Управление бизнес-процессами

Оглавление

Введение

. Структура и функции ERP-системы

.1 Эффективное использование ERP-систем

.1.1 Определения "ERP" и "ERP-решения" и этапы развития

.1.2 Управление бизнес -процессами

.1.3 Внедрение ERP-решений

.2 Структура и функции ERP- системы

2. Определение структуры бизнес-процессов на ОАО "Бумажная фабрика "Коммунар"

2.1 Общие сведения о компании

.2 Организационно - функциональная структура предприятия

.3 Организация бизнес-процессов предприятия

.4 Бизнес-процесс и его структура

.5 Методы моделирования бизнес-процессов

.6 Бизнес-процессы компании

.7 Оптимизация бизнес-процесса

.8 Эффективность бизнес-процесса

. Выбор методов оценки эффективности бизнес-процессов на ОАО "Бумажная фабрика "Коммунар"

.1 Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

.2 Анализ добавленной ценности процесса

.3 Определение срока окупаемости информационной системы на предприятии

.4 Источники повышения эффективности бизнес-процессов

Выводы и предложения

Список используемой литературы

Приложение

Введение

 

Эффективное управление организацией означает достижение максимальных результатов при минимуме потерь, получаемых при управленческой деятельности. Для организации эффективного управления организацией следует добиться тесного взаимодействия между подразделениями, оперативного реагирования на изменение внешней среды, оптимизации потоков документов, информации, товаров, сырья и т.п. внутри предприятия.

Функционально-позадачная структура информационная система (ИС) отражает иерархическое распределение ответственности и отчетности за выполненную работу. В результате имеет место разобщенность отделов. Каждый отдел выполняет свою функцию, отвечает за ее выполнение и при этом не заинтересован в общих результатах работы. Каждое подразделение стремится к повышению собственной значимости путем увеличения своего бюджета.

Информационная система, состоящая из отдельных функциональных подсистем, не в состоянии обеспечить информацией менеджера целостной картиной о финансово-производственном состоянии предприятия.

Актуальность темы обусловлена тем, что бизнес-процессы предприятия - движущая сила его стратегии. Описание и моделирование процессов оказывает помощь при описании и моделировании путей реализации стратегии. Постоянное совершенствование бизнес-процессов увеличивает эффективность предприятия и определяет его конкурентоспособность

Целью данной дипломной работы является исследование возможностей оптимизации бизнес-процесса с помощью ERP-решений (Enterprise Resource Planning ) на ОАО "Бумажная фабрика "Коммунар".

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

­             рассмотреть этапы развития ERP;

­         рассмотреть управление бизнес - процессами;

­         изучить методы определения эффективности бизнес-процессов;

­         изучить структуру и функции ERP- системы на предприятии ОАО "Бумажная Фабрика "Коммунар".

Объектом исследования является ОАО " Бумажная фабрика "Коммунар". бизнес процесс окупаемость информационный

Предметом исследования является оптимизация бизнес-процессов.

Структура дипломной работы включает введение, три главы основного текста, заключение, список литературы и приложения. В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические вопросы, касающиеся ERP- систем. Описаны этапы развития ERP- систем, рассмотрены достоинства и недостатки ERP- решений.

Во второй главе дипломной работы рассмотрена организационно-управленческая характеристика компании - описаны: бизнес-процессы, формализация бизнес-процессов, понятие и роль бизнес-процессов в современном управлении, методические основы моделирования бизнес-процессов в организации, оптимизация и эффективность бизнес-процессов.

В третьей главе проведена оценка окупаемости внедрения ERP-системы. В заключении сформированы выводы и подведены итоги.

1. Структура и функции ERP-системы

 

.1 Эффективное использование ERP-систем

 

.1.1 Определения "ERP" и "ERP-решения" и этапы развития

ERP (от английского Enterprise Resource Planning) переводится на русский язык как "Управление ресурсами предприятия". Если говорить о ERP как об инструменте автоматизации бизнеса (ERP-системе), то Enterprise Resource Planning System переводится как "Система управления ресурсами предприятия".

Словарь "Американской ассоциации по управлению запасами и производством" (APICS, American Production and Inventory Control Society) допускает два толкования понятия "ERP":

.        ERP - это автоматизированная информационная система управления (АИСУ) предприятия. В данном контексте под ERP следует понимать сложное программное обеспечение (ERP-решение, ERP-система, программное решение уровня/класса ERP), используемое для планирования и идентификации всех материальных/нематериальных ресурсов компании, необходимых для осуществления производственно-хозяйственной деятельности.система позволяет автоматизировать бизнес-процессы:

·              маркетинга и продаж;

·              управления процессом производства продукции;

·              технического обслуживания и ремонтов оборудования (ТОРО);

·              закупок услуг и товарно-материальных ценностей;

·              управления персоналом;

·              управленческого, бухгалтерского и налогового учета.решение своими функциональными возможностями способно охватить практически все основные бизнес-процессы компании и вывести их на совершенно новый качественный уровень. Единственная проблема при внедрении ERP на предприятии - это степень готовности системы управления компанией (степень зрелости менеджмента) к работе с ERP.

В большинстве случаев программный код ERP-систем строится по модульному принципу, т. е. модуль "Финансы", модуль "Производство", модуль "Ремонты" и т. д. Модули разных ERP-систем могут отличаться названиями и функциональными возможностями. Тем не менее, есть некоторый набор базовых функций, который можно считать типовым для всех программных продуктов класса ERP.

Поскольку корпоративная информационная система (КИС) строится по модульному принципу, то Заказчику на ранних стадиях разработки и развития корпоративной системы управления разумно закупать у Разработчика/Исполнителя не полный спектр модулей/лицензий, а только модули/лицензии под потребности "здесь и сейчас".

Изучение модульности определяет необходимость комплексного подхода ERP- решений к автоматизации бизнеса, т.е. при их использовании не нужно передавать данные из одной системы автоматизации в другую. Кроме этого любая информация, которой располагает организация, попав в ERP-систему, мгновенно становится доступной всем работникам предприятия (с соответствующими пользовательскими полномочиями) для ее дальнейшего использования при планировании и учете[30].

Назначение системы "Управление ресурсами предприятия" - обеспечение информационной связи между всеми автоматизированными отделами предприятия, за счет создания общего информационного хранилища данных, которое содержит всю информацию об услугах и продукции, работе служб и подразделений предприятия[15].

Аналитики BelERP.com: базовая версия ERP-системы способна "сходу" автоматизировать только 70-85% всех потребностей предприятия в информационных технологиях. Остальные 15-30% - отраслевая специфика каждого конкретного предприятия с его уникальными и отличительными особенностями ведения бизнеса[49]. Под последними обычно принято понимать "устоявшиеся" (исторически сложившиеся) подходы к управлению предприятием, уровень зрелости менеджмента предприятия.

Отраслевые решения ERP частично помогают исправить ситуацию с недостающими "процентами". Эти версии ERP-систем специально создаются и изначально "затачиваются" под определенную отрасль хозяйствования, т. е. учитывают специфику конкретной отрасли как изнутри, так и снаружи. Но все равно остается 5-8% функции, реализации которых потребует услуг разработчиков по изменению или расширению программного кода отраслевого ERP-решения[49].

. ERP - это многократно выверенная на практике управленческая методология. Она позволяет эффективно планировать, вести учет и перераспределять материальные и нематериальные ресурсы предприятия, быстро адаптироваться к изменениям рыночных тенденций.

Под понятием "ERP" в разговоре и документах может подразумеваться как АИСУ/КИС предприятия, так и управленческая методология (концепция), которая реализована и поддерживается системой автоматизации бизнеса (ERP-системой).

Этапы развития ERP: концепция ERP (Enterprise Resource Planning) разработала и предложила как управленческий стандарт международная аналитическая компания Gartner Group в начале 1990-х гг. Человечество осознало необходимость упорядочения процессов управления бизнес-процессами еще в начале XX века. В настоящее время ERP является последней стадией в эволюции автоматизированных интегрированных систем управления предприятием [20].

Последовательность развития:

—  MRP (Material Requirements) - планирование потребности в материалах;

—  МRР II (Manufacture Resources Planning) - планирование производственных ресурсов;

—  ERP (Enterprise Resources Planning) -планирование ресурсов предприятия;

—  CSRP (Customer Synchronized Resources Planning) - планирование ресурсов предприятия в зависимости от потребностей клиента;

—  ERP II (Enterprise Resources and Relationship Processing) - планирование ресурсов и внешних связей предприятия.

Целью ERP-систем является не только улучшение управления производственной деятельностью предприятия, но и уменьшение затрат и усилий на поддержку его внутренних информационных потоков. Новые системы, реализовавшие в себе означенные функции, получили название ERP. Имитационная система ERP II включает в себя три вида модулей (схема изображена на рисунке 1):

1.      Основные модули управления предприятием;

2.      Специализированный модуль автоматизации взаимоотношений с клиентами;

.        Специализированный модуль автоматизации взаимоотношений с поставщиками

 

Рисунок 1 - Имитационная система ERP II

1.1.2 Управление бизнес -процессами

Оптимизация на основе совершенствования системы управления фирмой. Если в основе IT-технологий лежат методы сокращения издержек при работе с информацией, то в основе совершенствования системы управления компанией рассматриваются подходы к процессу принятия, реализации и оценке эффективности управленческого решения. Разрабатываются и внедряются более совершенные модели управления организацией и её стратегическими бизнес-единицами [49]. Наряду с традиционным подходом к управлению по целям, стоимости, процессного подхода и мотивации сегодня в практику оптимизации широко внедряется система сбалансированных показателей (ССП). "Система целей описывает стратегию развития компании. Система бизнес-процессов призвана обеспечить оптимальную работу всех подсистем организации. Система взаимосвязанных показателей, основывающаяся на концепции максимизирования стоимости, оценивает успешность достижения поставленных целей и определяет конкретный вклад каждого в общий успех бизнеса. Установить прямую зависимость вознаграждения от результатов позволяет система мотивации" [49].

Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно [31]. В основе управления бизнес-процессами лежат работы по их описанию, оптимизации и регламентации, и такого рода проекты затрагивают интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно различаются, в зависимости от их роли в компании. Менеджеры среднего звена хотят, прежде всего, понимать границы своей деятельности и результаты, за которые они отвечают. Наконец, исполнители хотят иметь понятные, четкие правила своей работы. При реализации проекта необходимо учитывать интересы всех этих групп сотрудников[30].

