Правовое регулирование корпоративных конфликтов

Правовое регулирование корпоративных конфликтов

Содержание

Введение

Глава. Теоритическая основа корпоративного конфликта

.1     Корпоративный конфликт: определение, причины возникновения

1.2    Классификация корпоративных конфликтов

.3      Обнаружение корпоративных конфликтов

2 Глава. Реорганизация и правовое регулирование корпоративных конфликтов

.1 Реорганизация: виды, последствия, законодательство

.2 Правовое регулирование

Глава. Слияние ТНК-ВР и Роснефть

.1 История конфликта

.2 Причины конфликта

.3 Методы сторон

.4. Последствия конфликта

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена двумя группами факторов. Первая группа, наиболее существенная для цивилистической науки, т.е. для науки о гражданском праве, обосновывает актуальность настоящего исследования в правовом аспекте. Обращаясь к вопросам, связанным с корпоративной сферой, исследователь неизбежно сталкивается с множеством теоретических проблем, обусловленных неопределенным статусом «корпоративного права» как такового. Если зарубежное корпоративное законодательство развивалось последовательно, с учетом преемственности теоретических положений и концепций, то в России эволюция рыночных форм хозяйствования была прервана длительным периодом безальтернативной советской плановой экономики. Формирование отечественного корпоративного законодательства проходило стихийно, его фундаментальные положения и основные принципы во многих случаях заимствовались из более развитых правовых систем.

В науке не наблюдается единства мнений даже относительно статуса корпоративного права как науки, как отрасли законодательства и права - является ли оно самостоятельной отраслью и обладает уникальным предметом и методом, является подотраслью гражданского права или неразрывно связано с предпринимательским правом, либо вообще еще не соответствует критериям отраслевой дифференциации, а представляет собой отдельное научное направление. Как следствие, внутренние проблемы корпоративного права - такие как правовой статус корпорации, понятие и содержание корпоративных отношений, их субъектный состав - являются дискуссионными и не имеют однозначного теоретического решения. В то время как законодатель активно использует термины «корпорация» и «корпоративный», их легальное определение фактически отсутствует.

Цель цель курсовой работы изучить вид реорганизации, слияние, как выход из корпоративного конфликта на примере ТНК-ВР.

Задачи:

·        Изучить причины возникновения корпоративных конфликтов.

·        Рассмотреть правовое регулирование корпоративных конфликтов.

·        Изучить виды реорганизаций, как выходы из корпоративных конфликтов.

·        Рассмотреть корпоративный конфликт в ТНК-ВР и его разрешение.

Объект исследования - корпоративные конфликты, причины их появления.

Предмет исследования - реорганизация корпораций после корпоративных конфликтов.

Методологической основой курсовой работы являются труды известных российских экономистов, юристов, различные нормативные и законодательные акты. Теме урегулирования корпоративных конфликтов посвящали свои публикации такие российские ученые, как Шихвердиев А.П., Лаптев В.А., Ефименко Е.Н., Степанов С.

Практическая значимость курсовой работы заключается в рассмотрении типов корпоративных конфликтов, форм проявления и причин возникновения, что представит интерес для руководителей и специалистов акционерных обществ, председателей и членов советов директоров, юристов, крупных и мелких акционеров.

1 Глава. Теоретическая основа корпоративных конфликтов

.1      Корпоративный конфликт: определение, причины

По мнению Э.А. Уткина, существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цели, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликты обычно ассоциируются с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями.

Известный конфликтолог Л. Козер предлагал понимать под конфликтом «борьбу за ценности и претензии на определенный социальный статус, власть и недоступные для всех материальные блага; борьбу, в которой целями состоящих в конфликте сторон является нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника».

Полярность интересов участников конфликта, различное отношение их к ценностям и нормам общественной жизни, разнообразие объектов и предметов противоборства приводят к тому, что конфликты могут носить самый разнообразный характер. Исходя из этого, в целях выбора адекватного метода реагирования, диагностики и управления конфликтом отечественные конфликтологи классифицируют их следующим образом:

·        по способу разрешения конфликты делятся на антагонистские и компромиссные;

·        в зависимости от природы возникновения выделяют конфликты социальные, организационные, эмоциональные и личностные;

·        с учетом направленности воздействия конфликты могут быть вертикальными и горизонтальными;

·        по степени выраженности различают открытые и скрытые конфликты;

·        в зависимости от количества вовлеченных участников конфликты делятся на внутриличностные, межгрупповые и межличностные.

Основанием корпоративного конфликта является противоречие между интересами субъектов корпоративных отношений. Субъектами корпоративных конфликтов выступают участники корпоративных отношений, а объектом в основном являются права собственности на акции компании и права, вытекающие из акций.

·        Разногласия между субъектами корпоративных отношений в компании могут привести к одному из следующих последствий:

·        нарушение норм действующего законодательства, устава или внутренних документов общества, прав акционера или группы акционеров;

·        иски к обществу, его органам управления или по существу принимаемых ими решений;

·        досрочное прекращение полномочий действующих органов управления;

·        существенные изменения в составе акционеров.

·        Причины возникновения корпоративных конфликтов:

·        Информационная закрытость компаний.

·        В России этот фактор, в частности, объясняется высоким административным прессом на успешные компании, усилением активности со стороны корпоративных поглотителей и т.п.

Имеет место противоречие между информационной прозрачностью (как средством преодоления корпоративного конфликта, пресечения злоупотреблений инсайдерской информацией) и опасностью раскрытия информации (как фактора, способствующего враждебным поглощениям и усилению административного пресса со стороны коррумпированных чиновников).

Однако, информационная закрытость российских компаний - серьезное препятствие не только для акционерного финансирования, но и для банковского кредитования.

Следует отметить, что информационная закрытость всегда сопровождается использованием внутренней (инсайдерской) информации для незаконного извлечения прибыли отдельными участниками корпоративных отношений (и соответственно порождает корпоративные конфликты). Именно поэтому борьба с информационной закрытостью всегда должна обеспечиваться предотвращением незаконного использования инсайдерской информацией.

В настоящее время существуют теории корпоративного управления, отстаивающие интересы всех сторон. Ядром всех концепций являются отношения между акционерами, Советом директоров, менеджерами и прочими заинтересованными лицами (рис. 1).

Причины возникновения корпоративных конфликтов:

)        Информационная закрытость компаний.

В России этот фактор, в частности, объясняется высоким административным прессом на успешные компании, усилением активности со стороны корпоративных поглотителей и т.п.

Имеет место противоречие между информационной прозрачностью (как средством преодоления корпоративного конфликта, пресечения злоупотреблений инсайдерской информацией) и опасностью раскрытия информации (как фактора, способствующего враждебным поглощениям и усилению административного пресса со стороны коррумпированных чиновников).

Однако, информационная закрытость российских компаний - серьезное препятствие не только для акционерного финансирования, но и для банковского кредитования.

Следует отметить, что информационная закрытость всегда сопровождается использованием внутренней (инсайдерской) информации для незаконного извлечения прибыли отдельными участниками корпоративных отношений (и соответственно порождает корпоративные конфликты). Именно поэтому борьба с информационной закрытостью всегда должна обеспечиваться предотвращением незаконного использования инсайдерской информацией.

)        Отсутствие эффективного механизма привлечения управляющих к ответственности

Серьезнейшей проблемой корпоративного управления является отсутствие реальной работы механизма юридической ответственности лиц, выполняющих управленческие функции в корпорациях. Статьей 71 Федерального закона «Об акционерных обществах» и статьей 44 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» предусмотрен механизм ответственности членов совета директоров (наблюдательного совета) общества, единоличного исполнительного органа общества (директора, генерального директора) и (или) членов коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции), управляющей организации или управляющего. Они обязаны возместить обществу убытки, причиненные их виновными деяниями. В указанных нормах предусмотрены производные (косвенные) иски к недобросовестным топ-менеджерам, взыскание убытков по которым производится в пользу общества, а истцами выступают в ООО - любой участник, в АО - акционеры (акционер), владеющие в совокупности не менее чем 1 процентом размещенных обыкновенных акций АО. Практика применения указанных статей об ответственности топ-менеджеров в России практически отсутствует.

)        Слабый внутренний контроль за состоянием корпоративного управления в компании

Системы внутреннего контроля (называемого еще внутренним аудитом) необходимы как акционерам, так и директорам компании для контроля за действиями менеджеров. Следует учитывать, что российское законодательство (в отличие от ряда зарубежных: США, Великобритании, Германии и др.) предусматривает обязательное наличие в корпорациях такого самостоятельного органа внутреннего контроля как ревизионная комиссия.

В соответствии со ст. 85 Закона об АО функция ревизионной комиссии - контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества. По требованию ревизионной комиссии (ревизора) общества лица, занимающие должности в органах управления общества, обязаны представить документы о финансово-хозяйственной деятельности общества. Ревизионная комиссия общества вправе потребовать созыва внеочередного общего собрания акционеров.

Члены ревизионной комиссии общества не могут одновременно являться членами совета директоров (наблюдательного совета) общества, а также занимать иные должности в органах управления общества. Акции, принадлежащие членам совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицам, занимающим должности в органах управления общества, не могут участвовать в голосовании при избрании членов ревизионной комиссии (ревизора) общества (ст. 85 Закона об АО).

Представляется, что существующий порядок формирования ревизионной комиссии не позволяет задействовать действительно серьезные полномочия этого контрольного органа.

)        Слабый судебный контроль за корпоративными спорами

Имеет место недостаточная специализация судебного контроля за корпоративными спорами. Полное решение проблемы корпоративных конфликтов в правовом русле невозможен без эффективной системы судебного контроля за ними, способной отслеживать специфические аспекты корпоративных споров, находить оптимальный баланс между интересами различных групп субъектов корпоративных конфликтов.

Вывод:

Корпоративный спор или конфликт -это неурегулированные разногласия между субъектами корпоративных правоотношений по поводу или в связи с участием в корпорациях. Субъектом корпоративных правоотношений являются корпорация, участники, органы корпорации (их должностные лица), третьи лица, если они вступают в правоотношения с учасниками корпорации в связи с участием последних в корпорации. Корпоративные споры могут возникнут между участниками корпорации и самой корпорацией, между участниками корпорации, в том числе между участниками корпорации и третьими лицами, между участниками корпорации и органами корпорации или между органами корпорации. Также мы рассмотрели причины развития корпоративных конфликтов которые могут быть информационность закрытость компании, отсутствие эффективного механизма привлечения управляющих к ответственности, слабый внутренний контроль за состоянием корпоративного управления в компании, слабый судебный контроль за корпоративными спорами. Таким образом корпоративные споры имеют различных участников, субъектов и многие причины для развития корпоративного конфликта.

Учитывая достаточно широкий концептуальный подход к собственно категории «корпоративный конфликт» представляется необходимым и методологически оправданным строить типологию современных корпоративных конфликтов (особенно в России) с использованием нескольких классификационных критериев.      

Первый критерий - оценка корпоративных конфликтов по широте охвата им корпоративных отношений, формирующихся в связи с бизнесом и стратегическим управлением данной компанией. По этому классификационному признаку следует выделить:

1.      «внутренние» корпоративные конфликты, в которых участвуют классические участники акционерных отношений - или корпоративных отношений в узком смысле; это совладельцы компании и ее ведущие менеджеры;

2.      «внешние» корпоративные конфликты, участниками которых являются потенциальные инвесторы и соискатели должности единоличного исполнительного органа, а также различные стейкхолдеры.

Второй критерий - группировка корпоративных конфликтам по их конкретным участникам, использующая как базу первую классификацию.

«Внутренние» корпоративные конфликты представлены следующими группами:

1.      Конфликты между различными группами акционеров, например, между контрольными и миноритарными участниками компании, корпоративным центром вертикально-интегрированного холдинга, в состав которого входит данная компания и крупными «независимыми» акционерами компании, «старыми» акционерами, получившими права совладения компании в период первичной приватизации и «новыми» - приобретателями акций на вторичном рынке, между значимыми миноритарными акционерами, имеющими различные взгляды на перспективные направления развития компании, между акционерами, входящие в различные корпоративные альянсы;

2.      Конфликты между акционерами и дирекцией предприятия, например, между группой держателей доконтрольных пакетов акций и генеральным директором. Противоборство такого уровня типично для компанией с сильной диффузией акционерного капитала, характеризующейся отсутствием мажоритарного акционера;

.        Конфликты между менеджментом - администрацией предприятия и сплоченным трудовым коллективом;

.        Конфликты между арбитражным управляющим предприятия, находящегося на ранних стадиях процедуры банкротства, и акционерами компании.

В класс «внешних» корпоративных конфликтов входят следующие группы:

1.      Конфликты в формате «контрольные и надзорные государственные органы против акционерной компании в целом», основанные на систематических и часто труднореализуемых претензиях;

2.      Различные версии недружественных поглощений, основанные чаще либо на открытых претензиях потенциального инвестора на обладание контрольным пакетом акций вопреки намерениям его легального обладателя, либо на применении разного рода мошеннических схем отъема бизнеса (хищение «личного дела» предприятия из инспекции ФНС России по итогам представления контрафактных документов о реорганизации предприятия путем присоединения его к другому хозяйственному обществу, вывод объектов недвижимости посредством направленной в Федеральную регистрационную службу России подделанной купчей зданий и сооружений и т.п.);

.        Конфликты между государством в целом как активным участником рынка капитала и компанией. Пример - «вызов» в региональную администрацию законного мажоритарного участника компании с изложением в ультимативной форме «мнения» о целесообразности уступки контрольного пакета акций «стратегическому партнеру региона»;

.        Конфликты между органами управления управляющей организации, реализующей полномочия генерального директора данного акционерного общества и акционерами последней в ситуации невозможности оперативного принятия решения собрания о досрочном прекращении полномочий такой управляющей компании;

.        Конфликты между жителями населенного пункта, в котором предприятия является «опорным» работодателем и налогоплательщиком, и дирекцией компании.

