Специфика организации торговой деятельности гипермаркетов
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ СУПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ»
.1 Понятие и содержание торгово-технологического процесса
.2 Особенности торговли в гипермаркетах
.3 Особенности организации товароснабжения гипермаркетов
. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ ГИПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ»
.1 Краткая характеристика гипермаркета «МАГНИТ»
.2 Анализ торгово-технологического процесса в супермаркете «МАГНИТ»
. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ ГИПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ»
.1 Совершенствование предварительных операций по закупкам
.2 Экономическая эффективность от предложенного мероприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ СУПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ»
.1 Понятие и содержание торгово-технологического процесса
Под торгово-технологическим процессом понимают последовательность операций, обеспечивающая процесс купли-продажи товаров и товародвижения.
Торгово-технологический процесс в розничной торговле представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых /коммерческих/ и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения.
Структура торгово-технологического процесса, последовательность выполнения различных операций зависят от степени хозяйственной самостоятельности торгового предприятия, применяемого метода продажи товаров, типа, размера магазина и других факторов.
В магазинах, торгующих непродовольственными товарами, различают три основные схемы технологического процесса продажи.
Первая включает приемку товаров и подачу их непосредственно с приемной площадки в торговый зал для продажи. Такая схема может быть использована при применении в торгово-технологическом процессе тары-оборудования. Применение этой схемы технологического процесса обуславливает необходимость выделять для ее осуществления два функциональных помещения: для приёмки товаров и для их продажи.
Во второй схеме технологический процесс состоит из трех операций: приемки, хранения товаров и их продажи.
Наиболее сложной является третья схема технологического процесса, которая применяется при организации продажи товаров, требующих предварительной доработки перед подачей их в торговый зал (например, освобождение от фабричной упаковки, утюжка, чистка и т.д.). Её применение требует наличие еще одного функционального помещения-помещения для полготовки товаров к продаже. В большинстве случаев в непродовольственных магазинах применяются все три схемы технологического процесса.
Неотъемлемой частью любого технологического процесса в торговле является непосредственное обслуживание покупателей, выступающее одной из основных его функций.
Составные элементы процесса продажи товаров в непродовольственных магазинах делятся на:
основные. К ним относятся:
а) предложение товара;
б) консультации покупателей;
в) операции по отпуску товара;
г) раcчетно-кассовые операции.
вспомогательные. К ним относятся:
а) приемка товаров;
б) размещение и укладка их на складе;
в) подготовка товаров, рабочих мест и зон обслуживания покупателей к продаже;
г) внутренняя транспортировка товаров.
1.2 Особенности торговли в гипермаркетах
По данным компаний, один российский гипермаркет ежедневно посещают от 10 до 12 тысяч покупателей. Размер среднего чека составляет в разных городах от 13 до 20 долларов. Таким образом, по показателю товарооборота, приходящегося на 1 кв. метр торговой площади, отечественные гипермаркеты не уступают западным (удельный товарооборот гипермаркетов Carrefour составляет от 6,5 до 13,5 тысяч евро на квадратный метр). Учитывая уровень наценки в российской торговле, проект строительства гипермаркета «с нуля» стоимостью 30-40 млн. долларов окупится в течение 3-4 лет.
Можно определить этот формат как торговую точку, отвечающую ряду специфических требований. Среди них [22,c.4]:
продажа свыше 40 тыс. товарных позиций (как продуктовых, так и non-food);
наличие более 20 кассовых терминалов в кэш-лайн;
размещение на территории объекта фуд-кортов с ресторанами, кофейнями и фаст-фудами;
наличие кинотеатров, развлекательных центров, игровых автоматов, детских площадок и т.д.
Гипермаркет - это объект, посещая который покупатель может удовлетворить потребности как в покупке необходимых ему товаров (продукты, одежда, бытовая техника), так и в развлечениях (рестораны, развлекательные центры, боулинг и т.п.). Внутри гипермаркета сосредоточено несколько бизнесов, в числе которых непосредственно розничная торговля и индустрия развлечений.
Особенности гипермаркетов [22,c.6]:
.Территориальное расположение. Как правило, гипермаркеты находятся в удалении от мест проживания населения, за городом. Значит, потребуется привлекать покупателей огромным арсеналом маркетинговых средств. В их числе - постоянно проводящиеся промоакции и распродажи.
. Чем больше магазин, тем больший путь до него покупатели готовы преодолеть. Это обусловлено тем, что в зависимости от размера предприятия изменяется и структура бизнеса. В гипермаркетах с площадью больше 8-10 тыс. м2 происходит развитие исключительно непродовольственного сектора, поскольку дальше увеличивать продовольственный ассортимент не получается, да и не имеет смысла.
Во России продажи продовольственных товаров обеспечивают 68% оборота магазинов.
. Требуется искусство управления большим коллективом - в одном гипермаркете могут работать до 700 человек. Всех их нужно контролировать и мотивировать. Необходимо построить гибкий график работы персонала.
. Собственное производство развито в гипермаркете гораздо лучше, чем в супермаркете. Нужно иметь хороших специалистов, которые способны заниматься управлением и планированием этого производства. Поскольку продукция собственного производства может испортиться в течение считанных часов, нужно учитывать категории покупателей и их поток, т.е. определять структуру спроса. Проблемы в управлении собственным производством по сравнению с супермаркетом возрастают в геометрической прогрессии [25,c.26].
. Гипермаркеты отличает наличие большого сезонного ассортимента, в то время как супермаркеты ориентированы в основном на тот товар, который имеет постоянное место на полке. При плохой организации неизбежно появятся неликвидные остатки, от которых нужно избавляться радикальными методами, иначе бизнес может просто «потонуть».
. Потребуется искусство управления каталогами. Нужно учитывать потенциальный рост продаж рекламируемых товаров, чтобы до окончания акции оставался необходимый запас.
. Супермаркеты конкурируют между собой, дискаунтеры - с открытыми рынками и другими дискаунтерами. Гипермаркет же вынужден конкурировать и с супермаркетами, и с рынками, и даже с непродовольственными магазинами. Поэтому необходимо проводить постоянный мониторинг цен.
Система управления гипермаркетом оказывается более сложной, чем система управления супермаркетом. В гипермаркете - огромная товарная номенклатура и большой документооборот. Кроме того, в гипермаркете продаются не только продукты питания и сопутствующие товары, но и одежда, бытовая техника и др.
Очевидно, что такие предприятия предъявляют особые требования к информационным системам. Возникают следующие задачи автоматизации [10,c.215]:
)управление запасами,
)управление поставками,
)управление ассортиментом,
)управление продажами (в том числе дисконтная система),
)управление взаиморасчетами,
)штриховое кодирование,
)бухгалтерский учет,
)налоговый учет и др.
Формирование заказа поставщикам при помощи информационной системы может проводится с учетом, например, следующих параметров:
по минимальному остатку;
на основании результатов продаж за выбранный период и т.п. (метод скользящего среднего, экспоненциального сглаживания и др.).
.3 Особенности организации товароснабжения гипермаркетов
Товары могут доставляться в магазины и другие пункты продажи централизованным и децентрализованным методами.
Наиболее эффективный метод доставки товаров в розничные торговые предприятия - централизованный завоз, при котором доставка товаров осуществляется силами и средствами поставщика на основе заявок розничных торговых предприятий в согласованные сроки. Применение этого метода позволяет организовать более четкое снабжение магазинов товарами, не отрывает работников розничных торговых предприятий от выполнения их основных функциональных обязанностей. При рационально, организованной централизованной доставке товаров эффективнее используется рабочая сила и транспорт, снижаются издержки - обращения. Товары завозятся ритмично по графикам, благодаря чему в магазинах поддерживается стабильный ассортимент. Ускоряется оборачиваемость товаров, уменьшается их порча [20,c.9].