Ч. Хофер и Д. Шендель выделяют три уровня стратегий - корпоративную стратегию, бизнес-стратегии и функциональные стратегии[42]. "Корпоративная стратегия отражает специфику деятельности организации, носит наиболее общий характер и характеризует перспективы её развития в целом. Бизнес-стратегии относятся к отдельным направлениям деятельности организации и характеризуют развитие; её стратегических бизнес-единиц и (или) отдельных предприятий. Наконец, функциональные стратегии относятся к отдельным предметным областям - операциям (основной деятельности), маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу, информационным технологиям" [42].

Зачастую, приступая к подобному рода проектам, компании пытаются остановиться лишь на верхнем уровне анализа и оптимизации, экономя тем самым время проекта и удовлетворяя интерес высшего руководства. Но нужно понимать, что верхнеуровневый анализ хорош лишь для целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций относительно того, куда продвигаться и развивать проект далее. Для того что бы улучшить деятельность, следует ориентироваться на исполнителей и их действия (схема изображена на рисунке 2).

Рисунок 2- Уровни детализации бизнес-процессов [22]

• Операция - минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им "автоматически", без проведения осознанного контроля.

• Действие - несколько последовательно выполняемых операций, после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала).

• Процедура - несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат: документ, продукт или недокументированная информация (устное сообщение, электронное письмо, факс…), в зависимости от процесса.

• Бизнес-процесс базового уровня - последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.

• Направление деятельности - укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня[48] .

На следующем этапе своего развития компания переходит к регулярному менеджменту, когда начинает формироваться централизованная система управления (что очень важно для концентрации усилий и контроля ресурсов), явно формируются и приобретают смысл бизнес-процессы, т.к. на первый план выходят проблемы взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. Начиная с этой стадии развития, имеет смысл говорить об управлении процессами.

Второй важный момент: описанию, регламентации подлежат только те процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Для компании с большой вариативностью процессов необходимо не регламентировать, а, скорее, моделировать процессы, тестировать разные варианты и выбирать оптимальный - это другие подходы и проекты.

Наконец, третий аспект - характер деятельности предприятия. Управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно далеко не для каждого вида деятельности. Чтобы проиллюстрировать эти различия, рассмотрим деятельность с точки зрения двух простейших факторов: "простота деятельности" и "повторяемость деятельности" [13].

Применение данной типологии дает возможность сделать вывод о том что, деятельность не однородна, т.е. в зависимости от типа деятельности применяются различные технологии управления. Если не следовать данному принципу, то применение управленческих решений, обусловленных теорией, окажутся неэффективными на практике. Самое неэффективное, чем они могут заниматься - это описывать процессы клиента. И неэффективно это не потому, что они не умеют их описывать. Проблема в том, что данная технология, - это технология управления, предназначенная для руководителей компании. То есть руководители должны получить соответствующие компетенции, знания и навыки. Кроме того, стоит вспомнить, что основанная задача таких проектов - внедрение новых правил. А практика и опыт показывают, что проще всего внедряются те решения, которые были выработаны либо самими руководителями (менеджерами процессов), либо при их очень активном участии. Дать руководителям компании необходимые знания (обучение) и навыки (помощь в практике) для реализации проекта, иными словами - передать компетенцию по технологиям описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов и пройти вместе с командой проекта весь путь описания бизнес-процессов хотя бы раз, на примере нескольких базовых процессов предприятия. Дальше специалисты компании работают сами, под "присмотром" консультанта. В таком случае и проект получается дешевле, и компания прирастает новыми компетенциями [15].

1.1.3 Внедрение ERP-решений

Внедрение IT-решений обеспечивает широкие возможности оптимизации процессов. К таковым можно отнести удалённый доступ к данным и знаниям, основанный на веб-технологиях, функционал ERР- систем, используемых для широкого круга компаний, систем OSS/BSS для поддержки телекоммуникационного бизнеса[38]. Важную роль в выполнении процессов играют эффективные организационные структуры и системы мотивирования персонала. В рамках этого направления можно отметить создание команд процессов, формирование их ключевых показателей и основанной на них бонусной системы, разработку соответствующей системы мотивирования команды, формирование организационной структуры компании, основанной на процессном принципе[38].

ERP-системы - это сложный программный продукт, приобретение, внедрение и программная доработка которого должны быть жестко спланированы по времени, ресурсам и проектному бюджету. При этом в процессе должны участвовать как Исполнитель, так и Заказчик. При внедрении ERP-решений необходимо применять принципы управления сложными ИТ-проектами.

По данным мировой проектной статистики, всего треть проектов внедрения информационных систем завершается успехом, т.е. достигает целей Спонсора проекта (Владельца предприятия, Директора, Совета акционеров или, если воспользоваться профессиональным жаргоном, "кошелька проекта").

Под целями проекта обычно понимают три фактора: качество, сроки и бюджет. 70% остальных проектов или затягиваются по срокам, требуют дополнительного финансирования (пересмотр бюджета проекта), или по итогу проекта предлагается ERP-решение, с которым специалисты Заказчика не хотят работать, из-за его сложности и/или "сырости" [12].

Для успешного внедрения ERP-системы нужно придерживаться следующих правил:

. Точно знать цели проекта, т. к. 70% проектов терпит неудачу именно по этой причине.

. Должны быть документально определены цели, бюджет и сроки проекта, назначен руководитель и сформирована проектная команда.

. Проектная команда должна быть обеспечена всем необходимым для выполнения проекта (проектным офисом, компьютерами, принтерами, телефонами и т. д.).

. Проект должен быть разбит на логически выверенные этапы и фазы работ, которые должны быть проверены на отсутствие "конфликтов" в последовательности и продолжительности работ.

. Руководству проекта и его участникам нужно иметь мужество закрыть проект. Для этого проектному менеджеру нужно уметь разбивать проектные работы на "приоритетные группы", т. е. уметь отказываться от "рационализаторских" предложений со стороны Спонсоров проекта и пользователей ERP-системы [27].

.1.4 Достоинства и недостатки ERP- решений

Среди достоинств ERP-систем обычно выделяют возможность сократить и унифицировать используемое аппаратное обеспечение, за счет технологии "клиент-сервер" и интеграции информационной системы, унификации процессов в группах компаний (после слияния или поглощения), унификации данных о кадровых ресурсах, сокращения численности персонала (занятого учётными функциями и обеспечивающего поддержку информационной системы) [14].системы обеспечивают однократный сбор расширенных данных, исключающий дублирование. Он осуществляется в разрезе процессов, а не функций, что позволяет в любое время оценить состояние интересующего процесса. Общность представления данных, обеспечиваемая при внедрении интегрированных систем управления, представляет менеджменту предприятия расширенные возможности по подготовке стандартных и специализированных отчётов. Хранение всех данных в единой базе компании гарантирует высокий уровень доступности информации, а также единую точку зрения на отчётную информацию.

Основные недостатки ERP-систем:

высокая сложность внедрения. Нужно предъявлять самые высокие требования к проектной команде, как со стороны Исполнителя, так и со стороны Заказчика. Отбор участников проекта должен проводиться не менее жестко, чем выбор системы автоматизации с помощью тендера.

Следует оценить не только знание внедряемой системы, но и глубокое знание предметной области применения системы, знание специфики отрасли Заказчика, а также умение управлять такими сложными проектами:

при перестройке бизнес-процессов предприятия и внедрении ERP-решения в большинстве случаев возникают большие риски и затраты, которые могут привести к значительному снижению производительности и, как следствие, уменьшению рентабельности бизнеса;

высокая и стоимость внедрения, т. к. значительная доля затрат на внедрение ERP приходится не на стоимость системы, а на работы по ее внедрению;

высокая стоимость владения ERP-системой (ежегодные затраты);

долгая окупаемость системы - 2-3 года после ее внедрения [14].

 

1.2 Структура и функции ERP- системы

В практике управления широкое распространение получили следующие программные системы, интегрируемые в рамках ИС в одно целое:

·        SCM (Supply Chain Management) - управление цепочками снабжения;

·        CRM (Customer Relationship Management) - управление взаимоотношениями с клиентами;

CRP (Capacity Requirements Planning) - планирование потребности в производственных мощностях (схема изображена на рисунке 3) [28].

Рисунок 3- Типовой состав интегрированной информационной системы.

Перечисленный минимальный набор программных систем интегрируется в одно целое, обеспечивая информационную поддержку процессов управления на всех этапах создания и реализации продукции.

Центральное место в ней занимает СRР-система, основная задача, которой состоит в расчетах загрузки оборудования по производственным технологическим маршрутам с учетом времени на его переналадку, простои, корректировку планов производства и т.д.

Система планирования процессов снабжения (SСМ-система) обеспечивает координацию и контроль всех участников цепочки снабжения[28].

Типовые функции SCM-систем состоят в следующем:

·        закупки и снабжение производства (организация взаимодействия с поставщиками, оформление заказов, осуществление расчетов и т.д.);

·        управление складами (отслеживание и размещение товаров на складах, прием на хранение, отпуск со склада и т.д.);

·        управление транспортом (расчеты стоимости перевозки, таможенные затраты, стоимость разгрузочно-погрузочных работ и т.д.).

Помимо организации работы с поставщиками в бизнес-процессах важное место занимает работа с клиентами.

Для этого создаются СRМ-системы, обеспечивающие полный цикл сопровождения клиентов от маркетинга и продаж до послепродажного обслуживания.

В основе такого рода систем лежит единая база данных о потенциальных и реальных покупателях.

С помощью SСМ-систем осуществляются:

·        поиск и анализ информации о клиентах (сбор и передача информации о клиентах для определения их специфических характеристик);

·        планирование рынка (для групп клиентов разрабатываются предложения, учитывающие их специфические характеристики, определяются каналы продажи и т.д.);

·        взаимодействие клиентов (собственно обслуживание клиентов).

Современные системы класса ERP уже содержат необходимые компоненты, позволяющие организовать информационное сопровождение большинства этапов снабжения, производства и реализации продукции (схема изображена на рисунке 4).

Рисунок 4- Типовой минимальный состав ERP-системы[15].

В составе ERP-системы присутствуют SCM-, CRP- и СRM-системы, объединенные в одно целое.

Такая интеграция позволяет сократить:

·        избыточность данных о клиентах и поставщиках за счет создания единой базы данных;

·        задержки в получении данных обо всех этапах получения готовой продукции: от поставок сырья и материалов до продажи готовой продукции;

·        затраты на всех этапах сопровождения производственного процесса [25].

Корпорация - это хозяйствующий объект, имеющий иерархическую структуру и включающий в себя предприятия различного масштаба и профиля деятельности.