.        Противоборство общественных объединений, пропагандирующих социально - значимые цели, реализации которых препятствует данная компания (экологические организации, пацифистские движения) и компанией, которая данных целей не признает.

Третий критерий - группировка корпоративных конфликтов по их основному предмету. Ключевые цели, реализуемые участниками наиболее распространенных акционерных конфронтаций таковы:

1.  Обретение контроля над предприятием с намерением сохранить его как бизнес. В этой группе оказывается значительная часть схем недружественного поглощения. Данная группа представлена двумя основными подгруппами:

a.       Спекулятивные проекты, ориентированные на так называемую «упаковку бизнеса» и последующую продажу его на рынке капитала или стратегическому инвестору

b.      Участие приобретенной в результате корпоративного захвата компании в конструировании вертикального или горизонтального холдинга

2.  Стремление приобрести права собственности на основные активы предприятия - цели, в числе которых земельные участки, здания, сооружения, оборудование, ценные бумаги;

3.      Завоевание места на рынке товаров, услуг, технологий и идей, занимаемого компанией - целью. Здесь в числе конечных целей фигурируют «захват бизнеса» или устранение организации - конкурента;

4.      Изменение управленческих технологий участия значимых акционеров, контрагентов компании или иных лиц в реальном распределении доходов компании;

5.      Обеспечение или расширение участия в теневом распределении доходов компании;

.        Обоснованная защита прав участников корпоративных отношений в случаях их нарушения кем-либо из других агентов корпоративных связей;

.        Увеличение процентного участия в капитале компании, обеспечивающего наращивание акционерной власти;

.        Восстановление или упрочнение личного авторитета того или иного лица аппарата управления компании.

a.       Межличностные конфликты

b.      Борьба топ-менеджеров и «освобожденных» председателей советов директоров за неформальное лидерство и инициирование при принятии управленческих решений.

Определение типа возникшего корпоративного конфликта является очень важным звеном в цепочке его последующего урегулирования.

Корпоративные конфликты приносят обществу и государству непоправимый моральный и экономический ущерб. Уже вошли в ежедневную практику многочисленные судебные разбирательства относительно нарушения процедурных вопросов в ходе проведения собраний акционеров, совершения управленцами компаний противозаконных сделок по выводу активов предприятия, по непредоставлению информации акционерам о деятельности компании и др.

Вывод:

Таким образом классификация корпоративных конфликтов имеет множество различных критериев, на которые можно распределить конфликты. Так же разные авторы выделяют другие критерии для классификации, такие как: участники конфликтов, цели участников конфликтов, используемые участниками конфликта методы и друие. Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время не создано единой классификации конфликтов и наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб.

.3 Обнаружение корпоративных конфликтов

Древнегреческие философы считали, что причина возникновения какого-либо обстоятельства в жизни кроется в нас самих. Здесь так же стоит обратить внимание на менталитет участников экономических отношений в России, да и за рубежом, а так же не понятное бездействие государственных органов. Ничего нет легче, чем критиковать действующее законодательство. Основной опасностью открытой стадии корпоративного конфликта является его свойство разрушать корпорацию и расшатывать стабильность общества в целом. Это свойство корпоративного конфликта хорошо объяснимо с позиций синергетики.

Корпорация является открытой сложной системой, которая подчиняется закономерностям развития любых систем. Корпоративный конфликт для корпорации может стать точкой бифуркации, в которой корпорация становится чувствительной к мелким, незначительным в обычном состоянии возмущениям (флуктуациям), причем эффект, который они могут оказать, непредсказуем.

Особенности конфликтов в АО

Корпоративный конфликт в акционерном обществе может иметь самые разные причины:

от спора между корпорацией и акционером, считающим, что ему неверно начислили или выплатили дивиденды

до многолетнего конфликта между двумя основными акционерами, связанного, например, с разногласиями в порядке управления корпорацией, который сопровождается созданием параллельных органов управления, предъявлением множества разнообразных исков, применением обеспечительных мер, злоупотреблением правами и прочее.

Очевидно, что последствия для развития корпорации в первом и втором случаях существенно различаются. Если первый конфликт является относительно безопасным для существования корпорации, то второй создает угрозу, становясь точкой бифуркации с непрогнозируемыми для корпорации последствиями.

Это свойство конфликтов отмечают в литературе, подчеркивая, что если «конфликт не будет разрешен, или будет разрешен несвоевременно, это может причинить серьезный материальный и моральный ущерб его участникам, привести к уничтожению одной из сторон, негативно повлиять на стабильность в обществе».

Отмеченными разрушительными свойствами обладает не любой корпоративный конфликт в открытой стадии, а только имеющий некоторые отличительные черты.

Так, исследование практики российских корпоративных конфликтов, которые смогли привести к существенным изменениям в развитии корпорации, позволяет сделать вывод об обязательном наличии следующих общих черт:

) в корпоративном конфликте оказываются задействованы все или большая часть субъектов корпоративных правоотношений;

) интересы участников корпоративного конфликта противоречат друг другу, при этом удовлетворение какого-то или любого интереса участников конфликта противоречит цели корпорации;

) существует такой потенциально возможный способ развития корпорации после разрешения корпоративного конфликта, который приводит к существенному изменению элементов корпорации как системы (состав участников, имущество корпорации, структура и состав органов управления, цели корпорации как социальной системы).

Такие корпоративные конфликты предлагается именовать системными, противопоставляя их частным - не носящим свойства угрозы стабильности корпорации.

Только системные корпоративные конфликты становятся точкой бифуркации для корпорации, тогда как могут возникать и протекать в стадии стабильного развития корпорации.

В связи с выявленными рисками системных корпоративных конфликтов для корпорации большое значение приобретает своевременное обнаружение корпоративных конфликтов в начале открытой стадии. Это дает возможность эффективно воздействовать на них правовыми средствами.

Кроме того, целесообразно было бы оценить перспективы и механизм предупреждения начала открытой стадии корпоративных конфликтов.

Можно выделить следующие причины возникновения конфликтов:

объективные

субъективные

Объективной причиной возникновения корпративных конфликтов является отсутствие эффективных норм, обеспечивающих гарантии корпоративных прав акционерам и участникам хозяйственных обществ, несовершенно действующих механизмов применения юридической ответственности за нурушения корпоративных обязательств, а так же за действия по корпративному захвату бизнеса третьих лиц.

Субъективными причинами выступают стремление к экономическому господству, желание поглотить компанию-конкурента на соответствующем рынке, «сведение личных счетов» и т.д.

Любой корпоративный конфликт может иметь место при наличии спора (пробела) в области корпоративного права.  Конфликт интересов в корпорации связан прежде всего с отделением собственности от управления. Менеджеры в корпорациях далеко не всегда являются их собственниками. Интересы менеджеров заключаются в сохранении прочности своего положения, а их усилия сконцентрированы на оперативной деятельности корпорации. Несовпадение интересов менеджеров и собственников акций (долей) уставных капиталов, крупных и мелких акционеров (участников), топ-менеджеров и органов государства - основная проблема в корпоративных отношениях.

Не всегда удается осведомится о готовящемся корпоративном конфликте (споре) поскольку на ранних стадиях его легче разрешить. Обнаружение корпорацией или акционером (участником) готовящегося корпоративного конфликта (захвата бизнеса) возможно по определенным признакам или, проще говоря, по действиям (бездействиям), которые направлены на возникновение определенных правовых последствий:

·        Готовящаяся реорганизация корпорации;

·        Рассылка пустых бюллетеней для голосования акционерам (участникам) на общем собрании;

·        Косвенные иски;

·        Одобрение либо заключение экономически нецелесообразных договоров (купли-продажи акций и долей уставного капитала, ручательства, займа);

·        Инициирование поправок в устав общества;

·        Объявление о дополнительной эмиссии акций;

·        Уведомление об использования акционером (участником) преимущественного права покупки;

·        Обнаружение несоответствия данных у регистраторов относительно количества и владельцев долей и акций уставных капиталов;

·        Отказ общества от предоставления участнику (акционеру) сведений о деятельности корпорации.

Безусловно, не всегда указанные действия сообщают о корпоративном конфликте (споре) Данные действия могут совершаться и при нормальном стечении обстоятельств, когда акционеры и участники корпорации реализуют соответствующее корпоративные права по управлению обществом, получению дивидендов и информации о деятельности общества.

Вывод:

2 Глава. Реорганизация и правовое регулирование корпоративных конфликтов

.1 Реорганизация: виды, последствия, законодательство

Особое место в рассматриваемом разделе соглашения акционеров занимает так называемая «тупиковая ситуация». Дать точное определение этому явлению достаточно сложно, что вызвано отсутствием единого подхода к ее описанию. В общих чертах ее можно охарактеризовать, как невозможность достижения акционерами согласия по ключевым моментам деятельности акционерного общества ¹². Довольно часто она возникает в том случае, когда акционеры расходятся по вопросам формирования органов управления, расходования прибыли, определения стратегии развития компании. Для разрешения тупиковых ситуаций соглашения акционеров предусматривают различные варианты выхода из ситуации. Наиболее распространенным является прием, получивший название «русская рулетка». Суть его состоит в следующем. В течении определенного времени после наступления тупиковой ситуации каждая из сторон вправе направить контрагенту предложение о покупке у него принадлежащих ему акций. При этом в соглашении указывается либо твердая цена за одну акцию либо способ ее определения. Акционер получивший данное предложение имеет два варианта поведения: первый - согласиться с предложением и продать принадлежащий ему пакет акций своему партнеру и второй- направить компаньону сообщение о готовности самостоятельно приобрести по такой же цене его пакет акций.

К сожалению, в настоящее время сложилась негативная судебная практика по вопросу применения и допустимости в российской правовой системе акционерных соглашений. Однако есть и позитивные новости: Министерство экономического развития и торговли подготовило поправки в Закон об акционерных обществах и Гражданский кодекс, согласно которым в действующем законодательстве предусматривается специальное правовое регулирование для акционерных соглашений. В настоящее время законопроект находится на согласовании в Министерстве юстиции.

Таким образом, за последнее время произошли серьезные изменения в причинах и особенностях возникновения и развития корпоративных конфликтов. Основные опасности для стабильности корпораций перекочевали из внешней сферы во внутреннюю. Для дальнейшего эффективного развития акционерного общества требуется уделять пристальное внимание взаимоотношениям между акционерами и менеджментом компании. И хотелось бы надеяться, что отечественные законодатели не будут тормозить принятие важных и назревших поправок в действующее законодательство, которые могли бы помочь дальнейшему развитию корпоративных отношений.

В процессе корпоративных конфликтов стороны (или компания - «захватчик») зачастую прибегают к судебным искам по мнимым основаниям и применению необоснованных обеспечительных мер, а также фальсификации судебных актов для возбуждения исполнительных производств, в рамках которых накладываются аресты на ценные бумаги, изымаются реестры, принудительно регистрируются или аннулируются выпуски ценных бумаг, запрещается проведение советов директоров и собраний акционеров и т.д.

Как правило, такие иски подаются в суды регионов, отдаленных от места конфликта.

Также можно привести в качестве примера ситуацию, сложившуюся с реестром акционеров ОАО «Научно-исследовательский институт эластомерных материалов и изделий» г.Москва (далее - ОАО «НИИЭМИ») Вопрос «Проблемы предупреждения преднамеренного банкротства ОАО «НИИЭМИ» рассмотрен на заседании постоянной рабочей группы при Координационном совете 17 декабря 2004года.

С целью получения сведений об акционерах ОАО «НИИЭМИ» предпринимались попытки «захвата» реестра акционеров акционерного общества через вынесение определений арбитражного суда Новосибирской области, Советского районного суда г.Носибирска, Большеберезниковского районного суда Республики Мордовия, которые руководством акционерного общества были опротестованы. Однако передача реестра акционеров была осуществлена на основание определения, вынесенное мировым судьей 192 судебного участка Подольского района Московской области М. Салахеевой 02.11.04г., в обеспечение иска одного акционера общества к другому. В соответствии, с данным определением ОАО «Реестр» - реестродержателю реестра ОАО «НИИЭМИ», запрещалось вести реестр акционеров общества, а также предписывалось осуществить процедуру передачи документов, составляющих систему ведения реестра акционеров общества ЗАО «Кастодиальное агентство». Указанное определение суда было исполнено таким образом, что 04.11.04г. реестр акционеров общества был уже передан ЗАО «Кастодиальное агентство».

В тоже время, по иску действующего руководства общества Арбитражным судом города Москвы 29.10.04г., в качестве обеспечительных мер, было вынесено определение, запрещающее ОАО «Реестр» передавать реестр акционеров общества. Но поскольку данное определение поступило к судебному приставу-исполнителю только 09.11.04г., постановление о возбуждении исполнительного производства вынесено и поступило на исполнение в ОАО «РЕЕСТР» 10.11.04г. то есть уже после передачи реестра, в связи с чем, оно не могло быть исполнено.

