Анализ эффективности управления социальными процессами (на примере предприятия ОАО 'Волжская ТГК' ТУ по теплоснабжению в г. Балаково)

Рис. 2.3. Динамика затрат на 1 рубль товарной продукции

Снижение затрат на рубль товарной продукции свидетельствует об увеличении выручки от реализованной теплоэнергии прежде всего за счет увеличения тарифа на передачу теплоэнергии, потому что объемы передачи теплоэнергии в натуральном выражении снизились с 2009 по 2011 год как было рассмотрено выше.

В целом за анализируемый период можно наблюдать положительное изменение основных технико-экономических показателей, что указывает на динамичное и экономически успешное развитие предприятия.

.3 Анализ организации и оценка эффективности управления социальными процессами предприятия

Для оценки направленности и характера социальных процессов организации, необходимо оценить состояние социальной структуры предприятия, для чего могут быть использованы такие количественные характеристики, определяющиесостояние трудовых ресурсов предприятия, как: численность, состав и структура персонала предприятия, потенциальный фонд рабочего времени предприятия. Количество кадров по предприятию определяется исходя из объема производства и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры.

Рассмотрим структуру персонала филиала по подразделениям (табл.2.4).

Таблица 2.4 Численность персонала предприятия по подразделениям

Можно видеть, что наибольший удельный вес в структуре составляют рабочие, доля которых втрое превышает долю служащих в структуре персонала предприятия. Наибольшая доля персонала по подразделениям предприятия приходится на обслуживание внутриквартальных сетей, наименьшее число персонала работает в диспетчерском подразделении, службе сварки и дефектоскопии, а также в службе тепловых измерений и наладки.

Рис. 2.4 - Динамика изменения численности персонала по подразделениям ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково

В 2009 году КЭС «Холдинг» провел реструктуризацию численности персонала филиала с целью приведения структуры филиала к стандартной по всей системе ТГК.

Персонал магистральных тепловых сетей был сокращен на 6 человек - машинистов тепловых пунктов. Персонал внутриквартальных тепловых был сокращен на 141 человека за счет сокращения операторов центральных тепловых пунктов. Служба электрохозяйства была реструктуризирована, из нее были выделены ранее работавшие там слесаря контрольно-тепловой автоматики с образованием собственной службы тепловых измерений и наладки. Служба ремонтов пополнилась численностью в 2 раза больше прежней - это связано с образованием в ней аварийных бригад, для возможности устранения аварийных повреждений теплосетей в любое время суток, в рабочие и выходные дни. Персонал службы сварки и дефектоскопии был переведен в службу ремонтов. Служба механизации и транспорта не претерпела изменений. В отдел подготовки и проведения ремонтов были добавлены 3 дополнительные единицы: сметчики и инженеры окс. Численность службы сбыта увеличилась на 4 единицы: в отдел технического аудита тепловой энергии и отдел учета и прогнозирования реализации были переведены работники с сокращенных рабочих мест. Оперативно-диспетчерская служба была выделена из состава управления в обособленное подразделение. Персонал управления претерпел сокращение численности.

Рис. 2.5 - Динамика изменения структуры численности персонала предприятия ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково

Как видно из графика, численность филиала была существенно сокращена за период 2009 - 2011 г.г.

Основными социальными процессами, выявленными в деятельности ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково, являются социальные процессы индивидуального и группового уровня. Основными индивидуализированными процессами являются: кооперация, приспособление, ассимиляции, мобильность. К процессам, которые проявляются только в группах, можно отнести социальное движение, поддержание границ и систематические связи.

Социальные процессы кооперации связаны со взаимодействием работников в ходе выполнения трудовых функций. Наиболее устойчивыми являются процессы кооперации, происходящие в границах функциональных подразделений и трудовых бригад.

Анализ социальных процессов приспособления выявляет, что социальная адаптация новых работников затруднена, так как при установившейся эффективной системе передачи трудовых навыков (связанных с конкретным местом работы), на предприятии полностью отсутствует система преемственности обычаев и традиций.