Информационной поддержкой корпораций занимаются:

Корпоративная информационная система - это программно-аппаратный комплекс, способный объединять в одно целое предприятия с различной функциональной направленностью (производственные, торговые, кредитные и другие организации). Если в рамках одного предприятия интеграция реализуется с помощью локальной сети, то при объединении нескольких предприятий, находящихся на значительном расстоянии друг от друга, требуется создание корпоративной сети. Корпоративные сети, как правило, строятся на основе локальных сетей LAN (Local Area Net), предназначенных для доступа к собственным информационным ресурсам, и делового взаимодействия сотрудников с помощью региональных сетей, сетей масштаба города MAN (Metropolitan Area Network), глобальной сети (Wide Area Network), сети электронной торговой сети ETNs (Electronic Trading Networks) и автоматизированных торговых сетей ЕС N (Electronic Communication Network) [23].

Основные функции ERP-системы.

В состав ERP-системы как системы автоматизации предприятия входят следующие подсистемы:

·        Маркетинг и сбыт готовой продукции и услуг

o   управление маркетинговой деятельностью и спросом на производимую продукцию с последующим формирование планов продаж и планов производства.

·        Производство продукции/услуг "под заказ клиента" и "на склад"

o   управление конструкторскими и технологическими спецификациями, которые описывают технологический состав готовой продукции, технологические операции и их маршрутизацию, материальные и трудовые ресурсы, необходимые для производства конечной продукции;

o   управление производственными мощностями, контроль доступных (работающих и не требующих ТОРО) производственных мощностей, планирование их загрузки;

·        Закупки, планирование потребностей в материалах и управление запасами. Автоматический расчет потребности производства в конкретном сырье, комплектующих и материалах (в материальных ресурсах), которые нужны для исполнения производственных заданий (планов).

·        Управление складскими запасами - ведение полноценного складского учета, поддержка уровня "страховых запасов" на складах, оптимизация складских остатков.

·        Управление проектами - формирование проектных планов работ, планирование задач и проектных ресурсов.

Управление финансами - ведение финансового учета и оперативное управление финансовыми потоками предприятия [42].

2. Определение структуры бизнес-процессов на ОАО "Бумажная фабрика "Коммунар"

 

2.1 Общие сведения о компании

ОАО "Бумажная Фабрика "Коммунар" - одно из старейших предприятий целлюлозно-бумажной промышленности России. В 1845 году на берегу реки Ижоры англичанами Иваном Роджерсом и Даниилом Рейнером была основана Царскославянская писчебумажная фабрика. Бумажная фабрика "Коммунар известный в России и за рубежом производитель упаковочных и технических видов бумаг и картона плотностью от 25 до 150 г/м2, широко применяющихся в кондитерской, медицинской, пищевой, металлообрабатывающей, полиграфической и других отраслях промышленности.

В 1992 году фабрика была акционирована АООТ "Бумажная Фабрика "Коммунар". В 1999 году АООТ "Бумажная Фабрика "Коммунар" вошла в промышленную группу предприятий ЗАО "Илим Палп Энтерпрайз". В 2002 году Акционерное общество открытого типа "Бумажная фабрика "Коммунар" преобразовано в Открытое акционерное общество "Бумажная фабрика "Коммунар" (ОАО "БФ "Коммунар").

Ассортимент продукции предприятия разнообразен (см.таб.1)

Таблица 1 - Ассортимент продукции предприятия

Так же предприятием ведется постоянный прием и переработка макулатуры марки МС-5Б по ГОСТ 10700-97 [1].

Особое внимание на предприятии уделяется улучшению качества выпускаемой продукции. С ноября 2002 года успешно функционирует система по управлению качеством в соответствии с международными требованиями стандарта ISO 9001:2008.

Близость предприятия к Санкт-Петербургу и основным транспортным потокам выгодно отличает БФ "Коммунар" от других производителей аналогичной продукции.

 

2.2 Организационно - функциональная структура предприятия

Организационно - функциональная структура управления ОАО "БФ "Коммунар" представлена следующем образом (схема изображена в приложении 1).

Структура подразделения:

·        Состав СГЭ (системы гарантированного электроснабжения) и АСУТП (Автоматизированная система управления технологическим процессом ) утверждает генеральный директор, исходя из условий и особенностей производства, а также объема работ возложенных на службу. По представлению главного энергетика изменения в структурном подразделении происходят после согласования изменений у заместителя генерального директора и утверждения изменений у генерального директора.

·        В состав службы входят:

Главный энергетик, заместитель главного энергетика, начальника отдела автоматизации, начальник участка по ремонту и эксплуатации электрооборудования и АТС (автоматические телефонные станции) (начальник электрослужбы), инженер СГЭ, ведущие инженеры - электроники, инженеры - электрики, начальник АСУ, программист 1С, системный администратор, инженер- АСУ, квалифицированный электротехнический персонал, операторы теплового пункта (ТП), слесари ремонтники, дежурные слесари ремонтники.

Коммуникационная связь между подразделениями организации осуществляется через информационные потоки предприятия.

Также передо мной была поставлена задача изучения и разработки "заготовки" схемы бизнес - процессов предприятия, которая может быть использована в дальнейшей работе руководством компании.

Все работы были выполнены с помощью следующего оборудования:

·                 компьютер;

·        принтер;

·        сканер;

·        факс;

·        телефон;

·        сеть Интернет.

Также в ходе работы мною были использованы следующие программы:

·                 Microsoft Office Word 2007;

·        MO Excel 2007;

·        MO Access 2007;

·        Skype;

·        Adobe Reader;

·        1С:предприятия 8.2

·        Google Chrome.

Предприятие оснащено всем необходимым техническим оборудованием.

 

.3 Организация бизнес-процессов предприятия

Описание бизнес-процессов (Business Process Description) - для описания процесса с качественно-количественной, пространственно-организационной и технически-технологической точек зрения используются характеристики (параметры) [36]. К таким параметрам относятся:

·              Цели процесса.

·              Объект воздействия (вид, количество, размеры,…)

·              Место воздействия (организационная единица, рабочая система).

·              Вид и последовательность событий, структура.

·              Применяемые средства производства (вид, количество, производительность, …).

·              Ход процесса (горизонтальный, вертикальный; пространственно-временной).

·              Участие персонала (количество, квалификация, …).

·              Затраты времени на события и общий процесс (длительность процесса).

·              Рабочие условия, требования и задания.

·              Применяемые технологии, режимы работы.

·              Результаты.

·              Неопределенные состояния и события.

Например, схема бизнес-процесса "Управление производством" (схема изображена на рис.5)

Рисунок 5-Бизнес-процесс "Управление производством"

Процесс управления производством реализуется совместно Начальником производства и сотрудниками Планово-Экономического Отдела. Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнес-плане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

·        Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;

·        Желательный уровень материально-производственных запасов;

·        Оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени.

Затем эта информация уточняется в Ответственных подразделениях отсюда выводятся контрольные цифры, которых придерживаются организация в течение всего производственного процесса.

Описание процессов требует определения соответствующей области рассмотрения, т.е. выбора стартовой и конечной точки, ограничивающих интересующую область.

Формирование и структурирование предполагает рассмотрение не только типологии, но и учет уровня процесса (см. Таб.2).

Таблица 2 - Уровни бизнес-процессов.

Уровни процессов	Примеры
Процессы 1 уровня: Цепочка предприятий	Организация внешних процессов. Пример: процесс логистики поставок по предприятиям производственной сети
Процессы 2 уровня: Предприятие	Организация прохождения заказа на предприятии. Пример: процесс закупок на предприятии
Процессы 3 уровня: Структурное подразделение	Организация прохождения заказа в структурном подразделении: Пример: разработка заказа в отделе закупок
Процессы 4 уровня: Рабочая система	Организация прохождения заказа в отдельной рабочей системе: Пример: согласование сроков поставки заказа сотрудником N.

 

.4 Бизнес-процесс и его структура

Процесс - это любая операционная или административная система, которая преобразует ресурсы в желательные результаты. Процессом является завершенная, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, то есть элементарных действий, необходимых для обработки экономически значимого объекта.

Понятие бизнес-процесса как особого процесса, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности, представил в своих работах Нордсик - один из первых авторов идеи переориентации структуры предприятия на процессы. Бизнес-процесс - это один, несколько или множество вложенных процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчивается созданием продукта, необходимого клиенту. Эти действия упорядочены и направлены на преобразование некоторых входных информационно-материальных потоков с целью получения определенных результатов [8].

Характеристики бизнес-процесса:

1.         Стоимость. Должна стремиться к минимальному значению.

2.         Длительность. Желательно стремиться к максимальной скорости реализации.

3.         Степень качества продукта (удовлетворенность клиента) [46].

Существуют основные и вспомогательные бизнес-процессы.

Каждый бизнес-процесс имеет:

-           владельца, наделенного соответствующими правами;

-           поставщика, предоставляющего ресурсы для бизнес-процесса;

-           потребителя, получающего выходную продукцию бизнес-процесса.

При этом поставщик и потребитель могут быть как внутренними по отношению к компании, так и внешними [46].

Термин, который предложил М. Хаммер - автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов, звучит следующим образом: бизнес-процесс это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат. Здесь предполагается что процесс - это комплекс действий, а не одно действие.

Определение процесса будет более полным, если его дополнить рядом уточняющих понятий:

• вход процесса - ресурс (комплектация и поставки),

• выход процесса - результат (информация, услуги или товары),

• границы процесса - начальные и конечные точки фиксации процесса,

• граница входа процесса - предшествует первому шагу процесса,

• граница выхода процесса - располагается за последним шагом процесса,

• первичный вход процесса - основной ресурс,

• вторичный вход процесса - поддерживающий ресурс,

• первичный выход процесса - основной результат процесса,

• вторичный выход процесса - побочный результат процесса[36].

Выделение и увязка бизнес-процессов позволяют получить единую многоуровневую бизнес-модель предприятия.

Структура бизнес процесса, после его инициирования, проходит в несколько стадий. Она включает:

• подготовительную стадию;

• собственно разработку бизнес-плана;

• продвижение бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности;

• реализацию бизнес-плана.

Каждая стадия может состоять из нескольких элементов. Так, подготовительная стадия должна включать этапы выработки предпринимательской идеи, формирования миссии и целей деятельности, вариантов бизнес-плана, их оценки принятия решения, относительно выбираемого варианта. В отличие от классического процесс бизнес-планирования по своей природе многошаговый, итерационный, поскольку отражает поиск лучшего, наилучшего либо приемлемого варианта из числа возможных. Многовариантный подход может быть применен как при выборе предпринимательской идеи, так и при формулировке миссии, целей и, наконец, при рассмотрении вариантов. Решение о выборе применяется на каждом этапе данной стадии, а также на любом последующем этапе с возвратом на 2-3 шага назад[38].

