Анализ деятельности ресторана 'Карамель'

Наименование

Данные заведения

Название заведения

«Карамель»

Фактический адрес

Ул. Херсонская 39, литер А

Станция метрополитена

Пл. Александра Невского

Контактные телефоны

(812) 6110168

Сайт

www.karamel.ru <#"822476.files/image001.gif">

Рисунок 2 «Организационная структура предприятия .

Таблица 3 Штатное расписание ресторана "Карамель"

2.2 Должностные обязанности сотрудников

«Карамель» предприятие по реализации услуг общественного питания населению. Для управления предприятием, организации производственного цикла, обеспечения сбыта предприятия, необходимо предусмотреть выполнение следующих функций:

общее управление предприятием

бухгалтерский учет предприятия

закупка сырья и материалов

обеспечение технологического процесса производства

складская и транспортная логистика

организация продаж, управление продажами

уборка и дезинфекция оборудования и помещений, санитарный контроль.

Директор является материально - ответственным лицом, которое действует от имени предприятия. Директор предприятия в соответствии с трудовым законодательством издает приказы и распоряжения, осуществляет прием и увольнение граждан, привлекаемых к участию в трудовой деятельности, применяет к ним поощрения и взыскания. Образование высшее, опыт работы на руководящей должности от 3-х лет.

Администратор - является материально - ответственным лицом, осуществляет прием сырья, оформляя при этом необходимые документы, организует розничную торговлю.

Бухгалтер осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств. Он является материально-ответственным лицом, следит за работой и правильным ведением документации.

2.3 Анализ взаимосвязи всех подразделений предприятия

В ресторане выделяются следующие элементы организационной структуры:

Управляющий

Главный бухгалтер

Калькулятор

Администратор зала

Шеф-повар

Повара

Бармен-кассир

Официанты

Уборщица

Гардеробщик

Схема последовательных и круговых связей

Схема прямых и косвенных связей

Схема последовательных, параллельных и обратных связей

Схема прямых и обратных связей в организации

Таблица. Коммуникационные процессы рабочего дня

2.4 Договорные отношения с партнерами и поставщиками услуг (товаров)

В области поставки используются следующие варианты движения продукции в зависимости от используемых каналов распределения:

· производитель - предприятие;

· производитель - оптовый продавец - предприятие;

- производитель - оптовый продавец - розничная сеть - предприятие;

Таблица 9 «Договорные отношения с поставщиками»

2.5 Ресурсы предприятия и их использование в процессе производства

Список оборудования зала. Планировка зала для посетителей.

Таблица 10. Оборудование зала для посетителей

Таблица 11. Оборудование кухни и склада

2.6 Основные этапы формирования ресторанных услуг

Открытие любого предприятия общественного питания сопровождается сбором, получением и согласованием различных документов, которые должны быть у каждого кафе, бара, ресторана.

В настоящие время для открытия предприятия общественного питания необходимо:

зарегистрировать юридическое лицо в установленном порядке в организационно-правовой форме, предусмотренной действующим законодательством (ООО, ЗАО и т.д.);

оформить имущественные права на нежилое помещение (право собственности, аренды, субаренды и т.д.) и земельный участок и зарегистрировать их в установленном порядке;

зарегистрировать контрольно-кассовые машины в государственной налоговой инспекции по месту нахождения предприятия;

оформить паспорт на вывеску объекта;

получить лицензию при осуществлении видов деятельности, подлежащих лицензированию. В сфере потребительского рынка применительно к предприятиям питания подлежит лицензированию розничная продажа алкогольной продукции;

получить санитарно-эпидемиологическое заключение о соответствии правилам хозяйственной и иной деятельности, работ, услуг;

оформить санитарный паспорт на специально предназначенные или специально оборудованные транспортные средства для перевозки пищевых продуктов;

оформить личные медицинские книжки на работников с отметкой о результатах предварительных, периодических медицинских осмотров

заключить договор со специализированной организацией о вывозе твердых бытовых отходов;

получить сертификат соответствия услуг требованиям нормативных документах.

2.7 Рекламная политика предприятия

Коммерческий успех предприятия зависит не только от его привлекательности и спроса, но и от рекламы. Расходы на рекламу могут варьироваться в зависимости от финансовой возможности фирмы, целесообразностью и необходимостью ее использования.

Активная рекламная кампания была проведена перед открытием заведения в 2006 году, в дальнейшем было принято решение несколько снизить расходы на рекламу.

Смета расходов на рекламу приведена в таблице 5:

Таблица 12. Рекламная политика предприятия

2.8 Этика и психология делового общения

Одна из основных задач современного руководителя - решение психологических задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством. Именно поэтому сегодня опытный руководитель тратит большую часть рабочего дня не на решение финансовых, технические или организационных проблем, а на решение психологические задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу.

Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, от чего во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

3. Технологические аспекты деятельности предприятия

.1 Технологии формирования услуг

Для уменьшения изменчивости услуг разрабатываются профессиональные стандарты отрасли и стандарты обслуживания.

Стандарты обслуживания - это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций.

Следует отметить, что ресторанные услуги носят комплексный характер и состоят из разнообразных услуг, предоставляемых различными сферами, образуя единый продукт в виде «пакета услуг», подобранных для клиента в зависимости от уровня его потребностей.

FIFO

Для более эффективной работы принята к использованию технологию FIFO (First In - First Out), которая означает «первый пришёл - первый ушёл».

СУБОРДИНАЦИЯ

На предприятии руководствуются правилами жёсткой субординации. Служебная иерархия создана с целью эффективно решать задачи различного масштаба. Поэтому несоблюдение правил субординации мешает решению таких задач, а значит, тормозит развитие компании.

Для соблюдения субординации необходимо:

1.      Уважительное отношение к вышестоящим должностям

2.      Безукоризненное и безоговорочное выполнение указаний начальства

.        Исключение излишней фамильярности и «панибратства» в общении с начальником в служебной обстановке.

КЛИМАТ

Излишний холод или жара, духота или сквозняки - все эти моменты могут навсегда отбить у гостя желание посещать этот ресторан, даже если обслуживание было на пять с плюсом. Для создания благоприятной атмосферы необходимо постоянно следить за климатом в ресторане.

Технологии реализации услуг

Качество обслуживания посетителей - это один из самых важных моментов, влияющих на рентабельность предприятия. Для обеспечения наилучшего качества обслуживания должны быть разработаны стандарты предприятия, фиксирующие обязательную для всех сотрудников концепцию работы с посетителями.

СТАНДАРТ - РАБОТНИК

1. Работник должен быть одет в полную, чистую, выглаженную форму.

2. Работник должен иметь значок с именем

3. Работник должен быть опрятным

4. Работник должен контактировать взглядом с гостями

5. Работник должен быть дружелюбным

6. Работник должен уметь объясниться по-английски

7. Работник должен уважать присутствие гостя при общении с коллегами

8. Работник должен быть постоянно внимателен к просьбам гостя

СТАНДАРТ - НАКРЫТИЕ СТОЛА

1. Все столы, в ресторане должны быть накрытыми в соответствии стандарту

2. Приборы должны быть чистыми, отполированными и из одного сервиза

3. Фарфор должен быть чистым, без сколов и из одного сервиза

4. Стекло должно быть чистым, отполированным, без сколов

5. Салфетки должны быть чистыми, выглаженными, без пятен и

6. Емкости для специй должны быть чистыми и полными

СТАНДАРТ - ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ РЕСТОРАНА

1. Освещение должно быть включено полностью

2. Стены должны быть чистыми, без повреждений

3. Столы не должны шататься

4. Ножки столов и стульев должны быть без повреждений

5. Поверхность столов и стульев должна быть чистой, без пятен и повреждений

6. Кассовый аппарат, телефон, терминал и рабочая зона у кассы должны содержаться в чистоте

7. Музыка должна поддерживаться на стандартном уровне громкости

8. Шум из кухни не должен проникать в помещение ресторана

СТАНДАРТ - ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО ЗАКАЗА ПО ТЕЛЕФОНУ

1. На звонок необходимо ответить не более чем после трех сигналов

2. Работник должен ответить, используя приветствие, соответствующее времени суток, название ресторана и представиться

3. Работник должен спросить о количестве гостей

4. Работник должен уточнить время заказа

5. Работник должен спросит контактный телефон

6. Работник должен повторить гостю полученную информацию, уточнить детали и сделать соответствующую запись в книге резерваций

7. Работник должен поблагодарить гостя за звонок

1. Гость должен быть встречен и поприветствован сразу

2. Приветствие должно соответствовать времени суток, быть вежливым

3. Работник должен спросить о количестве гостей и действовать в соответствии с полученной информацией

4. Работник должен пригласить гостя следовать за ним к столу

5. Работник должен посадить гостя за полностью накрытый стол

6. Работник должен отодвинуть стул для гостя

7. Работник должен подать гостю меню и предложить напитки

СТАНДАРТ - МЕНЮ И БЛЮДА

1. Меню должно быть чистым и аккуратным

2. Подаваемые блюда должны строго соответствовать их описанию в меню

3. Все блюда должны быть свежеприготовленными

4. Температура блюда при подаче должна соответствовать стандарту

5. Блюда должны быть привлекательными, соответствовать стандарту

6. Порции должны соответствовать стандарту

7. Блюда должны готовиться с учетом просьб гостя

СТАНДАРТ - ПРОДАЖИ

1. Официант должен предложить каждому гостю закуску

2. Официант должен предложить каждому гостю дополнительные блюда

3. Официант должен предложить вино в соответствии с заказом

4. Официант должен в первую очередь предлагать гостям те блюда, которые указаны в списке приоритетных продаж

5. Официант должен предлагать минеральную воду

6. Если гость не заказывает десерт, официант должен предложить альтернативу (диджестив, чай, кофе, сыр и т.д.)