Из наиболее явно выраженных групповых социальных процессов следует отметить поддержание границ неформальных групп и формирование систематических связей. Анализ выявляет, что в большинстве случаев неформальные группы образуются в границах формальных подразделений. Это обусловлено разницей в графиках работы линейных и управленческих подразделений, а также спецификой выполняемых видов работы.

У ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково нет специальной структуры, ответственной за управление социальными процессами и ведение социальной работы. Поэтому принципы социального развития и взаимодействия заложены и реализуются через коллективный договор между работодателем и работниками на 2009-2011гг. и плане социального развития.

Программа снижения заболеваемости и оздоровления работников предусматривает комплексный подход. Стационарное и амбулаторное лечение работников ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково финансируется по договору добровольного медицинского страхования, который входит в обязательный социальный пакет для штатных сотрудников. За 2009 год на медицинскую помощь работникам потрачено 1,3 млн. рублей, в 2010 году - 1,5 млн.руб., в 2011 году в бюджете на эти цели заложено 2 млн.руб.

За последние три года оплачено 150 больничных листов, что составило около 1 млн.руб. В целях профилактики гриппа проводится вакцинация, что позволило в 2011 году в пять раз снизить заболеваемость гриппом по сравнению с 2009 годом. Данный факт характеризует динамику социальных процессов адаптации работников как положительную, так как оздоровление трудового коллектива ведет к повышению стабильности его работы. Главным подтверждением эффективности и продуманности проведения оздоровительной политики на предприятии служит снижение уровня заболеваемости с 2008 года по 2010 год на 15 %.

В рамках коллективного договора работникам, занятым на работах с вредными и опасными условиями труда, предоставляются ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска сверх основного отпуска. Предприятие так же решает транспортный вопрос - организовывает доставку работников на служебном транспорте от места жительства до места работы.

Приоритетным направлением в социальной политике предприятия является поддержка детства и забота о ветеранах. Ежегодно дети специалистов ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково отдыхают в детских оздоровительных лагерях, при этом работник предприятия оплачивает только 10 % от стоимости путевки. За летний период 2009 года отдохнули в лагерях 200 детей, на что потрачено 900 тыс. руб., в 2010 году данный показатель составил 212 детей и затраты в размере 970 тыс. руб. В структуре связанных с социальными процессами группы расходов ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково наибольшая часть приходится на расходы по санитарно-курортному обеспечению - 54,79% в 2009 и 44,7% в 2010 г. В общей сумме расходы данной группы составляют менее 2% в структуре себестоимости.

Уже более 8 лет действует благотворительный фонд. Материальная база фонда строится по принципу добровольных пожертвований, как со стороны предприятия, так и со стороны рабочих. Эти средства идут как на оказание материальной помощи ветеранам предприятия, ветеранам Великой отечественной войны, воинам - интернационалистам, участникам Чеченских событий, так и на организацию праздничных и благотворительных мероприятий.

Без внимания не остаются и праздники. В целях организации досуга ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково проводит различные праздничные мероприятия и конкурсы, в Международный женский день все женщины, занятые на предприятии получают традиционные подарки.

Сегодня предприятие связи занимает активную социальную позицию. К администрации предприятия постоянно обращаются с просьбами о благотворительной материальной помощи. Подобные обращения не остаются без внимания.

Руководство ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково взяло на себя обязательства по развитию объектов социальной сферы, в связи с этим предусмотрено ежегодное выделение средств под ипотечное кредитование для поддержки молодых работников трудового коллектива предприятия. Осуществляемое таким образом стимулирование работников благоприятно отражается на психологическом климате в организации и способствует развитию позитивных процессов социального взаимодействия.

Предприятие стремится сохранить уже накопленный опыт поддержки своих работников в социальной сфере. Следует отметить, что на предприятии ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково практически отсутствует текучесть кадров (за исключением лиц, сокращенных в процессе реструктуризации предприятия). Этим подтверждается гипотеза, что эффективное социальное развитие предприятия приводит к положительным изменениям в социальной среде организации.