За период ведения указанного реестра в ЗАО «Кастодиальное агентство» 80,5% акций общества были списаны с лицевых счетов двух владельцев, на основании определений других судов, которые в последствие были обжалованы и отменены. Также необходимо подчеркнуть, что мошеннические действия по захвату имущества ОАО «НИИЭМИ» и реестра его акционеров, начались с момента назначения по сфальсифицированным документам генеральным директоромакционерного общества Юсупова М. (житель г.Бухары), продажи от его имени главного здания института и захвата данного здания, по обеспечительным мерам вынесенным судом Шацкого района Рязанской области. По вышеуказанным фактам возбуждены уголовные дела по ст.159 УК РФ.

Аналогичные факты принятия судами необоснованных обеспечительных мер и выдачи исполнительных листов, в нарушение принципа подсудности, установлены постоянной рабочей группой при Координационном совете и по другим предприятиям.

Учитывая вышеизложенное и в целях недопущения злоупотреблений заинтересованными лицами своими правами и исключения подобных фактов предлагается внести следующие изменения и дополнения в действующие законодательные акты, а именно:

в ст. 94 АПК РФ установить обязательность представления лица, обратившегося с заявлением об обеспечении иска, встречного обеспечения (обеспечение возмещения возможных для ответчика убытков), что сделает наложение необоснованных обеспечительных мер затруднительным и невыгодным;

в АПК РФ и ГПК РФ внести нормы, обязывающие суды, в случае принятия ими обеспечительных мер (таких как блокировки реестра, передача/запрет на передачу реестра другому регистратору), направлять судебные акты (определения, постановления, решения), подлежащие немедленному исполнению, в срок не позднее дня следующего за днем вынесения соответствующего судебного акта, непосредственно в адрес судебного пристава - исполнителя;

В Федеральном законе «Об исполнительном производстве» от 21.07.97 года № 119-ФЗ:

в п. 1 ст. 9 исключить взыскателя из числа тех, от кого пристав может принять исполнительный документ (только от суда либо другого органа, его выдавшего);

дополнить ст.9 положением о праве судебного пристава-исполнителя запросить в суде подтверждение вынесения судебного акта и выдачи исполнительного документа, в случае возникновения сомнений в подлинности документов;

ввести правовую норму, четко определяющий порядок действий судебного пристава-исполнителя или приоритет исполнения исполнительных листов судебными приставами - исполнителями, в случае получения исполнительных листов, выданных различными судами с взаимоисключающими требованиями;

дополнить ст.9 нормой, обязывающую судебного пристава-исполнителя направлять копию постановления о возбуждении исполнительного производства дополнительно в адрес эмитента, в случае если судом вынесено решение о блокировке реестра, передаче/запрете на передачу реестра данного эмитента;

Как видно из предыдущих примеров ключевым моментом в корпоративных конфликтах, в том числе «недружественного» поглощения выступают реестры акционеров. Данные реестра акционеров общества часто попадают к компании - «захватчику» незаконным путем. Лицо, осуществляющее ведение реестра акционеров (регистратор), как правило, первым получает информацию о скупке акций, о владельцах акций и принадлежащих им акциям. Вцелях исключения фактов разглашения сведений, составляющих коммерческую (служебную тайну), ставших известными сотруднику регистратора, в связи с исполнением им должностных обязанностей предлагается:

. В Федеральном законе «О рынке ценных бумаг» от 22.04.96 года № 39-ФЗ (далее - ФЗ «О рынке ценных бумаг»):

установить ответственность сотрудников, располагающих информацией у специализированного регистратора за передачу служебной информации третьим лицам, в том числе сведений о владельцах ценных бумаг эмитентов;

установить запрет на совмещение специалистами регистратора своей деятельности с деятельностью в другом регистраторе.

. Дополнить главу 23 УК РФ по уголовной ответственности сотрудников специализированного регистратора за передачу служебной информации, в том числе сведений о владельцах ценных бумаг эмитентов третьим лицам.

. Высшему арбитражному суду РФ и Верховному суду РФ провести обобщение судебной практики реализации законодательства об акционерных обществах и рынке ценных бумаг, разработать совместно с ФСФР России рекомендации для арбитражных судов и судов общей юрисдикции:

по практики рассмотрения арбитражными судами и судами общей юрисдикции заявлений о принятии обеспечительных мер, связанных с передачей или запретом на передачу реестра акционеров эмитента и наложения ареста на реестр акционеров эмитента;

по вопросам предотвращения и пресечения нарушений действующего законодательства профессиональными участниками рынка ценных бумаг, в том числе злоупотреблений при эмиссии ценных бумаг.

Рассмотрим проблему разделения (выделения) бизнеса более подробно, так как данному вопросу в отечественной юридической литературе уделяется меньше внимания, нежели вопросам слияний и поглощений. На наш взгляд, это следует признать неправильным, так как зачастую разделение (выделение) позволяет повысить эффективность организации ведения бизнеса.

Признание за разделившимися (выделившимися) юридическими лицами статуса самостоятельных субъектов гражданско-правовых отношений значительно повышает мотивационный фактор в результатах деятельности юридических лиц - как руководства компания, так и работников. Особенно ярко это проявляется, если разделившиеся (выделившиеся) юридические лица представляют собой обособленные подразделения своего правопредшественника и специализируются на выпуске определенных товаров (оказании определенного вида услуг), отличных от общей специализации правопредшественника.

Вступление в круг самостоятельных субъектов гражданско-правовых отношений при обозначенных формах корпоративной реструктуризации также может являться действенной мерой превентивного характера и позволит избежать стагнации и разрушения предприятия (при применении разделения) либо придаст новый импульс развитию компании при сохранении общего корпоративного контроля над предыдущим и новыми юридическими лицами или без такового (при реструктуризации посредством выделения), что также может служить одним из способов организации холдинговой модели ведения бизнеса.

Следует признать, что разделение и выделение могут носить не только позитивный, но и деструктивный характер. Всевозможные корпоративные конфликты между участниками (членами) компании могут привести к вынужденной реструктуризации, когда образуются новые юридические лица, не способные в изменившихся условиях эффективно вести свою деятельность. Как результат, впоследствии такие компании ликвидируются, т.е. исчезают важнейшие ячейки рыночных отношений.

Особый случай вынужденной реструктуризации представляют собой разделение и выделение по решению антимонопольного органа при выявлении случаев нарушения законодательства о защите конкуренции. Однако данный аспект проблемы не входит в предмет нашего исследования.

Учитывая указанное выше, можно сделать вывод о том, что разделение (выделение) юридических лиц будет эффективным при соблюдении следующих условий:

экономическая обоснованность проводимой процедуры, что выражается в получении экономического эффекта посредством обособления и усиления специализации в производстве тех или иных видов товаров (выполнение работ, оказание услуг);

добровольный характер принятия решения о разделении и выделении, отсутствие внутренних корпоративных конфликтов, побудивших участников компании разделить бизнес;

известность на рынке правопредшественника разделившихся (выделившихся) юридических лиц среди клиентелы - потребителей товаров и получателей услуг.

Не будем абсолютизировать обозначенные признаки. Ведь даже при вынужденной вследствие корпоративного конфликта реструктуризации выделившееся юридическое лицо, с крупным капиталом и активами, также может эффективно продолжить свою работу, "избавившись" от других участников как некоторого балласта, мешающего дальнейшему развитию вперед.

Положительный эффект от такой деструктивной реструктуризации является скорее исключением, нежели правилом.

Действующее российское корпоративное законодательство построено по принципу «отдельная организационно-правовая форма - особый федеральный закон». В настоящее время назрела необходимость в пересмотре концептуальных идей, заложенных в основание такой системы, причем потребность в этом продиктована запросами практики. Наиболее пагубно указанный подход отразился на регулировании процедуры реорганизации юридических лиц.

В целях совершенствования законодательного регулирования реорганизации необходимо унифицировать процедуры реорганизации юридических лиц различных организационно-правовых форм.

Существенным недостатком законодательства в сфере реорганизации является то, что в настоящее время не допускается смешанная реорганизация, то есть реорганизация, в которой участвуют юридические лица различных организационно-правовых форм. Целесообразно закрепление в законодательстве четкого порядка осуществления таких реорганизаций. Основной принцип применительно к реорганизации с участием различных организационно-правовых форм должен заключаться в следующем: реорганизация коммерческих организаций, в которой участвуют или в результате которой возникают юридические лица различных организационно-правовых форм возможна, если законодательство допускает преобразование таких организаций.

Реорганизация юридического лица - это особая процедура, при проведении которой права и обязанности одной организации переходят в другой организации в порядке правопреемства. В зависимости от формы реорганизации права и обязанности могут перейти в полном объеме или только в определенной части.

Формы реорганизации юридического лица

Российское гражданское законодательство (статья 57 ГК РФ) устанавливает пять возможных форм реорганизации юридического лица:

2 формы, связанные с укрупнением организации - слияние и присоединение;

2 формы, связанные с уменьшением организации - разделение и выделение;

преобразование как «качественное» видоизменение юридического лица.

Слияние подразумевает под собой прекращение 2-х (двух) или более организаций с передачей всех их прав и обязанностей другой организации (вновь создаваемой организации).

Присоединение подразумевает под собой прекращение 1-ой (одной) или более организаций с передачей всех ее (их) прав и обязанностей другой организации (уже существующей организации).

Разделение подразумевает под собой прекращение 1-ой (одной) организации с передачей всех ее прав и обязанностей вновь создаваемым организациям.

Выделение подразумевает под собой образование 1-ой (одной) или более организаций в результате передачи ей (им) определенной части прав и обязанностей реорганизуемой компании (без прекращения последней).

Преобразование подразумевает под собой изменение организационно-правовой формы компании (например, преобразование АО в ООО).

Порядок реорганизации юридического лица

Исходя из положений Гражданского кодекса РФ, можно выделить 2 порядка реорганизации юридического лица:

Добровольный порядок.

Принудительный порядок.

Разграничение между данными порядками реорганизации юридического лица производится в зависимости от субъекта, инициирующего реорганизацию компании.

При добровольном порядке реорганизация юридического лица осуществляется по решению:

участников организации (например, в товариществах);

органа организации (например, общее собрание в ООО).

При принудительном порядке реорганизация может осуществляться по инициативе гос. органов, таких как ФАС, суд. При этом формы реорганизации юридического лица в принудительном порядке ограничиваются разделением и выделением в отличие от добровольного порядка, где возможны все 5 форм, указанных выше.

Также к принудительному порядку стоит отнести обязательную реорганизацию компании в тех случаях, которые установлены законом, в частности если общее количество участников ООО больше пятидесяти).

На практике все же принудительный порядок реорганизации не получил столь широкого распространения, поэтому более целесообразно рассмотреть именно добровольный порядок реорганизации юридического лица.

Этапы реорганизации предприятия

Этапы реорганизации компании в определенной степени зависят от формы реорганизации юридического лица. Вместе с тем основными стадиями данного процесса независимо от формы реорганизации являются следующие:

Принятие решения о реорганизации предприятия.

В зависимости от вида организации различается и количество голосов, необходимых для возбуждения процедуры реорганизации.

Так в АО за принятие данного решения необходимо 3/4 голосов тех акционеров, которые принимали участие в общем собрании АО. В ООО за данное решение должны проголосовать все участники единогласно.

Направление извещения в ИФНС о реорганизации компании.

Направление извещений кредиторам организации.

Кредиторы организации подлежат уведомлению о возбуждении процедуры реорганизации предприятия не позднее пяти дней с момента извещения ИФНС.

Публикация информации о реорганизации в СМИ, в качестве которого выступает Вестник государственной регистрации.

Периодичность публикации - не менее, чем два раза с периодичностью 1 раз в месяц (ч.1 ст. 60 ГК РФ).

Организация и проведение общего собрания акционеров (участников) предприятия.

Данное собрание проводится в следующих целях:

утверждение устава компании (например, при реорганизации в форме преобразования);

утверждение передаточного акта/разделительного баланса;

избрание/назначение органов управления компании (например, при реорганизации в форме слияния).

Вышеуказанные этапы реорганизации относятся к реорганизации любых компаний. Вместе с тем в зависимости от видов организации могут иметь место и иные этапы (например, осуществление выпуска акций при реорганизации ООО в АО и т.д.).

Реорганизация юридического лица - наисложнейшая процедура, связанная с выполнением множества различных действий, а именно подготовкой документов, оформлением и направлением извещений и уведомлений, подготовкой документов для ИФНС и т.д. Правильное выполнение всех действий без соответствующих познаний очень затруднительно, если вообще возможно.

Рассмотрим механизм слияния акционерных обществ.

Слияние акционерных обществ - это возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких обществ с прекращением последних (ст. 16 Закона "Об акционерных обществах"). Права и обязанности последних переходят к вновь возникшему обществу в соответствии с передаточным актом.

Эффект синергии от слияния (поглощения) компаний - это добавленная стоимость интегрированной системы, возникающая вследствие более эффективного использования факторов производства, позволяющего усилить или получить конкурентные преимущества, достижение которых было невозможно при разрозненном функционировании бизнес-единиц.

Методика оценки эффективности сделок по слиянию (поглощению) компаний на основе показателя «чистый приведенный эффект синергии» включает следующие этапы.

. Оценка фирм, независимо вовлеченных в слияние.

) Оценка компании-покупателя как отдельно взятой фирмы. Оценка стоимости компании

производится на основе метода дисконтированных денежных потоков. Расчеты свидетельствуют о том, что стоимость покупателя как независимой компании оценивается в размере 330 218,41 млн руб.