При централизованной доставке завоз товаров в розничную торговую сеть может осуществляться собственным транспортом поставщика или транспортом общего пользования. Если завоз товаров осуществляется автотранспортом общего пользования, то наряду с договором поставки, который заключается между поставщиком и покупателем, поставщик заключает договор с автотранспортным предприятием на перевозку грузов.
Оптовые предприятия и другие поставщики, осуществляющие централизованный завоз товаров, проводят следующие подготовительные мероприятия [20,c.10]:
рассчитывают грузооборот, оптимальные размеры поставки и частоту завоза товаров, потребность в транспортных средствах и многооборотной таре и разрабатывают рациональные маршруты доставки товаров;
осуществляют подготовку механизмов, транспортных средств и оборудования экспедиционных складов и предприятий розничной торговли для рационального выполнения операций, связанных с доставкой товаров;
устанавливают систему материальной ответственности сторон за выполнение условий централизованной доставки;
рассчитывают эффективность применения централизованной доставки товаров и выявляют резервы ее повышения.
Анализируя дислокацию розничной торговой сети, обращают внимание на следующие данные: наименование, типы розничных торговых предприятий, среднемесячный розничный товарооборот, площадь торгового зала и помещений для хранения товаров, численность работников, режим работы магазина, расстояние от магазина до оптовой базы или другого поставщика [17,c.145].
Грузооборот определяют на основе данных о товарообороте и средней цены 1 т товара.
Частоту и оптимальные размеры завозимых партий товара определяют для того, чтобы обеспечить бесперебойную торговлю товарами соответствующего ассортимента при минимальных размерах товарных запасов.
При определении частоты завоза товаров учитывают физико-химические свойства товаров, предельные сроки их реализации, среднедневной объем продажи, размеры установленных неснижаемых товарных запасов и другие факторы.
Количество заказываемых товаров должно полностью обеспечивать устойчивость ассортимента и бесперебойную их продажу до очередного завоза и вместе с тем исключать образование излишних запасов. При определении этого количества учитывают частоту завоза товаров и среднедневную их реализацию, неснижаемые запасы и остатки товаров на день завоза.
Определяя потребность в завозе скоропортящихся товаров, следует также учитывать емкость имеющегося в магазине холодильного оборудования.
Интересна система товароснабжения магазинов «Стокманн». Продукты, поставляемые в гипермаркеты, фактически продаются им из центрального офиса. Существуют цены департамента закупок, которые отличаются от цен поставщиков на маржу центрального офиса. В конкретном магазине менеджеры могут назначить свои цены, скорректированные с учетом местных особенностей. Все это приводит к тому, что в больших городах можно встретить 4 магазина «Стокманн» с разными ценами [7,c.47].
К числу новых веяний в практике товароснабжения в российской торговле относится создание распределительных центров.
Что понимается в зарубежной практике под термином «распределительный центр»?
Какова роль и функции распределительного центра (РЦ) в западной торговле, почему общетоварные склады - прародитель современных распредцентров - преобразовались в последние два-три десятилетия в такие центры, и в чем, собственно, суть происшедших преобразований в технологии торговли?
Объективная необходимость в РЦ возникла одновременно с появлением новых типов магазинов (супермаркетов, гипермаркетов и др.) и формированием крупных розничных сетей. Действовавшая модель товароснабжения розницы, при которой до 60% товаров поступало непосредственно от поставщиков, а оставшаяся часть - от различных оптовых посредников, не отвечала этой специфике, она пришла в противоречие с новой практикой организации предложения товаров в рознице и централизацией управления группами магазинов. Современная система товароснабжения должна была учитывать следующие специфические особенности работы этих магазинов и их клиентов: широкую номенклатуру товаров (от 5 до 30 тысяч наименований), универсальный характер ассортимента (специализация уходила на второй план), необходимость поддержания стабильного ассортимента в течение всего рабочего дня [7,c.48].
Новые типы магазинов не имели складских площадей для текущего хранения товаров - все выставлялось в торговом зале. В таких условиях отправлять товары в магазины требовалось не просто в подсортированном виде, но и готовым к реализации, причем во всей широте ассортимента и порой в небольших количествах, но с высокой степенью ритмичности. Ясно, что только при таком порядке представлялось возможным обеспечить надежную гарантию поддержания стабильности ассортимента супермаркета. Как мы покажем ниже, стабильность ассортимента до сих пор является «ахиллесовой пятой» работы российских супермаркетов - из-за устаревшей системы товароснабжения, поддержать стабильный ассортимент товаров не удается не то что в течение всего рабочего дня, но и недели.
Чисто внешние характеристики гипермаркета таковы - это магазин самообслуживания с торговой площадью более 5 тыс. м2 и ассортиментом от 25 и более тысяч наименований, половину или же большую часть которого занимают непродовольственные товары. Эти магазины отличаются низкими уровнями наценки и, следовательно, розничных цен. Нередко полагают, что это становится возможным благодаря масштабу торгового предприятия. Отчасти это так. Однако главная причина скрыта в основе бизнеса. Продовольственные товары - оружие гипермаркета в борьбе за покупателя. На эти товары необходимо определять минимальную наценку. Товары non-food - это цель, средство, которое позволяет гипермаркету нормально работать и зарабатывать деньги.
В наши дни в круг специфических для этого формата проблем принято включать следующие [7,c.48]:
.Одно из уязвимых мест магазина формата «гипермаркет»- его территориальное расположение. Как правило, гипермаркеты находятся в удалении от мест проживания населения, за городом. Значит, потребуется привлекать покупателей огромным арсеналом маркетинговых средств. В их числе - постоянно приводящиеся промоакции и распродажи.
.Чем больше магазин, тем больший путь до него покупатели готовы преодолеть. Это обусловлено тем, что в зависимости от размера предприятия изменяется и структура бизнеса. В гипермаркетах с площадью больше 8-10 тыс. м2 происходит развитие исключительно непродовольственного сектора, поскольку дальше увеличивать продовольственный ассортимент не получается, да и не имеет смысла.
.Требуется искусство управления большим коллективом - в одном гипермаркете могут работать до 700 человек. Всех их нужно контролировать и мотивировать. Необходимо построить гибкий график работы персонала.
.Собственное производство развито в гипермаркете гораздо лучше, чем в супермаркете. Нужно иметь хороших специалистов, которые способны заниматься управлением и планированием этого производства. Поскольку продукция собственного производства может испортиться в течение считанных часов, нужно учитывать категории покупателей и их поток, т.е. определять структуру спроса. Проблемы в управлении собственным производством по сравнению с супермаркетом возрастают в геометрической прогрессии.
.Гипермаркеты отличает наличие большого сезонного ассортимента, в то время как супермаркеты ориентированы в основном на тот товар, который имеет постоянное место на полке. При плохой организации неизбежно появятся неликвидные остатки, от которых нужно избавляться радикальными методами, иначе бизнес может просто «потонуть».
.Потребуется искусство управления каталогами. Нужно учитывать потенциальный рост продаж рекламируемых товаров, чтобы до окончания акции оставался необходимый запас. Нужно представлять, какой товар должен попасть в этот каталог, а какой - нет.
Однако есть и плюсы данного формата магазинов: размещение магазинов в пригородах, экономия на внутреннем их убранстве позволяет ритейлерам втрое сокращать инвестиции в расчете на квадратный метр по сравнению с городскими супермаркетами.