2.5 Методы моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес процессов является одним из методов улучшения качества и эффективности работы организации. В основе этого метода лежит описание процесса через различные элементы (действия, данные, события, материалы и пр.) присущие процессу. Как правило, моделирование бизнес процессов описывает логическую взаимосвязь всех элементов процесса от его начала до завершения в рамках организации. В более сложных ситуациях моделирование может включать в себя внешние по отношению к организации процессы или системы[32].

Моделирование бизнес процессов позволяет понять работу и провести анализ организации. Это достигается за счет того, что модели могут быть составлены по различным аспектам и уровням управления. В больших организациях моделирование бизнес процессов выполняется более подробно и многограннее, чем в малых, что связано с большим количеством кросс-функциональных связей[14].

Конечная цель моделирования бизнес процессов заключается в том, чтобы добиться улучшения работы. Для этого в ходе анализа основное внимание уделяется повышению ценности результатов процесса и снижению стоимости и времени выполнения действий.

Собственно моделирование бизнес процессов преследует несколько целей:

·              во-первых, это цель описания процессов. За счет моделирования можно проследить, что происходит в процессах от начала, до завершения. Моделирование позволяет получить "внешний" взгляд на процессы и определить улучшения, которые повысят их эффективность.

·              во-вторых, нормирование процессов. Моделирование бизнес процессов задает правила выполнения процессов, т.е. то, каким образом они должны быть выполнены. Если следовать установленным в моделях правилам, руководящим указаниям или требованиям, то можно достичь желаемой производительности процессов.

·              в третьих, установление взаимосвязей в процессах. Моделирование бизнес процессов устанавливает четкую связь между процессами и требованиями, которые они должны выполнять.

Моделирование бизнес процессов, как правило, включает в себя выполнение нескольких последовательных стадий. Т.к. конечной целью моделирования является улучшение процессов, то оно охватывает и "проектную" часть работы, и работы по внедрению моделей процессов.

Состав стадий, которые включает в себя моделирование бизнес процессов следующий:

·              выявление процессов и построение исходной модели "как есть". Для того чтобы улучшить процесс, необходимо понимать, как он работает в данный момент. На этой стадии определяются границы процесса, выявляются его ключевые элементы, собираются данные о работе процесса. В результате создается исходная модель процесса "как есть". Эта модель не всегда адекватно отражает работу процесса, поэтому модель этой стадии можно назвать "первым драфтом" или исходной моделью "как есть".

·              пересмотр, анализ и уточнение исходной модели. На этой стадии выявляются противоречия и дублирование действий в процессе, определяются ограничения процесса, взаимосвязи процесса, устанавливается необходимость изменения процесса. В результате формируется окончательный вариант модели "как есть".

·              разработка модели "как должно быть". После анализа существующей ситуации, необходимо определить желаемое состояние процесса. Это желаемое состояние представляется в модели "как должно быть". Такая модель показывает, как процесс

·        должен выглядеть в будущем, включая все необходимые улучшения. В ходе этой стадии моделирования бизнес процессов и разрабатываются такие модели.

·        тестирование и применение модели "как должно быть". Эта стадия моделирования связана с внедрением разработанной модели в практику деятельности организации. Модель бизнес процесса проходит апробацию, и в нее вносятся необходимые изменения [15].

Моделирование бизнес процессов может иметь различную направленность. Это зависит от того, какие проблемы предполагается решить с его помощью. Учет абсолютно всех воздействий на процесс может значительно усложнить модель и привести к избыточности описания процесса. Чтобы этого избежать, моделирование бизнес процессов разделяют по видам. Вид моделирования выбирается в зависимости от исследуемых характеристик процесса.

Наиболее часто, для целей совершенствования процесса применяют следующие виды моделирования:

·        Функциональное моделирование. Этот вид моделирования подразумевает описание процессов в виде взаимосвязанных, четко структурированных функций. При этом строгая временная последовательность функций, в том виде, как она существует в реальных процессах, не обязательна.

·        Объектное моделирование - подразумевает описание процессов, как набора взаимодействующих объектов - т.е. производственных единиц. Объектом является какой-либо предмет, преобразуемый в ходе выполнения процессов.

·        Имитационное моделирование - при таком виде моделирования бизнес-процессов подразумевается моделирование поведения процессов в различных внешних и внутренних условиях с анализом динамических характеристик процессов и с анализом распределения ресурсов[38].

Так же моделирование бизнес процессов основывается на ряде принципов, которые дают возможность создать адекватные модели процессов. Их соблюдение позволяет описать множество параметров состояния процессов таким образом, чтобы внутри одной модели компоненты были тесно взаимосвязаны, в то время как отдельные модели оставались в достаточной степени независимыми друг от друга.

Главными принципами моделирования бизнес процессов являются следующие:

·        Принцип декомпозиции - каждый процесс может быть представлен набором иерархически выстроенных элементов. В соответствии с этим принципом процесс необходимо детализировать на составляющие элементы.

·        Принцип сфокусированности - для разработки модели необходимо абстрагироваться от множества параметров процесса и сфокусироваться на ключевых аспектах. Для каждой модели эти аспекты могут быть свои.

·        Принцип документирования - элементы, входящие в процесс, должны быть формализованы и зафиксированы в модели. Для различных элементов процесса необходимо использовать различающиеся обозначения. Фиксация элементов в модели зависит от вида моделирования и выбранных методов.

·        Принцип непротиворечивости - все элементы, входящие в модель процесса должны иметь однозначное толкование и не противоречить друг другу.

·        Принцип полноты и достаточности - прежде чем включать в модель тот или иной элемент, необходимо оценить его влияние на процесс. Если элемент не существенный для выполнения процесса, то его включение в модель не целесообразно, т.к. он может только усложнить модель бизнес-процесса[16].

На сегодняшний день существует достаточно большое количество методов моделирования бизнес процессов. Эти методы относятся к разным видам моделирования и позволяют сфокусировать внимание на различных аспектах. Они содержат как графические, так и текстовые средства, за счет которых можно наглядно представить основные компоненты процесса и дать точные определения параметров и связей элементов. Наиболее часто в менеджменте качества моделирование бизнес-процессов выполняют с помощью следующих методов:Chart Diagram (диаграмма потока работ) - это графический метод представления процесса в котором операции, данные, оборудование процесса и пр. изображаются специальными символами. Метод применяется для отображения логической последовательности действий процесса. Главным достоинством метода является его гибкость. Процесс может быть представлен множеством способов[14].Flow Diagram (диаграмма потока данных). Диаграмма потока данных или DFD применяется для отображения передачи информации (данных) от одной операции процесса к другой. DFD описывает взаимосвязь операций за счет информации и данных. Этот метод является основой структурного анализа процессов, т.к. позволяет разложить процесс на логические уровни. Каждый процесс может быть разбит на подпроцессы с более высоким уровнем детализации. Применение DFD позволяет отразить только поток информации, но не поток материалов. Диаграмма потока данных показывает, как информация входит и выходит из процесса, какие действия изменяют информацию, где информация хранится в процессе и пр.

Role Activity Diagram (диаграмма ролей). Она применяется для моделирования процесса с точки зрения отдельных ролей, групп ролей и взаимодействия ролей в процессе. Роль представляет собой абстрактный элемент процесса, выполняющий какую-либо организационную функцию.

Диаграмма ролей показывает степень "ответственности" за процесс и его операции, а также взаимодействие ролей. Большинство из указанных методов реализованы в виде программного обеспечения. Оно позволяет осуществлять поддержку бизнес-процессов или проводить их анализ. Нотация Value-added Chain Diagram (VAD)- Диаграмма цепочки процесса, добавляющего стоимость, используется при описании бизнес-процессов организации на верхнем уровне. Как правило, консультанты, использующие ARIS, рекомендуют выделять шесть-восемь бизнес-процессов верхнего уровня и описывать их в нотации VAD. Затем проводится декомпозиция полученных процессов верхнего уровня, при этом используется либо нотация VAD, либо eEPC. Фактически это процесс или группа функций организации, которые служат для получения добавленной стоимости. Объекты соединяются между собой пунктирной стрелкой, имеющей тип is predecessor of ("является предшественником"). Этот тип связи показывает, что один процесс предшественник другого. Очевидно, однако, что на практике все основные процессы цикличны. Кроме того, они имеют обратные связи. Поэтому термин is predecessor of, на наш взгляд, неудачный. Между процессами, могут быть отображены потоки материальных ресурсов и информации. Для их описания можно воспользоваться объектами типа Cluster (для описания информации) и Technical Term (для описания материальных потоков). Для описания инфраструктуры, необходимой для выполнения процесса выбраны типы объектов Product/Service и Information Service. Выбор типов объектов для отображения реальных потоков в достаточной степени условный. Очень важно в начале работ по моделированию процессов определить, какие именно типы объектов будут использованы, и какие объекты реального мира они будут отображать [25]. Объекты связываются между собой при помощи связей определенного типа. Принципы построения диаграммы процесса верхнего уровня в VAD существенно отличаются от IDEF0: в VAD стрелки могут входить в любую сторону объекта Value added Сhain. указанная нотация в большей степени носит иллюстративный характер и не предназначена для создания комплексных моделей процессов верхнего уровня организации.

 

.6 Бизнес-процессы компании

В любой компании можно найти недостатки в определенных подразделениях или структурах. Нужно учитывать влияние технического прогресса и инноваций на нашу жизнь и экономические отношения, это также заставляет задуматься о модернизации производственных процессов и схем управления на предприятии. Научный прогресс непрерывен, поэтому надо постоянно поддерживать необходимый для нормального функционирования фирмы уровень технологий и соответствующие принципы управления ими и персоналом [3].

Процессы связывают воедино деятельность нескольких структурных подразделений, предназначенных для производства конкретного конечного продукта или услуги. Весь путь от поставщиков сырья и материалов до потребителя готовой продукции можно представить в виде следующей цепочки (схема изображена на рисунке 6):

Рисунок 6 - Путь от поставщиков сырья и материалов до потребителя готовой продукции [28].

Взаимодействие с потребителем начинается с разработки продукта (товара или услуги), конкурентные преимущества которого должны опираться на стратегические факторы успеха, те явления, которые могут рассматриваться как благоприятствующие конкурентоспособности предприятию и его продуктам и стабильные в стратегической перспективе. Это различные системы обратной связи (анкетирование, телефонный опрос о качестве товара или услуги) и стимулирования повторного приобретения продукта или нового товара или услуги предприятия (предложение скидок и бонусных программ для постоянных клиентов, розничных акций) [8].

