Анализ основных экономических и финансовых показателей деятельности ООО ТД 'Электротехснаб'
Введение
Управление - древнейшее искусство и новейшая наука.
Специалисты в области управления сходятся во мнении, что управление является
частью больших политических, экономических, технологических, социальных и
этических систем и основывается на собственных концепциях, принципах и методах,
т.е. имеет серьезный научно-методический фундамент.
До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос
анализа эффективности системы управления возникал в связи с кризисным
положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить
существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли
ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или
является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные
исследования. Кроме того, в последнее время все чаще анализ эффективности
систем управления оказывается востребованным в связи с созданием или
реорганизацией. В случае, когда речь идет об унификации систем управления в
компаниях, входящих в холдинг, крайне важно определить какую модель управления
принять в качестве базовой. Очевидное решение состоит в том, чтобы
проанализировать эффективность систем управления в каждой из компаний и взять
за основу наиболее эффективную, «подгоняя» под нее остальные. Еще более остро
эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и
при операциях слияния или поглощения. И, наконец, случай нетипичный для России,
но довольно распространенный на Западе - оценка эффективности системы
управления компании при проведении мероприятий по внедрению корпоративной
информационной системы.
Актуальность исследуемой проблемы заключается в том, что
торговля является важным рычагом маневрирования материальными ресурсами,
способствует сокращению излишних запасов продукции на всех уровнях и устранению
товарного дефицита, принимает участие в формировании региональных и отраслевых
рынков. Усиливает воздействие потребителя на производителя, добивается
соответствия между спросом и предложением, таким образом, осуществляет важнейшие
функции на рынке, и также заслуживает внимания к анализу и оценки эффективности
систем управления.
Объектом исследования в работе является хозяйственная
деятельность предприятия, предметом исследования - действующая система
управления предприятием.
Цель работы - изучение и оценка эффективности существующей
системы управления торгового предприятия ООО «ТД ЭлектроТехСнаб».
Основные задачи работы:
изучить понятие и сущность управления;
рассмотреть функции управления предприятием;
выявить основные и эффективные виды управления;
дать характеристику исследуемому предприятию;
проанализировать основные экономические показатели;
проанализировать финансово-хозяйственную деятельность
предприятия;
проанализировать действующую систему управления предприятием;
выявить проблемы эффективности управления предприятием;
сделать выводы по работе.
Базой для написания дипломной работы стало торговое
предприятие г. Перми - ООО Торговый дом «ЭлектроТехСнаб»
Теоретической основой написания дипломной работы являются
труды отечественных и зарубежных авторов посвященных изучению и оценке системы
управления торгового предприятия, публикации в периодической печати, ресурсы
сети Internet.
Методической основой написания курсовой работы является
использование в процессе проводимых исследований совокупности различных
методов: анализа, группировки, сравнения, наблюдения, анкетирования.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и
списка использованной литературы.
1.
Теоретические основы управления современным предприятием
1.1
Понятие и сущность управления
управление
финансовый экономический
Понятие управления неразрывно связано с понятием
«менеджмент».
Менеджмент - это управление неким объектом, в качестве
которого, как правило, выступает какой-либо процесс.
Менеджмент организации - это процесс управления организацией
и всем, тем, что влияет на получение качественного конечного результата.
Направлен менеджмент организации на достижение определенных намеченных данным
предприятием целей путем рационального использования материальных и трудовых
ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно
стремится к повышению эффективности производства, то есть к получению
оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной
самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет
ответственность за конечный результат деятельности фирмы.
Основные действия при управлении предприятием:
. Планирование - это начальное управленческое действие, в
результате выполнения которого определяют: какие результаты предполагается
получить в будущем (постановка целей) и какие действия, в какой
последовательности и в какие сроки должны быть для этого выполнены.
. Организация обеспечивает выполнение плана, определив, кто и
какие работы будет выполнять и с кем при этом необходимо взаимодействовать.
Особенно эффективным этап организации может считаться тогда, когда было
разработано и проведено профессиональное, профильное обучение персонала.
Руководство создает условия для того, чтобы исполнители хорошо понимали, каких
результатов от них ожидают, были заинтересованы в их получении, испытывали
удовлетворение от продуктивной работы.
. Контроль завершает управленческий цикл, соизмеряя
фактические результаты работы с запланированными и получая информацию о том,
достигает ли предприятие поставленных целей. Контроль позволяет выделить
проблемы и предпринять корректирующие меры прежде, чем предприятию будет
нанесен серьезный ущерб. Именно контроль делает управление чувствительным к
изменениям. Реагирование же на эти изменения осуществляется через планирование,
организацию и руководство. Тем самым цикл управления оказывается замкнутым.
Управление существовало в каких-то формах всегда там, где
люди работали группами.
Основные сферы применения:
политическая - установление и поддержание порядка в группах;
экономическая - изыскание, производство и распределение
ресурсов;
оборонительная - защита от врагов.
Управление - это сложная интеллектуальная деятельность
человека, требующая специальных знаний и опыта.
Качества эффективного управляющего:
знание теоретической части;
обладание энергией, здоровой психикой;
умение применять знания;
желание эффективно управлять.
Менеджмент - управление в условиях рыночной экономики.
Означает:
ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка;
стремление к повышению эффективности производства;
хозяйственная самостоятельность, свобода принятия решений;
постоянная корректировка целей и программ в зависимости от
состояния рынка;
конечный результат деятельности выявляется на рынке в процессе
обмена;
необходимость использования современной техники при принятии
решений.
Управление применимо к различным видам человеческой
деятельности (управление автомобилем); к различным сферам деятельности
(управление в биологических системах, управление государством); к органам
управления (подразделениями в государственных и общественных организациях).
Менеджмент использует в качестве объекта управления хозяйственную деятельность
фирмы в целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы и т.д.).
Сущность управления - установление и поддержание
согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации
и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей
организации.
Особенности управленческого труда:
. Умственный труд работников аппарата управления, состоящий
из трех видов деятельности:
организационно-административной и воспитательной (прием и
передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);
аналитической и конструктивной (восприятие информации и
подготовка соответствующих решений);
информационно-технической (документационные, учебные,
вычислительные и формально-логические операции).
. Участие в создании материальных благ не прямо, а посредственно
(косвенно через труд других лиц).
. Предмет труда - информация.
. Средства труда - организационная и вычислительная техника.
. Результат труда - управленческие решения.
Система управления - это совокупность элементов,
обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия.
Элементы системы управления:
. Цель - желаемый результат функционирования системы.
Требования: реальная, возможная при данных условиях функционирования
предприятия, достижимая, реализуемая. У любой организации должны существовать:
стратегическая цель (долговременная), текущие цели - на 1 год и оперативные -
до месяца.
. Принципы управления - правила осуществления управленческой.
Носят объективный характер, вытекают из законов и закономерностей
управленческой деятельности.
. Функции управления - специализированные виды управленческой
деятельности. Обычно различают общие и конкретные.
Общие:
планирование,
организация,
координирование (регулирование),
стимулирование (мотивация),
учет (фиксация состояния управляемого объекта),
анализ (выявление причин состояния управляемого объекта),
контроль (выработка мер устранения отклонений от заданного
режима).
Конкретные:
управление предприятием (основной деятельностью, персоналом),
управление вспомогательной деятельностью,
управление финансами,
управление материально - техническим снабжением,
сбыт,
маркетинг и др.
Методы управления - способы осуществления управленческой
деятельности. Направлены на реализацию функций управления, вытекают из
принципов фирмы
Персонал управления - работники, реализующие функции
управления (руководители, специалисты, технический персонал)
Организационная структура системы управления - совокупность
взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее
функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций),
функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по
поводу реализации функциональных обязанностей.
Техника управления - совокупность технических средств.
Технология управления - последовательность выполнения функций
управления с использованием методов и технических средств.
Информация - совокупность сведений используемых при
осуществлении управленческой деятельности (законы, устав).
Система управления должна соответствовать целям управления,
каждый из элементов управления должен соответствовать системе в целом.
Организационные отношения - это устойчивая зависимость между
субъектами совместной деятельности.
Организационные связи - те коммуникации, которые существуют
между работниками аппарата управления и не опосредованы устойчивой зависимостью
между ними, а в основном только единством реализуемых ими целей. Основу
процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой
структуры - подразделениями, должностями, отдельными лицами. По содержанию
такое взаимодействие может быть информационным, административным или
техническим. В рамках информационного взаимодействия - обмен сведениями,
необходимыми для принятия решений. Административное - управленческие полномочия
и ответственность, распоряжения, приказы, рекомендации, отчеты и процесс
контроля. Техническое - реализуется через совместное участие в практической
деятельности (обмен опытом, проведение совещаний).