Данный тип магазинов не имеет складских площадей для текущего хранения товаров - все выставляется в торговом зале. В таких условиях отправлять товары в магазины требуется не просто в подсортированном виде, но и готовыми к реализации, причем во всей широте ассортимента и иногда в небольших количествах, но с высокой степенью ритмичности. Поэтому только при таком порядке представлялось возможным обеспечить надежную гарантию поддержания стабильности ассортимента супермаркета. Для складирования этих запасов с учетом универсальности и широты ассортимента супер- и гипермаркетов, а также для целей централизованного управления товарными ресурсами потребовалось иметь под рукой большие складские площади [12,c.38].
Таким образом, современная система товароснабжения должна была учитывать следующие специфические особенности работы этих магазинов и их клиентов:
широкую номенклатуру товаров (от 5 до 30 тысяч наименований);
универсальный характер ассортимента (специализация уходила на второй план);
необходимость поддержания стабильного ассортимента в течение всего рабочего дня.
Так возникла объективная потребность наличия в структуре ритейловой компании своего склада. За основу была взята модель общетоварного склада - она позволяла складировать самые разнообразные товары, поскольку с такого склада необходимо было обеспечить снабжение до 50-60% поступающих в супермаркет товаров. Возникла классическая европейская модель централизованной управляемой ритейловой компании: управляющий орган - склад - магазины.
Дальнейшие изменения привели к преобразованию склада фирмы в распределительный центр.
Первое изменение связано с внедрением в технологические процессы по складированию и транспортировке товаров логистических схем и последующей автоматизацией этих процессов.
Второе - с экономической эффективностью. Управляющий орган сетевой компании, централизуя закупку товаров, добивался, во-первых, наибольших скидок у поставщиков и, во-вторых, более быстрого обновления ассортимента в зависимости от изменения спроса населения с целью ускорения оборачиваемости товарных запасов. Реальный экономический эффект от этих преобразований был огромен и стал в дальнейшем решающим фактором в конкурентной борьбе.
В результате склады из места по физическому хранению и перемещению грузов в структуре сетевой компании превратились в центры по рационализации товарных потоков - преобразованию поступающей от поставщиков товарной массы в готовые к реализации дробные ассортиментные позиции и быстрому распределению партий по торговым точкам собственным транспортом [12,c.39].
Прогрессивная роль РЦ состояла в том, что они обеспечивали целостность процесса формирования торгового ассортимента от поставщика до торговой полки. Автоматизация торговых и информационных процессов только упрочила эту целостность, позволяя управляющему органу принимать более обоснованные решения, а дополнительные затраты по внедрению автоматизированных систем были перекрыты снижением транспортных и складских затрат в результате применения логистики.
Поэтому успех той или иной сетевой компании в конкурентной борьбе в значительной мере зависел от степени рационализации товароснабжения. Не удивительно, что все крупнейшие западные торговые сети имеют в своем составе распределительный центр, а порой и сеть региональных филиалов РЦ, без которых, современная система внутрифирменного управления невозможна.
На сегодня можно четко сформулировать основные функции распределительных центров [12,c.39]:
предоставление возможности управляющему органу закупать крупные партии товаров для поддержания оптимального ассортимента в обслуживаемых им розничных магазинах. За счет этого достигаются минимальные закупочные цены, ускоряется оборачиваемость товарных запасов и рост розничных продаж;
оптимизация торгово-технологических и складских операций с целью снижения эксплуатационных и других издержек;
оптимизация транспортных потоков, что позволяет снижать нерациональное использование транспорта;
оптимизация работы по контролю качества товаров, подтверждения соответствия (сертификация) и т. д. За счет переноса этих работ из магазинов в РЦ достигается централизация людей и средств, что позволяет сократить внутрихозяйственные затраты на предприятиях розничной торговли.
Всё это происходило под влиянием нескольких развивавшихся в торговле тенденций:
.Происходило четкое разделение сети на обособленные магазины (мелкий и средний бизнес) и объединение их в цепные системы. Сегодня, по имеющимся данным, на сетевую торговлю приходится до 80% оборота европейской торговли. Теперь наиболее мощные компании превращаются в транснациональные, завоевывая новые рынки, в том числе Восточную Европу.
.В сетевой торговле происходило постепенное упорядочение форматов магазинов. Сегодня основу торговых сетей составляют супер- и гипермаркеты, дискаунтеры, магазины-склады по технологии «кэш энд кэрри», бутики. Что важно отметить - после упорядочения форматов произошла жесткая организация управления и унификация технологии торговых процессов. Появились внутрифирменные стандарты и нормы.
.Произошла рационализация товарных потоков на основе создания и функционирования распределительных центров.
Мировой практике известно два типа РЦ - открытый и закрытый. Закрытый центр обслуживает магазины только одной сети, собственностью которой он является. Вся внутренняя технология такого центра подчинена задаче формирования и поддержания принятого в своих магазинах ассортимента товаров. Здесь технологический цикл работы центра замкнут внутренними задачами. Если же РЦ принимает на «абонентское» обслуживание сторонние магазины, то он именуется открытым. В этом случае РЦ проводит самостоятельную деятельность по оптовой реализации товаров. Совмещение этих двух видов деятельности в одном распредцентре противоречит идеологии их создания.
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ТОВАРОСНАБЖЕНИЯ В ГИПЕРМАРКЕТЕ «МАГНИТ»
.1 Краткая характеристика гипермаркета «МАГНИТ»
Открытое акционерное общество «МАГНИТ» является холдинговой компанией группы обществ (Компания), занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов формата «Кэш&Кери», с местом нахождения в Краснодаре. Сеть магазинов «МАГНИТ» является одной из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. По состоянию на 30 июня 2012 г. сеть «МАГНИТ» насчитывала 5340 магазинов в формате магазин у дома, 105 супермаркетов и 389 магазинов косметики (дрогери), расположенных в 1,286 населенных пунктах Российской Федерации.
Место нахождения ЗАО «Тандер» суермаркет «МАГНИТ»: Россия, Ульяновская область, г. Ульяновск, Заволжский район, улица Краснопролетарская дом 16.
ЗАО «Тандер» «МАГНИТ» осуществляет виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.
марта 1994 года компания «Тандер» впервые появилась на рынке продаж. Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар через собственную розничную сеть. Параллельно процессу создания собственной розничной сети, шел процесс становления компании как дистрибьютора ведущих мировых производителей в данной товарной группе. В 1998г. начата работа по освоению дополнительного сегмента рынка, в г. Краснодаре был открыт первый магазин формата «Кэш&Кери». В 1999г. такие магазины открылись и в других филиалах компании. Однако анализируя их работу, руководство пришло к выводу, что формат «C&C» не вполне соответствует потребностям рынка и приняло решение об изменении некоторых принципов работы магазинов. В 2000г. все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть магазинов дискаунтеров получила название «МАГНИТ» и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост. В 2001г. сеть «МАГНИТ» стала крупнейшей розничной сетью в России.
В 2004г. компания начала работу по размещению акций на фондовом рынке. Цель - привлечь денежные средства для дальнейшего развития компании. Благодаря продаже акций привлекаются денежные средства, которые используются для покупки и строительства новых помещений для магазинов «Магнит», транспорта, оборудования и т. д. В этом же году стало понятно, что наиболее востребован формат на российском рынке - магазин у дома. Следуя этой потребности, внеслись изменения в работу магазина, адаптировав их ассортимент под ежедневные запросы покупателей. Компания начала реализацию проекта по открытию супермаркетов. Работа по максимальному удовлетворению потребностей всех категорий покупателей продолжается и сейчас.