3.3 Технология обслуживания на предприятии

Посетителю должна быть предоставлена наиболее полная информация о предлагаемом продукте до совершения заказа;

Время ожидания официанта - не более 3 минут;

Время ожидания посетителем напитков - не более 10 минут;

Время ожидания посетителем закусок - не более 30 минут;

Время ожидания горячих блюд - не более 45 минут;

При прощании с посетителем нужно уделить ему достойное внимание: получение оплаты и прощание с гостем - не менее 3 минут.

Этапы процесса обслуживания с указанием временных норм для обслуживающего персонала приведены в таблице:

Таблица 13. Технология обслуживания

3.4 Информационные технологии на предприятии

Принятые в ресторане правила обслуживания, формы и методы расчетов, характер движения информации между компаниями и рестораном, между гостями и персоналом, формируют параметры узлов.

Узел 1 - это узел банковского и кассового обслуживания расчетов ресторана. Его формирование определяется необходимостью проведения расчетных и учетных операций на предприятии.

Узел 2 - этот узел контакта соответствующих служб ресторана с потребителями: информационное обслуживание клиентов ресторана (бронирование), кассовое обслуживание наличных расчетов.

Узел 3 - является ключевым узлом, в нем формируется клиентская база ресторана, подготавливаются и заключаются договора на предоставление услуг. Наличие узла объясняется необходимостью взаимодействия ресторана с другими участниками рынка HoReCa.

Узел 4 - является внутренним и оказывает прямое влияние на все другие узлы. Сюда стекаются потоки информации о состоянии и параметрах других узлов. Существование данного узла определяется необходимостью планирования деятельности ресторана, проведения аналитической работы.

Возникающие задачи по информационному менеджменту можно решить за счет организации отдельной службы, занимающейся сбором, хранением, обработкой, передачей информации, и контактами со всеми службами ресторана, которые, передают сюда данные, а дальнейшем получают информацию, что способствует эффективному ведению бизнеса.

4.Обеспечение безопасности на предприятии

Основной целью обеспечения безопасности организации является ограждение ее собственности и работников от внутренних и внешних угроз, выявление и, по возможности, устранение причин их возникновения.

Можно выделить следующие направления деятельности по обеспечению безопасности организации:

-      информационно-аналитическое обеспечение (отслеживание материалов в прессе, содержащих упоминания об организации);

-        информационно-пропагандистское обеспечение (создание в общественном сознании положительного имиджа организации);

         информационная защита (создание в организации системы защиты коммерческой тайны и обеспечение ее функционирования);

         правовая и психологическая работа с сотрудниками, нарушающими дисциплину труда и правила внутреннего распорядка организации;

         охрана объектов, принадлежащих организации, в том числе от проникновения третьих лиц;

         обеспечение личной безопасности руководителя и первых лиц организации, охрана жизни и здоровья работников.

Видеонаблюдение в ресторане позволяет вести визуальный контроль за работой персонала, наблюдение за подсобными помещениями, обеспечивает дополнительную безопасность. Дополнение оборудования системы видеонаблюдения резервным источником питания позволяет вести видеонаблюдение при отсутствии электричества в ресторане.

5. Система управления предприятием

.1 Стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия

Таблица 14. Определение базовой стратегии ресторана «Холст Масло» на основе конкурентных преимуществ

Таким образом, на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии ресторана определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

5.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из неполной оценки привлекательности отрасли, которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе по методике М. Портера. Данный анализ необходим для выбора стратегии развития ресторана.

Отрасль: общественное питание.

«Портрет» отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:

) Размер отрасли.

) Темпы роста и стадии развития отрасли.

) Потребность в первоначальном капитале.

) Рентабельность отрасли.

) Барьеры входа.

) Технологические инновации

) Цикличность отрасли.

Таблица 15. «Оценка выявленных экономических характеристик по 10-ой шкале»

Таблица 16. Влияние факторов на отрасль

Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:

изменения в стоимости и эффективности;

влияние законодательных изменений.