) Оценка «статус-кво» целевой фирмы, или оценка ее стоимости при существующем инвестировании, финансировании и дивидендной политике. Согласно произведенным расчетам, стоимость компании-цели как независимой компании составляет 108 662,02 млн руб.

. Оценка стоимости корпоративного контроля над компанией-целью, или максимальной величины премии, на которую могут рассчитывать акционеры компании-цели. Ради максимизации стоимости руководство компании-покупателя планирует приобрести и ликвидировать ряд активов, изменить сочетание источников финансирования, пересмотреть дивидендную политику. Стоимость контроля оценивается на основе определения тех изменений, которые компания-покупатель планирует осуществить в целевой фирме, как разница между стоимостью оптимально управляемой фирмы и стоимостью фирмы при существующем управлении. Повышенные темпы роста операционной прибыли и выручки вследствие изменений в управлении компанией-целью и приложения опыта менеджмента компании-покупателя увеличивают стоимость фирмы-цели от оценки «статус-кво» в размере 108 662,02 млн. руб. до 319 077,68 млн. руб.

На основе приведенных выше данных можно оценить стоимость контроля над компанией-целью:

) стоимость оптимально управляемой фирмы-цели = 319 077,68 млн руб.;

) стоимость фирмы-цели «статус-кво» = 108 662,02 млн руб.;

) стоимость контроля = 1) - 2) = 210 415,66 млн руб.

. Оценка объединенной фирмы при отсутствии синергии. Оценка объединенной фирмы при отсутствии синергии производится путем сложения стоимостей, полученных для каждой независимой фирмы, покупателя и цели:

) стоимость компании-цели «статус-кво» = 108 662,02 млн. руб.;

) стоимость компании-покупателя «статус-кво» = 330 218,41 млн руб.;

) суммарная рыночная стоимость фирм до объединения = 438 880,43 млн руб.

. Оценка синергии.

Влияние синергии встраивается в ожидаемые денежные потоки объединенной компании и

производится оценка ее стоимости с учетом ожидаемой синергии. Разница между стоимостью объединенной фирмы со встроенной синергией и стоимостью объединенной фирмы без синергии дает стоимость синергии. На основе приведенных выше методов оценки различных форм проявления эффекта синергии оценена стоимость объединенной фирмы с синергией, которая составила 617 803,16 млн руб. Для определения величины синергии данный показатель необходимо сравнить с суммарной рыночной стоимостью фирм до объединения (438 880,43 млн руб.). Полученная разница (178 922,73 млн. руб.) будет стоимостью синергии при M&A.

. Определение величины чистого приведенного эффекта синергии (NPVS).

Главной движущей силой поглощения является именно синергия, а не контроль, представляющий собой лишь полномочия, необходимые для активизации синергии. Если уровень доходности объединенной компании в будущем не выйдет на расчетные значения с учетом премии, собственники компании - инициатора сделки понесут убытки. Следовательно, необходимо вести переговоры о заключении сделки, располагая данными о максимальной величине премии, которую может позволить себе уплатить компания-покупатель на акции компании-цели. Сделка M&A будет эффективной, только если премия к цене акций приобретаемой компании будет меньше прироста стоимости объединенной фирмы. Поэтому на практике необходимо оценить чистый приведенный эффект синергии (NPVS) как разницу между собственно величиной ожидаемого эффекта синергии и премией за контроль, которую выплатит компания-покупатель акционерам компании-цели. Максимальная премия за контроль, которую могут запросить акционеры компании-цели исходя из ожидаемого роста стоимости компании в случае приложения управленческих способностей менеджмента компании-покупателя после завершения объединения составляет, согласно проведенным расчетам, 210 415,66 млн руб. Эффект синергии, ожидаемый в результате заключения рассматриваемой сделки по поглощению, составляет 178 922,73 млн руб. Таким образом, чистый приведенный эффект синергии, рассчитанный с учетом затрат на проведение сделки, может составить величину, находящуюся в пределах от (+178 922,73) млн руб. до (- 31 492,93) млн руб. в зависимости от величины премии на акции компании-цели, которую согласится выплатить покупатель.

. Рекомендации по принятию управленческих решений на основе предложенного механизма отбора эффективных сделок относительно целесообразности заключения сделки по поглощению компании. На основе показателя «чистый приведенный эффект синергии» как одного из критериев оценки эффективности управления стоимостью фирмы, учитывающего затраты и потери при заключении сделок по слиянию (поглощению), а также многообразие форм проявления эффекта синергии, можно дать следующие рекомендации относительно целесообразности заключения сделки по поглощению компании В случае, если компания-покупатель заплатит премию за контроль, соответствующую размеру ожидаемой синергии, заключение сделки не ухудшит, но и не улучшит положение приобретающей фирмы.

Следует отметить, что в ст. 16 Закона "Об акционерных обществах" закреплены положения о порядке слияния, только акционерных обществ, хотя в ст. 8 не исключается порядок создания акционерного общества при слиянии юридических лиц иной организационно-правовой формы.

Так, к примеру, согласно Стандартам эмиссии при реорганизации коммерческих организаций помимо определения процедуры размещения акций при слиянии акционерных обществ также определяется порядок размещения ценных бумаг (акций, облигаций) при слиянии коммерческих организаций иной организационно-правовой формы.

Для того, чтобы осуществить реорганизацию акционерного общества в форме слияния, необходимо последовательно пройти следующие основные этапы.

Слияние акционерных обществ, основные этапы:

Заключение договора о слиянии обществами, участвующими в слиянии

Принятие решения общим собранием акционеров каждого общества, участвующего в слиянии, о реорганизации в форме слияния, об утверждении договора о слиянии и об утверждении передаточного акта

Утверждение Устава и выборы совета директоров вновь возникающего АО на совместном общем собрании акционеров обществ, участвующих в слиянии

Государственная регистрация юридического лица, возникшего в результате слияния

Государственная регистрация выпуска ценных бумаг, размещаемых при слиянии, и отчета об итогах выпуска ценных бумаг

Для каждого из этапов есть обязательные правила, установленные нормативными актами.

На первом этапе при заключении договора о слиянии обществами, участвующими в слиянии, обязательно должны быть определены порядок и условия слияния, а также порядок конвертации акций каждого АО в акции и (или) иные ценные бумаги нового АО.

К тому же в договоре при определении порядка конвертации (обмена) ценных бумаг, размещаемых при слиянии коммерческих организаций, указывается вид, категория (тип), номинальная стоимость, соотношение конвертации (обмена).

На втором этапе решение общего собрания акционеров каждого общества, участвующего в слиянии, о реорганизации в форме слияния, об утверждении договора о слиянии и об утверждении передаточного акта принимается только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества. При этом указанное решение общего собрания акционеров принимается большинством в три четверти голосов акционеров - владельцев голосующих акций, принимающих участие в общем собрании акционеров.

На третьем этапе утверждается устав и выбирается совет директоров вновь возникающего АО, делается это только на совместном общем собрании акционеров обществ, участвующих в слиянии, в порядке, установленном Законом "Об акционерных обществах".

На четвертом этапе общество, возникшее в результате слияния, подлежит обязательной государственной регистрации по общим правилам, установленным законодательством для регистрации юридических лиц, за исключением отдельных моментов, связанных с правовым регулированием вопросов реорганизации обществ.

Для регистрации важно проверить наличие юридически правильно оформленных документов, необходимых на первых трех этапах (договор о слиянии, со всеми необходимыми условиями, передаточные акты, соответствующие протоколы общих собраний обществ и т.п.).

Встречаются случаи, когда общества проходят все этапы и установленные законодательством процедуры - слияние акционерных обществ, регистрируют новое юридическое лицо, с ликвидацией обществ, участвующих в слиянии, но допускают при этом всего одну ошибку, которая приводит порой к тупиковым ситуациям. Такая, к примеру, ошибка, связанная с отсутствием в договоре о слиянии условий и порядка конвертации акций обществ, участвующих в слиянии, в акции и (или) иные ценные бумаги нового АО, может обнаружиться только на следующем этапе - при государственной регистрации выпуска ценных бумаг, размещаемых при слиянии. В таком случае практически невозможно исправить ошибку, допущенную при составлении договора, так как юридические лица, участвующие в слиянии, уже ликвидированы. Виноватыми оказываются сами общества, которые сливаются, так как при регистрации нового общества, создаваемого в результате слияния, органы, регистрирующие указанные юридические лица, как правило, не несут ответственности за содержание и достоверность сведений в представляемых документах.

Необходимо также отметить особенности, связанные с регистрацией устава общества, созданного в результате слияния. Согласно Стандартам эмиссии при реорганизации коммерческих организаций (пп. 1.6, 1.7) уставный капитал акционерного общества, созданного в результате слияния, может быть больше суммы уставных капиталов (складочных капиталов, паевых фондов) коммерческих организаций, участвующих в такой реорганизации, но не должен превысить стоимости чистых активов созданной в результате слияния коммерческой организации.

На пятом этапе при государственной регистрации выпуска ценных бумаг, размещаемых при слиянии акционерных обществ, и отчета об итогах выпуска ценных бумаг необходимо придерживаться следующих требований:

Во-первых, документы на государственную регистрацию выпуска ценных бумаг, размещаемых при такой реорганизации, должны быть поданы в регистрирующий орган не позднее месяца с даты государственной регистрации коммерческой организации, созданной в результате процедуры - слияние акционерных обществ.

Во-вторых, решение о выпуске акций и решение о выпуске облигаций акционерного общества при его создании в результате слияния должно быть утверждено советом директоров (органом, осуществляющим в соответствии с законами и правовыми актами Российской Федерации функции совета директоров) этого акционерного общества. При этом решение о выпуске ценных бумаг коммерческой организации утверждается при ее создании в результате слияния - на основании и в соответствии с договором, регламентирующим слияние акционерных обществ.

В-третьих, решение о выпуске ценных бумаг, размещаемых при слиянии, должно обязательно содержать сведения о порядке и условиях размещения ценных бумаг, где указывается соответствующий способ их размещения.

В то же время непростым является размещение ценных бумаг, осуществляемое путем обмена на акции акционерного общества, созданного в результате слияния, долей участников товарищества или общества с ограниченной (дополнительной) ответственностью, паев членов кооператива, реорганизованных путем такого слияния. Так, в п.1.3.2 Стандартов эмиссии при реорганизации коммерческих организаций необходимо было четче определить, какие именно юридические лица участвуют в слиянии. Исходя из текста п.1.3.2, можно предположить, что закреплена возможность слияния общества с ограниченной ответственностью и общества с дополнительной ответственностью; или товарищества с ограниченной ответственностью и производственного кооператива; или общества с дополнительной ответственностью и производственного кооператива; или всех перечисленных юридических лиц между собой, в результате которого образуется акционерное общество.

Во всех указанных случаях конвертация (или обмен) считается осуществленной(ым) в ценные бумаги коммерческой организации, созданной в результате такого слияния, в соответствии с договором о слиянии в момент государственной регистрации коммерческой организации, созданной в результате слияния, при этом ценные бумаги коммерческих организаций, реорганизуемых путем слияния, при их конвертации аннулируются.

Одновременно с государственной регистрацией выпуска ценных бумаг, размещаемых, когда осуществляется слияние акционерных обществ, осуществляется регистрация отчета об итогах выпуска ценных бумаг.

Вывод:

Реорганизация сложный процесс переобразования акционерного общества или корпорации, которое занимает огромное количтво времени, но с помощью которого можно уменьшить или увеличить бизнес. Слияние как форма реогрганизации была раскрыта более подробно, так как в третьей главе на основании практики ТНК-ВР мы рассмотрим слияние двух крупных организаций.

.2 Правовое регулирование корпоративных конфликтов

За последние несколько лет словосочетание корпоративное управление для отечественных предпринимателей стало не просто еще одной калькой с иностранного термина. Важность этого явления для российских компаний понимают и собственник бизнеса, инициирующий принятие Кодекса корпоративного поведения на подконтрольных ему компаниях, и умудренный опытом защиты многостраничных диссертаций профессор университета, ратующий за преподавание курса «Корпоративное управление». Однако совпадают ли они друг с другом в этом понимании, имеются ли у них единые подходы к решению основных проблем отечественного корпоративного управления. Да и есть ли эти проблемы, ведь со стороны может показаться, что особых оснований для беспокойства не наблюдается.

В настоящее время система корпоративного управления в России фактически замерла на распутье. С одной стороны представители крупного бизнеса и топ-менеджеры акционерных обществ с государственным участием или государственных корпораций хотели бы направить усилия законодателя и судебной власти на поддержку системы с доминированием контролирующих акционеров, с другой- руководство страны провозглашает курс на развитие фондового рынка и модернизацию экономики, проявляющееся в развитии инновационных технологий, с третьей- глубокий кризис, поразивший финансовые рынки и вовсе поставивший под вопрос многие базовые принципы корпоративного права и управления.

Мотивы крупного бизнеса и государственных компаний понятны- миноритарные акционеры воспринимаются ими как помеха текущей хозяйственной деятельности, мешающие реализовать новые амбициозные проекты по покупке конкурентов или достижению очередной масштабной общественно-полезной цели.

Причины сложившейся ситуации прежде всего лежат в массовой приватизации, когда огромное число работников государственных предприятия не заплатив ни копейки стали акционерами. Однако первоначальная эйфория от предвкушения дивидендных платежей сменилась горьким разочарованием- надежды на регулярные выплаты по ценным бумагам так и не сбылись. Наряду с отсутствием в советский период традиций акционерного владения все это и привело к тому, что новоявленные акционеры с легкостью избавлялись от принадлежащих им акций, увеличивая тем самым долю контролирующих акционеров.