К 2006г. на российском рынке стал востребован новый для наших покупателей формат магазинов - гипермаркеты. В связи с этим, в компании «Тандер» было принято решение открыть сеть семейных гипермаркетов по всей России. Первый семейный ГМ «МАГНИТ» был открыт в октябре 2007г. в городе Краснодаре.
Сеть «МАГНИТ» полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества по всей сети.
Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «МАГНИТ» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 11 распределительных центров, на которые приходится порядка 76% всего товарооборота. ОАО «МАГНИТ» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.
Основными целями деятельности, согласно Уставу, является насыщение потребительского рынка товарами и получение прибыли и направление ее на решение социально-экономических задач участников и трудового коллектива Общества.
Для реализации этих целей Компания осуществляет следующие виды деятельности:
.Розничная торговля товарами народного потребления ;
.Производство товаров народного потребления (продукции кулинарии, готовые полуфабрикаты).
Компания осуществляет виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Компанией только при наличии специального разрешения (лицензии), оформленного в соответствии с действующим законодательством.
В супермаркетах «МАГНИТ» существуют только вертикальные связи от начальника к подчиненному. Власть сконцентрирована в руках директора супермаркета, но в системе управления организацией имеет место делегирование полномочий, при помощи которого руководство распределяет бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Так же руководством была разработана система стимулирования к принятию дополнительной ответственности.
Структуру супермаркета «МАГНИТ» можно определить как смешанную, в которой сочетаются линейная и функциональная системы управления. Решения, принятые заместителем директора рассматриваются, утверждаются высшим руководством, затем передаются подчиненным. Так же директор супермаркета непосредственно сам отдает указы и распоряжения нижестоящим звеньям. Наблюдается непосредственное подчинение по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.
Директор выполняет представительские функции: сотрудничество с индивидуальными предпринимателями, компаниями, обществами с ограниченной ответственностью с которыми организация заключает договора на предоставление товаров народного потребления, улучшение политики организации, проверка финансовой документации, социальная ответственность, заключение хозяйственных договоров от имени организации, решение важных вопросов организации.
Заместитель директора выполняет функции специалиста по делопроизводству: составление номенклатуры дел, ведение регистрации входящих и исходящих документов, обеспечение своевременного и качественного исполнения документов, их сохранность, обеспечение своевременного и качественного оформления приказов по всем видам деятельности, оформление личных дел сотрудников, несение ответственности за качественное оформление трудовых книжек и их сохранности.
Функции главного бухгалтера: ведение своевременного и достоверного бухгалтерского учета, формирование полной и достоверной информации о ее деятельности и имущественном положении, необходимой также для контроля за соблюдением действующего законодательства, за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, предотвращение негативных явлений в деятельности организации, осуществление строжайшего режима экономии, проверка деятельности бухгалтера.
В функции бухгалтера входит: учет материально-технических ценностей (основных средств, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов и т.п.); учет расчетов по оплате труда (начисления заработной платы, удержания из заработной платы, отчисления на социальное и медицинское страхование, в пенсионный фонд и фонд занятости); учет затрат на оказание услуг по ремонту техники (учет общехозяйственных и косвенных расходов, расходов будущих периодов); учет финансовой деятельности (реализации услуг, прибыли, фондов и резервов); учет денежных операций (денежных средств в кассе, на расчетном счете, валютном счете, прочих счетах в банке, расчетов с поставщиками, прочими кредиторами, расчетов с бюджетом, расчетов по отчислениям и платежам); составление бухгалтерской отчетности.
Численность супермаркета «МАГНИТ» составляет около 300 человек. В это число входят как работники физического, так и умственного труда. Уровень образования каждого работника соответствует занимаемой им должности. Работники обладают необходимым знаниями, навыками, опытом и уровнем компетентности, что позволяет им успешно справляться со своими обязанностями.
супермаркет «МАГНИТ» включает в себя несколько подразделений. Таких как:
служба расчетно-кассового центра,
служба экономической безопасности,
бухгалтерия,
инженерная служба,
служба приемки,
торговый зал,
производство готовой продукции,
пекарня.
В супермаркетах «МАГНИТ» руководитель придерживается авторитарного стиля руководства. Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.
Основные показатели хозяйственной деятельности супермаркета «МАГНИТ» представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Основные показатели хозяйственной деятельности по магазинам ГМ «МАГНИТ»
ПоказателиЕд-ца измерения2012 г.2013 г.Изменение (+,-)2013 г. в % к 2012 г.Розничный товарооборот:- действующие ценытыс. руб.19316765693314+3761638294,7- сопоставимые ценытыс. руб.19316762241462+309786116,0Валовой доход:- сумматыс. руб.258221711356+453135275,5- в % к обороту%13,3712,49-0,8893,4Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода:- сумматыс. руб.3009641400+11304137,6- в % к обороту%1,560,73-0,8346,8Издержки обращения- сумматыс. руб.231761676346+444585291,8- в % к обороту%12,011,88-0,1299,0Прибыль от реализации товаров:- сумматыс. руб.-3636-6390-2754175,7- в % к обороту%-0,19-0,11+0,0857,9Прочие доходы:- сумматыс. руб.973214777+5045151,8- в % к обороту%0,500,26-0,2452,0Доходы от внереализационных операций:- сумматыс. руб.1015727625+17468272,0- в % к обороту%0,530,49-0,0492,5Балансовая прибыль:- сумматыс. руб.1625336012+19759221,6- в % к обороту%0,840,63-0,2175,0Среднесписочная численность работниковчел.422444+22105,2Средний оборот на одного работника:- в действующих ценахтыс. руб.457712823+8246280,2- в сопоставимых ценахтыс. руб.45775048+471110,3Торговая площадьм219111911--100,0Средний оборот на м2 торговой площади:- в действующих ценахтыс. руб.10112979+1968294,7- в сопоставимых ценахтыс. руб.10011173+162116,0
Таким образом, сравнивая основные показатели хозяйственной деятельности ГМ «МАГНИТ» за 2012 и 2013 гг. можно отметить, что розничный товарооборот в сопоставимых ценах увеличился на 16 %, средний уровень валового дохода снизился на 0,88 % к обороту, уровень налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет реализованных торговых надбавок уменьшился на 0,83 пункта, а уровень издержек обращения снизился на 0,12 % к обороту. Это сказалось на уменьшении суммы прибыли от реализации товаров на 2754 тыс. руб. или на 75,7 %.
Таким образом, рост прочих доходов общества на 5054 тыс. руб. или на 51,8 %, а также внереализационных доходов на 17468 тыс. руб. или на 172 % обеспечили рост балансовой прибыли на 19759 тыс. руб. или на 121,6 %. Однако, уровень рентабельности продаж магазинов ГМ «МАГНИТ» (исходя из балансовой прибыли) по отношению к прошлому периоду снизился на 0,21 пункт или на 25%, что говорит об ухудшении хозяйствования.
.2 Анализ товароснабжения ГМ «МАГНИТ»
Анализ выполнения плана и динамики розничного товарооборота ГМ «МАГНИТ» произведем за год, по кварталам и месяцам. Это позволит установить как ритмично развивается розничная реализация и как равномерно удовлетворяется спрос покупателей на товары. Изучим ритмичность развития товарооборота магазинов ГМ «МАГНИТ» составив таблицу 2. ГМ «МАГНИТ» успешно выполнило план розничного товарооборота в феврале, апреле, июне, июле и декабре 2013 года.