В 2011 году социальная сфера остается в полном объеме. Предприятие приняло решение все сэкономленные средства направлять на выполнение статей бюджета по социальной сфере.

Основными средствами материального стимулирования труда являются: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, отчисления на заработную плату производственных рабочих. Рост заработной платы оперативного персонала в 2010 году по сравнению с 2009годом связан с увеличением общего фонда оплаты труда. Но в 2010ду прошли реорганизационные изменения в структуре предприятия (изменение штатного расписания), сокращение порядка 100 человек операторов тепловых пунктов. В 2011 году фонд оплаты труда увеличился более чем на 2%, что с учетом предыдущего сокращения составило средний рост заработной платы на 3,8 %.

Для того, чтобы стимулировать рядовых работников, помимо уже действующего на предприятии «Положения о премировании работников по результатам работы за период», подготовлено «Положение о фонде мастеров», основанием для формирования которого является выполнение технических и финансовых показателей, а главным источником - сэкономленные средства. Премирование работников в рамках данного Положения проводится дифференцированно, основные условия премирования - «выполнение плана работы и высокое качество работ, при соблюдении высокой культуры производства».

Гораздо сложнее оценить труд инженерно-технического персонала и служащих. Сейчас на предприятии разрабатываются положение и программа премирования для этих категорий работников. В основу заложены три критерия премий: выполнение сотрудником планового задания, качество проводимых работ и некоторые дополнительных факторы.

Затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды занимают третью часть в общем объеме затрат предприятия.

Оплата труда работников предприятия регулируется на основании «Положения об оплате труда и материальном стимулировании работников ОАО «Волжская ТГК».

Положение определяет порядок и условия материального стимулирования работников, в том числе:

за выполнение основных производственно-экономических показателей деятельности предприятия;

за успешное выполнение особо важных заданий;

·   индивидуальные надбавки за высокие достижения в труде;

·   за успешное участие в конкурсах профессионального мастерства;

·   доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, исполнение обязанностей временно отсутствующих работников;

·   за выслугу лет;

·   за общие результаты работы за год;

·   за ввод производственных мощностей и объектов строительства.

В Обществе применяется единая система оплаты труда по тарифным ставкам (должностным окладам) сформирована на основе Единых тарифных сеток (ЕТС). Система оплаты труда предусматривает дифференциацию тарифных коэффициентов и ставок оплаты труда не только по признакам сложности выполняемых работ, подчинённости, масштабности руководства, квалификации, но и по принадлежности филиала к группе оплаты труда. За основу расчёта тарифных ставок (должностных окладов) принимаются минимальные месячные тарифные ставки рабочих первого разряда, занятых на эксплуатации, ремонте и строительстве объектов электроэнергетической промышленности, отработавших полностью установленную на этот период норму рабочего времени и выполнивших свои трудовые обязанности (нормы труда). По окончании каждого квартала производится увеличение минимальной месячной тарифной ставки на величину фактического роста индекса потребительских цен в Российской Федерации на основании данных Федеральной службы государственной статистики и совместного информационного письма Объединения РаЭл и Всероссийского комитета ВЭП.

В обществе применяются следующие виды доплат:

совмещение профессий (должностей),

расширение зон обслуживания, исполнение обязанностей временно отсутствующих работников;

работу с тяжёлыми, вредными, особо тяжёлыми и особо вредными условиями труда;

выполнение паспортных работ сварщикам;

работу по графику с разделением дня на части с перерывом между ними не менее 2 часов;

работу в ночное время;

работу в сверхурочное время;

работу в выходной и праздничный нерабочий день (на одинарную ставку).

Премирование работников за результаты производственно-хозяйственной деятельности за месяц производится в размере до 100 % тарифной ставки (должностного оклада) в пределах ФОТ, утверждённого директором по экономике и финансам Общества.