Бизнес-процесс всегда направлен на достижение производственной или непроизводственной цели. На его выходе появляется продукт, имеющий ценность для потребителя. Важнейшим шагом при создании информационных систем данной ориентации является выделение одного или нескольких бизнес-процессов.

Типовые бизнес-процессы:

1.      Производственные процессы, включающие планирование производства, управление запасами, планирование потребностей в материалах, планирование производственных мощностей, управление поставками;

2.      Бухгалтерские и финансовые процессы, включающие управление наличными средствами, учет дебиторов и кредиторов и прочие операции;

.        Процессы продажи и маркетинга, включающие обработку заказов, ценообразование, поставки, выписку счетов, планирование продаж и т.д.;

.        Процессы управления кадрами, включающие учет рабочего времени и заработной платы, прибылей, отчеты о командировках и т.д.

Бизнес-процессы классифицировать можно как основные и как вспомогательные [8]. Основные бизнес-процессы - это процессы, которые создают то главное, ради чего и существует предприятие (конечный товар или услугу). Вспомогательные бизнес-процессы, как правило, соответствуют управленческой деятельности:

—  управление персоналом;

—  техническим развитием;

—  инфраструктурные услуги для внутренних управленческих подразделений;

—  планирование;

—  учет;

—  процессы на складе; маркетинг;

—  финансовая деятельность и.д.

Каждый бизнес-процесс характеризуется:

—  определенным во времени началом и концом,

—  интерфейсом с другими процессами,

—  последовательностью выполнения бизнес-операций,

—  владельцем бизнес-процесса, т.е. лицом, которое несет ответственность за его выполнение [28].

 

2.7 Оптимизация бизнес-процесса

Оптимизация бизнес-процессов - это изменения в структуре деятельности компании, направленные на повышение эффективности существующих бизнес процессов[41].

Оптимизация нужна, если:

·              в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях;

·              ваша оценка фактических показателей затрат, качества вашей продукции, уровня обслуживания клиентов и оперативности Вашей работы менее чем на 15 % отличается от желаемого;

·              компания бурно развивается, рано или поздно ее руководитель сталкивается с необходимостью заниматься оптимизацией бизнес-процессов системно и постоянно [37].

Это позволяет упорядочить взаимоотношения, более четко разделить зоны ответственности, определить полномочия каждого подразделения и каждого сотрудника, разработать регламенты.

Оптимизация бизнес-процессов повышает эффективность следующих подразделений компании:

·              Маркетинг и продажи;

·              Управление персоналом;

·              Закупки и снабжение;

·              Производство;

·              Логистика и склад;

·              Финансы и бухгалтерия;

·              ИТ и административные отделы

Оптимизация проводится в несколько этапов:

. Описание бизнес-процесса "как есть": анализ существующей организационной структуры, выявление неэффективных, неоптимальных процессов, анализ стратегии компании, анализ системы показателей, анализ системы контроля и т.п. Описания должны быть четкими и направлены лишь не тот вид деятельности, где видна конкретная работа сотрудника.

. Анализ полученного результата и разработка нового бизнес- процесса: разработка рекомендаций по улучшению состояния структуры компании, моделирование новой системы управления, написание должностных инструкций.

. Внедрение: реализация, нового разработанного бизнес-процесса.

. Консультационная поддержка: сопровождение внедрения изменений[50].

Основными признаками любого процесса являются целенаправленность, взаимодействие и последовательность.

Целенаправленность - способность процесса достигать определенного результата (цели). Процесс, выполняемый без цели и результата, не может быть определен как бизнес-процесс.

Взаимодействие (интерфейс) - соответствие результата, полученного участником процесса, потребностям потребителя этого результата.

Последовательность (поток) - очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями, определяющими направление дальнейшего движения.

Процессы выстраиваются для достижения целей компании, в которых отражены и потребности клиентов, имеются границы, создаются результаты (выход) и потребляются ресурсы (входы) [36].

Одна из самых распространенных ошибок - уход во второстепенные и несущественные для эффективности деятельности компании детали. На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль "последней капли".

Использование технологии оптимизации процессов не по назначению является прямым следствием неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ИСО данная ошибка является практически повсеместной и кроется в очень абстрактном определении процессов деятельности, а именно:

И личное участие высших руководителей в работах по оптимизации не только отвлекает их от решения более важных задач, но и приводит к снижению инициативы и ответственности со стороны специалистов, снижает качество проработки деталей, а также может уводить в стратегическую область, т.е. в кардинальную перестройку[48].

Выбор метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг - определяется тем, насколько показатели компании отстают от намеченных.

В настоящее время для совершенствования деятельности предприятия могут быть использованы следующие методы:

)        реорганизация (reorganization) предприятия; данный метод имеет дело только с организационными структурами, а не с бизнес- процессами, происходящими на предприятии;

)        автоматизация бизнес процессов (business process automation - BPA); использование этого метода приводит лишь к ускорению существующих бизнес-процессов. BPA автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности [15];

)        улучшение качества (quality improvement - QI), управление качеством (quality management), глобальное управление качеством (total quality management - TQM); несмотря на то, что в управлении качеством центральная роль отводится бизнес - процессам, данный метод берет за основу имеющиеся процессы и старается их улучшить, не изменяя их кардинально;

)        реинжиниринг программного обеспечения; существо этого метода заключается в переходе на более новое более совершенное программное средство без изменения бизнес - процесса. С практической точки зрения проводится автоматизация существующих процессов с помощью новых программных средств;

)        реинжиниринг технического обеспечения; существо этого метода заключается в переходе на более совершенные технические средства без изменения бизнес - процесса. С практической точки зрения проводится автоматизация существующих процессов с помощью новых технических средств[15].

Во всех перечисленных методах совершенствования деятельности предприятия, существующие бизнес - процессы остаются без изменения. Для изменения бизнес- процессов с точки зрения совершенствования используются новые виды методологии; инжиниринг и реинжиниринг бизнес -процесса. Эти виды методологии связаны с анализом управленческого труда как совокупности необходимых операций по выделенным процессам без учета конкретных рабочих мест. Они направлены на совершенствование деятельности предприятия и определяют логическую структуру ИКИСП [37].

Методология инжиниринга - это целостное, формальное, точное, полное и всестороннее описание существующих бизнес-процессов, что приводит их к совершенствованию без конкретного изменения.

Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR) предполагает радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений управление предприятия в целом. Метод является наиболее прогрессивным и универсальным для организации эффективного управления предприятием. Он предполагает отказ от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность использования этого метода обусловлена достижениями в области описания происходящих процессов и наличием программных средств реализации описания, анализа эффективности бизнес-процессов и разработки предложений по созданию принципиально новых бизнес-процессов [33].

Бизнес - процесс, построенный по методологии реинжиниринга, приближается к некоторому стандартизированному бизнес-процессу в пределах специфики масштаба производства (крупные, средние, малые, микропредприятия), типа производства (массовый, крупносерийный, среднесерийный, индивидуальный), производственного процесса (непрерывный, дискретный, смешанный), уровня управления (стратегический, тактический, оперативный, технологический), степени структурированности автоматизированных процессов (детерминированные, слабоструктурированные, неструктурированные), характера автоматизируемых процессов (информационные, материальные и смешанные) и множество других признаков. Считается, что со временем стандартизация бизнес-процессов на предприятии достигнет такой степени, что они не будут зависеть от отраслевой принадлежности и даже индивидуальных особенностей отдельных технологических процессов [6]. Это означает, что использование методологии реинжиниринга в условиях полной стандартизации бизнес- процессов откроет новые возможности эффективного внедрения ERP-систем.

Для эффективной организации бизнес-процеесов можно идти двумя путями. Первый путь ориентирован на предполагаемый к использованию программный продукт. Дело в том, что программный продукт, построенный на основе стандарта ERP-систем, включает определенные модули, направленные на автоматизацию конкретных бизнес-процессов. В этом случае реорганизацию деятельности предприятия следует проводить в соответствии с логикой, заложенной в ERP-системе. Это связано с тем, что внесение изменений в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы бизнес- процессов, экономически нецелесообразно [8]. Изменение программного продукта повлечет за собой необходимость самостоятельного сопровождения системы, что, в свою очередь, вызовет отказ от производителя от поставки новых версий данного продукта. Второй путь предполагает использование дополнительных инструментальных средств, которые увязывают выделенные на предприятии бизнес-процессы и модули программного продукта. Этот путь потребует дополнительных расходов на приобретение и внедрение этих инструментальных средств [11].

Бизнес-процессы, спроектированы на основе методологии реинжиниринга имеют следующие свойства:

·        ориентация на результат выполнения процесса в целом, а не на отдельные функциональные задачи или рабочие места;

·        выделение в бизнес-процессе основных (удовлетворяющих требованиям потребительской ценности) и вспомогательных операций;

·        минимизации операций согласования документов;

·        максимальная формализация согласования документов;

·        максимальная формализация вспомогательных операций в связи с их высокой долей (от 70 до 90%) в бизнес-процессе в целом;

·        сокращение всех видов затрат на выполнение бизнес-процесса в целом, что в конечном итоге приводит к увеличению прибыли от деятельности предприятия.

Особенностью создания интегрированных информационных систем на современных российских предприятиях является отсутствие унифицированного перечня бизнес-процессов. Однако, несмотря на их разнообразие, можно выделить ряд основных бизнес-процессов, характерны для любого предприятия. К этим бизнес- процессам относятся: управление производством; управление логистикой; управление трудовыми ресурсами; управление финансовыми ресурсами. Перечисленные укрупненные бизнес-процессы подразделяются на более детальные [6]. Бизнес-процесс управление производством включает:

·        прогнозирование экономического развития предприятия;

·        управление технической подготовкой производства;

·        оперативно - производственное управление;

·        технологическое управление.

·        бизнес - процесс управление логистикой:

ü  управление сбытом продукции;

ü  управление производственной логистикой;

ü  Управление снабжением).

·        бизнес - процесс управления трудовыми ресурсами направлен на решение вопросов эффективного управления персоналом.

·        бизнес - процесс управления финансовыми ресурсами призван контролировать, оценивать и регулировать финансово-экономические процессы предприятия, и подразделяется на бизнес - процессы управления источниками формирования финансов, управления использованием финансов и оценкой деятельности предприятия в целом.

 

.8 Эффективность бизнес-процесса

Ключевым моментом подготовительной стадии бизнес - планирования является формирование перспективной бизнес-идеи. Бизнес-идея - это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др. [26] .Продвижение идеи, результатов проекта является сложным процессом передачи содержательных сведений. Начальным этапом стадии продвижения бизнес-плана является организация и проведение презентации бизнес-плана. Презентация бизнес-плана - это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами.