Таблица 2 - Ритмичность развития розничного товарооборота ГМ «МАГНИТ» в действующих ценах, тыс. руб.
Месяцы и кварталы2012 г.2013 г.Отклонение 2013 г. в % к 2012 г.планфакт% выполн. планаот планаот прошлого годаЯнварь72417,3295500291977,698,8-3522,4+219560,3403,2Февраль76402,4311000320504,0103,1+9504+244101,6419,5Март108402,6367500363942,299,0-3557,8+255539,6335,7Январь72417,3295500291977,698,8-3522,4+219560,3403,2Февраль76402,4311000320504,0103,1+9504+244101,6419,5Март108402,6367500363942,299,0-3557,8+255539,6335,7Итого за 1 квартал257222,3974000976423,8100,2+2423,8+719201,5379,6Апрель111661,8379500390178,9102,8+10678,9+278517,1349,4Май134804,5429000428026,999,8-973,1+293222,4317,5Июнь136711,6453000469008,0103,5+16008+332296,4343,1Итого за II квартал383177,912615001287213,8102,0+25713,8+904035,9335,9Итого за 1 полугодие640400,222355002263637,6101,3+28137,6+1623237,4353,5Июль160338,8495000508786,3102,8+13786,3+348447,5317,3Август172297,8531000520566,898,0-104433,2+348269,0302,1Сентябрь198121,2565000525719,293,0-39280,8+327598,0265,3Итого за III квартал530757,815910001555072,397,7-35927,7+1024314,5293,0Итого за 9 месяцев1171157,738265003818710,699,8-7789,4+2647552,9326,1Октябрь222459,4584000583565,999,9-434,1+361106,5262,3Ноябрь236332,1603000594142,798,5-8857,3+357810,6251,4Декабрь301726,6680000696895,8102,5+16895,8+395169,2231,0Итого за IV квартал760548,118670001874604,4100,4+7604,4+1114086,3246,5Итого II полугодие1291275,934580003429676,799,2-28323,3+2138400,8265,6Всего за год1931676,156935005693314,3100,0-185,7+3761638,2294,7
В остальных месяцах план розничного товарооборота не выполнен. Потери товарооборота в связи с недовыполнением плана в отдельные месяцы составили 67058,7 тыс. руб. или 1,18 % к плановому годовому его объему (67058,7 : 5693500 х 100).
План розничной реализации товаров выполнен в трех кварталах, перевыполнение плана в этих кварталах - 35742,0 тыс. руб. В связи с недовыполнением плана в третьем квартале потери товарооборота составили 35927,7 тыс. руб.
Равномерность развития товарооборота ГМ «МАГНИТ» проанализируем, используя данные таблицы 3.
Таблица 3 - Информация о доле каждого квартала в годовом розничном товарообороте ГМ «МАГНИТ», %
Кварталы2012 г.2013 г.Отклонениефактпланфактот планаот прошлого годаI13,317,117,2+0,1+3,9II19,822,222,6+0,4+2,8III27,527,927,3-0,6-0,2IV39,432,832,9+0,1-6,5Всего за год100100100--
Товарооборот ГМ «МАГНИТ» распределялся по кварталам неравномерно. Наиболее напряженным был четвертый квартал, наименее напряженным - первый.
Для определения равномерности развития розничного товарооборота исчислим коэффициенты ритмичности и равномерности выполнения плана реализации товаров.
Коэффициент ритмичности определим как отношение числа периодов, за которые выполнен план, к общему их количеству. ГМ «МАГНИТ» план товарооборота выполнило в 5 месяцах из 12. Отсюда, коэффициент ритмичности равен 0,42 (5112), или ритмичным его выполнение было только на 42 %. Выполнение плана товарооборота было равномерным на 97,09 % (100,0-2,91). Неравномерность развития розничного товарооборота в ассортиментном разрезе в динамике привела к изменению его структуры, которая характеризуется удельным весом (долей) отдельных товарных групп и товаров в общем объеме товарооборота. Так в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросла доля в товарообороте колбасных изделий, рыбы, молока и молочных продуктов, сахара, кондитерских изделий, хлеба и хлебобулочных изделий, макаронных изделий, картофеля, водки и ликероводочных изделий, вина, коньяка, шампанского и соответственно уменьшился удельный вес других товарных групп и товаров.
Розничный товарооборот ГМ «МАГНИТ» в действующих ценах вырос на 3761638,2 тыс. руб. или на 194,7 % (что обусловлено ростом цен на товары), а в сопоставимых ценах наблюдается его рост на 309786,2 тыс. руб. или на 16 %.
Выполнение плана и динамика розничного товарооборота зависят от трех основных групп факторов:
от обеспеченности товарными ресурсами, правильности их распределения и использования;
от обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности труда работников; - от состояния, развития и эффективности использования материально-технической базы.
Главный фактор успешного развития товарооборота - обеспеченность и рациональность использования товарных ресурсов.
У ГМ «МАГНИТ» имеются следующие данные о движении товаров (табл. 4).
Таблица 4 - Товарный баланс по ГМ «МАГНИТ» в действующих ценах, тыс. руб.
Показатели2012 г.2013 г.Отклонения (+,-)Товарные запасы на начало года23364,996263,4+72898,5Поступление товаров2016827,25875343,2+3858516,0Прочее выбытие товаров12252,622352,8+10100,2Товарные запасы на конец года96263,4255939,5+159676,1
По сравнению с прошлым годом объем товарооборота увеличился за счет завышенных товарных запасов на начало года (на 72898,5 тыс. руб.), роста поступления товаров (на 38585160 тыс. руб.) возможности роста товарооборота в динамике уменьшились в результате увеличения прочего выбытия товаров (на 10100,2 тыс. руб.) и увеличения товарных запасов на конец года (на 159676,1 тыс. руб.).
Таблица 5 - Динамика товарных запасов в действующей оценке по ГМ «МАГНИТ» за 2013 год
Кварталы 2003 г.Ед-ца измерен.Фактические товарные запасыИзменения товарных запасов по сравнению с данными на начало кварталаНа начало кварталаНа первое число второго месяца кварталаНа первое число третьего месяца кварталаНа конец кварталаНа первое число второго месяца кварталаНа первое число третьего месяца кварталаНа конец квартала1тыс. руб. дни96263,4 8,998621,8 9,1124256,4 11,5139197,8 12,8+2358,4 +0,2+27993,0 +2,6+42934,4 +3,9IIтыс. руб. дни139197,8 9,7148072,6 10,4156010,1 10,9177192,0 12,4+8874,8 +0,7+16812,3 +1,2+37994,2 +2,7IIIтыс. руб. дни177192,0 10,3186959,0 10,8193716,6 11,2215431,5 12,5+9767,0 +0,5+16524,5 +0,9+38239,5 +2,2IVтыс. руб. дни215431,5 10,3208097,3 10,0251370,0 12,1255939,5 12,3-7334,2 -0,3+35938,5 +1,8+40508,0 +2,01тыс. руб. дни96263,4 8,998621,8 9,1124256,4 11,5139197,8 12,8+2358,4 +0,2+27993,0 +2,6+42934,4 +3,9
Фактический розничный товарооборот за 1 квартал 2013 года составил 976423,8 тыс. руб.
Товарные запасы в днях в 1 квартале по ГМ «МАГНИТ» составили:
На 01.01 - 96263,4 : (976423,8:90) = 8,9 дня
На 01.02 - 98621,8 : (976423,8:90) = 9,1 дня
На 01.03 - 124256,4 : (976423,8:90) = 11,5 дня
На 01.04 - 139197,8 : (976423,8:90) = 12,8 дня
Фактический розничный товарооборот за II квартал 2013 года равен 1287213,8 тыс. руб.