Основные показатели премирования работников филиала:

. Отсутствие ограничений отпуска тепла потребителям по вине персонала. - 0,3

. Показатели Положения о материальном стимулировании работников филиалов - 0,7

Также положением определяются выплаты вознаграждения по итогам года и вознаграждения за выслугу лет.

Таблица 2.5 Затраты на оплату труда

Если в 2010 году рост затрат на оплату труда по сравнению с 2009 годом составил 8% - за счет квартальных инфляционных повышений окладов, то в 2011 году прирост затрат на оплату труда по сравнению с 2009 годом составил лишь 2%. Это связано с реорганизацией филиала, изменением организационной структуры, сокращением численности оперативного персонала (рис.2.5.).

Рис 2.5 - Динамика изменений затрат на оплату труда ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г. Балаково за 2009-2011 гг.

Таким образом, ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г. Балаково преимущественно использует традиционные приемы экономической мотивации, материально стимулируя своих работников. Однако, на сегодняшний день одной только материальной мотивации недостаточно, чтобы поддерживать интерес сотрудника к  работе и к предприятию в целом.

Для поддержания интереса сотрудников к работе в ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г. Балаково помимо системы оплаты труда, введена система моральных стимулов.

В компании принято отмечать дни рождения сотрудников. Также первого числа каждого месяца вывешивается лист именинников, так например, в мае месяце отмечалось четыре дня рождения. В день рождения того или иного сотрудника данный список заменяется на поздравительную открытку, фотографию именинника и конверт, в который каждый сотрудник может положить свои пожелания имениннику. В послеобеденное время коллектив собирается в зале для переговоров для праздничного обеда / ужина, вручения подарка. Подобная практика позволяет сплотить коллектив, сделать его единым целым. А последнее в свою очередь повышает ответственность каждого сотрудника за дело, которое он выполняет в связке с остальными сотрудниками.

Распространена практика корпоративных мероприятий День рождения предприятия, Новый год. день рождения предприятия в 2010 году было отмечено корпоративным мероприятием - посещением театра, а кроме того, все сотрудники получили дополнительный выходной день, в удобное для них время.

На корпоративном праздновании Нового года директор ОАО вручает ежегодную премию сотрудникам, а также сувениры с символикой фирмы: настенные календари с пейзажами Волги, с логотипом ОАО, сувенирные настенные часы, ежегодники, брелки и ручки.

В ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково действует гибкая система отпусков для своих сотрудников. При этом без нарушений условий Трудового кодекса Российской Федерации, то есть путем разбиения отпуска на части, одна из которых не менее 2 недель, остальные дни отпуска представляются по мере необходимости.

За последний год существенно улучшена работа офисной техники, она была заменена на новую, более современную. Модернизация офисного оборудования привела к снижению эмоционального напряжения каждого сотрудника и как следствие внутри коллектива в целом.

Сотрудники ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково имеют возможность регулярно проходить обучение, участвовать в семинарах и тренингах по профильным направлениям своих специальностей.

Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей, идущих «сверху вниз», т. е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Проведенный анализ позволяет выявить и наметить основные направления совершенствования управления социальными процессами предприятия:

совершенствование процесса адаптации новых сотрудников;

совершенствование системы материального стимулирования;

совершенствование системы мотивации персонала.

управление социальный персонал стимулирование

Глава 3. Разработка комплекса мероприятия по совершенствованию управления социальными процессами

.1 Совершенствование процедуры адаптации персонала

Адаптация - процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.). Показателем низкой адаптации - перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть кадров, миграция и т.д.) либо отклоняющееся асоциальное поведение.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Цели адаптации:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Технология процесса адаптации состоит из трех больших этапов, включающих в себя комплекс мероприятий, приходящихся на конкретный этап адаптации.