К концентрированной системе акционерного контроля привели и акционерные войны конца 90-х годов. Именно в эти годы сформировались все основные бизнес-империи как федерального, так и регионального масштаба. Для того, чтобы установить контроль над компаниями использовались различные средства, многие из которых вели к концентрации акций в руках одной группы лиц. Например, многочисленные увеличения уставных капиталов компаний, направленные на то, чтобы размыть долю недружественных собственников акций. Другим инструментом выступала консолидация акций. В условиях принудительного выкупа обществом образующихся при этом процессе дробных акций она приводила к вытеснению миноритарных акционеров из компании (старая редакция ст. 74 Закона об АО). Отчасти, именно подобное пренебрежение базовыми акционерными правами миноритариев со стороны владельцев контрольных пакетов акций впоследствии привело к широкому распространению такого явления как корпоративный шантаж.

Окончательно система супер-концентрированного акционерного контроля установилась после волны т.н. недружественных поглощений начала 2000-х гг., особенно остро затронувшей средние компании. Многие мажоритарные акционеры, обороняясь от корпоративных стервятников, скупали акции у оставшихся миноритариев или стремительно реструктурировали бизнес создавая новые компании со своим стопроцентным участием, присоединяя дочерние компании к материнским и т.п.

Помимо супер-концентрированности отечественные акционерные общества отличаются и сравнительно небольшим числом компаний, имеющим более чем одного контролирующего акционера. Правда, следует признать, что такое положение характерно прежде всего для компаний, входящих в ту или иную бизнес-империю и являющихся дочерними по отношению к основному обществу. В то же время нельзя не учитывать, что в качестве фактических владельцев бизнес-империй может выступать несколько контролирующих акционеров.

Анализ появившихся в последнее время законопроектов, ставящих свей целью внести изменения в действующее законодательство, говорит о стремлении отдельных депутатов ограничить права крупных и миноритарных акционеров в пользу владельцев контрольного пакета. Давайте посмотрим на первоначальный вариант законопроекта № 361887-4, внесенного в Государственную думу в ноябре 2006г. В нем предполагалось законодательно закрепить, что в уставе или внутреннем документе общества по наиболее важным вопросам повестки дня не может быть предусмотрена необходимость квалифицированного большинства для принятия решения советом директоров (наблюдательным советом). В частности, это касалось вопросов, связанных с определением приоритетных направлений деятельности компании, образования исполнительного органа общества и участия общества в иных организациях. В таком варианте законопроект устраивал прежде всего лиц, которые приобретя контрольный пакет акций компании, сталкивались с тем, что в ее уставе содержится положение о принятии решений советом директоров квалифицированным большинством. Разумеется, такая ситуация при наличии крупных акционеров или согласованном голосовании миноритариев, которые могли делегировать своих представителей в совет директоров, не могла устраивать контролирующих акционеров.

Выявление и учет корпоративных конфликтов рекомендуется возложить на секретаря общества. Он осуществляет регистрацию поступивших от акционеров обращений, писем и требований, дает им предварительную оценку и передает в тот орган общества, в компетенцию которого входит рассмотрение данного корпоративного конфликта. В филиалах и представительствах общества организация подобной работы может быть возложена на лица, их возглавляющие. Но и в этом случае секретарь общества должен обладать всей полнотой информации о корпоративных конфликтах, возникших в филиалах и представительствах общества.

Важным является закрепление Кодексом положения о том, что позиция общества в корпоративном конфликте должна основываться на законе.

Общеизвестно, что во многих случаях предупреждению корпоративных конфликтов и их урегулированию в значительной мере способствует своевременное доведение до сведения акционера четкой и обоснованной позиции общества в конфликте. Кроме того, предоставление обществом акционеру исчерпывающей информации по вопросу, являющемуся предметом конфликта, позволяет предотвратить повторные обращения акционера к обществу с тем же требованием или просьбой и создать условия, обеспечивающие акционеру возможность осуществить и защитить свои права и интересы.

Поэтому ответ общества на обращение акционера должен быть полным и обстоятельным, а сообщение об отказе удовлетворить просьбу или требование акционера - мотивированным и основанным на законе.

Согласие общества удовлетворить требование акционера может быть обусловлено необходимостью совершения акционером каких-либо действий, предусмотренных законодательством, уставом общества или его внутренними документами. В этом случае в ответе общества акционеру следует исчерпывающим образом указать такие условия, а также сообщить необходимую для их выполнения информацию (например, размер платы за изготовление копий запрошенных акционером документов или банковские реквизиты общества).

В случаях, когда между акционером и обществом нет спора по существу их обязательств, но возникли разногласия о порядке, способе, сроках и иных условиях их выполнения, обществу следует предложить акционеру урегулировать возникшие разногласия и изложить условия, на которых общество готово удовлетворить требование акционера.

Эффективность работы общества по предупреждению и урегулированию корпоративных конфликтов зависит от того, насколько быстро они будут рассмотрены. Поэтому обществу следует в максимально короткие сроки определять свою позицию по существу конфликта, принимать соответствующее решение и доводить его до сведения акционера.

Кодексом также определяется наиболее оптимальный порядок работы органов общества по урегулированию корпоративных конфликтов.

Предусматривается, что компетенция органов общества по рассмотрению и урегулированию корпоративных конфликтов должна быть четко разграничена в соответствии с их компетенцией принимать решения по тем или иным вопросам:

·        единоличный исполнительный орган от имени общества осуществляет урегулирование корпоративных конфликтов по всем вопросам, принятие решений по которым не отнесено к компетенции иных органов общества. Лицо, исполняющее обязанности единоличного исполнительного органа, самостоятельно определяет порядок ведения работы по урегулированию корпоративных конфликтов;

·        совет директоров общества осуществляет урегулирование корпоративных конфликтов по вопросам, относящимся к его компетенции. С этой целью совет директоров может образовать из числа своих членов специальный комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.

На рассмотрение совета директоров или созданного им комитета целесообразно также передавать отдельные корпоративные конфликты из числа относящихся к компетенции единоличного исполнительного органа общества (например, в случае, если предметом конфликта являются действия (бездействие) этого органа либо принятые им акты).

Порядок формирования и работы комитета по урегулированию корпоративных конфликтов определяется советом директоров.

Основной задачей органов общества в процессе урегулирования корпоративного конфликта является поиск такого решения, которое, будучи законным и обоснованным, отвечало бы интересам как общества, так и акционера. В соответствии с возможностями и необходимостью применительно к конкретным условиям, работа по урегулированию конфликта должна вестись обществом при непосредственном участии акционера путем прямых переговоров или переписки с ним.

В случае необходимости между обществом и акционером может быть подписано соглашение об урегулировании корпоративного конфликта. Согласованное с акционером решение об урегулировании корпоративного конфликта может быть также принято и оформлено соответствующим органом общества в том порядке, в котором этот орган принимает другие свои решения.

Органы общества в соответствии со своей компетенцией содействуют исполнению соглашений, подписанных от имени общества с акционерами, а также реализуют свои решения об урегулировании корпоративного конфликта.

Немаловажным является соблюдение рекомендации Кодекса о том, что в целях обеспечения объективности оценки корпоративного конфликта и создания условий для его эффективного урегулирования, лица, чьи интересы конфликт затрагивает или может затронуть, не должны принимать участия в его урегулировании.

Отдельным вопросом в Кодексе рассматривается участие общества в урегулировании корпоративных конфликтов между акционерами.

В случае возникновения корпоративного конфликта между акционерами общества, способного затронуть интересы самого общества либо других его акционеров, обществу следует принять все необходимые и возможные меры для урегулирования такого конфликта.

Так, в случае возникновения корпоративного конфликта между акционерами общества, лицо, исполняющее функции единоличного исполнительного органа общества, вправе предложить акционерам услуги общества в качестве посредника при урегулировании конфликта.

С согласия акционеров, являющихся сторонами в корпоративном конфликте, в качестве посредника при его урегулировании может выступать единоличный исполнительный орган общества, а также совет директоров общества или комитет совета директоров по урегулированию конфликтов.

С согласия акционеров, являющихся сторонами в корпоративном конфликте, органы общества (их члены) также могут участвовать в переговорах между акционерами, предоставлять акционерам имеющиеся в их распоряжении и относящиеся к конфликту документы и информацию, разъяснять нормы акционерного законодательства и положения внутренних документов общества, давать советы и рекомендации акционерам, готовить проекты документов об урегулировании конфликта для их подписания акционерами, от имени общества в пределах своей компетенции принимать обязательства перед акционерами в той мере, в какой это может способствовать урегулированию конфликта.

Вывод:

Правовое регулирование корпоративных конфликтов в Российской Федерации не доведено до совершенства. Этому свидетельствует отсуствие Корпоративного Кодекса. Безграмотность населения, держателей акций, получивших их в начале 90-х дает свои результате в форме захватов, слияний, увеличения уставного капитала, размытие тем самым доли акций. Для предотвращения данных ситуаций необходимо систематизировать законадательные акты в единый правовой кодекс, который защитит права акционеров.

3 Глава. Слияние ТНК-ВР и Роснефть

октября 2012 года было объявлено о том, что «Роснефть» договорилась с акционерами «ТНК-BP» о покупке последней. Предполагается, что британская BP за свою долю получит $17,1 млрд денежных средств и 12,84 % акций «Роснефти», находящихся на балансе российской компании, а консорциум AAR - $28 млрд (при этом обе сделки независимы друг от друга). Как предполагается, после завершения сделки британской BP будет принадлежать 19,75 % акций «Роснефти», а сама «Роснефть» будет контролировать 40 % нефтегазодобывающих активов России и выйдет на первое место среди публичных компаний в мире как по запасам, так и по объёму добычи. В январе 2013 года Федеральная антимонопольная служба (ФАС) удовлетворила ходатайство «Роснефти» о приобретении 100 % ТНК-BP. Исходя из этого хотелось бы разобрать ситуацию тянущийся с 2008г., когда начался корпоративный конфликт в ТНК. Отрасль, в которой работает обе компании нашему региону близки, т.к. 60% нефти республики Коми добывается только в Усинске, в которой разрабатывает нефтяные месторождения Роснефть.

.1 История конфликта

Компания ТНК-BP была создана в сентябре 2003 г. Путем объединения российских и украинских активов британского нефтяного гиганта BP и российского консорциума ААР (Альфа - Access Industries - ≪Ренова≫). В число объединенных активов вошли контрольные пакеты Тюменской нефтяной компании (ТНК), ≪Сиданко≫, ОНАКО и украинского ≪Лисичанскнефтепродукта≫, переданные ААР. Кроме того, к ТНК-BP перешли 50% ≪Славнефти≫. В качестве своего вклада BP внес в новую компанию 30%-ную долю в ≪Сиданко≫, 34%-ную долю в ≪Русиа Петролеум≫ (обладавшей лицензией на разработку Ковыктинского газоконденсатного месторождения) и контрольный пакет в компании STBP, владеющей брендом BP-Connect1. К обоим участникам проекта (BP и ААР) перешли по 50% головной компании ТНК-BP Лимитед и, таким образом, с самого начала владение осуществлялось на паритетной основе. В совет директоров ТНК-BP Лимитед входили по пять представителей от каждой стороны, а генеральным директором ТНК-BP стал представитель BP Роберт Дадли. В 2004 г. компания решила упростить корпоративную структуру и предложила миноритариям в своих отдельных активах обменять доли на акции публичной российской компании ТНК-BP Холдинг, объединившей все российские активы, контролируемые ТНК-BP Лимитед (кроме 50% ≪Славнефти≫ и 63% ≪Русиа Петролеум≫). В результате 95% акций ТНК-BP Холдинга принадлежат ТНК-BP Лимитед и порядка 5% находятся в свободном обращении. Помимо этого, в процессе реструктуризации была создана управляющая компания ≪ТНК-BP Менеджмент≫, менеджеры которой являлись ключевыми управленцами ТНК-BP, включая Р. Дадли.

Рис. 1. Корпоративная структура ТНК-BP

Согласно провозглашенной стратегии ТНК-BP, ее целью является ≪превращение в нефтегазовую компанию мирового уровня≫. Наиболее близкой подобная задача представляется российскому партнеру - консорциуму ААР, заинтересованному в удовлетворении своих серьезных амбиций. Кроме того, ААР стремился в короткие сроки создать надежный и высокоприбыльный источник доходов из множества разнообразных активов 1990-х гг. Со своей стороны BP была заинтересована в увеличении запасов нефти, в особенности в странах с тяжелыми условиями для ведения бизнеса иностранными нефтяными компаниями, что позволило бы BP получить преимущества в конкурентной борьбе со своими основными противниками. Поэтому кооперация с российскими бизнесменами, способными наилучшим образом учитывать местную специфику ведения бизнеса в полной мере отвечала интересам BP.

Тем не менее, существенные расхождения в подходе к стратегии вновь созданного предприятия неминуемо должны были проявиться. До 2008 г. о серьезных разногласиях между партнерами в ТНК-BP в публичной сфере ходили только слухи, в то время как менеджмент относился к назревающему конфликту как к обычной дискуссии в ходе решения рабочих вопросов. По мнению Александра Березикова, бывшего вице-президента ТНК-BP Холдинг, раскол среди акционеров компании впервые проявился при обсуждении инвестиционной политики компании: российская сторона выражала стремление развивать бизнес в Казахстане, в то время как BP не желала создавать конкуренцию собственным интересам в этой стране. Помимо стратегических разногласий в компании уже на ранней стадии проявились противоречия в корпоративной культуре российской и британской сторон. В июне 2004 г. газета ≪Ведомости≫ писала, что менее чем за год существования ТНК-BP из 1400 менеджеров уволились 300 человек. Согласно источникам внутри компании, способы принятия решений российскими управленцами и менеджерами BP вызывали взаимное недоумение и неприятие.