Отношения внутри организации могут быть формальными и
неформальными. Первые связывают должности или подразделения, вторые - частных
лиц. По формальным каналам осуществляется передача только формальной
информации, по неформальным, как официальной, так и личной.
Если отношения связывают элементы структуры, принадлежащие к
ее различным уровням, то они являются вертикальными, а если к одному -
горизонтальными. По вертикали сверху вниз передаются команды и инструкции, в
обратном - отчеты о проделанной работе, советы или рекомендации. Горизонтальные
каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы
организации, обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет
оперативности, возможности действовать инициативно и самостоятельно.
Цели - это конечные состояния или желаемый результат,
которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть
реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения
персонала фирмы.
Общие цели - вытекают из основополагающих принципов
управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и
каждого человека.
Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.
Стратегические - определяют характер деятельности фирм на
длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь
необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное
обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность
менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на
удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.
Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и
реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.
Стратегические цели выражают качественные параметры
функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация
всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько
взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В процессе планирования
руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации.
Этот процесс не имеет односторонней направленности, так как в выработке
тактических целей принимают участие все члены организации.
Таким образом, с ростом масштабов общественного производства,
углублением общественного разделения труда во всех трех его формах - общей,
особенной и единичной - усиливается значение системы управления экономикой,
теоретическим выражением которой является хозяйственный механизм. С точки
зрения субъетно-объектных отношений, система управления экономикой представляет
собой сознательно организованное, целенаправленное и активное воздействие
различных субъектов управления на процесс развития и функционирования
общественного способа производства, экономической системы, их отдельных звеньев
и элементов.
Ядром системы управления в экономике является целенаправленное
воздействие на потребности, интересы и цели отдельных индивидов, коллективов
людей, целых слоев и социальных групп для достижения поставленной цели.
Основные объекты управления - это общественное производство в целом (общая
форма), отдельные отрасли народного хозяйства, сферы общественного
воспроизводства, те или иные элементы или подсистемы экономической системы
(отношения собственности, производительные силы, технико-экономические
отношения - особенная форма), а также отдельные предприятия, организации,
учреждения (единичная форма).
1.2 Функции управления
Функции управления - это конкретный вид управленческой
деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также
соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи
управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую
деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их
порядка выполнения во времени в целях получения результата.
. Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных
целей.
. Планирование - выработка направлений, путей, средств,
мероприятий по реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных,
адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.
. Организация - это процесс установления порядка и
последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного
взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в
определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами
с наименьшими затратами.
. Координирование - уточнение характера действия
исполнителей.
. Регулирование - выполнение мероприятий по устранению
отклонений от заданного организацией режима функционирования системы.
Осуществляется путем диспетчеризации.
. Стимулирование - разработка и использование стимулов к
эффективному взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному
труду.
. Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в
управляемом объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление
отклонений.
. Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование
данных объекта.
. Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности
при помощи аналитических, экономико-математических методов.
Реализация функций и принципов управления осуществляется
путем применения различных методов.
Метод управления - это совокупность приемов и способов
воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией
целей.
Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе
означает способ достижения какой либо цели. Через методы управления реализуется
основное содержание управленческой деятельности.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их
направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему
управления - фирму, отдел и т.п., в частности на людей, осуществляющих
различные виды трудовой деятельности в организации.
Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся
ситуацию. Это может быть прямое или косвенное воздействие.
В практике управления, как правило, одновременно применяют
различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления
органически дополняют друг, друга находятся в постоянном динамическом
равновесии.
Направленность методов управления всегда одна и та же - они
направлены.
Следует исходить из того, что в конкретном методе управления
определенным образом сочетаются и содержание, и направленность, и организационная
форма.
В связи с этим можно выделить следующие методы управления:
организационно - административные, основанные на прямых
директивных указаниях;
экономические, обусловленные экономическими стимулами;
социально - психологические, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников.
Таким образом, из пяти основных функций управления наиболее
сложными являются организация и координация. Сущность организации состоит в
формировании структуры объекта управления, упорядочении всех элементов в систему
управления и форму их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам
управления необходимых прав и ресурсов. К активным элементам принадлежат
хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также
организации, подчиненные данной системе управления. Координация - это
установление и поддержание связей между элементами системы. Организация и
координация объединяют отдельные элементы системы управления в единое целое.
Таким образом создается организационная структура управления.
1.3
Основные и эффективные виды управления
Основными видами управления (менеджмента) на микроуровне
являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный,
инновационный, финансовый и др.
Результатами этих действий являются взаимные перемещения
элементов производства, разрешение противоречий общественного способа
производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических
интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных
звеньев.
Управленческое решение, управление в целом на практике
реализуется через комплекс его функций. Функция управления - это определенный
вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на
объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные
функции управления с точки зрения технологического способа производства -
планирование, организация, координация, стимулирование труда и контроль. С
точки зрения отношений собственности еще одной функцией управления является
реализация собственниками средств производства и других элементов системы
производительных сил (науки, информации) своих прав на различные объекты
собственности, своих целей управления. Из названных функций управления вытекают
такие основные функции менеджмента, как планирование (в т. ч. стратегическое),
организация, мотивация, лидерство и контроль.
В процессе управления всеми объектами как на уровне
общественного производства, отдельных сфер или отраслей народного хозяйства,
так и на уровне отдельных предприятий и организаций необходимо четко
сформулировать главную цель управления. Определение такой цели - начальный
принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого
принципа является определение оптимальных средств достижения цели.
Понятие эффективности управления во многом совпадает с
понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако
управление производством имеет свои специфические экономические характеристики.
В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень
эффективности управляемого объекта.
Проблема эффективности управления - составная часть экономики
управления, которая включает рассмотрение:
управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов,
которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий
потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
затрат и расходов на управление, которые определяются
содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации
соответствующих функций управления;
характера управленческого труда;
эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в
процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в
достижении определенных целей.
Эффективность - это результативность функционирования системы
и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е.
интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность
показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает
запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в
эффективности производства, составляет часть эффективности производства.
Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание
эффективности как управленческой категории.
На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:
потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства
производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом;
культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном
единстве.
Таким образом, эффективность управления - один из основных
показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением
результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить
эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на
управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:
) результат управления не всегда заключается в прибыли;
) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному
результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто
выступает как опосредованный результат;
) результат управления может быть не только экономическим, но
и социальным, социально-экономическим;
) затраты на управление не всегда можно достаточно четко
выделить.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы
управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности,
который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится
к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной
структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть
разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств
проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в
качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями
эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве
эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной
структуры.
Если управленческая деятельность полностью или частично
решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причём
обеспечивает его достижения на основе оптимального использования имеющихся
ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идёт о внешней
эффективности, во втором - о внутренней.
Вывод:
Задача по управлению эффективностью
бизнеса стоит перед каждым предприятием. Управление эффективностью бизнесом
активно развивается в современной системе менеджмента. Целью управления
эффективностью бизнеса стоит создание бизнес - модели компании в виде систем
показателей и индикаторов ориентированную на достижение стратегических целей
бизнеса.
Системы управления эффективностью бизнеса
дают руководству компании возможность получать информацию о планируемых
совершенных бизнес - операциях, наличие статистической информации по ключевых
показателям в различных разрезах позволяет более качественно планировать. При
выстроенной системе управления, принимаемые управленческие решения становятся
более качественными и осознанными.
2. Анализ основных экономических и финансовых
показателей деятельности ООО ТД «ЭлектроТехСнаб»
2.1
Характеристика ООО ТД «ЭлектроТехСнаб»
ООО ТД «ЭлектроТехСнаб» существует на рынке электротехнической
продукции около 15 лет.
Предприятие занимается реализацией электротехнической
продукции.
На постоянной основе с предприятием сотрудничают такие
крупные предприятия, как ОАО НПО «ИСКРА», ОАО «ВСМПО-АВИСМА», ЗАО
«Сибур-Химпром» и многие другие. Организация является официальными
представителями и партнёрами ряда заводов и фирм - производителей: торговая
марка «Гаруда», ООО «АТЕКС-Электро», ЗАО «НПК РОСМУФТА» г. Санкт-Петербург, ООО
«Кабельная арматура» г. Пермь, ООО «Тайко Электроникс РУС» (продукция Raychem,
Германия).
Организация предлагает следующую продукцию:
Светодиодные светильники торговой марки «Гаруда» (г. Пермь):
Платы светодиодных блоков;
Лампа светодиодная с цоколем Е27;
Светильники взрывозащищенные;
Светильники уличные подвесные/ уличные подвесные
малогабаритные;
Светильники универсальные подвесные;
Светильники для интерьерной подсветки;
Светильники офисные встраиваемые/ накладные растровые;
Светильники технологические;
Светильники уличные ландшафтные;
Светильники специального назначения для речного и морского
флота.