Любого современного предприятия, ключевым компонентом является система анализа параметров его работы. Способность сделать видимым и измеримым то, что раньше вообще не рассматривалось, - необходимое условие успеха бизнеса. По существу, некоторые провалы происходят из-за того, что компании не могут развить новую систему показателей, которая фундаментально отличалась бы от активно используемой в бизнесе традиционной системы, основанной на финансах. Очевидно, что для управления нетрадиционным бизнесом требуются нетрадиционные показатели [10].

Традиционная система финансовых показателей, основанная на прибылях и убытках, не может полностью описать существующую ситуацию в компании. Обычно эта система основана на транзакциях, которые выполняются во время продажи. В противоположность ей данные, которые, так или иначе, собираются в большинстве компаний по всему миру, предоставляют существенно большие возможности для анализа. Например, CRM-система предоставляет большие возможности по составлению полной картины действий клиента, которые привели к покупке, или, что еще более важно, к отказу от покупки. В то время как отправной точкой для финансового анализа служат лишь финальные транзакции покупки [30].

. Проблемы интеграции нескольких баз данных. Сегодня крайне редко встречаются компании, которые содержат базы данных о клиентах, финансах и дополнительную информацию в едином хранилище данных, на единой платформе. В реальности все затрудняется многочисленными БД, работающими под различными СУБД на различных платформах.

. Комплексная обработка требует выполнения статистического анализа большого количества данных. Из-за сложности получения значимых показателей их часто приходиться моделировать. При этом необходимо сбалансировать запросы к базам данных так, чтобы результирующий анализ был не только значимым, но и достижимым в определенных временных рамках [14].

Проектно-ориентированные показатели. Эти показатели были придуманы в основном для анализа результатов проекта по разработке веб-сайтов компаний. Так же, эти показатели могут включать такой простой показатель, как частоту посещений сайта в целом, или, если набор веб-страниц систематизирован и сопровождает некоторый процесс (например, регистрация пользователя или выполнение сетевой программы), целый пласт данных о поведении пользователя. При этом для обработки подобных данных применяются так называемые "водопадные" отчеты, которые неоценимы при анализе эффективности "воронки продаж" или отношения числа клиентов на одной стадии процесса продажи к числу клиентов на другой стадии [14].

Как правило, подобные показатели необходимы для подтверждения достигнутых результатов в случае невозможности подведения финансовых итогов или плохого финансового результата. Хотя эти метрики построены для облегчения осуществления проекта в стратегическом масштабе, часто после внедрения они прекращают свое существование. Тем не менее, следует отметить, что метрики четко определяют ценность проекта и снижают его общую стоимость обслуживания в любом случае.

Довольно часто у владельцев и руководителей возникает закономерный вопрос, насколько результативно и эффективно организован процесс работы. Причем в процессе принятия решения руководители и собственники испытывают огромную потребность в информации не только финансового характер [19].

В условиях быстро развивающихся сегментов рынка и острой конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Сегодня наряду с получением прибыли и повышением капитализации большое значение приобретают способность завоевать рынок, добиться лояльности клиентов, внедрить прогрессивные технологии, а также умение отладить бизнес-процессы и подобрать высококвалифицированных специалистов. В будущем все эти факторы непременно повлияют на стоимость компании [15].

Для реализации стратегии развития необходимо определить соответствующие цели, установить показатели, измерить и проанализировать результаты, а также принять корректирующие решения. Для этого руководитель должен располагать полной информацией о ходе и результатах выполнения процессов в организации и быть уверенным в том, что потребитель удовлетворен полученным продуктом.

В теории менеджмента установлено, что для эффективного управления руководитель должен строить свою работу на основе так называемого цикла Деминга [13]:

планирование (Plan) - выполнение (Do) - проверка (Check) - коррекция (Act).

Таким образом, в ходе управления организацией (подразделением) руководитель планирует ресурсы для достижения установленных целей, организует выполнение процесса, а также проверяет ход и результат выполнения на основе информации, поступившей с контрольных точек.

Оперативное управление процессом достигается коррекцией, так как руководитель в соответствии с изменившейся ситуацией может вмешиваться в реализацию процесса и изменять планы, сроки, ресурсы и результаты процесса.

Для того чтобы осуществить проверку, необходимо установить, как должен быть реализован процесс, какие результаты достигнуты, сколько ресурсов потрачено и насколько эффективно это сделано, то есть определить цели и показатели их достижения.

Основным ресурсом любого предприятия является персонал. Для эффективной работы сотрудников организации очень важно, чтобы каждый знал ответы на вопросы: что, как и когда должен выполнять, каких результатов должен достичь и каким образом отчитаться. Для этого используются многие инструменты, например, внутрикорпоративные регламенты: должностные инструкции и инструкции для рабочих мест. Однако все эти документы будут иметь смысл только в том случае, если определены конкретные показатели выполнения поставленных задач [29].

В общем смысле слова показатель - это количественная или качественная характеристика, которая может быть как-либо измерена. В бизнесе в зависимости от целей используются различные показатели. Например, для анализа финансовой деятельности предприятия - показатели рентабельности и прибыли; для анализа эффективности работы - показатели достижения целей по определенным процессам, произведенной продукции и удовлетворенности потребителей.

Показатели процесса можно условно разделить на следующие группы:

·              показатели продукта (результативность процесса);

·              показатели эффективности процесса;

·              показатели удовлетворенности потребителей.

Показатели продукта: к этому виду относятся показатели, которые демонстрируют способность процесса достигать запланированных результатов, то есть показатели результативности. Их можно разделить на подгруппы: функциональные, характеристики надежности, безопасности и дополнительные. Для иллюстрации приведем характерные примеры таких показателей [32].

Показатели эффективности процесса: показатели эффективности демонстрируют связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Их также можно условно разделить на типы:

ü  затраты на ресурсы,

ü  брак,

ü  обеспечение квалификации персонала.

Показатели удовлетворенности потребителей: данные об удовлетворенности потребителем товарами или услугами можно получить двумя основными способами: при помощи проведения опроса по специально разработанным анкетам, либо косвенно - на основании собственных данных о взаимоотношениях с клиентами.

При опросе потребителя можно пользоваться различными методами: рассылкой анкет по электронной почте, факсу, интервьюированием лично или по телефону.

Косвенными признаками удовлетворенности клиента являются объем продаж продукции, однако для бизнеса, в котором ярко выражена сезонность, необходимо обязательно ее учитывать.

В число косвенных признаков удовлетворенности клиента также входят:

·              длительность деловых связей с клиентами;

·              количество претензий, рекламаций;

·              процент постоянных клиентов;

·              процент потерянных клиентов;

На практике использование данных показателей можно проиллюстрировать следующим образом:

Алгоритм определения показателей процессов. Для определения показателей процессов необходимо последовательно выполнить следующие этапы работ:

1.      Выбрать процесс для определения показателей

2.      Собрать все необходимые данные о процессе

.        Разработать список показателей процесса

.        Определить целевые значения показателей процесса

.        Выбрать итоговый показатель

.        Рассчитать числовое значение выбранного показателя [32]

Выбирая показатели для оценки процессов, необходимо помнить, что их основной задачей является получение ответов на вопросы: насколько результативен и эффективен процесс.

При этом рекомендуем помнить несколько простых правил:

·              показатели должны отражать адекватность, полноту и объективность текущего состояния дел;

·              показатели должны собираться и обрабатываться с определенной периодичностью;

·              трудозатраты на сбор и обработку данных не должны превышать ценность информации;

·              системы показателей должны включать количественные и качественные характеристики процесса;

·              форма предоставления информации должна быть максимально понятной;

·              информация должна быть сравнима с аналогичной.

В практике большинства российских предприятий система оценки показателей не выстроена. Однако более основательный подход к этому вопросу поможет создать прозрачную схему управления, основанную на определенной и четкой системе контроля, которая позволит в конечном итоге своевременно принимать решения, так необходимые для успешного ведения бизнеса.

3. Выбор методов оценки эффективности бизнес-процессов на ОАО "Бумажная фабрика "Коммунар"

 

3.1 Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности - это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Правильный выбор показателей процессов, будет облегчен только в том случае, если выявлены требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла - это - то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам "замыливать" глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Однако в данном случае может оказаться, что подобная "оптимизация" ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете- то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент - он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Определив и формализовав стратегию, можно перейти к созданию модели бизнес-процессов компании. То есть определить ту деятельность, которую компания должна осуществлять для реализации стратегии и достижения поставленных целей.

Для процесса можно определить: Владельца процесса, Исполнителей процесса, требования к срокам выполнения, используемые документы и ряд других параметров. Сочетание наглядных графических нотаций и параметров процессов обеспечивает необходимую полноту описания бизнес-процессов и позволяет выпустить действительно полезную регламентирующую документацию.

После описания модели бизнес-процессов "как есть" или проектирования новых бизнес-процессов можно оценить время и стоимость выполнения процессов.

 

3.2 Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие - ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

1.      В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.

2.      Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы (1):

AV = Va - Vb (1);

где: Va - ценность после обработки, Vb - ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

3.3 Определение срока окупаемости информационной системы на предприятии

Показатели эффективности должны служить обоснованием отвлечения средств и капиталовложений из области хозяйственной и инвестиционной деятельности финансово - кредитной организации на совершенствование системы управления. Существуют различные методики определения экономической эффективности, применяемые при рационализации бизнес-процессов [26]. В дипломной работе используется методика оценки прямого экономического эффекта, с последующим сопоставлением затрат на разработку и внедрение проекта и получаемым от его реализации эффектом. При этом прямой экономический эффект выражается в экономии материально-трудовых ресурсов и денежных средств. Основным при расчетах является метод сопоставления данных базисного (до внедрения разработок) и отчетного (после внедрения разработок) периодов. При этом используются трудовые и стоимостные показатели, выражаемые в абсолютных и относительных величинах. Одним из основных критериев экономической эффективности бизнес- процессов финансово-кредитной организации является снижение трудовых затрат. Полученный при этом эффект (экономия живого труда) может быть использован одним из двух способов: уменьшение расходов организации на оплату труда за счет сокращение штатной численности персонала при тех же значениях объемных показателей (клиентская база, кредитный портфель и т.д.); увеличение доходов организации за счет роста количества операций без увеличения численности персонала (посредством использования высвободившихся трудовых ресурсов) [14].

Эффективность бизнес-процесса определяется через набор показателей (количественных и качественных параметров, характеризующих процесс и его результат, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами), с учетом информации от потребителя о степени его удовлетворенности (качеством, сроками и т.д.).