Конфликт впервые стал публичным 26 мая 2008 г., когда генеральный директор компании Р. Дадли в интервью ≪Ведомостям≫ признал существование серьезных разногласий, мешающих операционной деятельности компании. По его словам, из-за неправильного оформления документов возникла угроза непродления рабочих виз у 150 иностранных сотрудников ТНК-BP. Незадолго до этого малоизвестная компания ЗАО ≪Тетлис≫ подала иски в российские суды с требованием признать недействительным договор между ТНК-BP и BP, в соответствии с которым оплачивался труд прикомандированных сотрудников BP. По мнению инициаторов иска, оплата была завышена и представляла собой, по сути дела, скрытые дивиденды, выплачиваемые британской компании. В качестве обеспечительной меры 147 прикомандированных сотрудников BP не были допущенык работе.

мая 2008 г. член совета директоров ТНК-BP Холдинга Питер Хеншо представил для переизбрания в совет на 9 мест список из 9 кандидатур, 5 из которых являлись представителями BP. Российская сторона предложила дополнить список еще пятью кандидатурами. Однако, к ее большому неудовольствию, на заседании совета директоров 3 июня 2008 г. был утвержден список, внесенный британской стороной. Параллельно генеральный директор Р. Дадли безуспешно настаивал на досрочном прекращении полномочий исполнительного вице-президента по правому обеспечению Игоря Майданника и исполнительного президента по вопросам безопасности Бориса Кондрашова, для чего требовал созвать внеочередное собрание акционеров ≪ТНК-BP Менеджмент≫, обеспечивающего управление ТНК-BP Холдингом.

В июне 2008 г. Госинспекция труда возбудила административные дела против ТНК-BP и лично Р. Дадли, связанные с нарушениями трудового законодательства в сроках выплаты зарплаты и в оформлении документов при приеме на работу.

В начале июля 2008 г. российская сторона безуспешно пыталась сместить Р. Дадли с поста главы ТНК-BP Холдинга, созывая для этой цели совет директоров ≪ТНК-BP Менеджмент≫. 11 июля состоялось заседание совета директоров головной компании - ТНК-BP Лимитед, на котором по инициативе представителей BP было принято решение заблокировать выплату дивидендов. Кроме того, британская сторона выносила на голосование вопросы об отстранении И. Майданника и Б. Кондрашова, а также исполнительного директора Германа Хана и сохранение в полном объеме полномочий генерального директора ТНК-BP Холдинга Р. Дадли. В свою очередь, российские представители предлагали установить паритет в советах директоров дочерних компаний (где большинство мест было закреплено за BP), восстановить доверенности ряду российских менеджеров, а также перевести большинство прикомандированных сотрудников BP в штат ТНК-BP.

В конце июля все прикомандированные менеджеры BP были отозваны из России, что было вызвано трудностями с оформлением разрешений на работу и продолжавшимися судебными процессами. Кроме того, 24 июля Р. Дадли принял решение покинуть страну и осуществлять управление компанией из Лондона. В качестве причины руководство BP указало на давление, оказываемое на него российской стороной конфликта.

августа Пресненский районный суд г. Москвы принял решение о дисквалификации Р. Дадли сроком на два года за нарушения трудового законодательства, которое, впрочем, было опротестовано столичной прокуратурой из-за нарушения процессуальных норм права.

сентября 2008 г. BP и ААР подписали меморандум, направленный на разрешение конфликтной ситуации. Стороны договорились об уходе Р. Дадли с поста генерального директора, введении трех независимых директоров в совет ТНК-BP Лимитед (помимо четырех представителей с каждой стороны), о паритете в советах директоров ключевых дочерних компаний, а также о возможности проведения первичного размещения 20%-ной доли одной из дочерних структур ТНК-BP Лимитед. Кроме того, согласно соглашению, новый генеральный директор холдинга получал полномочия формировать состав правления, в частности, он мог уволить представителей ААРГ. Хана и В. Вексельберга. В течение 4-5 месяцев BP обязался представить кандидатуру нового генерального директора, обладающего большим опытом работы в нефтяной отрасли и хорошо знающего русский язык. Новый генеральный директор ТНК-BP лишался возможности самостоятельно формировать советы директоров дочерних компаний и голосовать акциями подконтрольных компаний. С другой стороны, ему предоставлялось право единолично одобрять сделки до 100 млн долларов (прежде - 20 млн долларов), а совет директоров ТНК-BP Лимитед простым большинством мог поднять эту планку по отдельным сделкам до 500 млн долларов. Помимо этого, международные проекты ТНК-BP теперь не требовали, как ранее, единогласного утверждения советом директоров.

Пока трудно оценить, в какой степени достигнутые соглашения повлияли / повлияют на международную экспансию ТНК-BP. Однако некоторые шаги в этом направлении компания уже предприняла. Так в октябре 2010 г. она договорилась с BP о покупке добывающих и трубопроводных активов последней во Вьетнаме и Венесуэле за 1,8 млрд долларов. Кроме того, в феврале 2010 г. совет директоров ТНК-BP Лимитед поддержал участие компании в Национальном нефтяном консорциуме российских компаний, созданном для совместного проекта с государственной компанией Венесуэлы Petroleos de Venezuela (PDVSA) по оценке и разработке блока Хунин-6 и финансирование данного проекта в размере 180 млн долларов в течение трех лет.

декабря 2008 г. Р. Дадли подал заявление об увольнении в соответствии с подписанным в сентябре меморандумом. 11 января 2009 г. были внесены изменения в прежнее соглашение акционеров, касающиеся составов советов директоров головной и дочерних компаний, а также процедуры урегулирования разногласий между сторонами. Иск компании ≪Тетлис≫ к ТНК-BP был отозван.

В январе 2009 г. срываются переговоры с бывшим гендиректором ≪Норильского никеля≫ Денисом Морозовым о его назначении гендиректором ТНК-BP.Проблемы вызвало желание российских акционеров привязать его вознаграждение к условиям осуществления первичного размещения акций компании, а также изменение условий соглашения, по которому определять состав правления (в том числе решить судьбу Г. Хана и В. Вексельберга) получал право будущий гендиректор.

Акционеры столкнулись со значительными трудностями в поиске нового генерального директора. Лишь в ноябре 2009 г. была наконец утверждена кандидатура Михаила Барского, бывшего управляющего директора West Siberian Resources.

В начале 2011 г. казалось урегулированный конфликт вступил в новую фазу, когда BP объявила о достигнутом соглашении с государственной НК ≪Роснефть≫ об обмене акциями и совместном освоении российской части арктического шельфа. Консорциум ААР обвинил BP в нарушении акционерного соглашения в рамках ТНК-BP, по которому у партнеров было право первого отказа от участия в новых инвестиционных проектах друг друга в России. 24 марта 2011 г. Стокгольмский арбитражный суд поддержал российскую сторону в этом конфликте и заблокировал сделку BP с ≪Роснефтью≫. Британская сторона сообщила, что она подчинится решению суда.

мая 2011 г. Стокгольмский арбитраж принял окончательное решение: в арктическом проекте BP может участвовать только через ТНК-BP, а предназначенные для обмена акции ≪Роснефти≫ и BP должны быть переданы в специальный трастовый фонд и признаны исключительно инвестиционным вложением. Голосовать по этим акциям должен независимый трастовый управляющий. Кроме того, ВР и ≪Роснефть≫ не смогут избирать своих представителей в советы директоров друг друга.

.2 Причины конфликта

Основополагающую причину разногласий акционеров ТНК-BP следует искать в серьезном расхождении интересов британских и российских партнеров, связанных с созданным совместным предприятием. BP в первую очередь стремилась расширить свои запасы за пределами традиционных для западных нефтяных компаний регионов. На сегодняшний момент труднодоступные районы представляют значительную долю мировых запасов нефти и потенциально их освоение может дать значительное преимущество в жесткой конкурентной борьбе тем компаниям, которые смогут получить к ним доступ. Опираясь на свою уникальную техническую экспертизу по добыче ≪сложной≫ нефти, BP стремится усилить собственное присутствие в этих регионах. С другой стороны, руководство компании осознает трудности и политические риски ведения бизнеса на подобных рынках и поэтому нацелено на сотрудничество с местными гроками, обладающими соответствующим опытом. С этой точки зрения вновь созданная ТНК-BP хорошо вписывалась в русло стратегии BP.

В свою очередь, российский консорциум ААР был заинтересован в консолидации приобретенных нефтегазовых активов и организации их грамотного управления в кратчайшие сроки. Кроме того, особенностью приобретенных активов была сложность их освоения, что можно было эффективно обеспечить только при помощи современных западных технологий. Таким образом, партнерство с BP оказалось как нельзя кстати. Помимо приведения в порядок вновь приобретенных активов, российские партнеры, похоже, питали значительные амбиции, выражавшиеся в желании создать из новой нефтяной компании игрока ≪мирового уровня≫. Кроме того, создание совместного предприятия с крупной западной нефтяной компанией обеспечивало дополнительные гарантии интересов владельцев ААР. Расчет строился на том, что российские власти вынуждены будут более осторожно подходить к пересмотру результатов приватизации тех активов, в собственниках которых значится BP.

Косвенное свидетельство значительному расхождению интересов партнеров можно найти в настойчивых заявлениях Михаила Фридмана (главы ≪Альфа-Групп≫, одного из ключевых участников консорциума ААР) о действиях руководства ТНК-BP во главе с Р. Дадли в интересах лишь одного акционера - BP.

Необходимо отметить, что расхождения в целях участников конфликта приобрели большое значение в том числе из‑за особенностей организации партнерства. ТНК-BP было организовано как совместное предприятие, в котором оба акционера участвовали на паритетной основе. Академическая литература по корпоративной стратегии и управлению отмечает трудности, связанные с созданием совместных предприятий на паритетной основе, и выделяет совпадение интересов партнеров как необходимое условие для стабильности партнерства. Организация партнерства BP и ААР без четкого разграничения контроля имеет свое обоснование, известное в литературе. В подобного рода альянсах всегда возможен саботаж одной из сторон решений другой стороны (что собственно и подтверждает история конфликта), и формальное распределение контроля не разрешило бы эту трудность. Каждый из партнеров опирается на свои специфические активы - наличие передовых технологий у BP и способность AAP ориентироваться в своеобразных российских условиях. В этой ситуации паритетное партнерство оставляет в руках каждой из сторон достаточно средств для предотвращения угрозы оппортунистического поведения противоположной стороны. Но подобная структура может считаться эффективной лишь в том случае, когда интересы партнеров в альянсе близки. А этого в случае ТНК-BP не наблюдалось.

Непосредственными причинами конфликта, озвученными его участниками, выступили различия во взглядах на международную экспансию и противоречия в корпоративной культуре.

Исходя из целей, которые ставила перед собой британская сторона, международная экспансия ТНК-BP не входила в число приоритетов BP. Более того, возможные зарубежные приобретения совместного предприятия создавали потенциального конкурента для самой BP в тех регионах, где она уже присутствовала. Согласно А. Березикову, бывшему вице-президенту ТНК-ВР Холдинга, разногласия партнеров проявились при обсуждении возможной экспансии ТНК-BP в Казахстане: против этого проекта возражала британская сторона из-за возможной конкуренции с существующими активами BP в этой стране. По мнению М. Фридмана, заинтересованность AAP в осуществлении проектов в иракском Курдистане в свое время также натолкнулась на сопротивление BP, не желавшей из-за этого портить отношения с властями США. Безусловно, подобная позиция британских директоров ТНК-BP была продиктована лишь интересами BP с ее серьезными позициями на рынках США. Согласно М. Фридману, британская сторона заблокировала более 20 международных проектов за все время существования партнерства. До ноября 2010 г. зарубежные проекты ТНК-BP ограничивались первоначальными активами в Белоруссии и Украине, а также долями в совместной разработке двух нефтяных участков в Венесуэле. Российская сторона, напротив, была серьезно заинтересована в реализации международных проектов, что полностью отвечало ее желанию превратить ТНК-BP в компанию мирового уровня.

Различия в корпоративной культуре выявились на ранней стадии и сыграли важную роль во внешних проявлениях конфликта. Еще в 2004 г. ≪Ведомости≫ отмечали трения между британскими и российскими оперативными менеджерами, выражавшиеся во взаимном неприятии традиций партнеров в процессе принятия решений. Британцам был не по вкусу авральный метод работы российских управленцев, решающих проблемы быстро, но без должного планирования и учета возможных последствий. В то же время долгие обсуждения ситуации британскими партнерами казались малопродуктивными российской стороне. Многие из прежних российских менеджеров, привыкшие чуть ли не к предпринимательской свободе действий, в этот период покинули компанию.

Кроме того, в компании практиковалось привилегированное отношение к британским, в особенности прикомандированным, сотрудникам BP. Помимо более высоких зарплат это заключалось еще и в компенсации аренды жилья, обучения детей, транспорта и т. п. Подобный подход к вознаграждению персонала был вполне объясним желанием привлечь квалифицированных сотрудников BP, привыкших к более высоким стандартам жизни. Тем не менее, подобный подход вызывал открытое неприятие у российских сотрудников, чувствовавших себя обделенными.