Среди мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых сотрудников важными являются :

·   передача новому работнику информации, дающие общие представления о предприятии;

·   представление новичка руководителю, объяснение задач и требований к работе;

·   информирование о нормах поведения и внутреннего распорядка предприятия;

·   включение в социально-психологические отношения в подразделении, представление работника коллективу, сотрудникам других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать;

·   мероприятия, способствующие развитию базового уровня профессиональных навыков и умений (обучение, формальное или неформальное наставничество);

·   мероприятия, направленные на ускорение процесса освоения совокупности условий, необходимых для работника во время труда (санитарно-гигиенических, технологических);

·   информирование о внутренней экономической ситуации, сложившейся на предприятии: нормы оплаты, удержания, каким образом выплачиваются деньги, способы участия в прибыли и др.

На первом этапе процесса адаптации менеджер по персоналу в день подписания между работником и предприятием трудового договора (контракта) встречается с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии, его деятельности, данные о высшем руководстве, кадровой политике, о критериях оценки действий работника, существующем контроле и т.д. Разработка материалов информативного характера для новых работников является инструментом их интеграции в систему предприятия и способствует ускорению овладения новым работником информацией о предприятии в целом. Преимуществами информационных материалов являются следующие:

·   выдаются каждому новому работнику и он может воспользоваться ими в любое время;

·   такие материалы являются важным средством удовлетворения потребности новых работников в получении текущей информации;

·   информационные материалы дают возможность новым сотрудникам воспринимать информацию вне зависимости от эмоций или чьего-либо воздействия;

возможность поверхностного первоначального ознакомления с новой обстановкой, что ускоряет интеграцию новых работников в систему предприятия.

На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для конкретного нового сотрудника с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации.

После согласования в течение 2-3 дней специалист отдела кадров доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптацией персонала, содержание и сроки проведения мероприятий, предусмотренных программой.

Для ускорения процесса адаптации на стадии ознакомления может использоваться механизм формального и неформального наставничества. В первом случае необходимо четко определить наставника из числа работников подразделения.

При зачислении нового сотрудника в подразделение, менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем подбирают для него наставника (если принято решение, что наставничество необходимо).

Наставник должен обладать достаточным объемом знаний, умений и навыков (профессиональных и методических), желанием работать с новым работником, отзывчивостью, должен быть дисциплинированным, исполнительным, коммуникабельным и т.д. Очень важно, чтобы новый сотрудник и наставник подходили друг, для этого менеджер по персоналу отдельно с каждым из кандидатов в наставники проводит беседу, тестирует и на основе своих выводов и результатов тестирования принимает решение о том, к какому наставнику будет целесообразней прикрепить новичка.

Наставничество закрепляется распоряжением руководителя предприятия на период от 1 до 6 месяцев (в зависимости от имеющегося стажа работы у адаптанта).

Наставником может быть и непосредственный руководитель. В этом случае, помимо выполнения своих функций в процессе управления адаптацией, он выполняет и функции, предусмотренные для наставника.

Подбор наставника должен проводится очень тщательно и с учетом его психологической совместимости с новым работником. Для этого на основе специализированной литературы нами был разработан тест для выбора наставника, который учитывает сочетание педагогических способностей наставника (умение передавать свои навыки) и его профессионализма.

Сотрудник должен знать, что параллельно с этапом его непосредственной работы будет идти оценка текущих результатов адаптации (через 1 месяц и через 3 месяца с начала работы).

Второй этап процесса адаптации состоит в представлении работника непосредственному руководителю и рабочему коллективу.

) Представление работника непосредственному руководителю. В назначенный день менеджер по персоналу провожает нового сотрудника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю.

От руководителя работник в устном и графическом виде получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения, организационной структуре, взаимоотношениях с другими подразделениями, взаимоотношениях между различными родами деятельности внутри подразделения). Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются ответы на возникшие вопросы. Руководитель также доводит до сведения работника основные правила и требования к работе, к которым относятся:

·   правила, характерные только для данного вида работы или для данного подразделения;

·   отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

·   особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения;

·   контроль и оценка исполнения работы;

·   контроль за нарушениями и т.д.;

·   использование оборудования;

·   правила техники безопасности;

·   обязанности предприятия по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд, материальная помощь и др.);

·   особенности коммуникаций предприятия;

Руководитель доводит до работника его основные функции, уточняет обязанности и ответственность информацией, содержащей:

·   детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

·   сведения о том, какая работа соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;

·   обсуждение общих проблем и способов их решения;

·   нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

·   длительность рабочего дня и расписание;

·   выполнение обязанностей отсутствующего работника.