Определение эффективности - фундаментальная проблема, которая в области информатики в целом пока не решена. Однако в процессе принятия решений об инвестициях в информационную инфраструктуру все острее ставится вопрос о финансовой ответственности специалистов в области информатики. Требование эффективного применения капитальных вложений предприятия в информационный сервис является ключевым.

Несмотря на то, что ИС стал и крупнейшей статьей корпоративных расходов, инвестирование в них в достаточной мере совершается вслепую, без ясного видения результатов. Такое положение дел является следствием, причина которого заключается в сложности определения результатов, ожидаемых в процессе эксплуатации информационной инфраструктуры вообще и ИС в частности. Проблемным является также и процесс подсчета затрат, так как, с одной стороны, затраты на информационные технологии распределяются по многим направлениям бухгалтерского учета, а с другой - существуют невидимые затраты, объем которых значителен [11].

Если каким-либо образом, например с помощью экспертных или других оценок, доходы удается определить, то экономическую эффективность ИС можно рассматривать как разность между результатами, полученными в процессе ее применения, и затратами, имеющими место в процессе ее эксплуатации. Формально данное определение можно представить по формуле (2):

Э = R- Z (2),

где Э - экономическая эффективность ИС;

R, Z - результаты (доход) и затраты соответственно.

Разумеется, данная формула иллюстрирует лишь общий взгляд на определение эффективности, так как в ней не учитываются многие факторы. К таковым, прежде всего, следует отнести факторы времени и неопределенности. Первый фактор требует соблюдения соизмеримости одних и тех же величин, полученных в разные периоды, а второй - учета влияния на величину доходов и затрат событий, которые не поддаются предвидению.

Расширенный вариант приведенной формулы (3), очерчивающий периоды до и после внедрения системы, может быть следующим:

Э= (R_после-R_до)-(Z_до-Z_после) (3);

где R_после,R_до - результаты, полученные до и после внедрения ИС;

Z_до,Z_после -затраты, имеющие место до и после внедрения ИС.

Определение доходов, получаемых в результате эксплуатации ИС, - достаточно сложная задача. Для ее решения вначале следует рассмотреть источники возникновения доходов.

Результаты, которые получают за счет эксплуатации ИС, можно представить следующим образом.

.        Доходы первого типа получают за счет применения таких информационных сервисов, которые непосредственно влияют на экономические показатели предприятия. Например;

а) сокращение простоя оборудования за счет решения оптимизационной задачи;

б)        сокращение затрат на хранение запасов материалов за счет повышения ритмичности поставок;

в)      сокращение неустоек и выплат штрафных санкций за счет введения графика доставки продукции;

г)       повышение рентабельности предприятия за счет применения экспертных систем в процессе принятия решений и т.д.

2.Доходы второго типа получают за счет повышения производительности и качества труда, непосредственно зависящих от средств автоматизации управленческих функций. Например:

а)      снижение трудовых затрат на ввод первичных документов за счет их передачи по каналам связи;

б)      сокращение времени решения бухгалтерских, финансовых, маркетинговых и других задач за счет применения средств автоматизации;

в) снижение затрат за счет сокращения штата сотрудников, привлекаемых к делопроизводству, поиску и сортировке управленческой документации путем внедрения электронного документооборота и т.д.

Результаты второго типа могут быть измерены с помощью экономических показателей бухгалтерской отчетности.

.Доход третьего типа получают за счёт положительного влияния уже автоматизированных управленческие процессов на другие автоматизированные иди неавтоматизированные процессы. Причем это влияние является опосредованным (непрямым). Например, улучшение работы службы маркетинга за счет внедрения новых средств автоматизации влияет не только на эффективность процессов сбыта и снабжения, но и на само производство, так как оно в результате, возможно, будет работать более ритмично. Последнее повысит производительность труда.

Доходы третьего типа измерить достаточно трудно, так как нет общепризнанных взглядов, подходов и, соответственно, методик. Однако синергетический (системный) эффект несомненно имеет место и его необходимо изучать.

Перечисленные доходы влияют на такие интегрированные показатели, как прибыль, рентабельность, фондоотдача, производительность труда, конкурентоспособность и т.д. Эти доходы составляют часть всех доходов, получаемых на предприятии, что можно представить в виде формулы (4):

=D_отс+D_ис (4);

где D - общие доходы предприятия; D_отс - доходы, полученные не за счет ИС (других структурных подразделений предприятия); D_ис - доходы, полученные за счет эксплуатации ИС. В соответствии с введенными типами доходов второе слагаемое можно представить в виде формулы (5):

_ис=- D¹_ис + D²_ис + D³_ис (5);

где Dⁱ_ис - доходы i-го типа, полученные за счет эксплуатации ИС

Как уже отмечалось, перечисленные слагаемые в данной формуле, за исключением второго, определить достаточно сложно. Для решения данной проблемы ученые и практики прилагают серьезные усилия. Уже накоплен международный опыт оценки эффективности информационного обслуживания, который свидетельствует о том, что необходимо разработать систему параметров, характеризующих информационный сервис, с одной стороны, и требования пользователей сервиса к этим параметрам - с другой. Тогда удовлетворенность пользователей может измеряться выполнением предварительно согласованных условий, характеризуемых определением этих параметров. Оценки информационного сервиса фиксируются в специальном документе - соглашении об уровне сервиса (СУС) (Service Level Agreement, SLA) [23].

В работе описываются и анализируются следующие параметры:

·        производительность (например, число обработанных документов, время, потраченное на решение задач, и т.д.);

·        доступность сервиса (например, возможность работы в нескольких часовых поясах);

·        надежность сервиса (например, возможность потерь в случае простоя).

Определение финансовых результатов, т.е. сопоставление доходов и затрат, предлагается осуществлять в разрезе конкретных информационных сервисов.

Что касается затрат, то в современной литературе имеется весьма обширный арсенал методов, позволяющих осуществлять их расчет с достаточной точностью. В частности, введено специальное понятие - "совокупная стоимость владения", или ССВ (TotalCost of Ownership, ТОО), которая определяется в соответствии с жизненным циклом системы. Жизненный цикл любой системы содержит все этапы ее эволюции. Однако жизненный цикл ИС имеет специфику и, как правило, содержит следующие этапы:

·          создание;

·          внедрение;

·          эксплуатация (обслуживание, ремонт, предоставление сервиса);       

·          поддержка (модернизация, внедрение новых и замена старых информационных технологий);

·          ликвидация ИС [17].

Для расчетов удобно все затраты, сопровождающие жизненный цикл, разделить на две группы - первоначальные и эксплуатационные. Первоначальные распределяются по периодам эксплуатации в соответствии с прогнозируемым жизненным циклом или требованиями о сроках возврата Средств инвестором. Эксплуатационные затраты рассчитываются за месяц, квартал и год. Если расчеты выполнятся в разрезах информационных сервисов, на уровне задач, то доход второго типа (результат), полученный, например, за год за счет экономии заработной платы работников какого-либо отдела (планового, бухгалтерского, диспетчерского и т.д.) или экономии за счет повышения производительности труда, полученного в результате автоматизации ввода первичных документов, и т.д., можно рассчитать по формуле (6):

_i=E, + K_i, (6);

где ,D_i, -. доход, полученный в результате обращения к информационному сервису, предназначенному для решения задач в i-м году;

Е_i-экономии, полученная в i-м году эксплуатации;

K_t -объем первоначальных затрат, который должен быть возвращен

в i-м году инвестору.

Затраты и доходы, полученные в разные периоды, для сопоставимости должны быть приведены к единому знаменателю. Для этого выбирается некоторая точка отсчета (начало или конец периода), а затем результаты и затраты пересчитываются на этот момент времени. Пересчет осуществляется с помощью коэффициентов дисконтирования.

Будущие доходы, полученные в результате какой-либо деятельности, должны корректироваться из-за изменения курса рубля. Доход, полученный через год, имеет меньшую стоимость, чем сегодня. Однако вложенные сегодня в информатизацию предприятия средства в будущем должны быть возвращены в денежном эквиваленте сегодняшнего дня. Определение денежного эквивалента будущей суммы по отношению к сумме, которая вложена сегодня, называется дисконтированием. Оно базируется на формуле сложных процентов. Например, курс рубля ежегодно снижается на 20%, тогда, очевидно, сумме в 100 руб. через год будет соответствовать сумма в 120 руб. (100 * (1 + 0,2)).

Дисконтирование осуществляется с целью восполнения в будущем вложенных денег в проект информационного сервиса (услуги). Для этого используется ставка дисконта, устанавливаемая для каждого года. Если курс рубля равен 12,5%, то ставка дисконта для первого года равна (1 + 0,125)* = 1,125; для второго (1 + 0,125)² = 1,266; для третьего (1 + 0,125)³ = 1,424 и т.д. Если требуется не только восполнить обесценение денег от инфляции, но и заплатить процент за пользование кредитом, то ставка дисконта должна состоять из двух частей по формуле (7):

С = С₁, + С₂ (7);

где С₁, - часть, учитывающая обесценение денег за счет инфляции; С₂ - процент, который следует заплатить за пользование кредитом.

Возвращение денег, вложенных в информационный сервис, осуществляется согласно установленным инвестором коэффициентам эффективности капитальных вложений. Например, если требуется возвратить деньги после первого года эксплуатации в объеме 75% от всех вложений, после второго - 20%, а оставшиеся средства после третьего, то нормативные коэффициенты будут равны 0,75; 0,20 и 0,05.

Для учета фактора неопределенности используют иной подход. Достаточно распространенной методикой является переход отточенных оценок затрат и результатов к интервальным с использованием принципа минимакса. Это означает, что отыскивается величина экономической эффективности в предположении, что будут иметь место максимальные затраты и минимальные результаты (пессимистический прогноз). Тогда при положительном результате проект ИС рентабелен.   Например, подсчитано, что в результате применения ИС за год будет получено 10 ед. дохода при 7 ед. затрат. Ошибки, связанны с неопределенностью, составляют для результатов 15% , а для затрат 17%. Тогда возможный наихудший результат будет равен 8,5 ед., а наибольшие затраты соответственно 8,19 ед[ (8.5 - 8,19) > 0]. Данный вариант проекта рентабелен. Если принять процент ошибок, равный для обоих факторов, например, 20% то получим возможный наихудший результат, равный 8 ед., а возможные наибольшие затраты - 8;4 ед., что свидетельствует о неприемлемости данного варианта [(8- 8,4) < 0].