Практически все внешние проявления конфликта были завязаны на вопросе особого отношения к британским сотрудникам: иски компании ≪Тетлис≫ о признании недействительными договоров, по которым работали британцы; иск 16 российских сотрудников ТНК-BP к Р. Дадли по поводу нарушений трудового законодательства и дискриминации по национальному признаку; проверки и санкции со стороны Роструда; недопущение британских сотрудников службой безопасности ТНК-BP к работе; наконец многочисленные проблемы со своевременным и правильным оформлением виз и разрешений на работу иностранцев в ТНК-BP. Причины конфликта акционеров ТНК-BP далеко не ограничивались вопросами трудовой и кадровой политики компании, однако особое положение иностранцев в компании представлялось наиболее видимой и наболевшей частью конфликта, что предопределило активную эксплуатацию этой темы российской стороной.

.3 Методы сторон

В процессе конфликта стороны прибегали к разнообразным средствам оказания давления на противника. В порядке убывания фактической эффективности применявшиеся методы можно разделить на следующие:

) использование судебных органов;

) привлечение административных ресурсов;

) принятие резолюций советом директоров;

) саботаж в операционном управлении;

) влияние на общественное мнение через СМИ.

Судебная система использовалась преимущественно российской стороной, что объясняется тем, что именно она специализировалась на юридической поддержке бизнеса внутри России. Участники консорциума ААР отрицали свою связь с исками ЗАО ≪Тетлис≫ по поводу вознаграждения прикомандированных сотрудников BP. Тем не менее, в случайность природы судебных разбирательств верится с трудом. В добавление к искам ≪Тетлис≫, 18 июля 2008 г. российские менеджеры ТНК-BP подали в суд на гендиректора компании Р. Дадли, обвиняя его в дискриминации сотрудников по национальному признаку и нарушении трудового законодательства. Вскоре после вынужденного отъезда Р. Дадли из России, британские акционеры подали иск в Высокий суд Лондона, требуя взыскать с ААР компенсацию по налоговым выплатам ТНК-BP на сумму около 8,5 млрд рублей. 18 июля Пресненский районный суд г. Москвы дисквалифицировал Р. Дадли с должности гендиректора, ссылаясь на нарушения им трудового законодательства. В свою очередь, британская сторона грозила инициировать иск в Стокгольмский арбитражный суд против ААР с требованием возместить потери BP, возникшие из‑за конфликта.

Примечательно, что ни одно из судебных разбирательств, кроме административного дела о повторном нарушении трудового законодательства в Пресненском суде, не было завершено и не привело к каким‑либо санкциям. Поэтому можно предположить, что они использовались, скорее, в качестве угроз потенциальных санкций и для оказания психологического давления и не имели своей целью наложение взысканий в результате справедливого разбирательства. Действенность этого инструмента давления может быть подтверждена высказываниями менеджеров компании, указывавших на необходимость сбора документов и организации защиты заинтересованных лиц, отвлекавших управленческий персонал от основной деятельности.

Наряду с использованием судебной системы активно привлекался административный ресурс. Здесь преимущество также было на стороне консорциума ААР с его прочными связями в различных властных структурах. Усилиями российских участников конфликта затягивалась выдача разрешений на работу иностранным специалистам. Предположительно ими же были организованы проверки со стороны Роструда, завершившиеся постановлением Пресненского суда.

Британская сторона подавала апелляции в разные инстанции на решение Пресненского суда, и Московская прокуратура опротестовала его на основании процессуальных нарушений. Помимо этого, британские бизнесмены пытались активно использовать свои связи на самом высоком уровне в правительствах двух стран. Если российские высокопоставленные должностные лица постарались дистанцироваться от конфликта, настаивая на своем невмешательстве, то британский премьер-министр Гордон Браун выразил намерение затронуть этот вопрос на встрече с российским президентом на саммите ≪Большой восьмерки≫.В это же время председатель совета директоров BP Питер Сазерленд открыто высказывался за то, чтобы российские власти вмешались в разгоревшийся конфликт с тем, чтобы ≪на деле реализовать свое представление о правовом государстве≫. В отличие от британских акционеров российские участники конфликта не выступали с публичными просьбами о вмешательстве российских должностных лиц. Впрочем некоторые наблюдатели убеждены, что скрытые попытки российских акционеров привлечь высшие эшелоны власти в России предпринимались до того момента, пока не было выявлено твердое намерение Кремля остаться в стороне от конфликта.

По утверждению представителей ТНК-BP, на операционной деятельности компании конфликт никак не отразился. О фактической стороне дела трудно судить с уверенностью, поскольку невозможно отделить эффект конфликта от влияния мировой экономической рецессии и сравнительно низких цен на нефть, на фоне которых разворачивался конфликт. Однако можно предположить, что эффект на самом деле мог быть незначительным, так как ни одна из сторон не была заинтересована в ухудшении операционной деятельности компании. В то же время российские участники конфликта отвлекали от основного вида деятельности управленческие ресурсы, связанные с правовым обеспечением. Так, Р. Дадли указывал в своем интервью ≪Ведомостям≫, что аппарат ТНК-BP намеренно саботировал своевременную и полную подачу документов на получение виз и разрешений на работу для иностранных сотрудников. Кроме того, после временного урегулирования визовых вопросов прикомандированные сотрудники BP не смогли попасть на свои рабочие места из‑за противодействия службы безопасности ТНК-BP.В свете этого неудивительно, что британская сторона добивалась увольнения исполнительного вице-президента по правому обеспечению ТНК-BP И. Майданника и исполнительного президента компании по вопросам безопасности Б. Кондрашова.

Пожалуй, самым действенным оружием в арсенале BP оказалась возможность блокировать, а иногда и определять решения советов директоров. В силу действовавшего акционерного соглашения, обе стороны были в равных долях представлены в совете директоров головной компании ТНК-BP Лимитед. При этом британцы составляли большинство в советах директоров дочерних компаний. В результате никакие инициативы консорциума ААР не могли пройти на заседаниях советов без согласия BP. В то же время теоретически некоторые из советов директоров могли принимать резолюции в интересах BP, игнорируя позицию российской стороны. Так, требование гендиректора Р. Дадли об увольнении ряда сотрудников было бы возможно одобрить на заседании совета директоров ТНК-BP Менеджмент (где три человека представляли BP и два - ААР), если бы оно было своевременно созвано председателем - В. Вексельбергом, владельцем ≪Реновы≫. Однако В. Вексельберг сумел предотвратить нежелательное для ААР развитие событий, используя неясности в юридическом определении полномочий различных органов при увольнении членов правления ТНК-BP.

Помимо организационных изменений и пересмотра акционерного соглашения, предложенного российскими акционерами, конфликтующие стороны пытались избавиться от определенных ключевых фигур в противоположном лагере. Российский консорциум добивался отставки гендиректора Р. Дадли, мотивируя это тем, что тот систематически выступал на стороне одногоиз акционеров - BP - вместо того, чтобы учитывать интересы всех акционеров компании. Британская сторона на разных этапах конфликта добивалась отставки И. Майданника, Б. Кондрашова, Г. Хана и В. Вексельберга. Следует признать, что в результате лишь российская сторона добилась своего - смещения Р. Дадли.

Блокирование решений совета директоров ТНК-BP Лимитед, доступное обеим сторонам в силу равного представительства, использовалось также для нейтрализации стратегических планов противника. Так, долгое время совет директоров не мог принять инвестиционный план компании на будущий год, что было особенно важно для британской стороны, заинтересованной в расширении добычи и разведки нефти в России. С другой стороны, в разгар конфликта 11 июля 2008 г., на заседании совета директоров ТНК-BP Лимитед в кипрском Лимассоле, была заблокирована выплата дивидендов, которая всегда была приоритетом для российских акционеров, желавших видеть в ТНК-BP стабильный источник дохода. Предположительно, подобные действия нега тивно отразились на интересах обеих конфликтующих сторон: российские акционеры были также заинтересованы в формировании инвестиционных планов компании, а BP была не прочь получить дивиденды. Возможно, столь неблагоприятное развитие ситуации помогло приблизить момент урегулирования конфликта в 2008 г.

Российские и британские акционеры ТНК-BP оказались втянутыми в продолжительный конфликт в разгар экономического кризиса и, возможно, тем самым причинили ущерб собственным интересам и интересам нефтяного бизнеса. Какие уроки из этого могли бы извлечь стороны конфликта и бизнес-сообщество в целом?

Многие исследователи отмечают хрупкую природу корпоративной структуры, избранной для партнерства британской BP и российского консорциума ААР. Совместное предприятие, управляемое на паритетной основе, подвержено затяжным конфликтам из‑за формального отсутствия контролирующего партнера, способного диктовать условия и формулировать основные направления его деятельности. С другой стороны, природа альянсов, где у каждого акционера имеются специфические активы, без которых партнерство теряет смысл, такова, что даже наличие формального контролирующего собственника не в состоянии эффективно предотвратить развитие конфликтных ситуаций. Даже если бы BP или ААР владели 51% акций ТНК-BP Лимитед, противоборствующая сторона все равно обладала бы большими возможностями саботировать решения контролирующего акционера, чтобы можно было говорить об эффективности подобной структуры управления. Кардинальные различия в природе возможностей и технологий партнеров, способствовавшие в свое время объединению, значительно повышают их зависимость друг от друга в эффективном осуществлении операционной деятельности. В подобной ситуации формальная передача контроля в руки одного из акционеров вряд ли привела бы к фактическому повышению эффективности компании.

Хотя решение о создании ТНК-BP в виде совместного предприятия на паритетной основе, возможно, было обоснованным, ход конфликта в 2008 г. выявил упущенные возможности при разработке изначального акционерного соглашения, которые могли бы в дальнейшем преодолеть проблемы корпоративного управления, присущие совместным предприятиям. Теоретическая литература по этому вопросу прежде всего выделяет контрактные механизмы, предотвращающие возможности оппортунистического поведения одного из партнеров. Прежде всего необходимо было заранее обеспечить четкие процедуры разрешения конфликтов между партнерами, включающие обращение в независимые арбитражные структуры. Кроме того, сторонам следовало полнее и подробнее прописать распределение контроля и полномочий в создаваемом СП. Согласно акционерному соглашению, высший менеджмент компании должен был назначаться и смещаться лишь с согласия акционеров (формально для принятия таких решений достаточно было 75% голосов в совете директоров ТНК-BP Лимитед). В то же время в уставе ≪ТНК-BP Менеджмент≫, созданного в процессе реорганизации корпоративной структуры в 2004 г., было прописано, что членов его правления может назначать совет директоров ≪ТНК-BP Менеджмент≫, где большинство мест было у представителей BP и который формировался генеральным директором ТНК-BP (в тот момент Р. Дадли).

Положительной стороной при урегулировании конфликта в ТНК-BP осенью 2008 г. стало принятие ряда мер, направленных на исправление перечисленных недостатков. Во-первых, согласно сообщениям сторон, в модифицированном акционерном соглашении былапрописана процедура разрешения конфликтов между акционерами, предполагающая обращение в арбитраж. Во-вторых, изменения в структуре совета директоров ТНК-BP Лимитед также объективно способствуют быстрому и полному разрешению возникающих конфликтов. В отличие от прежней схемы с пятью директорами с каждой стороны, в новом составе совета предусмотрено три независимых директора в дополнение к четырем директорам от BP и четырем - от консорциума ААР. Независимые директора должны обеспечивать более объективный подход к разрешению спорных моментов еще до стадии обращения к арбитражу. В-третьих, была внесена ясность в систему назначения членов советов директоров ключевых дочерних компаний (с согласия акционеров, в равном представительстве и в отдельных случаях с независимыми директорами). Более четко были определены полномочия генерального директора. К сожалению, со времени урегулирования конфликта некоторые рациональные моменты в достигнутом соглашении сторон, похоже, подверглись неблагоприятным изменениям. По некоторым признакам, предполагаемый контроль генерального директора над членами правления компании будет ограничен, а именно, в вопросах, касающихся назначения и увольнения исполнительных директоров, одновременно являющихся акционерами компании с российской стороны (Г. Хани В. Вексельберг). Можно усомниться в эффективности управления компанией, гендиректор которой вынужден мириться с присутствием в оперативном управлении людей, фактически обладающих большей властью, чем он сам.

Еще одним важным моментом, упоминаемым в литературе по стабильности совместных предприятий, является совпадение стратегических интересов партнеров. В частности, дополнительную значимость приобретает поиск подходящих партнеров. К сожалению, в этом плане акционеры ТНК-BP не обладают оптимальной совместимостью. Выбор партнеров в свое время, похоже, диктовался удобством слияния нефтяных активов (BP оказался миноритарием в некоторых из приобретений консорциума ААР), а также совпадением краткосрочных интересов (обладание BP современными технологиями для добычи ≪трудной≫ нефти и умение российских акционеров вести бизнес в специфических российских условиях). С точки зрения долговременных целей, а также уже наработанного опыта совместной работы, лучшим партнером для BP представлялась государственная НК ≪Роснефть≫. Развитие ситуации вокруг ТНК-BP в начале 2011 г. лишь подтверждает подобное предположение. Вполне возможно, что корпоративные культуры ≪Роснефти≫ и BP также ближе друг к другу, принимая во внимание историческую роль британского государства в развитии BP.