Для оказания помощи в приспособлении к условиям труда, руководитель знакомит работника с «Правилами внутреннего трудового распорядка», действующими на предприятии.

Руководитель вводит нового работника в рабочую группу, происходит представление сотрудников данного подразделения и тех работников других подразделений, с которыми новый работник будет взаимодействовать при выполнении своих функций.

На третьем этапе технологии процесса адаптации наставник или непосредственный руководитель наблюдает за ходом работы нового работника и помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником в рамках исполнения должностных обязанностей.

Оценка уровня адаптированности нового работника проводится по предусмотренным показателям, закрепленным в нормативном документе. В ходе оценки выявляется достигнутый уровень по каждому из показателей. Анализ результатов оценки проводит менеджер по персоналу.

В общем виде можно выделить две основные группы критериев оценки уровня адаптации:

·   Объективные:

- продуктивность деятельности;

- поведение в коллективе (участие/неучастие работника в решении проблем коллектива, в конфликтах).

·   Субъективные:

а) со стороны нового работника :

·   удовлетворенность трудом, условиями труда и др.;

·   удовлетворенность коллективом, оценка взаимоотношений в коллективом, руководителем, определение своего места в коллективе;

·   психофизиологическое состояние (утомляемость, раздражительность и т.д.);

·   ожидания работника (закрепление, профессиональный рост, увольнение).

б) мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах адаптанта, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе.

В качестве показателей продуктивности деятельности работника используются данные о выполнении задания, зафиксированного в адаптационном листе работника. Эти данные сводятся менеджером по персоналу и сравниваются с планируемыми на этот период и в соответствующем документе делается пометка о мере их соответствия.

Поведение в коллективе также частично фиксируется с помощью сводных результатов сквозной оценки (оценка отношений с коллегами по работе, оценка соответствия поведения нормам внутреннего распорядка), а также с помощью опроса самого работника, его коллег, наставника, руководителя.

По итогам оценки менеджером по персоналу составляется письменное заключение о состоянии уровня адаптированности работника к моменту окончания срока стажерства.

В результате использования технологии адаптации на предприятии может быть обеспечена устойчивость состава персонала. Положительное влияние на социальные процессы при этом заключается в следующем:

процесс включения нового работника и выстраивание процессов его социального взаимодействия с коллегами находится под контролем специалиста и непосредственного руководителя;

в устойчивом коллективе формируется положительный психологический климат, что повышает удовлетворенность трудом и положительно отражается на производительности труда работников;

снижается текучесть персонала, что обеспечивает высокую эффективность использования ресурсов.

.2 Совершенствование мотивации и стимулирования труда на основе технологии импринтинга

Социальные процессы, происходящие в организации, как правило нацелены на поиск человеком способов удовлетворения насущных потребностей и, таким образом, являются результатом срабатывания механизмов мотивации. В связи с этим одним из актуальных направлений совершенствования управления социальными процессами в организации может стать совершенствование мотивации и стимулирования персонала.

Следует учесть, что сотрудники организации имеют разный состав потребностей, поэтому в первую очередь необходимо формирование такой системы мотивации персонала, которая позволит обеспечить удовлетворение потребностей каждого работника индивидуально, то есть на его уровне потребностей. Кроме того, следует отличать ядерную потребность человека - то, что он очень хочет получить для себя, работая в компании. Ядерная потребность - это сильное желание, значимый мотив, направляющий действия специалиста в течение 3-5 лет. Также можно выделить компенсирующую потребность специалиста - то, что человек, в принципе, хочет получить от компании.