Взрывозащищенная электротехника ООО «АТЕКС-Электро» (г.
Санкт-Петербург):
Взрывозащищенные соединительные коробки и корпуса MT, MB, MP,
MC;
Взрывозащищенные посты управления, пускатели, выключатели;
Взрывозащищенная осветительная аппаратура WOLF;
Взрывозащищенные разъемы;
Взрывозащищенные системы заземления;
Взрывозащищенные фитинги;
Взрывозащищенные кабельные вводы CMP;
Гибкие металлорукава FLEXICON и т.п.
Муфты «РОСМУФТА» до 10 кВ г. Санкт-Петербург
Основным направлением деятельности ЗАО «НПК РОСМУФТА»
является разработка и производство термоусаживаемых кабельных муфт.
Кроме того организация продает:
Гильзы ГА, ГМ, ГМЛ и СБ;
Наконечники ТМ, ТМЛ, ТА, АН, ТАМ и НБ;
Трубку термоусаживаемую ТУТ;
Инструмент для опрессовки наконечников, инструмент для резки
кабеля и др. производства КВТ;
Арматура для СИП.
Все термоусаживаемые изделия предлагаемые ООО «ТД «ЭТС»
высокого качества, которые обеспечат полную герметизацию и отличные
изоляционные свойства. На все кабельные муфты имеются необходимые сертификаты,
выданные на основании протоколов испытаний.
Предприятие осуществляет свою деятельность на основе
самостоятельно разработанных планов. Перспективные планы утверждаются
учредителем, годовые и текущие планы утверждаются директором по согласованию с
учредителем. Основу планов составляют договора с поставщиками и потребителями.
Организационно
- производственная структура ООО ТД «ЭлектроТехСнаб»
Таким образом, организационно - производственная структура
предприятия дает общее представление о его работе, целях и функциях.
Управление предприятием осуществляет генеральный директор.
Управление на предприятии осуществляется на основе
единоначалия, структура управления - линейная - функциональная.
2.2
Основные экономические показатели эффективности деятельности ООО ТД
«ЭлектроТехСнаб»
В процессе анализа необходимо изучить
состав прибыли от обычной деятельности, ее структуру, динамику и выполнение
плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли необходимо учитывать инфляционные
факторы изменения ее суммы.
Динамика доходов, расходов и прибыли
предприятия представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Динамика доходов, расходов и прибыли (убытков)
|
Показатели
|
Сумма, тыс.
руб.
|
Изменение, тыс.
руб.
|
Структура, %
|
Изменения, %
|
|
31.12.2010 г.
|
31.12.2011 г.
|
31.12.2012 г.
|
2012 к 2010
|
2012 к 2011
|
31.12. 2010 г.
|
31.12. 2011 г.
|
31.12. 2012 г.
|
2012 к 2010
|
2012 к 2011
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
Выручка
|
39223
|
43466
|
48424
|
9201
|
4958
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
Х
|
Х
|
|
Себестоимость
продаж
|
30451
|
29371
|
32716
|
2265
|
3345
|
77,64
|
67,57
|
67,56
|
-10,07
|
-0,01
|
|
Валовая прибыль
|
8772
|
14095
|
15708
|
6936
|
1613
|
22,36
|
32,43
|
32,44
|
10,07
|
0,01
|
|
Коммерческие
расходы
|
7930
|
13003
|
14199
|
6269
|
1196
|
20,22
|
29,92
|
29,32
|
9,10
|
-0,59
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
842
|
1092
|
1509
|
667
|
417
|
2,15
|
2,51
|
3,12
|
0,97
|
0,60
|
|
Прочие расходы
|
687
|
791
|
1196
|
509
|
405
|
1,75
|
1,82
|
2,47
|
0,72
|
0,65
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
155
|
301
|
313
|
158
|
12
|
0,40
|
0,69
|
0,65
|
0,25
|
-0,05
|
|
Чистая прибыль
(убыток)
|
155
|
301
|
313
|
158
|
12
|
0,40
|
0,69
|
0,65
|
0,25
|
-0,05
|
Таким образом, можно сказать, что в целом все показатели
доходов, расходов и прибыли имеют тенденцию к росту. Выручка в 2012 г. по
сравнению с 2010 г. увеличилась на 9201 тыс. руб., себестоимость продаж - на
2265 тыс. руб. За счет более высоких темпов выручки, чем себестоимость,
возросла валовая прибыль на 6936 тыс. руб. Коммерческие расходы выросли на 6269
тыс. руб. Прибыль от продаж выросла на 667 тыс. руб. Чистая прибыль выросла на
158 тыс. руб.
Основным положительным моментом является рост прибыли в
течение 2010-2012 гг.
Уровень общей рентабельности - ключевой
индикатор при анализе, но если требуется точнее определить развитие
организации, то необходимо вычислить следующие показатели оценки рентабельности
предприятия и свести данные в таблицу 2.2.
Таблица 2.2 - Динамика показателей рентабельности на
предприятии
|
Наименование
показателя
|
2010 г.
|
2011
|
2012
|
Изменение 2012
г. к 2010 г.
|
Изменение 2012
г. к 2011 г.
|
|
1.
Рентабельность продаж
|
0,40
|
0,69
|
0,65
|
0,25
|
-0,04
|
|
5.
Рентабельность собственного капитала
|
7,21
|
12,58
|
9,81
|
2,6
|
-2,77
|
|
6.
Рентабельность заемного капитала
|
5,74
|
12,05
|
13,27
|
7,53
|
1,22
|
|
7.
Рентабельность оборотных активов
|
3,33
|
6,32
|
5,75
|
2,42
|
-0,57
|
В целом все показатели рентабельности в 2012 г. имеют
тенденцию к увеличению по сравнению с 2010 г., так как финансовым результатом
деятельности предприятия является прибыль. В 2011 г. и в 2012 г. наблюдается
увеличение показателей рентабельности, что является положительным фактором.
2.3
Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ТД «ЭлектроТехСнаб»
Анализ
финансово - хозяйственной ООО ТД «ЭлектроТехСнаб» проводится на основе
бухгалтерской отчетности предприятия.
Финансовое состояние предприятия ООО ТД «ЭлектроТехСнаб»
характеризуется размерами и использованием активов и источниками их
формирования - собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов.
Актив баланса содержит сведения о размещении капитала,
имеющегося в распоряжении предприятия. Основным признаком группировки статей
актива баланса считается степень их ликвидности.
Огромное значение для оценки динамики финансового состояния
имеет рассмотрение динамики состава и структуры баланса (Приложение 1, 2).
Анализ динамики состава активов баланса показал, что основные
средства в 2010 г. составляли 194 тыс. руб., а в 2012 г. - 110 тыс. руб.
Тенденция снижения иммобилизованных активов, с одной стороны имеет
положительный характер, то есть снижается доля неликвидных активов, но, с
другой стороны, снижается стоимость производственного оборудования,
необходимого для производства продукции.
Стоимость оборотных средств в 2012 г. по сравнению с 2010 г.
увеличилась на 786 тыс. руб. за счет увеличения запасов 245 тыс. руб. и
дебиторской задолженности на 579 тыс. руб.
Тенденция роста стоимости оборотных активов может привести к
замедлению оборачиваемости активов, что в конечном итоге снизит уровень деловой
активности предприятия и, в конечном счете, к ухудшению финансового состояния
предприятия.
Также отрицательно можно охарактеризовать снижение
высоколиквидных активов - денежных средств, в 2012 г. они снизились на 38 тыс.
руб. Это свидетельствует о том, что снижаются показатели ликвидности и
платежеспособности.
В структуре актива баланса наблюдается перекос в сторону
оборотных активов. Так, в 2010 г. наибольший удельный вес занимают оборотные
активы - 96%, а в 2012 г. - уже 98,02%. Такая тенденция является негативной,
так как производственной оборудование не обновляется, объемы производства
продукции снижаются, а выручка растет за счет увеличения цен.
Доля оборотных активов растет за счет роста запасов и
дебиторской задолженности.
Таким образом, предварительный анализ динамики состава и
структуры баланса показал, что на предприятии наблюдается рост менее ликвидных
активов, хотя можно говорить о платежеспособности и ликвидности предприятия.
На рисунке представлена динамика внеоборотных и оборотных
активов предприятия.
Рисунок. Динамика внеоборотных и оборотных
активов предприятия
Далее необходимо проанализировать динамику
состава и структуры источников формирования имущества ООО ТД «ЭлектроТехСнаб»
(Приложение 2).
Анализ динамики состава источников формирования имущества ООО
ТД «ЭлектроТехСнаб» показал, что источники формирования капитала состоят из
собственных источников и заемных источников. Наблюдается тенденция роста
собственных источников и снижение заемных источников, а также отсутствие
долгосрочных заемных источников формирования. Это является положительной
тенденцией. Собственный капитал в 2010 г. составлял 2149 тыс. руб., а в 2012 г.