Товарные запасы в днях во II квартале составили:
На 01.04 - 139197,8 : (1287213,8:90) = 9,7 дня
На 01.05 - 148072,6 : (1287213,8:90) = 10,4 дня
На 01.06 - 156010,1 : (1287213,8:90) = 10,9 дня
На 01.07 - 177192,0 : (1287213,8:90) = 12,4 дня
Фактический розничный товарооборот за III квартал 2013 года равен 1555072,3 тыс. руб.
Товарные запасы в днях во III квартале составили:
На 01.07 - 177192.0 : (1555072,3:90) = 10,3 дня
На 01.08 - 186959,0 : (1555072,3:90) = 10,8 дня
На 01.09 - 193716,6 : (1555072,3:90) = 11,2 дня
На 01.10 - 215431,5 : (1555072,3:90) = 12,5 дня
Фактический розничный товарооборот за IV квартал 2013 года равен 1874604,4 тыс. руб.
Товарные запасы в днях во IV квартале составили:
На 01.10 - 215431,5 : (1874604,4:90) = 10,3 дня
На 01.11 - 208097,3 : (1874604,4:90) = 10,0 дня
На 01.12 - 251370,0 : (1874604,4:90) = 12,1 дня
На 01.01 - 255939,5 : (1874604,4:90) = 12,3 дня
Товарооборачиваемость в днях определим по формуле:
Тдн. = Зср. : (Р : Д), (1)
где Зср. - среднегодовые товарные запасы;
Р - реализация товаров за год;
Д - количество дней анализируемого периода,
где - запасы товаров на отдельные даты изучаемого периода;- число дат, за которые взяты данные среднегодовые товарные запасы по ГМ «МАГНИТ» составили за 2012 год:
Зср = 61554,8 тыс. руб.
Зср за 2013 г= 172918,8 тыс. руб.
Время обращения товаров по ГМ «МАГНИТ»:
Фактически за 2013 год - 172918,8 : (5693314:360)=10,9 дня
Таким образом, товарооборачиваемость в 2013 году по сравнению с 2012 годом ускорилась на 0,6 дня (10,9-11,5).
Определим сумму средств, высвобождаемости.
Для этого ускорение времени обращения товаров в днях умножим на фактический среднедневной товарооборот 2013 года.
Следовательно, ускорение времени обращения товаров в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 0,6 дня высвободило средства, вложенные в товарные запасы, в сумме 9488,9 тыс. руб. ((5693314:360)х(-0,6)).
По ГМ «МАГНИТ» скорость обращения товаров составила:
Фактически за 2012 год - 1931676 : 61554,8=31,4 оборота
Фактически за 2013 год - 5693314 : 172918,8=32,9 оборота
Результаты анализа товарооборачиваемости по ГМ «МАГНИТ» оформим в табл. 6.
Таблица 6 - Информация о средних товарных запасах и товарооборачиваемости по ГМ «МАГНИТ»
Показатели2012 г.2013 г.Отклонение2013 г. в % к 2012 г.1. Розничный товарооборот в действующих ценах, тыс. руб. 19316765693314+3761638294,72. Среднегодовые товарные запасы в действующих ценах, тыс. руб.61554,8172918,8+111364280,93. Время обращения товаров в днях11,510,9-0,694,84. Скорость обращения товаров в количестве оборотов31,432,9+1,5104,8
Следовательно, в 2013 году товарные запасы обновлялись 32,9 раза и оборачиваемость товаров ускорилась по сравнению с 2012 годом на 1,5 оборота (32,9-31,4).
ГМ «МАГНИТ» работает с большим количеством поставщиков, поэтому перечислим основные из них (табл. 7).
Таблица 7 - Поставщики гипермаркета «МАГНИТ»
№Товары Поставщики Товары 1Рыба и рыбные продуктыСП Санта-Импэкс; ОАО Рыбокомплекс; ООО Торговые традиции; ПКФ Магнат;Рыба и рыбные продукты2Мясо и мясные продуктыг. Курск, ОАО Мясокомбинат; Березовский консервный завод; г. Москва, мясокомбинат; г. Воронеж, мясоконсервный комбинат; Мясо и мясные продукты3Молоко и молочные продуктыОАО Белгородский молочный комбинат; Курский хладокомбинат; Областная оптовая база Мясомолторг; Высоковский ОАО сыродельный завод; Каменецкий ОАО сыродельный завод; Березовский ОАО маслосырзавод;Молоко и молочные продукты4Яйца и яичные продуктыГ. Железногорск, птицефабрика; Г. Курск, птицефабрика;Яйца и яичные продукты5Пищевые жирыОбластная оптовая база Мясомолторг; Атика Импакс;Пищевые жиры6Продукты переработки зернаКуркий хлебозавод; Старооскольскиий хлебозавод; Рыльский хлебозавод; ЧП Глущук А. А.; ЧП Мельничук И. В.; ОАО Борисовская макаронная фабрика; ОАО Витебская макаронная фабрика; Брестская база Бакалея; ООО Юстек; ООО Вастал; ООО Ракал;Продукты переработки зерна7Крахмал, мед, сахар, кондитерские изделияОАО Жабинковский сахарный завод; ОАО Скительский сахарный комбинат; ОАО Спартак; ОАО Красный пищевик; ОАО Коммунарка;Крахмал, мед, сахар, кондитерские изделия8Вкусовые товарыООО Бемсоли; ЧП Аджибел; Курская база Бакалея Курский ликероводочный завод; КУрский комбинат безалкогольных напитков; СП Кока-кола;Вкусовые товары9Овощи, плодыСовхоз Россия; Совхоз Молодая гвардия; Совхоз Знамя; Совхоз Мухавец Горплодоовощторг; Фермерские хозяйства;Овощи, плоды
Таким образом, важную роль в совершенствовании товароснабжения играет поиск стратегических поставщиков.
товароснабжение гипермаркет торговый закупка
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТОВАРОСНАБЖЕНИЯ ГИПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ»
.1 Совершенствование предварительных операций по закупкам
Закупочная работа является основой коммерческой деятельности в торговле. С неё по существу начинается коммерческая работа. Чтобы продать товар покупателю (потребителю) и получить прибыль необходимо располагать (владеть) товаром. Главная функция товарного обращения сводится к смене формы стоимости по формуле:
Д - Т и Т - Д (2)
Формула раскрывает сущность коммерческой работы в торговле - предприниматель, располагая определённой суммой денежных средств, закупает товар, который затем реализует в денежные средства с некоторым приращением (прибылью). Исходя из основной функции товарного обращения, можно сделать вывод, что коммерческая работа в торговле начинается с закупки товаров с целью последующей их продажи.
По своей экономической природе закупки представляют собой оптовый или мелкооптовый товарооборот, осуществляемый торговыми предприятиями (юридическими лицами) или частными лицами с целью последующей перепродажи закупленных товаров.
Правильно организованные оптовые закупки дают возможность сформировать необходимый торговый ассортимент товаров для снабжения населения или розничной торговой сети, осуществлять воздействие на производителей товаров в соответствии с требованиями покупательского спроса, обеспечивают эффективную работу торгового предприятия.