Компенсирующая потребность - это желание средней силы (мотив средней выраженности), дающее энергию человека в течение полутора-двух лет. На третьем месте по значимости для человека выступает фоновая потребность (мотив ниже средней выраженности), удовлетворение которой будет давать человеку энергию в течение года.

Если по тем или иным причинам сотрудник не может удовлетворить ядерную потребность в компании, он может скомпенсировать свои желания при помощи другого, компенсирующего мотиватора, и дальше успешно работать с мотивационной самоотдачей. Если компания сократила бюджет на мотивацию персонала, и компенсирующая потребность не может быть удовлетворена, старательность сотрудника поддерживается за счет фоновой потребности.

При этом каждый индивидуум в организации находит свою, подходящую только для него комбинацию действующих стимулов. Этот процесс можно назвать организационным импринтингом.

Импринтинг - запечатление внешних факторов, в том числе прямых социальных условий и артефактов (техника, речь, вторая сигнальная система в целом) в виде слепка, снимка этих воздействий в поведении человека. Придерживаясь в целом концепции включения и сохранения высшим интегрированным целым всего (эволюционно значимого) содержания, которое накоплено предыдущими досоциальными уровнями, целесообразен вывод о том, что импринтинг также работает и в жизнедеятельности человека и общества и является для него эволюционно значимым способом аккумуляции содержания. Так, благодаря импринтингу система поведения человека (сложно опосредованная и скрытая от контроля разума) постоянно накапливает информацию: образы, ощущения, представления, установки и т.д.

Первооткрыватель данного процесса, Конрад Лоренц считал, что импринтинг ввиду его быстроты и стойкости результата существенно отличается от обычных форм научения.

Импринтингу свойствен существенный элемент онтогенетического развития мотивации. Речь идет о специальных ключевых раздражителях, восприятие которых собственно и вызывает импринтинг - запечатление в качестве фактора мотивации раздражителей, до этого не имевших мотивационного значения.

При импринтинге имеет место предрасположенность индивида к определенному мотивационному научению и унаследованная реакция на заучиваемую стимуляцию.

То есть, впервые попав в организацию, человек формирует устойчивое запоминание тех элементов, которые способствуют удовлетворению его потребностей, и в дальнейшем, работая в организации, человек стремится повторять прежний результат удовлетворения потребности, прибегая к запомненных стимулам и соответственно, повторяя закрепившееся ранее организационное поведение.

В связи с этим для развития в организации позитивных социальных процессов, менеджменту фирмы необходимо обеспечить положительный «набор» образов и стимулов, «встречающих» нового работника для формирования у него положительного восприятия и удовлетворенности от пребывания в данной организации и данном трудовом коллективе.

Так, потребности в пище, сне, жилье и здоровье являются жизненно важными для всех людей. Однако, есть сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными. Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина - во вредных. Регулярно проходят профилактические обследования. Занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

В качестве рекомендаций по удовлетворению жизненно важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы такие мотиваторы: горячие обеды для персонала, фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное обеденное время для каждого подразделения, выражение отрицательной оценки, если сотрудники пренебрегают обедом, обсуждение на неформальных мероприятиях принципов здорового образа жизни, в качестве поощрения можно выдавать абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы. Также могут быть организованы спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и проч.), оборудован в помещении компании спортивный (тренажерный) зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так: «Главное для меня, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать к себе уважения и признания моих успехов, я работать не смогу ни за какие деньги». Это обычно - эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии - вертикальный и горизонтальный. По вертикали - это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали - это признание со стороны коллег, уважением профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании: необходимо публично, на совещании или собрании, выражать позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу, учитывать, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение, выражение благодарности за хорошую работу должно быть своевременно, сразу же после получения хорошего результата в работе сотрудника, необходимо разработать и внедрить в компании систему званий для успешных сотрудников и подкрепить эту систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или рабочую униформу). Также можно разработать и внедрить в компанию современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, предоставить успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место, вознаграждать сотрудника за стаж работы в компании, организовать выставку достижений в успешном подразделении.