Положительную направленность имеют:

изменения темпов роста отрасли;

технологические инновации;

распространение технологических ноу-хау;

снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае ресторан) в отрасли.

Рис. 17. Модель пяти сил М. Портера

Таблица 18. Балльные оценки по конкурентным силам

5.3 Горизонтальное и вертикальное разделение труда на предприятии

Схема вертикального разделения труда:

Рисунок 19. «Схема вертикального разделения труда на предприятии»

Высший уровень управления организацией представлен генеральным директором, помощником генерального директора. Эта группа управленческих работников вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это директор и Шеф-повар.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками - администратор су-шеф и менеджер чистоты, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности. По существу, это разделение всей работы на составляющие компоненты. Такое разделение труда производится, как правило, по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на предприятии являются само производство, маркетинг, финансы.

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов.

Управление маркетингом осуществляется такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджер управляет процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

5.4 Мотивация труда на предприятии

К видимым вознаграждениям можно отнести, например, оснащение рабочего места высокотехнологичным инновационным оборудованием, предоставление мобильной связи, места для парковки собственного автомобиля сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей - к его личности.

Публичные вознаграждения, используемые в организации, весьма разнообразны. Наиболее развитым является ведение в организации почётных званий, например, лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как ужин или посещение места отдыха или развлечения совместно с руководителем компании.

Большинство перечисленных публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание и развитие преданности организации, чем на повышение результативности и эффективности работы.

Особой разновидностью вознаграждений являются призы за победы в соревновании и конкурсах. Соревнование практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями, занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают материальное вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой материальной мотивации.

Ещё один из видов поощрения - подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Основные мотивирующие компоненты условий труда - это комфортные условия, обеспечиваемые сотрудникам на рабочем месте.

Кроме того, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня и как крайний вариант - предоставление свободного графика работы.

Весьма важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочем месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты:

-    ротация рабочих мест

-        стажировка

         обучение смежной специальности

         повышение квалификации

         планирование карьеры

         подготовка к продвижению на должность руководителя

         участие в принятии решений

         работа в команде проекта.

Методы мотивации персонала весьма многообразны. Они включают в себя видимые вознаграждения и публичные вознаграждения: благодарности, почётные звания и т. п. Среди публичных вознаграждений стоит особо выделить призы за победы в соревновании и конкурсах.

Традиционно наибольшее внимание уделяется условиям труда на рабочем месте. Наконец, всё большее внимание организация уделяет обучению и развитию сотрудников, что помимо непосредственного влияния на улучшение работы повышает и мотивацию сотрудников.

5.5 Управление персоналом

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Цель управления персоналом - обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

В управлении персоналом ресторана в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности). Эти характеристики выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы управления персоналом. Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала с учетом изменений в ее внешней и внутренней среде.

Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

5.6 Конфликты на предприятии и их разрешение

Говоря о конфликте, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях ресторанной сферы. Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем: участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.

Рекомендуемая модель разрешения данной ситуации состоит в том, чтобы руководитель выступил в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога.

Другая рекомендация обычно состоит в неигнорируемости конфликта, незамедлительном его разрешении. В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам.

Безусловно, нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его «решения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся на предприятии ситуацию можно изучить конфликт и дать рекомендации относительно поведения и методов его преодоления.

В процессе деятельности ресторана применяются разнообразные способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, в каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта.

Для бесконфликтного взаимодействия персонала ресторана с гостями используются следующие способы и правила:

-        персонал (официанты, бармены) соблюдает элементарные правила вежливости (здравствуйте, спасибо, пожалуйста, до свидания и т.д.);

-        персонал (официанты, бармены) старается удовлетворить потребности в товаре даже самых капризных и придирчивых гостей ресторана;

         персонал (хостес, официанты, бармены) при взаимодействии с гостями проявляет обходительность и уступчивость.

При разрешении разногласий с подчиненными менеджер (директор) использует следующие методы:

-        чтобы избежать неверного решения, менеджер (директор) в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;

-        менеджер (директор) не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

         при разрешении конфликта менеджер (директор) соблюдает дистанцию по отношению к персоналу, то есть обращается на "Вы", обратное является фактическим унижением и сотрудники отвечают тем же;

         во время конфликта менеджер (директор) не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие менеджер (директор) усиливает в глазах подчиненного справедливость требований;

         если менеджер (директор) не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

         менеджер (директор) не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Обслуживающий персонал ресторана при разрешении конфликтов с руководством старается выполнять следующие рекомендации:

-        не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;

-        стараться не уступать в главном;

         предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

         не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

         вызывать менеджера (директора) на откровенный разговор;

         если не прав в конфликте, сразу уступает руководителю;

         в процессе работы изучает и учитывает индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволяет быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт.