- 3190 тыс. руб., то есть увеличился на 1041 тыс. руб. Уставный капитал и
добавочный капитал - показатели постоянные, в течение исследуемого периода не
изменились. Собственный капитал увеличился за счет роста неиспользованной
прибыли, которая увеличилась на 941 тыс. руб. Хотя в 2012 г. по сравнению с
2011 г. темпы роста ее снизились.
Структура пассива баланса также изменилась, в 2010 г.
собственный капитал составлял 44,34%, а заемные источники - 55,66%, то в 2012
г. доля заемного капитала снизилась и составила 42,51%, а доля собственного
капитала - 49,77%.
Доля собственного капитала возросла за счет увеличения доли
нераспределенной прибыли, а доля заемного капитала снизилась за счет снижения
кредиторской задолженности и прочих обязательств.
На рисунке представлена динамика собственного и заемного
капитала.
Динамика собственного и заемного капитала
Таким образом, можно сказать, что положительной тенденцией
является рост собственного капитала за счет прибыли - основного показателя
эффективности деятельности предприятия.
Далее необходимо проанализировать с помощью абсолютных и
относительных показателей ликвидность и платежеспособность предприятия.
Платежеспособность предприятия означает
возможность погашения им в срок и в полном объеме своих долговых обязательств.
При хорошем финансовом состоянии предприятие устойчиво платежеспособно; при
плохом - периодически или постоянно неплатежеспособно. Самый лучший вариант,
когда у предприятия всегда имеются свободные денежные средства, достаточные для
погашения имеющихся обязательств. Предприятие считается платежеспособным, если
его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства.
Ликвидность означает безусловную
платежеспособность предприятия и предполагает постоянное равенство между
активами и обязательствами как по общей сумме, так и по срокам наступления.
Ликвидность и платежеспособность необходимо проанализировать
с помощью относительных показателей - коэффициентов ликвидности.
Расчет коэффициентов ликвидности предприятия ООО ТД
«ЭлектроТехСнаб» представлен в таблице 2.3
Таблица 2.3 - Динамика показателей
ликвидности
|
Показатель
|
Нормативное значение
|
31.12. 2010 г.
|
31.12 2011 г.
|
31.12 2012 г.
|
Изменение, +,-
|
|
|
|
|
|
2012 г. к 2010
г.
|
2012 г. к 2011
г.
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности (Кабс.л.)
|
0,2-0,25
|
0,02
|
0,03
|
0,04
|
0,02
|
0,01
|
|
Коэффициент
критической (промежуточной) ликвидности (Кпром.л.)
|
0,7 - 1,0
|
0,30
|
0,47
|
0,55
|
0,25
|
0,08
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности (Ктек.л.)
|
>2,0
|
1,73
|
1,91
|
2,31
|
0,58
|
0,4
|
Показатели ликвидности и
платежеспособности не соответствуют нормативным значениям, но их положительная
динамика свидетельствует о повышении уровня платежеспособности предприятия.
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2012 г. по сравнению с 2010 г. увеличился
на 0,02, коэффициент промежуточной ликвидности - на 0,25, а коэффициент текущей
ликвидности - 0,58. Рост коэффициентов ликвидности свидетельствует о повышении
платежеспособности и ликвидности предприятия.
На рисунке представлена динамика
показателей ликвидности предприятия.
Динамика коэффициентов ликвидности
Предприятие способно покрыть краткосрочные обязательства за счет
оборотных активов, хотя денежных средств недостаточно для их погашения. Поэтому
предприятию необходимо снижать дебиторскую задолженность и запасы для
достижения уровня абсолютной ликвидности.
Далее необходимо проанализировать платежеспособность предприятия с
помощью показателей, определить их динамику и сделать выводы.
В таблице 2.4 представлена динамика показателей
платежеспособности. Показатели платежеспособности применяются для оценки
способности фирмы выполнять свои долгосрочные обязательства.
Таблица 2.4 - Динамика показателей
платежеспособности
|
Показатель
|
31.12. 2010 г.
|
31.12 2011 г.
|
31.12 2012 г.
|
Изменение, +,-
|
|
|
|
|
2012 г. к 2010
г.
|
2012 г. к 2011
г.
|
|
Коэффициент
финансовой устойчивости
|
0,80
|
0,96
|
1,35
|
0,55
|
0,39
|
|
Финансовый
рычаг
|
10,62
|
9,83
|
9,28
|
-1,34
|
-0,55
|
|
Коэффициент
платежеспособности
|
1,26
|
2,04
|
0,74
|
-0,52
|
-1,3
|
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств и
коэффициент покрытия долгосрочных обязательств не рассчитываются, так как
долгосрочных заемных средств у предприятия нет.
Анализ таблицы 2.4 показал, что предприятие в течение
отчетного периода является платежеспособным, рост коэффициента финансовой
устойчивости показывает, что предприятию с высокой долей вероятности кредитные
организации могут выдать долгосрочный кредит.
Снижение финансового рычага свидетельствует о снижении
кредитного риска предприятия.
Тенденция снижения коэффициента платежеспособности показывает
снижение доли заемных средств и увеличении собственных средств в общем объеме
источников формирования имущества предприятия.
Таким образом, можно сказать, что предприятие является
платежеспособным, но в случае реализации инвестиционных проектов и долгосрочных
мероприятий ему придется воспользоваться долгосрочным кредитом.
Далее необходимо проанализировать обеспеченность ООО ТД
«ЭлектроТехСнаб» собственными оборотными средствами и финансовую устойчивость
предприятия.
Для количественной оценки финансовой устойчивости предприятия
используют ряд показателей. Абсолютные показатели финансовой устойчивости
характеризуют степень обеспеченности запасов и затрат источниками их
формирования, которые носят приблизительный, оценочный характер.
Проведем анализ динамики абсолютных показателей финансовой
устойчивости ООО ТД «ЭлектроТехСнаб» в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Абсолютные показатели финансовой устойчивости
|
Показатель
|
31.12. 2010 г.,
тыс. руб.
|
31.12. 2011 г.,
тыс. руб.
|
31.12. 2012 г.,
тыс. руб.
|
Изменение, тыс.
руб.
|
|
|
|
|
2012 г. к 2010
г.
|
2012 г. к 2011
г.
|
|
1. Наличие
собственных оборотных средств
|
1955
|
2262
|
3080
|
1125
|
818
|
|
2. Наличие
собственных и долгосрочных источников
|
1955
|
2262
|
3080
|
1125
|
818
|
|
3. Общая сумма
собственных и заемных средств
|
4653
|
4759
|
5439
|
786
|
680
|
|
4. Сумма
запасов и затрат
|
3895
|
3575
|
4140
|
245
|
565
|
|
5. Излишек (+)
или недостаток (-) собственных оборотных средств
|
-1940
|
-1313
|
-1060
|
880
|
253
|
|
6. Излишек (+)
или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников
|
-1940
|
-1313
|
-1060
|
880
|
253
|
|
7. Излишек (+)
или недостаток (-) всех источников
|
758
|
1184
|
1299
|
541
|
115
|
|
8. Тип
устойчивой ситуации
|
001
|
001
|
001
|
Х
|
Х
|
Анализ таблицы 2.5 показывает, что предприятие не может
покрыть с помощью собственных оборотных средств сумму запасов и затрат.
Предприятие с помощью собственных и заемных средств покрывает запасы и затраты.
Таким образом, предприятие вкладывает свои средства в запасы и затраты, чем
снижает скорость их оборачиваемости. Также можно сказать, что предприятие
пополняет свои запасы за счет не выполнения обязательств перед поставщиками.
Финансовое состояние предприятия является неустойчивым и характеризуется спадом
производства и снижением его доходности.
Далее возникает необходимость изучения
источников формирования оборотных средств, таблица 2.5. Данные таблицы 2.5
свидетельствуют, что в целом источники формирования оборотных средств покрывают
оборотные средства, однако в структуре источников оборотных средств в течение
трех лет произошли существенные изменения.
Таблица 2.6 - Динамика источников
формирования оборотных средств
|
Показатели
|
на 31.12.2010
г.
|
на 31.12.2010
г.
|
на 31.12.2010
г.
|
Изменение +/-
тыс. руб.
|
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
2012 г. к 2010
г.
|
2012 г. к 2011
г.
|
|
Оборотные
средства всего
|
4653
|
100
|
4759
|
100
|
5439
|
100
|
786
|
680
|
|
Источники
формирования всего в т.ч.
|
4847
|
104,17
|
4889
|
102,73
|
5549
|
102,02
|
702
|
660
|
|
собственные
|
2149
|
46,19
|
2392
|
50,26
|
3190
|
58,65
|
1041
|
798
|
|
заемные
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0
|
|
привлеченные
|
2698
|
57,98
|
2497
|
52,47
|
2359
|
43,37
|
-339
|
-138
|
Если в 2010 г. наибольший удельный вес в
структуре источников формирования занимали привлеченные источники в размере
57,98%, а наименьший удельный вес - собственные источники в размере 46,19%, то
в 2012 г. наибольший удельный вес стали занимать собственные источники в
размере 58,65%. Заемные источники у предприятия отсутствуют.