Коммерческая работа по оптовым закупкам товаров складывается из следующих этапов:
.Изучение и прогнозирование покупательского спроса;
.Выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;
.Организация рациональных хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки, представление заказов и заявок поставщикам;
.Организация и технология закупок непосредственно у производителей товаров, посредников, на товарных биржах, аукционах, у импортёров и других поставщиков;
.Организация контроля и учёта за оптовыми закупками.
Изучение и прогнозирование покупательского спроса является необходимым маркетинговым условием для проведения успешной коммерческой работы по закупкам товаров. Маркетинговая наука выработала целый арсенал средств и способов изучения и прогнозирования покупательского спроса, которые необходимо использовать при организации оптовых закупок товаров. Поэтому оптовые закупки следует начинать с изучения спроса, потребностей покупателей на товары, покупательских намерений и других факторов, формирующих спрос.
Для проведения работы по изучению и прогнозированию спроса на крупных и средних оптовых предприятий создаются маркетинговые службы (отделы), одной из основных функций которых является изучение как общего объёма спроса (ёмкости рынка), так и внутригрупповой структуры спроса на закупаемые товары.
Изучение и поиск коммерческих партнёров по закупке товаров.
Для успешного выполнения коммерческих операций по закупкам товаров предприятия должны систематически заниматься выявлением и изучением источников закупки и поставщиков товаров. Коммерческие работники должны хорошо знать свой экономический район и его природные богатства, промышленность, сельское хозяйство, производственные возможности и ассортимент вырабатываемых изделий на промышленных предприятиях. Коммерческие работники должны посещать производственные предприятия (поставщиков-изготовителей) с целью ознакомления с производственными возможностями предприятия, объёмом и качеством выпускаемой продукции, я также участвовать в совещаниях с работниками промышленности, выставках-просмотрах новых образцов изделий, оптовых ярмарках.
Коммерческим работникам необходимо постоянно следить за рекламными объявлениями в газетах и журналах, специальной прессе, биржевыми сведениями, проспектами, каталогами. Формирование товарных ресурсов является предметом постоянной работы торгового аппарата предприятия. В рыночных условиях формы и методы этой работы претерпели существенные изменения.
Следовательно, с поставщиками товаров должны быть налажены хозяйственные связи, преимущественно прямые и долгосрочные договорные взаимоотношения, позволяющие закупать товары непосредственно у поставщиков-изготовителей на стабильной долговременной основе.
.2 Экономическая эффективность от предложенного мероприятия
Деятельность гипермаркета во многом зависит от хозяйственных отношений с поставщиками. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут иметь место срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. И наоборот: надежный поставщик - гарантия успеха.
Относительно повышения надежности поставщиков предприятия можно порекомендовать два мероприятия: смена поставщиков и ужесточение мер, применяемых в случае невыполнения договоров. Смена поставщиков на предприятии ГМ «МАГНИТ» не рациональна, так как практически все поставщики являются производителями поставляемого товара, следовательно, наиболее выгодны предприятию. По отношению к недостаточно надежным поставщикам (относящимся к четвертой группе надежности) следует применить ужесточение мер, применяемых при не выполнении договорных обязательств.
Данное мероприятие должно повысить надежность данных поставщиков или, по крайней мере, обеспечить большую защищенность ГМ «МАГНИТ» от последствий недобросовестного выполнения договора. Ужесточение мер, применяемых в случае не выполнения договоров, по мнению экспертов, повышает надежность поставщика в среднем на 5%. Данные меры следует применить в отношении частично надежных поставщиков и в отношении частично не надежных поставщиков. Проведем расчет, на сколько увеличится товарооборот предприятия, при увеличении надежности основных поставщиков торгового предприятия ГМ «МАГНИТ» на 5%.
Таблица 8 - Расчет эффекта от мероприятия по ужесточению мер, применяемых при не соблюдении договоров поставки основных поставщиков
ПоставщикЗаключено договоров на сумму, млн. руб.2013 год2013 год (с учётом 5%)Откл. (+;-)выполнено, млн. руб.надежность, %выполнено, млн. руб.Над-ость, %ОАО «Белгородский молочный комбинат»65006500100,06500100-Совхоз «Россия»7503718095,57503100323ООО «Торговые традиции»4830460095,04830100230Итого, млн. руб.1883318280-18833-553
Таким образом, получаем, что при прочих равных условиях (уровень торговой надбавки составит 31,5%), товарооборот исследуемого предприятия торговли при внедрении данного мероприятия увеличится на 727,1 млн.руб.
Изучение информации о поставщиках выявило возможность работы по предоплате с ОАО «Белгородский молочный комбинат», так как данный поставщик предоставляет скидки при таком способе расчета за товар. Это позволит снизить себестоимость реализованных товаров, что при условии сохранения цен реализации на прежнем уровне даст возможность предприятию установить более высокую торговую надбавку и получить больше прибыли.
Проведем оценку целесообразности изменения условий оплаты при работе с ОАО «Белгородский молочный комбинат». Размер предоставляемой скидки составляет 3 % от суммы закупки. Проведенный анализ позволяет предположить, что количественно объем закупок у ОАО «Белгородский молочный комбинат» не уменьшится, поэтому примем объем закупок в 2013 году (6500 млн.руб.).
Представим расчет изменения показателей деятельности в случае перехода на работу по предоплате с ОАО «Белгородский молочный комбинат» в таблице 9.
Таблица 9 - Динамика основных показателей деятельности ГМ «МАГНИТ» при различных условиях расчетов за товар ОАО «Белгородский молочный комбинат»
ПоказателиСпособ расчета за товарОтклонениес отср. платежа 30 днейпо предоплатеВ абсол. выраженииВ %Себестоимость реализованных товаров, млн.руб.65006305-19597,0Торговая надбавка, %31,534,02,5107,9Выручка от реализации, млн.руб.8547,58448,7-98,898,8Валовый доход, млн.руб.2047,52143,796,2104,7в т.ч. расходы на реализацию, тыс.руб.244,3244,3-100Прибыль от реализации, млн.руб.1803,21899,496,2105,3в т.ч. налоги из прибыли, млн.руб.360,6379,919,3105,3Чистая прибыль, млн.руб.1442,61519,576,9105,3
Таким образом, с учетом скидки стоимость закупленных товаров составит 195 млн.руб. При прежних условиях оплаты валовый доход предприятия составил 2143,7 млн.руб. при надбавке 31,5 % от 6500 млн.руб., для получения такой же суммы валового дохода при стоимости закупленных товаров 6305 млн.руб. предприятие должно установить торговую надбавку 32,5 %. Однако работа по предоплате будет выгодна и экономически целесообразна, если сумма валового дохода возрастет, поэтому торговая надбавка должна превышать 32,5 %.
Определить оптимальный размер торговой надбавки достаточно сложно. С одной стороны, покупатели исследуемого предприятия готовы приобретать товар по прежним ценам, что позволяет установить надбавку в размере 32,5% и получить ту же сумму выручки от реализации, но при более низкой себестоимости реализованных товаров. Поэтому в качестве оптимального размера торговой надбавки можно принять 34%.
Расчет показывает, что переход на работу по предоплате с ГМ «МАГНИТ» позволит снизить себестоимость реализованных товаров данного поставщика на 3 % (размер предоставляемой скидки) и установить размер оптовой надбавки на уровне 34 %. Это повлечет снижение выручки от реализации на 98,8 млн.руб., однако сумма валового дохода возрастет на 4,7 % и составит 2143,7 млн.руб. В связи с тем, что сумма расходов на реализацию останется прежней (244,3 млн.руб.), темп роста прибыли от реализации превысит темп роста валового дохода на 5,3 процентных пункта. Несмотря на то, что сумма налоговых отчислений из прибыли будет расти более быстрыми темпами, чистая прибыль увеличится на 76,9 млн.руб. и составит 1519,5 млн.руб.