Для разрешения конфликтов, возникающих между гостями ресторана и сотрудниками фронт - сервиса, в ресторане используются следующие приемы:

-        Разъединение конфликтующих. Этот вариант эффективен при конфликтах между гостями и официантами. При таких конфликтах используют скрытое разъединение. Официанта не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из более опытных официантов.

-        Посредничество третьего лица. Этот вариант эффективен при возникновении разногласий между сотрудниками ресторана. В роли третьего лица выступает менеджер (директор), так как он располагает доверием конфликтующих сторон. Менеджер (директор) в основном всегда выводит оппонентов из сложившейся тупиковой ситуации, помогает им прояснить недоразумения и разногласия и достичь компромисса. Здесь используется конъюнктивный вид посредничества. Контакты с руководством дополняют прямые контакты конфликтующих сторон друг с другом.

6. Маркетинговая деятельность предприятия

.1 Система маркетинговой информации предприятия

В ресторане «Карамель» на данный момент нет специального маркетингового отдела, этими вопросами занимаются директор и администратор ресторана. Они внимательно следят за всеми изменениями маркетинговой среды, используя для этого маркетинговые исследования, и имеющиеся в их распоряжении возможности сбора текущей информации.

Фактически управление предприятием на основе маркетинга представляет собой анализ, планирование, реализацию, мотивацию и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление и укрепление выгодных взаимосвязей с потребителями. В задачи маркетинга ресторана «Карамель» входят:

-        комплексное изучение рынка

-        планирование ассортимента и цен

         разработка мер по удовлетворению спроса

         планирование и осуществление сбыта услуг

         разработка мер по совершенствованию управления и организации производства услуг.

Для реализации целей и задач предусмотрены следующие функции:

аналитическая функция - изучение рынка, потребителей, структуры предприятия, структуры услуг и т.д.;

производственная функция - организация производства новых услуг, управление качеством и конкурентоспособностью предприятия и услуг;

сбытовая функция - организация товародвижения, сервиса и т.д.;

функция управления и контроля, информационного обеспечения управления, организация коммуникаций и контроля.

6.2 Маркетинговые исследования рынка ресторанных услуг

Положительными факторами данного заведения являются:

-  бесперебойность работы ресторана

-        стабильность поставок

         приобретение новых потребителей

         потребители удовлетворены качеством оказываемых услуг

         нестабильная работа конкурентов.

Отрицательные факторы:

-  несвоевременные поставки сырья

-        потеря существующих связей с потребителями

Помимо факторов микросреды, влияющих на уровень развития услуг ресторана «Карамель», существуют и факторы макросреды. Положительные факторы:

-    повышение общего уровня покупательной способности

-        спад инфляции

         снижение уровня безработицы

         рост уровня образования

         использование новых технологий.

Отрицательные факторы:

-    принятие законов, ущемляющих права производителей услуг.

-        снижение общего уровня покупательной способности.

6.3 Формирование ценовой политики предприятия

Основные моменты при определении цены в ресторане «Карамель»:

) На основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, соответствующая наименьшим издержкам производства.

) На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на блюда, напитки.

) Максимально возможная цена устанавливается для блюдо отличающихся уникальными достоинствами.

) Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка, могут колебаться от минимальных до максимальных. Цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.

) Целенаправленная ценовая политика заключается в следующем: надо устанавливать на свои услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

Ресторан ориентируется на посетителей с высоким и средним уровнем дохода. Ценовая политика в ресторане достаточна гибкая и сочетает в себе возможности для удовлетворения взыскательного вкуса любой категории посетителей. Ценовая политика ресторана «Карамель» представлена на рисунке:

Рисунок 20. «Ценовая политика ресторана «Карамель»

6.4 Сбытовая стратегия предприятия

Сбытовая стратегия (стратегия продаж) - это совокупность долгосрочных решений относительно способов доведения до клиентов продукции (услуг) компании за счет использования внутренней инфраструктуры организации и внешней инфраструктуры рынка.

Cбытовая стратегия ресторана формирует следующие этапы:

·   организацию информационного обеспечения;

·   организацию продаж;

·   организацию торговых коммуникаций;

·   организацию правовой и претензиционной работы;

Сбытовая политика - это деятельность по осуществлению выбора наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия.

Сбытовая политика предприятий общественного питания базируется на основной общей цели - реализации материальных и нематериальных результатов оказания услуги.