Для более полного изучения использования
оборотных средств необходимо рассчитать показатели эффективности, которые
варьируются в зависимости от ускорения или замедления оборачиваемости оборотных
средств, представленные в Приложении 3.
В течение 2010-2012 гг. показатели выручки
от реализации продукции и оборотных активов имеют положительную динамику, а
именно выручка от реализации продукции увеличилась на 9201 тыс. руб., а
стоимость оборотных активов - на 786 тыс. руб. Тем прироста выручки больше, чем
темп прироста оборотных активов, поэтому наблюдается ускорение оборачиваемости
оборотных активов и сокращение периода одного оборота.
Коэффициент оборачиваемости оборотных
средств в 2012 г. по сравнению с 2010 г. увеличился на 0,47 оборота, период
одного оборота снизился на 2 дня.
Коэффициент закрепления также
отрицательную динамику, снизился на 0,007. Таким образом, наблюдается
незначительное ускорение оборачиваемости оборотных средств, а также
дополнительное вовлечение средств на 680 тыс. руб.
Для действительной оценки источников целесообразно
использовать коэффициенты, которые представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Относительные показатели финансовой
устойчивости ООО ТД «ЭлектроТехСнаб» за 2010-2012 гг.
|
Показатель
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Изменение, +/-
|
|
|
|
|
2012 г. к 2010
г.
|
2012 г. к 2011
г.
|
|
Коэффициент
финансовой независимости
|
0,4
|
0,5
|
0,6
|
0,2
|
0,1
|
|
Коэффициент
финансовой зависимости
|
2,3
|
2,0
|
1,7
|
-0,6
|
-0,3
|
|
Коэффициент
самофинансирования
|
-
|
0,1
|
2,1
|
2,1
|
2
|
|
Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами
|
25,0
|
37,6
|
50,4
|
25,4
|
12,8
|
|
Коэффициент
маневренности
|
2,2
|
2,0
|
1,7
|
-0,5
|
-0,3
|
|
Коэффициент
финансовой напряженности
|
0,6
|
0,5
|
0,4
|
-0,2
|
-0,1
|
|
Коэффициент
соотношения мобильных и иммобилизованных средств
|
25,0
|
37,6
|
49,4
|
24,4
|
11,8
|
Анализируя динамику показателей финансовой
устойчивости можно сделать следующий вывод. В 2012 году коэффициент финансовой
независимости увеличился на 0,2 по сравнению с 2010 г., поэтому на предприятии
необходима эффективная система контроля за пользованием заемных средств. Самофинансирование
на предприятии в 2012 г. увеличилось по сравнению с 2011 г., то есть
уменьшилась зависимость предприятия от внешнего капитала. Финансовое положение
предприятия устойчивое и незначительно зависит от внешних источников
финансирования.
Долгосрочные заемные средства на предприятии отсутствуют.
Коэффициент маневренности собственного капитала снизился на
0,5, это означает, что снизилось финансирование текущей деятельности из
собственных средств. Коэффициент финансовой зависимости уменьшился на 0,6. Данный
коэффициент является обратным коэффициенту концентрации собственного капитала.
Соответственно, чем он ниже, тем меньше заемных средств у предприятия, и оно
финансируется из собственных средств.
Таким образом, в 2012 г. ООО ТД «ЭлектроТехСнаб» зависит,
хотя и незначительно, от внешних источников и является финансово зависимым,
однако по сравнению с 2010 г. показатели финансовой устойчивости улучшились.
Далее необходимо перейти к следующему этапу анализа
финансового состояния - анализу деловой активности ООО ТД «ЭлектроТехСнаб».
Показатели деловой активности характеризуют результаты и
степень интенсивности текущей основной производственной деятельности,
эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
На деловую активность предприятия существенное влияние
оказывает состояние дебиторской и кредиторской задолженности предприятия,
причем как размеры балансовых остатков дебиторской и кредиторской
задолженности, так и период оборачиваемости каждой из них.
Анализ дебиторской и кредиторской задолженностей имеет
достаточно важное значение, поскольку изменение их объема, состава и структуры
оказывает весьма существенное влияние на финансовое состояние коммерческой
организации (предприятия).
Далее необходимо рассмотреть динамику состава и структуры
дебиторской и кредиторской задолженности, представленных в приложениях 4, 5.
Состав и структура дебиторской задолженности (Приложение 4)
свидетельствуют о положительной динамике изменения дебиторской задолженности
предприятия. В 2010 г. она составляла 710 тыс. руб., в 2012 г. 1289 тыс. руб.,
то есть на 579 тыс. руб. больше. Рост дебиторской задолженности обусловлен
высокими темпами роста краткосрочной дебиторской задолженности. В 2012 г. по
сравнению с 2010 г. она увеличилась на 504,34 тыс. руб. Краткосрочная
дебиторская задолженность увеличилась за счет роста задолженности покупателей и
заказчиков на 480,08 тыс. руб., прочих дебиторов на 24,26 тыс. руб.
Доля дебиторской задолженности в оборотных активах в 2010 г.
составляла 15,26%, в 2011 г. - 23,41%, а в 2012 г. - 23,70%.
В структуре дебиторской задолженности наибольший удельный вес
занимает задолженность покупателей и заказчиков, их доля составляет в 2012 г.
18,23%, а в 2010 г. 10,99%, что на 7,24% больше показателя 2010 г.
Увеличение доли долгосрочной дебиторской задолженности в
динамике может привести к снижению уровня платежеспособности. Рост
свидетельствует о повышении риска невозврата дебиторской задолженности и
возможности образования просроченных долгов.
Состав и структура кредиторской задолженности (Приложение 5)
показывает, что кредиторская задолженность в 2012 г. по сравнению с 2010 г.
увеличилась на 111 тыс. руб. Рост кредиторской задолженности обусловлен
увеличением задолженности поставщикам и подрядчикам на 114,91 тыс. руб., и
персоналу на 55,72 тыс. руб., хотя, по сравнению с 2011 г., в 2012 г.
наблюдается снижение кредиторской задолженности на 124 тыс. руб.
В структуре краткосрочных обязательств также наблюдается рост
удельного веса кредиторской задолженности. В 2012 г. он составил 64,79%, а в
2012 г. 78,80%, что на 14,01% больше показателя 2010 г.
Для более полного изучения дебиторской и кредиторской
задолженности следует изучить коэффициенты оборачиваемости и время оборота
дебиторской и кредиторской задолженности то есть деловую активность
предприятия.
В приложении 6 представлена динамика показателей дебиторской
и кредиторской задолженности.
Анализ динамики показателей дебиторской и кредиторской
задолженности (Приложение 6) показал, что коэффициент оборачиваемости
дебиторской задолженности в 2012 г. по сравнению с 2010 г. снизился на 17,67
оборота, а период оборачиваемости соответственно увеличился на 3 дня. Снижение
оборачиваемости дебиторской задолженности свидетельствует о замедлении деловой
активности предприятия. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
увеличился на 0,18 оборота, а период оборачиваемости соответственно уменьшился
на 1 день. Рост коэффициента оборачиваемости свидетельствует о своевременном
погашении кредиторской задолженности.
Время задержки платежей сократилось с 14 до 11 дней.
Важно не допустить дальнейшего роста доли дебиторской
задолженности в общем объеме оборотных активов предприятия - это может повлечь
за собой снижение всех финансовых показателей, замедление оборота ресурсов,
простои вследствие не внутренних проблем, а внешних, снижение возможности
оплачивать свои обязательства перед кредиторами.
По результатам анализа оборачиваемости дебиторской и
кредиторской задолженности предприятия можно сделать вывод, что в целом
ситуация в сфере осуществления платежно-расчетных отношений предприятия с его
дебиторами и кредиторами не представляет существенную угрозу стабильности
финансового состояния предприятия. Динамика роста и кредиторской, и дебиторской
задолженности свидетельствует о необходимости пристального внимания руководства
к организации платежно-расчетных отношений.
Платежеспособность, финансовая
устойчивость и стабильность финансового положения в немалой степени
определяются деловой активностью предприятия.
Показатели деловой активности, характеризующие
результат и эффективность текущей основной производственной деятельности,
представлены в приложении 7.