Сохраняющиеся разногласия в стратегии и несоответствия в корпоративной культуре партнеров ТНК-BP, скорее всего, будут и дальше способствовать неустойчивости альянса. В начале 2011 г. BP и ≪Роснефть≫ достигли соглашения о совместном освоении российского арктического шельфа, подкрепленного обменом долей в акционерном капитале друг друга. Российские акционеры ТНК-BP заблокировали намечающийся альянс нефтяных компаний, добившись заключений Стокгольмского арбитражного суда о его противоречии соглашению между BP и ААР. Хотя британская компания согласилась с определениями суда и намерена их выполнять, текущее развитие событий свидетельствует о продолжающемся конфликте между акционерами ТНК-BP и о намерении ВР выйти из совместного предприятия ради возможности реализации альянса с ≪Роснефтью≫. Таким образом, дальнейшая судьба ТНК-ВР находится в подвешенном состоянии.

В начале 2011 г. эксперты выдвигали несколько сценариев развития нового конфликта, ни один из которых не был связан с сохранением статус-кво. Так, ≪Ведомости≫ на своем интернет-сайте приводили четыре возможных варианта: (1) национализация российской доли в ТНК-BP по варианту ЮКОСа; (2) солидные отступные и скидки BP и ≪Роснефти≫ российским акционерам ТНК-BP взамен на согласие ААР на осуществление их совместного проекта; (3) продажа российской доли ТНК-BP за наличные; и (4) продажа российской доли за долю в BP.

Рассуждения относительно того, какой из возможных вариантов наиболее вероятен, представляются неблагодарной задачей, так как окончательный результатзависит от множества факторов, с трудом поддающихся анализу и прогнозированию. Тем не менее, некоторые из вариантов развития ситуации кажутся более вероятными, чем другие.

Силовой ≪наезд≫ на российских акционеров со стороны ≪Роснефти≫ вряд ли вероятен. Важное отличие М. Фридмана и В. Вексельберга от М. Ходорковского состоит в том, что первые два не вмешиваются в политику. При этом владелец Access Industries Л. Блаватник вообще является гражданином США. Кроме того, у ≪Альфа-Групп≫ много западных партнеров, интересы которых также могут пострадать в случае возникновения у нее проблем во взаимоотношениях с государством.

Участие ТНК-BP вместо BP в совместном проекте с ≪Роснефтью≫ по сценарию, предложенному Стокгольмским арбитражным судом, представляется также маловероятным. Для ТНК-BP инвестиции в освоение арктического шельфа - это большие риски, в то время как ≪Роснефти≫ для реализации этого проекта был нужен именно опыт BP.

Выкуп доли ААР, открывающий путь к сотрудничеству с ≪Роснефтью≫, был бы вполне логичным выходом из конфликта. При этом наиболее вероятным представляется по крайней мере частичная оплата доли ААР акциями BP по двум причинам. Во-первых, при оплате наличными BP придется значительно увеличить свой чистый долг (при том что до конца не ясен размер обязательств перед властями США по аварии в Мексиканском заливе), тогда как крупнейшие акционеры BP настаивают, чтобы компания не покупала, а, наоборот, продавала активы. Во-вторых, российским акционерам будет не так просто найти сферу для инвестирования вырученных средств. В то же время решения Стокгольмского арбитража серьезно укрепили позиции ААР и, следовательно, BP придется заплатить существен ную цену за выкуп российской доли. Похоже, что речь идет о сумме не менее 30 млрд долларов, однако пока сторонам не удается договориться.

Еще одним весьма вероятным вариантом представляется отказ ≪Роснефти≫ от проекта с BP. По сообщению ее представителя, компания получила ≪предложения о совместной работе в Арктике от целого ряда ведущих энергетических компаний мира, в их числе Shell, Chevron, ExxonMobil, а также китайских и индийских компаний≫. В этом случае в ТНК-ВР сохранится статускво, но рано или поздно мы, скорее всего, станем свидетелями новых коллизий между британскими и российскими акционерами.

Вывод: Две крупные компании ТНК-ВР и Роснефть в 2011 году провели сляние своих активов для разработки новых меторождений нефти. Причины конфликта в ТНК-ВР были различны. Непосредственными причинами конфликта, озвученными его участниками, выступили различия во взглядах на международную экспансию и противоречия в корпоративной культуре. Так же корпоративный конфликт между акционерами и топ-менеджментом корпорации. Стоимость вовлеченных активов ТНК-ВР составил 7600 миллионов долларов. От слияния Роснефти и ТНК-ВР, по мнению некоторых экспертов выиграют потенциально все участники процесса. Проигравшим окажется, как ни удивительно, только экономика РФ. После завершения сделки века мы получили еще одну консолидированную, практически монопольную отрасль. На объединенную компанию будет приходиться около половины добычи и переработки нефти в РФ.

корпоративный конфликт регулирование реорганизация

Заключение

Изучив вопросы возникновения и регулирования корпоративных конфликтов в России, мы можем сделать следующие выводы:

Природу возникновения корпоративного конфликта нужно искать в самой сути акционерной собственности. Корпоративный конфликт определяется как разногласия между акционерами и менеджерами общества в связи с нарушением прав акционеров, которые приводят к искам к обществу, контролирующему акционеру или управляющим по существу принимаемых им решений, досрочному прекращению полномочий органов управления, существенному изменению в составе акционеров. К причинам возникновения корпоративных конфликтов относят информационную закрытость компаний, отсутствие эффективного механизма привлечения управляющих к ответственности, слабый внутренний контроль состояния корпоративного управления в компании, слабый судебный контроль за корпоративными спорами.

Реорганизация сложный процесс преобразования акционерного общества или корпорации, которое занимает огромное времени, но с помощью которого можно уменьшить или увеличить бизнес. Слияние как форма реорганизации была раскрыта более подробно.

Корпоративные конфликты сложно распознать на ранней стадии, так как и при нормальном течении обстоятельств могут возникать различные действия акционеров направленные на увеличение и умножения своего бизнеса, но все таки при возникших обстоятельствах надо внимательно относится к действиям управляющих и акционеров.

Классификация корпоративных конфликтов имеет множество различных критериев, на которые можно распределить конфликты. Так же разные авторы выделяют другие критерии для классификации, такие как: участники конфликтов, цели участников конфликтов, используемые участниками конфликта методы и другие. Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время не создано единой классификации конфликтов и наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб.

Правовое регулирование корпоративных конфликтов в Российской Федерации не доведено до совершенства. Этому свидетельствует отсутствие Корпоративного Кодекса. Безграмотность населения, держателей акций, получивших их в начале 90-х дает свои результате в форме захватов, слияний, увеличения уставного капитала, размытие тем самым доли акций. Для предотвращения данных ситуаций необходимо систематизировать законодательные акты в единый правовой кодекс, который защитит права акционеров.

Две крупные компании ТНК-ВР и Роснефть в 2011 году провели слияние своих активов для разработки новых месторождений нефти. Причины конфликта в ТНК-ВР были различны. Непосредственными причинами конфликта, озвученными его участниками, выступили различия во взглядах на международную экспансию и противоречия в корпоративной культуре. Так же корпоративный конфликт между акционерами и топ-менеджментом корпорации. Стоимость вовлеченных активов ТНК-ВР составил 7600 миллионов долларов. От слияния Роснефти и ТНК-ВР, по мнению некоторых экспертов выиграют потенциально все участники процесса. Проигравшим окажется, как ни удивительно, только экономика РФ. После завершения сделки века мы получили еще одну консолидированную, практически монопольную отрасль. На объединенную компанию будет приходиться около половины добычи и переработки нефти в РФ.

Список используемой литературы

1.2    В.В. Безбах, В.Ф. Понька, К.М. Беликова. Гражданское и торговое право Европейского Союза (основные институты): Учеб. пособие / Под общ. ред. В.В. Безбаха, В.Ф. Поньки, К.М. Беликовой. - М.: РУДН,2011. - 534 с., 2011

.3      Болдырева Е. Дадли перешел в наступление // РБК daily. 25 августа 2008

1.4    Бушуева Ю. Научиться одинаково мыслить // Ведомости. 30 июня 2004.

.5      Гавшина О. Сделка «Роснефти» не вынесла суда // Ведомости. 25 марта 2011.

.6      Гавшина О. Пропуск в Арктику //Ведомости. 10 мая 2011.

1.7    Гавшина О. Нефть на троих не делится //Ведомости. 17 мая 2011.

1.8    Гавшина О., Аскер-заде Н., Дербилова Е. Миллиардом не удивишь//Ведомости. 12 апреля 2011.

.9      Гарипова В.В. Корпоративные конфликты и способы их разрешения // Российское предпринимательство. - 2011. - № 11 Вып. 2 (102). - c. 47-50. - http://www.creativeconomy.ru/articles/12268/

.10    Докукина С.М. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ФИРМЫ ПРИ СЛИЯНИЯХ И ПОГЛОЩЕНИЯХКорпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера Вестник научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета №1 2012 [Электронный ресурс] Режим доступа http://vestnik-ku.ru/articles/2012/1/5.pdf

.11    Дементьева А.Г., Система корпоративного управления в развитых странах и России Менеджмент в России и за рубежом №1 2010г. [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.mevriz.ru/articles/2008/3/5193.html

1.12  Ефименко Е.Н. Лаптев В.А. Корпоративные конфликты (споры) Учебно-практическое пособие Проспект стр. 325с., 2014

.13    Малкова И. Мирный договор // Ведомости. 11 января 2009.

1.14  Малкова И., Федоринова Ю. Морозов не подошел // Ведомости. 21 января 2009.

.15    Малкова И., Рожкова М. Барский вместо Фридмана // Ведомости. 12 ноября 2009.

.16    Малкова И. Мир в ТНК-BP // Ведомости. 1 августа 2008.

1.17  Малкова И. По искам трудящихся // Ведомости. 18 июля 2008.

1.18  Малкова И. Дадли остался // Ведомости. 14 июля 2008;

1.19  Марков П.А. Развитие корпоративных конфликтов // Законы России: опыт, анализ, практика 2006 №5 П.А. Марков является судьей арбитражного суда г. Москвы.

1.20  Николаева А. «Продажа не входит в наши планы» - Михаил Фридман, совладелец ТНК-BP и председатель совета Директоров ТНК-BP Ltd //Ведомости. 16 июня 2008.

.21    Осипенко О., Шаммасов Л. Причины конфликтов в деятельности руководства российскими компаниями. Акционерный вестник №11-12.2012. -8с.

.22    Осипенко О. Сущность и основные типы корпоративных конфликтов.//Экономист.2013.№9 -69с.

.23    Подобедова Л. Миллиардеров оставили без дивидендов // РБК daily. 21 июля 2008.

.24    Изгнание из ада: Российские акционеры ТНК-ВР отвоевали контроль над компанией у британцев // SmartMoney. 28 июля 2008; ВР гарантирует полную поддержку Р. Дадли // AK&M Online news. 25 июля 2008.

.25    Подобедова Л. Британцы покидают ТНК-BP // РБК daily. 23 июля 2008.

.26    Пашкова В.М. Модель корпоративного управления как фактор динамики слияний и поглощений // Российское предпринимательство. - 2010. - № 7 Вып. 2 (163). - c. 61-67

.27    Скорлыгина Н., Ребров Д., Плешанова О. Российские акционеры получили по двум местам: в правлении ТНК-BP //Коммерсантъ. 19 июня 2008.

.28    Скорлыгина Н. Российские владельцы ТНК-ВР пошли на полное увольнение: AAR предлагает отправить в отставку всех высших менеджеров компании // Коммерсантъ. 11 июля 2008;

.29    Скорлыгина Н., Ребров Д., Плешанова О. Российские акционеры получили по двум местам: в правлении ТНК-BP // Коммерсантъ. 19 июня 2008.

.30    Степанов С. Габдрахманов С. Корпоративные конфликты в современной России и за рубежом. Москва, 2011. 140 с.

.31    Старинская Г. Для BP средства найдутся //РБК Daily. 18 апреля 2011;

.32    Старинская Г., Подобедова Л. BP рассчитывает на реванш // РБК daily. 29 июля 2008

.33    Симаков Д., Резник И., Подобедова Л. Миллиардеров оставили без дивидендов // РБК daily. 21 июля 2008.

.34    Старинская Г. Под Дадли зашаталось кресло // РБК daily. 15 августа 2008.

1.35  Шихвердиев А.П., А.О. Блинов, А.В. Кузнецов. Корпоративное право в системе корпоративного управления. М.: Издательский Центр «Акционер», 2006. - 343 с. С 336

1.36  Шихвердиев А.П.. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие. М.: 2009 С23-26

.37    Филипова С. А. Как понять и предупредить. Акционерный вестник 14.02.2014 [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.vestnikao.ru/article/konflikt-v-akcionernom-obshchestve-kak-ponyat-i-predupredit.html

1.38  Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 11.02.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2013)

.39    Кодекс корпоративного управления [Электронный ресурс] Режим доступа http://koet.syktsu.ru/download/kkp.pdf

.40    Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2012) "Об обществах с ограниченной ответственностью"

1.41  Федеральный закон «Об акционерных обществах» (об АО) от 26.12.1995 № 208-ФЗ принят ГД ФС РФ 24.11.1995) (действующая редакция от 28.12.2013)

.42    Papiryan G. BP in Russia: Settling the joint venture dispute. - Richard Ivey School of Business (The University of Western Ontario) case 908M99. 2008.

.43    Пресс-релиз ТНК-BP от 18 октября 2010 г., [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.tnk-bp.ru / c enter / releases / 2010 / 10 / 50 /

.44    Пресс-релиз ТНК-BP от 17 февраля 2010 г., [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.tnk-bp.ru / c enter / releases / 2010 / 02 / 200 /