Таким образом, сбытовая политика исполнителя услуг общественного питания реализуется в процессе обслуживания. Количество заказанных потребителем блюд или напитков определяется не только его потребностями и платежеспособностью. В процессе обслуживания он может изменить первоначально принятое решение в отношении ассортимента и количества заказанных блюд. Например, официант, бармен может порекомендовать фирменное или заказное блюдо, улучшенного качества, объяснив посетителю его достоинства.

Методы стимулирования сбыта в ресторане:

1)      Скидки. В ресторане проводятся акции во время которых определенное блюдо или напиток предлагается по сниженной цене. Данный метод стимулирования позволяет заранее точно оценить стоимость операции, быстро организовать, максимально сократить сроки ее проведения, когда требуется, немедленно отреагировать на действия конкурентов.

)        Дополнительное количество товара бесплатно. В ресторане применяется данный метод стимулирования сбыта, так как бесплатное предложение 20% товара или снижение цены на 20% не одно и то же для покупателя.

)        Предоставление бесплатных образцов продуктов. Данная операция стимулирования сбыта имеет единственную цель - ознакомить покупателя с товаром, дать ему попробовать товар.

)        Рассылка информационных материалов и предложений о скидках и льготах по sms и e-mail.

)        Распространение информационных материалов и предложений о скидках и льготах через газеты, специализированные журналы и приложения к ним.

)        Ведение дисконтной накопительной системы для постоянных клиентов. Основная цель - закрепление круга постоянных клиентов.

7)      Стимулирование персонала. Каждый месяц в кафе определяется лучший официант, который получает денежную премию.

Одним из важных направлений сбытовой политики ресторана «Карамель» является разработка программы стимулирования.

Хорошим средством стимулировать сбыт являются услуги, такие как организация банкетов, корпоративных вечеринок, детских праздников. Для координации всех служб на банкете должен быть свой распорядитель, роль которого на себя берет администратор ресторана, что в целом увеличивает прибыль заведения.

6.5 Имидж в ресторанном бизнесе

Актуальность проблемы формирования имиджа ресторана заключается в постановке практической цели - сформировать у целевой аудитории положительное мнение и психологическое притяжение (аттракцию) о ресторане для возникновения определенных последующих действий в отношении этого ресторана.

Для выполнения социокультурной миссии и реализации коммерческих целей ресторану необходима РR-деятельность, направленная на создание привлекательного имиджа.

Под «имиджем» в буквальном переводе с английского понимается отражение внешних форм человека или вещи, характер или репутация человека, схожесть, подобие, идея, концепция, отражение, портрет, описание представление. [7]

Имидж компании оказывает влияние на степень доверия к её деятельности со стороны общественности и является условием финансовой успешности организации и её конкурентоспособности на рынке. [8]

Для ресторана формирование имиджа является предпосылкой достижения наиболее желательного статуса - lovemarks (любимое заведение, вопреки любым сложившимся стереотипам).

С работой персонала связан секрет успеха любого ресторана. В особенности это касается контактного персонала (официанты, бармены, метрдотели). Одним из важнейших аспектов восприятия и оценки ресторана является впечатление, которое производит сам ресторан. Во многом восприятие имиджа зависит от того, что говорит и что делает персонал, в частности официанты и метрдотели.

Ресторанный бизнес в России имеет неоднозначную репутацию и далек от совершенства и, в первую очередь, в сфере качества обслуживания. Обслуживание - это процесс предоставления услуги. Качество обслуживания - это соответствие предоставления услуги критериям определения качества.

Очень часто именно низкий уровень сервиса оказывает решающую роль в отказе потребителя от посещений конкретного ресторана. Нужно сказать о том, что при выборе заведения вчитываются сразу несколько аспектов: кухня, обслуживание, место, и общая привлекательность.

Непременным атрибутом в управлении сервисом является мониторинг потребительской удовлетворенности. В ресторан люди приходят не только поесть, но и приятно пообщаться, поэтому им так важна окружающая обстановка, которую создают официанты.

Официант, помимо знаний сервиса, кухни, внутренних и общих правил общепита должен быть наделен данными, такими как услужливость, отзывчивость, доброта, обаяние.

Отлаженная система управления сервисом заключается еще и в своевременном реагировании на жалобы гостей и их предложения. Для того чтобы сервис ресторана был всегда на высоком уровне, необходимо обеспечить обязательные процедуры по соблюдению в заведении кристальной чистоты и безукоризненного порядка, а так же дополнительные услуги для максимально комфортного пребывания в заведении. Такие как: зонтики на случай дождя, бесплатный wi-fi, вызов такси.