На основе показателей таблицы 1.7 можно сделать вывод, что
общий коэффициент оборачиваемости капитала увеличился в 2012 г. по сравнению с
2010 г. на 0,63 оборота. Это свидетельствует о повышении эффективности
использования капитала предприятия, хотя рост незначительный.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала снизился на
3,08 оборота, следовательно, сократилось инвестирование собственных средств в
активы предприятия.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов незначительно
увеличились, на 0,3 оборота, наиболее эффективно оборотные активы
использовались в 2011 г., их оборачиваемость самая высокая, она составила 8,73
оборота, что на 0,16 оборота меньше.
Коэффициент оборачиваемости запасов в 2012 г. по сравнению с
2010 г. увеличился на 1,63 оборота, но по сравнению с 2011 г. - сократился на
0,46 оборотов, что свидетельствует о снижении эффективности использования
запасов. Можно сказать, что в целом запасы прошли полностью цикл производства и
обращения, а, следовательно, получения прибыли, в 2010 г. - 10 раз, в 2011 г. -
12 раз, а в 2012 г. - 11 раз, то есть деловая активность в 2011 г. была самая
высокая.
Положительной является тенденция снижения операционного
цикла, она снизилась в 2012 г. на 2 дня, что означает снижение длительности
замораживания вложенных средств в запасах и дебиторской задолженности.
Значение коэффициента чистой выручки очень низкое, в 2010 г.
- 0,0012, в 2011 г. - 0,0016, в 2012 г. - 0,0002, что свидетельствует об острой
нехватке денежных средств предприятия. Он показывает, что 12 коп. в 2010 г., 16
коп. в 2011 г. и 2 коп. в 2012 г. чистого операционного денежного потока
приходится на один рубль выручки, поступившей на счета компании.
Таким образом, можно сказать, что коммерческая деятельность
предприятия была наиболее эффективной в 2011 г. в 2012 г. показатели деловой
активности снизились, следовательно, необходимо не допустить дальнейшего
снижения деловой активности предприятия.
Таким образом, проанализировав финансовое
состояние предприятия можно сказать, что в целом предприятие имеет
положительные тенденции улучшения показателей финансового состояния.
Деятельность ООО ТД «ЭлектроТехСнаб» прибыльна и рентабельна, предприятие
платежеспособно, ликвидно, финансово устойчиво, деловая активность достаточна
высока. Однако, по результатам анализа, можно сказать, что наиболее эффективно
предприятие осуществляло свою деятельность в 2011 г., в 2012 г. замедлились
темпы роста показателей эффективности предприятия. ООО ТД «ЭлектроТехСнаб»
испытывает недостаток в высоколиквидных активах, а именно нехватку денежных
средств.
Кроме того, предприятие не имеет
финансовых ресурсов для экономического и финансового развития.
Поэтому считаем необходимым провести на
предприятии мероприятия по улучшению денежного потока и совершенствованию
работы с дебиторами в целях улучшения финансового состояния предприятия.
3. Анализ эффективности и проблемы системы
управления ООО ТД «ЭлектроТехСнаб»
3.1
Анализ системы управления ООО ТД «ЭлектроТехСнаб»
Система управления призвана облегчить для руководителей
задачу увидеть организацию основных компонентов управленческой деятельности в
единстве ее составляющих частей, которые неразрывно переплетаются с внешним
миром.
Организационная структура носит линейно-функциональный
характер.
На предприятии явно выражены 3 уровня управления:
- Генеральный директор (топ-менеджер)
- Функциональные руководители (3 чел.)
- Линейные руководители (8 чел.), которые
возглавляют отделы и склады.
Все линейные руководители имеют подчинение функциональному
руководителю по направлению деятельности.
Основными направлениями деятельности функциональных
руководителей является:
- обеспечение производственного процесса
техническими средствами и оборудованием;
- учет продукции;
- планово-экономическое обоснование
деятельности;
- обеспечение производства персоналом.
Миссия предприятия: «Обеспечивать потребности клиентов в
высококачественной продукции, не нанося ущерба природе». ООО ТД «ЭлектроТехСнаб»
расширяет рынок сбыта продукции и удерживает лидирующие позиции на нем путем
целенаправленного совершенствования продукции, расширения ее номенклатуры,
поддержания необходимого уровня выпуска.
Главная цель фирмы: Стать высокотехнологичной компанией,
завоевать лидирующие позиции на рынке.
Функциональная структура предприятия представлена через
функции руководства (Приложение 8).
Основные достоинства системы управления ООО «ТД
ЭлектроТехСнаб» представлены в таблице 3.1
Таблица 3.1 - Основные достоинства системы управления
|
№
|
Критические
факторы успеха
|
|
1
|
2
|
|
1
|
Гибкая система
ценообразования на товары
|
|
2
|
Высокое
качество продукции
|
|
3
|
Оптимальные
сроки поставки продукции потребителям
|
|
4
|
Высококвалифицированный
персонал
|
|
5
|
Стабильные и
платежеспособные потребители
|
|
6
|
Новые
технологии и современное оборудование
|
|
7
|
Дополнительные
услуги
|
Таким образом, управление в ООО «ТД ЭлектроТехСнаб»:
- организация управления производственным процессом;
контроль - выявление, обобщение и анализ результатов
деятельности персонала;
планирование - определение конкретных задач каждому
работнику;
координация текущей работы персонала;
регулирование нарушений в процессе выполнения заданий.
Далее необходимо определить эффективность системы управления
предприятием по следующим направлениям: достижение цели компании, качество
функционирования, экономичность, изменение в качестве рабочей силы, внешние и
внутренние социально-экономические условия.
Расчет показателей эффективности управления ООО «ТД
ЭлектроТехСнаб» представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Расчет показателей эффективности управления ООО
«ТД ЭлектроТехСнаб»
|
Система
направлений оценки эффективности
|
Основные
критерии оценки эффективности
|
Оценка в баллах
(0-1)
|
|
Достижение цели
|
1. Степень
достижения цели.
|
0,2
|
|
2. Расширение
доли рынка
|
0,3
|
|
3. Сохранение
организации как целостности
|
0,7
|
|
Качество
функционирования
|
1. Соотношение
централизации и децентрализации.
|
0,3
|
|
2. Рост
гибкости организационной формы.
|
0,4
|
|
Соподчиненность
дерева целей и уровней иерархии.
|
0,5
|
0,4
|
|
Скорость и
точность выделения информации по специальным запросам.
|
0,4
|
|
Надежность и
безопасность информации.
|
0,6
|
|
Своевременность
информации.
|
0,5
|
|
Наличие
необходимой информации.
|
0,4
|
|
Экономичность
от масштаба сбора, обработки, передачи информации.
|
0,4
|
|
Экономичность
|
1. Удельный вес
издержек управления в общих издержках.
|
0,4
|
|
2. Затраты на
мотивацию персонала.
|
0,3
|
|
3. Затраты на
управленческое консультирование
|
0,4
|
|
4. Эффективность
управленческих решений.
|
|
|
5. Точность
управленческих решений
|
0,5
|
|
6. Надежность
решений.
|
0,4
|
|
7. Быстрота
подготовки управленческих решений.
|
0,4
|
|
8. Гибкость и
последовательность принятия решений
|
0,5
|
|
Изменение в
качестве рабочей силы
|
1. Гибкость в
системе продвижения по службе.
|
0,4
|
|
Полномочия
работников и их ответственность.
|
0,1
|
|
Степень
удовлетворения, выполняемой работы.
|
0,4
|
|
4. Повышение
квалификации
|
0,6
|
|
Внешние и
внутренние социально-экономические условия
|
1. Способность
STEP - факторного анализа.
|
0,4
|
|
Наличие
обоснованных целей.
|
0,4
|
|
Степень
интеграционной поддержки.
|
0,6
|
|
Сумма нормы 27
баллов
|
0,5
|
|
ИТОГО:
|
11,7
|
С точки зрения эффективности функционирования, систему
управления ООО « «ТД ЭлектроТехСнаб» можно назвать удовлетворительной.
Эффективность системы управления ООО « «ТД ЭлектроТехСнаб» составила
11,7 баллов. С целью повышения системы эффективности управления предприятием
необходимо выявить причины неэффективности, которые также являются скрытыми
резервами, которые необходимо использовать для повышения эффективности
управления предприятием.
3.2
Выявление проблем эффективности предприятия
В настоящее время оптимальная система управления для
предприятия - комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое
сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения.
Рассмотрим сильные и слабые стороны ООО ТД «ЭлектроТехСнаб».
К его сильным сторонам относятся:
·
удобное
географическое положение предприятия для оказания услуг потребителям;
·
накопленный
опыт работ на данном специализированном рынке услуг по перевозке грузов;
·
адекватные
финансовые ресурсы;
·
хорошая
квалификация персонала и относительно высокий профессиональный уровень
специалистов, среднего и высшего руководства предприятия;
·
благоприятная
репутация у потребителей и достаточно высокий имидж предприятия;
·
достаточно
обширный перечень оказываемых предприятием услуг;
·
постоянная
работа по тактическому и стратегическому планированию на предприятии, в
соответствии с изменяющимися внешними факторами.