Таким образом, переход на работу по предоплате с ГМ «МАГНИТ» позволит данному предприятию увеличить прибыль до 1519,5 млн.руб. Данная мера повлечет снижение цен, что будет способствовать повышению конкурентоспособности фирмы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Общемировая тенденция развития розничных сетей заметно укрепила позиции торговли как ведущей отрасли в производстве ВВП и повысила её значимость в воздействии на рыночные процессы. Специфика организации деятельности гипермаркетов не только заметно расширила интеграцию производственных, сельскохозяйственных, транспортных и иных предпринимательских структур, но и существенно изменила подходы к решению важнейшей социальной задачи общества - удовлетворение населения в разнообразных и качественных товарах, активно используя результаты синергетического эффекта от развития розничной инфраструктуры.
В целом можно констатировать, что гипермаркетов современных форматов в настоящее время активно развиваются, вытесняя при этом с рынка независимые торговые структуры, в первую очередь относящиеся к малому и среднему бизнесу. Объём товарооборота наиболее крупных операторов розничного рынка превышает оборот многих корпораций - производителей потребительских товаров. При этом влияние торговых сетей на поставщиков усиливается, и требования становятся всё более жёсткими.
Создание устойчивых цепочек «производитель - поставщик - торговая сеть - потребитель» опирается на трансформацию традиционных форм торговли в высокоиндустриальную систему, опорой которой выступают именно розничные торговые сети. Поэтому их становление и развитие так важно на данном экономическом этапе, могущем вывести российскую торговлю на новую ступень развития.
Объект исследования - гипермаркет «МАГНИТ».
Место нахождения ЗАО «Тандер» Семейный ГМ «МАГНИТ»: Россия, Ульяновская область, г. Ульяновск, Заволжский район, проспект вр.Сурова, дом 2А. ГМ «МАГНИТ» успешно выполнило план розничного товарооборота в феврале, апреле, июне, июле и декабре 2013 года. В остальных месяцах план розничного товарооборота не выполнен. Потери товарооборота в связи с недовыполнением плана в отдельные месяцы составили 67058,7 тыс. руб. или 1,18 % к плановому годовому его объему.
План розничной реализации товаров выполнен в трех кварталах, перевыполнение плана в этих кварталах - 35742,0 тыс. руб. В связи с недовыполнением плана в третьем квартале потери товарооборота составили 35927,7 тыс. руб.
Товарооборот ГМ «МАГНИТ» распределялся по кварталам неравномерно. Наиболее напряженным был четвертый квартал, наименее напряженным - первый.
Розничный товарооборот ГМ «МАГНИТ» в действующих ценах вырос на 3761638,2 тыс. руб. или на 194,7 % (что обусловлено ростом цен на товары), а в сопоставимых ценах наблюдается его рост на 309786,2 тыс. руб. или на 16 %.
Деятельность гипермаркета во многом зависит от хозяйственных отношений с поставщиками. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут иметь место срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. И наоборот: надежный поставщик - гарантия успеха.
Относительно повышения надежности поставщиков предприятия можно порекомендовать два мероприятия: смена поставщиков и ужесточение мер, применяемых в случае невыполнения договоров. Смена поставщиков на предприятии ГМ «МАГНИТ» не рациональна, так как практически все поставщики являются производителями поставляемого товара, следовательно, наиболее выгодны предприятию. По отношению к недостаточно надежным поставщикам (относящимся к четвертой группе надежности) следует применить ужесточение мер, применяемых при не выполнении договорных обязательств.
Данное мероприятие должно повысить надежность данных поставщиков или, по крайней мере, обеспечить большую защищенность ГМ «МАГНИТ» от последствий недобросовестного выполнения договора. Ужесточение мер, применяемых в случае не выполнения договоров, по мнению экспертов, повышает надежность поставщика в среднем на 5%. Данные меры следует применить в отношении частично надежных поставщиков и в отношении частично не надежных поставщиков.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Абчук В. А. Коммерция: учебник для вузов / В. А. Абчук. - СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2012. - 475 с.
.Акчурина С.Р. Технология и организация приемки товаров по количеству / Ачкурина С.Р. // Финансовые и бухгалтерские консультации. - 2014. - № 4. - С. 54 - 65.
.Александров Ю. Л. Эволюция торговли и ее роль в развитии экономики / Ю. Л. Александров; КГТЭИ; КГУ. - Красноярск: Издательский центр КГУ, 2012. - 320 с.
.Альбеков А. У. Логистика коммерции: учебник для вузов / А. У. Альбеков. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 512 с.
.Альбеков А. У. Экономика коммерческого предприятия / А. У. Альбеков, С. А. Согомонян. - Ростов-на Дону: Феникс, 2012. - 448 с.
.Богданов А. Товароснабжение в сетевых магазинах / А. Богданов // Новости торговли. Торговое оборудование. - 2014. - №1. - С. 47-48.
.Виноградова С. Н. Коммерческая деятельность: учебное пособие/ С. Н. Виноградова. - Минск: Высшая школа, 2013. - 446 с.
.Дашков Л. П. Коммерция и технология торговли/ Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2012. - 448 с.
.Каплина С. А. Организация коммерческой деятельности/ С. А. Каплина. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 398 с.
.Козлов В. К. Коммерческая деятельность предприятия: Стратегия, организация, управление: учебное пособие для вузов/ В. К. Козлов. - СПб.: Политехника, 2012. - 322 с.
.Ненашев С. Н. Снабжение гипермаркетов 2014. - №8. - С. 38-39.
.Николаева Т. И. Технология и коммерческая деятельность/ Т. И. Николаева. - Екатеринбург: Уральский госуниверситет, 2012. - 204 с.
.Организация коммерческой деятельности: Справочное пособие/ С. Н. Виноградова, С. П. Гурская, О. В. Пигунова и др. - Минск: Высшая школа, 2012. - 461 с.
.Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: учебник для вузов/ Л. В. Осипова, И. М. Синяева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 623 с.
.Платонов В. Н. Организация торговли/ В. Н. Платонов. - М.: БРЭУ, 2012. - 287 с.
.Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность / Ф. П. Половцева. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 248 с.
.Синецкий Б. И. Основы коммерческой деятельности / Б. И. Синецкий. - М.: Юрист, 2013. - 659 с.
.Синецкий Б. И. Основы коммерческой деятельности: учебник / Б. И. Синецкий. - М.: Юрист, 2012. - 658 с.
.Степанов В. И. Организация товароснабжения в гипермаркетах / В. И. Степанов, В. И. Строяковский// Современная торговля. - 2014. - №6. - С. 5-11.
.Толпушов Р. Мерчандайзинг: управление розничными продажами/ Р. Толпушов. - М.: Жигульского, 2012. - 224 с.
.Фрадков М. Е. Организация торговли в сетевых магазинах/ М. Е. Фрадков// Российская торговля. - 2014. - № 43. - С. 3-9.
.Хазанович Э. С. Управление материальными ресурсами: учебник/ Э. С. Хазанович, В. Н. Шестаков. - М.: Экономика, 2012. - 157 с.
.Экономика торгового предприятия: учебник/ Под ред. А. И. Гребнева. - М.: Экономика, 2012. - 237 с.
.Яковлев А. Ю. Проблемы совершенствования товароснабжения в розничном торговом предприятии/ А. Ю. Яковлев// Маркетинг. - 2014. - №8. - С. 26-30.