Основное значение шеф-повара для имиджа ресторана - разработка им авторского меню, названий блюд и их оформление. Считается, что грамотно подобранный шеф-повар это 50% успеха ресторана любого уровня. Иногда работа шеф-повара может сгладить конфликт, связанный с плохой работой зала, плохим интерьером.

Мастерство шеф повара может решить одну из самых главных задач в процессе создания имиджа. Только шеф-повар может унести из ресторана "звезду Мишлена" и принести ее в другой ресторан.

7. Финансово-экономическая деятельность предприятия

.1 Цена и ценообразование в ресторанном бизнесе

Ценообразование является важным элементом системы управления. Оно подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль.

При анализе ценообразования необходимо учитывать:

- себестоимость товара

-        цены конкурентов на аналогичные товары

         цену, определяемую спросом на данный товар

С прейскурантом продажных цен ресторана «Карамель» можно ознакомится в приложении. [Приложение 5]

Тактика цен ресторана «Удачный Выстрел» обеспечивает оптимальную реакцию как устоявшейся, так и перспективной группы потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции.

При разработке методики ценообразования в ресторане «Карамель» учитываются основные факторы, представленные в таблице 21.

Таблица 21. Факторы ценообразования кофейни

7.2 Организация финансовых отношений в ресторанном бизнесе

Бухгалтерский учет на предприятиях общественного питания отражает, с одной стороны, процессы производства, с другой - процессы торговли. Сырье поступает в производственные цехи (на кухню) из кладовой сразу от поставщиков либо путем закупок у физических лиц. Учет поступившего на хранение сырья и товаров на предприятии ресторанного бизнеса ведет заведующий складом.

В бухгалтерии, как и на складе, открывают карточки количественно-суммового учета, в которые записывают количество поступивших или выбывших продуктов и их стоимость. По истечении месяца или на дату проведения инвентаризации в карточках подсчитывают обороты и остатки и составляют оборотную ведомость. С помощью оборотной ведомости сверяют данные бухгалтерского и складского учета, что подтверждается актом сверки или подписями бухгалтера и материально ответственного лица на оборотной ведомости.

По окончании каждого месяца и на дату инвентаризации кладовщик по данным товарной книги (карточек) заполняет ведомость остатков продуктов и товаров в кладовой.

В основе определения себестоимости продукции лежит калькуляция. Калькуляционную карточку (форма № ОП-1) подписывают заведующий производством (шеф-повар, бригадир), бухгалтер- калькулятор и утверждает директор предприятия. На основании этих карточек заполняют все документы, связанные с реализацией услуг общественного питания.

Калькуляционную карточку составляют на каждое блюдо, именно на основе ее данных на любом предприятии общественного питания определяют продажную цену готовой продукции.

Для отражения данных об отпуске (реализации) изделий кухни через раздачу, могут использоваться документы, предусмотренные в Альбоме унифицированных форм первичной учетной документации по учету операций в общественном питании:

акт о реализации и отпуске изделий кухни (форма № ОП-2);

акт о продаже и отпуске изделий кухни (форма № ОП-3);

акт о реализации готовых изделий за наличный расчет (форма № ОП-4);

Все перечисленные документы служат основанием для заполнения товарного отчета. В свою очередь, товарный отчет - это основной документ для определения себестоимости реализованной продукции (изделий) предприятий общественного питания.

Изготовив продукцию, ресторан приступает к следующему процессу - ее реализации. Товарооборот ресторана фактически состоит из двух частей: одна часть в денежном выражении отражает объем реализации конечному потребителю своей готовой продукции, другая - объем реализации покупных товаров. Конечно, основную часть в обороте ресторана составляет продукция собственного производства, покупные товары - лишь дополнительный ассортимент к собственной продукции.

Цены готовых блюд и продаваемых товаров определяет сама организация, но с учетом конъюнктуры рынка, качества и потребительских свойств товаров и предоставляемых услуг. Цены на реализуемые продукцию и товары устанавливают исходя из свободных отпускных цен или цен закупки на эту продукцию (товары) и единой наценки или торговой надбавки (наценки).

Руководитель (собственник) предприятия общественного питания вправе утвердить предельный размер торговой наценки либо установить конечные цены, по которым продаются изделия.

7.3 Особенности налогообложения в ресторанном бизнесе

Несмотря на то, что к предприятиям общественного питания относится большое количество самых разнообразных организаций, все они обязаны соответствовать определённому виду требований и правил.

Согласно ст.346, гл.2, пункт 8 НК РФ, часть 2 от 05.08.2000 №117-ФЗ, предприятия по оказанию услуг общественного питания, с площадью зала обслуживания не более 150м2 по каждому объекту организации общественного питания подлежат обложению единым налогом на вмененный доход.