Если речь идет о годовой экономии, полученной, например, за счет автоматизации ввода и обработки первичных документов (Ei), то данный показатель рассчитывается по формуле (8):

 (8);

где  ,  - среднее снижение затрат в i-м году на ввод и обработку первичных документов до и после обращения к информационному сервису; с- индекс изменения курса валюты. Расчет сумм, которые следует погашать ежегодно, производится по формуле (9):

 (9);

где e_i - коэффициент окупаемости первоначальных затрат, установленный для i-го года эксплуатации; К₀ - первоначальный объем инвестиций, если экономия меньше суммы, которую следует погасить в i-м году, то разница, соответственно скорректированная на уровень инфляции следующего года, переходника следующий год рассчитать по формуле (10):

 (10);

Срок окупаемости ИС рассчитывается с помощью приведенного ниже метода.

Допустим, что объем первоначальных затрат составил 200 000 000 руб. Выделенные средства должны быть погашены двумя частями: первая часть, равная 0,6 от первоначальных затрат, - в течение первого года эксплуатации, а вторая, равная 0,4 - в течение второго. Тогда после первого года необходимо вернуть следующую сумму:

К₁ = 0,6 • 200 000 000 • 1,1 =132 000 000 руб.

После второго соответственно:

К₂ = 0,4 • 200 000 000 • 1,21= 96 800 000 руб.

Если ожидаемая ежегодная экономия в результате предоставления информационного сервиса равняется 16 000 000 руб., то с поправкой на падение курса рубля она составит:

за первый год Е₁= 16 000 000:1,1 = 14 546 000 руб.;

за второй год Е₂ = 16 000 000: 1,21 = 13 223 000 руб.;

за третий год Е₃= 16 000 000:1,35 = 12 030 000 руб.

Разница между сэкономленными средствами и дисконтированными суммами составит:

за первый год 14 546 000 -13 200 000 = 1 346 000 руб.;

за второй год 13 223 000 - 8 800 000 = 4 423 000 руб.;

за третий год 12 030 000 - 0.

Таким образом, срок окупаемости составит два года.

Приведенные формулы позволяют рассчитать частные показатели эффективности некоторых информационных услуг, что может служить обоснованием для их потребления.

3.4 Источники повышения эффективности бизнес-процессов

В качестве измеримых (экономических) показателей эффективности внедрения интегрированной системы (ИС) управления часто рассматриваются:

·              сокращение производственного цикла (на практике - на 35-65%);

·              увеличение выручки (5-25 %);

·              уменьшение оборотных средств в запасах (25-55%);

·              повышение эффективности использования ресурсов (15-40%);

·              повышение уровня обслуживания клиентов (25-60%);

·              ускорение вывода нового товара на рынок (25-75%);

·              снижение затрат (5-20%);

·              снижение производственного брака (35-65%);

·              сокращение производственного цикла (5-25%);

·              увеличение оборачиваемости средств в расчетах (25-55%).

Очень важно понять, за счет каких инструментов, алгоритмов и объектов информационной системы достигаются такие результаты. Тогда значительно легче обосновать инвестиции в ИТ и, по сути, "продать идею" проекта внедрения спонсору, разъяснив, какие цели при этом могут быть достигнуты.

Снижение уровня запасов обусловлено управлением ими с использованием оптимизационного алгоритма. Он позволяет отслеживать в оперативном режиме уровень запасов и строить модель управления ими. В ходе проектов внедрения ИС такой результат возникает уже на стадии ее опытной эксплуатации, когда проводится инвентаризация запасов и определяется связь текущего уровня запасов с производственной программой.

Снижение производственного брака обусловлено применением методов контроля техпроцесса с целью повышения качества продукции. При разработке бизнес-процессов обычно определяется обязательный этап, на котором осуществляется контроль качества. Без его выполнения система блокирует дальнейшее "продвижение" по бизнес-процессу.

Увеличение объема продаж связано с улучшением качества обслуживания клиентов, которое достигается за счет таких функций, как автоматизация приема заказов, улучшение расчетов сроков доставки и кредитного контроля.

Снижение транспортно-заготовительных расходов обусловлено возможностями системы по построению и анализу различных схем доставки, выбору оптимальных вариантов. Система позволяет автоматизировать этот процесс и предоставляет информацию для принятия решения.

Сокращение производственных затрат связано с улучшением прогнозирования спроса и оптимизацией использования производственных активов. Это достигается применением имеющихся в системе алгоритмов прогнозирования на основе анализа хранящейся информации.

Сокращение производственного цикла и сокращение цикла разработки новых продуктов осуществляется в результате применения средств моделирования на основе технологических данных системы.

Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат и устранение "ручной" подготовки и сопровождения документов связаны с возможностью автоматизированного ведения учета. Система также обеспечивает аналитиков и управленцев инструментами для самостоятельной подготовки отчетов.

Увеличение оборачиваемости средств в расчетах происходит благодаря наличию в системе инструментов для прогнозирования движения денежных средств. Это позволяет в оперативном режиме отслеживать дефицит (или избыточность) наличных денежных средств.

Помимо измеримых показателей отслеживают также качественные эффекты внедрения системы:

·              возрастание инвестиционной привлекательности предприятия;

·              повышение организационной дисциплины;

·              формирование единой информационной среды;

·              масштабируемости и др.

Для того чтобы организовать работу по оценке эффективности будущего проекта внедрения ИС, необходимо:

1.      Зафиксировать стратегические цели компании.

2.      Определить структуру основных бизнес-процессов.

.        Оценить эти процессы с позиции их влияния на достижение стратегических целей.

.        Определить показатели, которые позволяют измерить это влияние.

.        Определить для каждого процесса факторы, влияющие на него положительные и отрицательные.

.        Подобрать количественные показатели, отражающие влияние этих факторов. Например: "сокращение числа отказов клиентов позволит увеличить оборот в 2 раза"; или "сокращение объема запасов сырья на 15% позволяет экономить расходы на хранение на 30%" и т.д.

.        Рассчитать эти показатели в стоимостном выражении и включить их в обоснование экономического эффекта внедрения системы.

Выводы и предложения

В результате проведенного исследования по теме: "Оптимизация бизнес - процесса с помощью ERP- решений", цель выпускной квалификационной работы достигнута путем реализации поставленных задач.

В ходе проведенного исследования было выявлено, что использование ERP- системы для оптимизации бизнес - процесса повышает эффективность ее деятельности (между затратами и доходами), позволено сократить затраты ресурсов предприятия.

В дипломной работе были рассмотрены:

-       этапы развития ERP;

-       управление бизнес - процессами;

-       методы определения эффективности бизнес-процессов;

-       структура и функции ERP- системы на предприятии ОАО "Бумажная Фабрика "Коммунар".

Повышение эффективности бизнес- процессов возможно за счет реинжиниринга программного и технического обеспечения, но ERP представляет собой программно - технического комплекс, который описывается во второй главе.

На сегодняшний день оценка эффективности бизнес - процесса является актуальной, потому что существует проблема выделение показателей, таких как:

·              Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.)

·              Затраты на брак.

·              Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.

·              Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

Для эффективной организации бизнес-процеесов можно идти двумя путями. Первый путь ориентирован на предполагаемый к использованию программный продукт. Дело в том, что программный продукт, построенный на основе стандарта ERP-систем, включает определенные модули, направленные на автоматизацию конкретных бизнес-процессов. В этом случае реорганизацию деятельности предприятия следует проводить в соответствии с логикой, заложенной в ERP-системе. Это связано с тем, что внесение изменений в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы бизнес- процессов, экономически нецелесообразно. Изменение программного продукта повлечет за собой необходимость самостоятельного сопровождения системы, что, в свою очередь, вызовет отказ от производителя от поставки новых версий данного продукта. Второй путь предполагает использование дополнительных инструментальных средств, которые увязывают выделенные на предприятии бизнес-процессы и модули программного продукта. Этот путь потребует дополнительных расходов на приобретение и внедрение этих инструментальных средств.

Эффективное управление видами деятельности предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнес-процессы. В процессном подходе происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность взаимодействующих подразделений предприятия. Такой процессный подход к управлению предприятиями позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата процесса, повышает степень скоординированности выполнения операций, резко ускоряет бизнес-процессы и повышает качество работы.

Можно выделить следующие основные преимущества процессного подхода в части выделения бизнес-процессов:

бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса;

технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку.

Концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, "прорывного" изменения в рамках единичного бизнес-процесса. Для этого необходима концентрация усилий на определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих в рамках основных процессов

По результатам анализа состояния бизнес-процессов ОАО "БФ "Коммунар" для ликвидации проблемных областей рекомендуется выполнить ряд усовершенствований, направленных на повышение эффективности функциональных областей.

Прямой экономический эффект выражается в экономии материально-трудовых ресурсов и денежных средств. Основным при расчетах является метод сопоставления данных базисного (до внедрения разработок) и отчетного (после внедрения разработок) периодов. При этом используются трудовые и стоимостные показатели, выражаемые в абсолютных и относительных величинах. Одним из основных критериев экономической эффективности бизнес- процессов финансово-кредитной организации является снижение трудовых затрат. Полученный при этом эффект (экономия живого труда) может быть использован одним из двух способов, которые ранее были описаны в третьей главе.

В своей работе в качестве оценки эффективности, выбрала оценку окупаемости, т.е. за сколько лет окупится ERP- система.

После того как в третьей главе произвела расчеты, получились следующие результаты:

Если ожидаемая ежегодная экономия в результате предоставления информационного сервиса равняется 16 000 000 руб., то с поправкой на падение курса рубля она составит:

за первый год Е₁= 16 000 000:1,1 = 14 546 000 руб.;

за второй год Е₂ = 16 000 000: 1,21 = 13 223 000 руб.;

за третий год Е₃= 16 000 000:1,35 = 12 030 000 руб.

Разница между сэкономленными средствами и дисконтированными суммами составит:

за первый год 14 546 000 -13 200 000 = 1 346 000 руб.;

за второй год 13 223 000 - 8 800 000 = 4 423 000 руб.;

за третий год 12 030 000 - 0.

Предлагаемые мероприятия, будут способствовать улучшению взаимоотношений между подразделениями предприятия и повышению качества их функционирования, что в целом способствует гармоничному развитию производства в ближайшей перспективе. А также обеспечит окупаемость от внедрения ERP-системы в ближайшие два года.

Список используемой литературы

1. Федеральный закон "Об информации, информационных технологиях и защите информации" от 27.07.2006 г. № 149-ФЗ.

.        Федеральный закон "Об участии в международном информационном обмене" от 04.07.1996 г. № 85-ФЗ.

.        ГОСТ 10700-97 Постоянный прием и переработка макулатуры

.        Базовые российские стандарты в области открытых систем:#"825197.files/image013.jpg">

Приложение 2

 

ПРОДАЖИ

Приложение 3

 

ПОИСК КЛИЕНТА

Приложение 4

 

ОПИСАНИЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССА ОТДЕЛА ЗАКУПОК