Все эти условия, при использовании эффективных средств
продвижения услуг, позволяют с учетом требований потребителей увеличивать
объемы реализации услуг и находить новые рынки сбыта.
Слабые стороны:
отсутствие значительных оборотных средств;
·
уровень
цен на услуги по перевозкам зависит от ситуации на рынке (формирование тарифов
на услуги зависит от цен на электроэнергию, нефтепродукты).
Возможности организации:
·
выход
на новые географические рынки и рынки потребителей;
·
расширение
видов услуг и увеличение объемов реализации;
·
использование
финансового и маркетингового потенциала предприятия;
·
вертикальная
интеграция, открытие представительств предприятия;
·
ускорение
роста рынка.
Угрозы:
·
возможность
появления новых конкурентов;
·
рост
реализации объемов услуг конкурирующих предприятий;
·
неблагоприятная
экономическая и законодательная политика правительства;
·
падение
платежеспособности основных потребителей.
Зафиксированы следующие сильные стороны потенциала: (поле -
«сила - возможности»), которые могут обеспечить использование представившихся
возможностей:
- комплексный подход к решаемой проблеме (исследование рынка,
знание ресурсов, умение решать кадровые проблемы и др.);
- знание рынка потребителей;
- преимущества в области издержек за счет комплексного
подхода к проблеме и, как результат, - более низкие по сравнению с конкурентами
цены на услуги предприятия;
- хорошая репутация предприятия у потребителей услуг.
Зафиксированы следующие слабые стороны, которые не дают шанса
использовать представившиеся возможности (поле - «сила - угрозы»):
- возможность развития предприятий конкурентов;
- нестабильность экономической ситуации в России;
- постоянный рост цен на электроэнергию, нефтепродукты,
связанные с инфляцией.
Таблица 3.3 - SWOT-анализ предприятия филиал
|
S (сильные стороны)
|
удобное
географическое положение предприятия для оказания услуг потребителям;
накопленный опыт работ на данном специализированном рынке услуг; адекватные
финансовые ресурсы; хорошая квалификация персонала и относительно высокий
профессиональный уровень специалистов, среднего и высшего руководства
предприятия; благоприятная репутация у потребителей и достаточно высокий
имидж предприятия; достаточно обширный перечень оказываемых предприятием
услуг; постоянная работа по тактическому и стратегическому планированию на
предприятии, в соответствии с изменяющимися внешними факторами.
|
|
W (слабые стороны)
|
- отсутствие
значительных оборотных средств; - уровень цен на услуги по перевозкам зависит
от ситуации на рынке (формирование тарифов на услуги зависит от цен на
электроэнергию, нефтепродукты).
|
|
O (возможности)
|
- выход на
новые географические рынки и рынки потребителей; - расширение видов услуг и
увеличение объемов реализации; - использование финансового и маркетингового
потенциала предприятия; - вертикальная интеграция, открытие представительств
предприятия; - ускорение роста рынка.
|
|
T (угрозы)
|
- возможность
появления новых конкурентов; - рост реализации объемов услуг конкурирующих
предприятий; - неблагоприятная экономическая и законодательная политика
правительства; - падение платежеспособности основных потребителей.
|
Зафиксированы наихудшие сочетания слабых факторов с тем,
чтобы предприятие обращало на них особое внимание (поле - «слабость - угрозы»):
- сочетание нестабильности экономической ситуации в России с
отсутствием значительных оборотных средств у предприятия;
- сочетание роста конкуренции с инфляционными процессами;
- сочетание роста цен на электроэнергию, нефтепродукты с
возрастающим давлением конкуренции.
Определена целесообразность использования возможностей при
выявлении и поиске стратегии развития потенциала предприятия (поле - «слабость
- возможности»):
- усилить работу по снижению затрат на производимые услуги;
- необходимо разработать стратегию и бизнес-план развития
предприятия на ближайшие 3-5 лет.
На основании проведенного анализа можно выделить три
важнейших проблемы в деятельности предприятия:
захват рынка посредниками, реализующими некачественный товар
(муфты) производства Китай;
чрезмерно высокая конкуренция на рынке электротехнических
изделий (ООО Энергосфера, ООО «Энергетик - 1», ООО «Энергокабель»);
продажи электротехнических изделий носит сезонный характер.
В связи с проблемами в деятельности предприятия выделим три
проблемы, снижающие эффективность управления предприятием:
неэффективность разработанной маркетинговой политики на
предприятии, не рассматривающей неценовые способы борьбы с конкурентами;
неэффективность системы управления отделом поставок и
магазинами, так как нет позиционирования (продвижения) основного конкурентного
преимущества - высокого качества поставляемых муфт;
отсутствие со стороны руководителя предприятия решений в
области повышения продаж в зимние месяцы, то есть, нет решения проблемы
сезонности бизнеса.
С учетом выявленных проблем в системе управления предприятием
необходимо сформулировать выводы и предложения по повышению эффективности
управления предприятием.
3.3
Выводы и предложения
Основными направлениями для поддержания эффективности
управления предприятия являются:
·
поддержание
высокой квалификации персонала и профессионального уровня специалистов,
среднего и высшего руководства предприятия;
·
поддержание
благоприятной репутации у потребителей и высокого имиджа предприятия;
·
оказание
полного перечня услуг предприятием на высоком уровне;
·
осуществление
постоянной работы по тактическому и стратегическому планированию на
предприятии, в соответствии с изменяющимися внешними факторами;
- выход на новые географические рынки и рынки потребителей;
- расширение видов услуг и увеличение объемов
реализации;
использование финансового и маркетингового
потенциала предприятия;
осуществление вертикальной интеграции, открытие
представительств предприятия.
С учетом выявленных проблем необходимо сформулировать
следующие предложения по повышению эффективности управления ООО «ТД
ЭлектроТехСнаб»:
поручить начальнику отдела маркетинга внести изменения в
функционал работников отдела. Необходимо распределить обязанности отдела таким
образом, чтобы одним специалист занимался вопросами продвижения продукции через
СМИ и Интернет (сайтопродвижение, послепродажное обслуживание, вопросы качества
обслуживания и доставки); второму специалисту поручить заниматься анализом и
изучением рынка, конкурентов, а также разработкой ценовых и неценовых способов
конкурентной борьбы. Начальнику отдела также необходимо поручить разработать
бренд компании, где главным словом будет - «Качество».
начальнику отдела поставок и менеджерам по продажам
необходимо разработать речевые модули для работы с клиентами, в которых главной
фразой должна быть фраза о качестве поставляемых изделий. Начальнику отдела
поставок необходимо поручить разработать план по увеличению продаж на 2014 г. с
выходом на прямых покупателей без посреднических организаций («перекупов»).
руководитель организации должен правильно делегировать
полномочия в 2014 г. таким образом, чтобы текущие вопросы и проблемы решали его
заместители и начальники отделов, а он смог бы разработать совместно с
финансовой службой инвестиционный проект бизнес - плана по захвату новых
рынков, созданию нового склада и открытию магазина для покупателей - физических
лиц.
Заключение
В настоящее время ни одно предприятие в системе рыночных
отношений не может нормально функционировать без системы управления. И
полезность научных теорий управления с каждым моментом времени все возрастает.
Это происходит потому, что потребности людей, как известно, безграничны, а
ресурсы предприятия ограничены. Каждый субъект имеет свои индивидуальные
потребности, удовлетворить которые не всегда качественно удается. К каждому
необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в новых условиях выживает то
предприятие, которое может наиболее точно выделять и улавливать разнообразие
предпочтений. Кроме того, организация всех процессов на предприятии является
ключом у успешной деятельности организации. Результативность деятельности
организации напрямую зависит от эффективности управления предприятием.
Управление организацией осуществляется с помощью методов
управления. Методы управления - это способ воздействия, способ использования
тех или иных средств управления. Методы управления являются инструментом
воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия.
Методы определяют успешное решение проблем, ускорение процессов развития фирмы или
упущенные возможности и ослабление потенциала развития фирмы, если они
используются неправильно и неэффективно.
Организация, являясь большой и сложной системой, имеет в
своем составе подсистемы - элементы с явно выраженными локальными свойствами,
большинство организаций особо устойчивы, но при этом очень подвижны -
динамичны. Динамизм обусловлен тесной взаимосвязью всех элементов и подсистем,
изменчивостью структуры, изменением и развитием элементов и самой системы, но
главное - это зависимости от среды функционирования (внешней и внутренней).
К основным внутренним факторам организации, которые требуют
внимания руководства, относят: цели; структуру; задачи; технологию и людей.
Внешние факторы делятся на факторы прямого и косвенного
воздействия. В совокупности внешние факторы образуют внешнюю среду предприятия.
Предприятие как организационная система имеет определенную
структуру, как в управляющей, так и в управляемой системе. Система управления
призвана облегчить для руководителей задачу увидеть организацию основных
компонентов управленческой деятельности в единстве ее составляющих частей,
которые неразрывно переплетаются с внешним миром.
Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента в
первой части дипломной работы дало нам возможность точно проанализировать
деятельность ООО «ТД «ЭлектроТехСнаб»» и разработать в третьей главе
предложения по повышению эффективности управления предприятием. Торговое
предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру,
представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов,
находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих
функционирование и развитие организации как единого целого.
Проанализировав факторы внешней и внутренней и проведя STEP и
SWOT-анализ выявили возможности,
позволяющие минимизировать воздействие слабых сторон и активизировать сильные
стороны предприятия, за счет которых предприятие сможет повысить свои
финансовые результаты, добиться конкурентного преимущества на рынке и
максимально удовлетворить спрос покупателей с минимальными затратами. Эта
стратегия заключается в усиление позиции на рынке за счет оказания услуг по
бесплатной доставке, монтажу оконных и дверных блоков, за счет этого большего
охвата обслуживания потребителей.
С точки зрения эффективности функционирования, систему
управления ООО «ТД ЭлектроТехСнаб» можно назвать удовлетворительной.
Эффективность системы управления ООО «ТД ЭлектроТехСнаб» составила 11,7 баллов.
Слабыми сторонами являются: недостаточное расширение доли рынка, сезонность
бизнеса, высокая конкуренция, высокий удельный вес некачественных и дешевых
соответственно изделий (муфт).
В третьей главе, исходя из результатов комплексного анализа и
анализа внешней и внутренней среды, из выявленных недостатков системы
управления, были определены мероприятия для дальнейшего развития работы
предприятия. Результатом этих мероприятий должно стать увеличение продаж,
завоевание новых рынков сбыта, открытие склада и магазина, рассчитанных на
круглогодичные продажи, ребрендинг (товары ООО «ТД ЭлекроТехСнаб»).
Данная стратегия является стратегией концентрированного роста
торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной
стратегии является - создание условий конкурентоспособности и менеджмента в
долгосрочной перспективе. С помощью круглосуточной работы магазина предприятие
сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои
финансовые показатели.
Правильное и точное выполнение всех мероприятий в
установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных
задач, достичь главной цели организации - повышение прибыльности и осуществить
стратегию в поддержание устойчивых отношений с выгодными поставщиками сырья за
счет укрепления рынка сбыта, что в свою очередь приведет к значительному росту действенности
всей производственной деятельности в организации в целом.
Список используемых источников
1. Конституция
Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом
поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008
№6-ФКЗ, от 30.12.2008 №7-ФКЗ) // Российская газета, №7, 21.01.2009
2. Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от
30.11.2011) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, №32, ст. 3301
3. Налоговый
кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 №146-ФЗ (ред. от
23.07.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.10.2013) // «Российская
газета», №148-149, 06.08.1998
4. Налоговый
кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 №117-ФЗ (ред. от
23.07.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.10.2013) // «Парламентская
газета», №151-152, 10.08.2000
5. Федеральный
закон от 06.12.2011 №402-ФЗ (ред. от 23.07.2013) «О бухгалтерском учете» // «Российская
газета», №278, 09.12.2011
. Баранов,
В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - М.:ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. - 272 с.
7. Белашов,
Л.А. Эффективность производства. - К.: Высшая школа, 2011 - 360 с.
8. Беседина,
В.Н. Оценка финансового состояния и управление прибылью на предприятии: Учебное
пособие. / Под науч. ред. Э.Н. Кузьбожева. - Курский факультет МГУК, 2010 г. -
250 с.
. Бланк,
И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс / И.А. Бланк. - К.: Н ка-Центр, Эльга,
2012. - 528 с.
. Виханский,
О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарики, 2010. - 326 с.
. Волкова,
Г.И. Планирование оборотных производственных активов (на примере запасов) /
Г.И. Волкова // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - №8. - С.
47-52.
. Волков,
О.И. Экономика предприятия (фирмы): учебник / под ред. проф. О.И. Волкова, доц.
О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 601 с.
. Глухов,
В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В. Глухов. -
Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 600 с.
. Гончаров,
В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Современная школа,
2010. - 635 с.
. Горфинкель,
В.Я. Экономика организаций. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 608с
. Грузинов,
В.П. Экономика предприятия и предпринимательства - М.: СОФИТ, 2010 г. - 360 с.
. Данилина,
Е. Теоретические основы определения экономической сущности оборотных средств
/Е. Данилина // Предпринимательство. - 2012. - №8. - С. 128-133.
. Идрисов,
А.Б. Картышев, С.В. Постников, А.В. Стратегическое планирование и анализ
эффективности инвестиций - М.: Информационно-издательский дом «ФИЛИНЪ», 2011 г.
- 390 с.
. Казначевская,
Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. -
452 с.
. Ковалев,
А.П. Диагностика банкротства / А.П. Ковалев. - М.: АО «Финстатинформ», 2012 г.
- 115 с.
. Карпей,
Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное
пособие. - Мн.: Дизайн ПРО, 2010. - 468 с.
. Коротков,
Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. - Москва: Юрайт, 2012.
- 640 с.
. Котлер,
Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - С - Пб.:
«Питер», 2010. - 540c.
. Лисицин,
Н.А. Экономика, организация и планирование промышленного производства. М.:
Высшая школа, 2010 -300 с.
. Петухов,
Р.М. Оценка эффективности промышленного производства: Методы и показатели. М.:
Экономика, 2011 -478 с.
. Практикум
по анализу хозяйственной деятельности промышленных предприятий. Учебное пособие
для вузов. Под ред. Н.А. Русак. - Минск: Высшая школа, 2011 - 350 с.
. Протасов,
В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы,
инвестиции, маркетинг / В.Ф. Протасов. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 536
с.
. Руденко,
А.И. Экономика промышленного производства в условиях рынка. Учебное пособие.
М.: Высшая школа, 2012 - 229 с.
. Рузавин,
Г.И., Мартынов В.Т. Курс рыночной экономики. - М.: ЮНИТИ, 2010 г. - 310 с.
. Справочник
экономиста / Е.И. Заблоцкий, Р.Т. Пелячик, Н.И. Бугаря и др.: Под ред. Е.И.
Заблоцкого, Р.Т. Пелячика. - К.: Будивельник, 2012. - 462 с.
. Справочник
финансиста предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 368 с.
. Савицкая,
Г.В. Анализ производственно-финансовой деятельности предприятия: Учебник. - 3-е
изд. - М.:ИНФРА-М, 2011. - 368 с.
. Стражев,
В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник. - Минск, 2011.
- 363 с.
. Теория
экономического анализа: Учебник/ Баканов М.И., Шеремет А.Д. 4-е мзд., доп. и
перераб. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 416 с.
. Титов,
В.И. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия:
учебник / В.И. Титов. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 352 с.
. Управленческие
решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / С.Н. Чудновская. -
Москва: Эксмо, 2010. - 366 с.
. Чумаченко,
Н.Г. Повышение эффективности производства, М.: РОЛЬФ, 2010 г. - 560 с.
. Финансовый
менеджмент: теория и практика. Под ред. Стояновой Е.С. - М.: Перспектива, 2010.
- 256c.
. Финансы
предприятий: Учебн. пособие / Колл. авт. под ред. Е.И. Бородиной. - М.: ЮНИТИ,
2009 г. - 450 с.
. Финансовый
менеджмент. Под редакцией академика Стояновой Е.С., 2011 г. - 520 с.
. Шеремет,
А.Д., Сайфулин, Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. - М. «ИНФРА-М» 2010
г. - 630 с.
. Шишкин
А.К., Микрюков В.А., Дышкант И.Д. Учет, анализ, аудит на предприятии: Учебное
пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2010 г. - 360
. Шеремет,
А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия (вопросы
методологии). - М.: Экономика, 2010 г. -560 с.
. Экономическая
стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-Пб.:
Специальная литература, 2010 г. - 250 с.
. Экономика.
Под ред. А.И. Архипова., М.: Высшая школа, 2011 г. - 530 с.
. Экономика
и бизнес / Под ред. Камаева В.Д. - М.: Изд-во МГТУ, 2011 г. - 485 с.
. Экономика
предприятия: уч. / под ред. проф. О.И. Волкова.-М.:ИНФРА-М, 2010. - 416 С.
. Экономика
предприятия: уч. для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и
др.; Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2011 г. - 367 с.
. Экономика
и статистика фирм: Учебник/ В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина и др.;
Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Ильенковой. 2-е изд. - М.: Финансы и
статистика, 2010 г. - 240 с.
. Чечевицына,
Л.Н Анализ финансово-хозяйственной деятельности / Л.Н. Чечевицына. - М, 2011 г.
- 339 с.