Реализация готовых продуктов питания и напитков в кафе и других организациях общественного питания не является розничной торговлей. В данном случае, согласно ст. 246.27 НК РФ, «…услуги общественного питания - это услуги по изготовлению кулинарной продукции и (или) покупных товаров». То есть, не потребуется вести раздельное налогообложение.

Положительные моменты налогообложения по режиму ЕНВД:

Плательщики ЕНВД освобождены от уплаты налога на прибыль, налога на доходы физических лиц (так как доходы с предпринимательской деятельности уже облагаются единым налогом), налога на имущество, НДС;

Не установлено критериев стоимости основных средств, и объема выручки

Уплата страховых взносов своевременно уменьшает на 50% единый налог;

Отрицательные стороны:

Суммы выплат, полученные на содействие самозанятости безработных граждан от службы занятости подлежат налогообложению НДФЛ в соответствии с главами 25 и 23 НК РФ, и п. 3 и 4 Письма ФНС РФ от 19.08.2010 г., «о реализации отдельных положений ФЗ».

8. Инновационная политика предприятия

Как и в материальном производстве, в индустрии сервиса новая продукция представляет собой важный источник выживания и роста. В этом смысле разработка инноваций превратилась в стратегическое оружие ресторанных сетей и независимых ресторанов.

Инновация - это разработка новых продуктов или методов. В большинстве реальных случаев инновация - систематический процесс, используемый фирмой, и чем более оригинальная идея предлагается (продукт или сервис), тем процесс более сложен.

В нашем случае инновация рассматривается как что-то новое, что делает фирма, независимо от мировой новизны, копирования у конкурентов или адаптации существующих продуктов или услуг. Многие новые продукты в индустрии гостеприимства - не просто продукты; они связаны с сервисом, и влекут за собой модификации методов обслуживания клиентов. Например, в ресторане появление в меню нового блюда может потребовать от персонала кухни новых знаний и умения, может повлиять на оформление блюд и накрытие столов, на уборку столов, а также на мойку посуды и удаление отходов.

Инновационная политика ресторана «Карамель» заключается в постоянном поиске, приобретении, использовании инновационного оборудования (термомикс, ротационный кипятильник) и новейших технологий для изготовления и реализации блюд и напитков самого высокого качества.

Нужно обратить внимание на то, что организация и внедрение подобных инновационных проектов из-за специфики ресторанного бизнеса, как отрасли сферы услуг, предполагает не только улучшение качества красивой и вкусно приготовленной пище, но и грамотно выстроенные взаимоотношения с клиентами, грамотную маркетинговую политику.

Заключение

Исходя из моей деятельности, я сделал вывод, что основным направлением работы ресторана «Карамель» является создание комфортных условий и поддержание гостеприимной обстановки, а также предоставление качественного обслуживания посетителей. Для чего необходимо удерживать профессионалов, работающих на предприятии.

Для совершенствования деятельности предприятия мною были разработаны некоторые рекомендации, которые сводятся к следующему:

-        Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

-        Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

         Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, но если руководство обратит на них внимание - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию эффективности деятельности ресторана.

Список литературы

1.  ГОСТ Р 50763-2007 «Услуги общественного питания. Продукция общественного питания, реализуемая населению. Общие технические условия»

2.      СанПиН 2.3.6.1079-01 «Санитарно-эпидемилогические требования к организации общественного питания, изготовлению и обороноспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья. Санитарно-эпидемиологические правила»;

3.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: «Питер», 2007г. - 824c.

4.      Белошапка М.И. Технология ресторанного обслуживания. - М.: «Академия», 2008г. - 224с.

5.      Вакурова Н.С., Крупнов А.И. Азбука ресторанного сервиса. - М.: «Дело», 2009г. - 315с.

6.      Волкова И.В., Миропольский Я.И., Мумрикова Г.М. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. - М: «Флинта <chtivo=4&p=65,0.158742&sort=0&page=4&sdir=1&rid=-4&pubid=6885&bkid=204651.htm>«, 2010г. - 480с.

7.      Кабушкин Н.И, Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное посрбие для ВУЗов. М.: «Новое знание», 2009г. - 216с.

.        Маркова. В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М.: «Инфра-М», 2006г. - 303с.

9.      Никуленкова Т.Т.. Проектирование предприятий общественного питания. М: «Колос», - 2009г. - 247с.

10.    Усов В.В. Организация производства на предприятиях общественного питания. М.: «Академия», 2007г. - 386с.

11.    Щетинина Е.Б. Менеджмент ресторанных услуг. М: «Равновесие», 2006г. - [электронный ресурс]: CD (диск с опт. приводом)

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике