк”. Її
складовими є:
формування
організаційного механізму визначення стратегії поведінки ТОВ в пореформений
період;
визначення факторів
впливу на конкурентоспроможність підприємства в пореформений період;
оцінка впливу
факторів макросередовища;
оцінка впливу
факторів мікросередовища;
оцінка внутрішнього
середовища
проведено
портфельний аналіз, складовими якого є: матриця консультативної групи (БКГ)
Бостона, матриця «МсКіnsey», модель «McKinsey 7-S», модель PIMS, SWOT - аналіз.
. Обрано подальшу
стратегію розвитку підприємства - стратегію стабілізації, що використовується в
умовах коливання прибутковості підприємства від збитковості до рентабельності,
що дасть змогу досліджуваному підприємству підвищити свою рентабельність шляхом
зменшення собівартості в умовах економіки, що склались в поточний період.
. Виділено нові
напрямки в стратегії розвитку підприємства, такі як:
· Технічне
переобладнання
· Реконструкція
· Розширення
виробництва
· Нове
будівництво
4. Розроблені
рекомендації зі стратегічного розвитку підприємства, а саме на даному етапі
діяльності, керівництву підприємства ТОВ «Анатолівське» необхідно усвідомити
для себе і конкретизувати для працівників сутність головної мети підприємства,
а саме: виготовлення сільськогосподарської продукції та її реалізація, і як
результат отримання найвищого прибутку.
. Проведено
економічну оцінку ефективності стратегії розвитку з допомогою коефіцієнта
Спірмена, за якого при зменшенні собівартості продукції принаймні на 30%
підприємство зможе отримати достатній розмір прибутку не тільки для покриття
витрат, а і для введення нової стратегії, рекомендації якої вказані в даній
роботі. На даному етапі діяльності, керівництву підприємства необхідно
усвідомити для себе і конкретизувати для працівників сутність головної мети
підприємства, а саме: виготовлення сільськогосподарської продукції та її
реалізація, і як результат отримання найвищого прибутку. Розробити і впровадити
систему мотивації персоналу по цілях, необхідно проаналізувати для чого
робляться зміни, до чого вони повинні привести, як зміни будуть сприйняті і які
сили будуть їм опиратися, який вибрати стиль для зменшення до мінімуму
реального опору.
Таким чином
запропоновані заходи нададуть можливість ТОВ “Анатолівське” побудувати його
діяльність на стратегічній основі, що надасть можливість здійснення
високоефективної ринкової діяльності.
Список використаних
джерел
1. Малиновський
В.Я. // Державне управління: Навчальний посібник. - Вид. 2-ге, доп. та
перероб.- К.: Атіка, 2003.- 576 с
2. Philip
V. Organizitionai Communicationsi: The Essence of Effective management, -
Columbus, Ohio: Grid, 1975
3. Пухтинський
М Система місцевого самоврядування в Україні // Вісник УАДУ-1996-№1
. Колпаков
В.К. Адміністративне право України Підручник- К Юрінком Інтер 1999-736 с 65
. Шинкаренко
В.Г. Управление конкурентоспособностью предприятия / В.Г. Шинкаренко, А.С.
Бондаренко. - Харьков: Изд-во ХНАДУ. - 2003. -183 с.
. Оберемчук
В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій. - К.: МАУП,2000.-128с., С.
66
7. Зінкевічус В. Психологічні
аспекти стратегічного планування в організаціях державного упоавління //
Збірник наукових праць Української Академи державного управління при
Президентові України В 2 ч / За заг ред В.І. Лугового, В.М. Князева-К Вид-во
УАДУ 1999 - Вип 2-4 2-С 70-76
8. Грушенко В.И.,
Фомченкова Л.В. Выбор стратегии реструктуризации предприятия в условиях
экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №1. -
С.118-130.
9. Кабанов А.Я. Управление
персоналом организации - М ИНФРА 1997 - С 254
10. Василенко В.О.,
Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навчальний посібник. -К.:ЦУЛ,2003.-396с.
11. Володькина
М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - К.: Знания-Прес,2002-149с.
. Грибов
В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика,2001.-160с.
. Дмитренко
Г.А.Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций:
Учебное пособие.-2-е изд., испр.- К.: МАУП,2002.-192с.
. Любанова
Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на
предприятии: Учебное пособие ПРИОР”,2001.-С.41
. Люкшинов
А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК. - М.: Колос,1999.-367с.
. Наливайко
А.П. Теорія Стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку:
Монографія. - К.: КНЕУ, 2001. - 227 С.
. Стратегическое
планирование./Под ред. Уткина Э.А.-М.: Ассоциация авторов и издателей ”ТАНДЕМ”.
Издательство ЭКМОС,1999.-С.338.
. Тренев
Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов.-М.:”Издтельство
ПРИОР”,2002.-288с.
. Шершньова
З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М.Стратегічне управління: Навч. - метод. посібник
для самост. вивч. дисц.-К.: КНЕУ,2001.-232с
. Новак О.В.
Фактори стратегічного розвитку сільськогосподарських підприємств та їх оцінка
// Науковий вісник НАУ. - 2007. - Вип. 110, Ч.1. - С. 313-317.
Похожие работы на - Стратегії розвитку підприємства ТОВ 'Анатолівське'
| |