Если для общительных людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении и связанная с интенсивным общением, то для сотрудников, имеющих потребность в концентрации, желательно работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями.

Для коммуникабельных и молодых людей потребность в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе? Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо друга».

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий - выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-паузу, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после обеда.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Мотиваторами для общительных сотрудников является их вовлеченность в деятельность организации. Необходимо формулировать для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны), направлять общительных сотрудников на регулирование конфликта в подразделении или компании, выделять специальное время для неформального общения (например, пятнадцать минут до обеда и пятнадцать минут после обеда), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте необходимость такого решения, организовывать кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.

Могут быть использованы формы организации а корпоративного отдыха с членами семей сотрудников, корпоративные праздники (например, День рождения компании). Обязательно должны быть корпоративные традиции (например, посещение культурных центров Подмосковья, плавание на корабле по Москве-реке в один из дней майского праздника, весенний пикник на природе и т.п.).

В любой компании, кроме официальной, штатной структуры, присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении быть принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и симпатичными сотрудниками.

Стремление принадлежать к референтной группе имеется у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», - говорят сотрудники, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и проч.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальные, дружеские взаимодействия.

С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, из опытных работников выделите наставника.

Многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической).

Обычно это - осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать. Могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полным отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, будут мотивировать условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, начальник не будет назван в качестве причины увольнения. Однако при формулировании «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие, может возникнуть повышенная текучесть.

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании. Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:

·              Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как партнерам по работе

·              Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании»

·              Говорите публично на совещании так: «Мы с Николаем Васильевичем решили…»

·              Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение)

·              Говорите так: «Я хотел бы с Вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы»

·              При необходимости организуйте «Мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников

·              Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (Дни рождений, юбилеи, семейные события)

·              Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о делах и семье

·              Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия «узким кругом»

·              Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т.д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске:

·              Формулируйте сложные задачи для таких сотрудников, ставьте цели, которые заставят таких сотрудников работать с напряжением и усилиями

·              Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач

·              Говорите так: «Только Вы, Сергей Иванович, с Вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»

·              Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т.п.)

·              Говорите о рисках, связанных с новым проектом и своем доверии к способности сотрудника к разумному риску

·              Направляйте сотрудников на презентации и тендеры

·              Организуйте экстремальный отдых для сотрудников, имеющих потребность в риске

·              Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и проч.)

·              Сделайте видеокассеты с записями экстремального отдыха сотрудников и раздайте их в компании, например, на тематическом празднике (например, на празднике 23 февраля)

·              Организуйте тематические корпоративные вечера сотрудников, которые могут увлекательно рассказать о своем экстремальном увлечении

Потребность в социальном статусе и власти проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

·              При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста

·              Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании

·              Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника

·              Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью

·              Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника

·              Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам

·              Поддерживайте в компании разработку новых проектов

·              Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять

·              Организуйте и поддерживайте в компании Корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники

·              Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников

Потребность во власти и лидерстве имеют далеко не все мужчины и женщины трудоспособного возраста. У многих проявляется потребность в подчинении и более спокойной, ведомой позиции, обеспечивающей защиту со стороны сильного лидера.

В ходе принятия кадровых решений и построении эффективной системы мотивации необходимо учитывать наличие у сотрудника потребности во власти или подчинении. Так, сотрудник, имеющий лидерский потенциал, будет больше рад повышению в должности, нежели в заработной плате.

И, напротив, сотрудник, по характеру ведомый, будет обеспокоен и встревожен, если его назначат руководителем. Вполне возможно, что он будет сопротивляться выдвижению на управленческую должность. Если же его сопротивление будет сломлено руководством, он будет реализовывать мягкий, подстраивающийся стиль управления, его не будут слушаться подчиненные, а в его подразделении могут быть частые нарушения трудовой дисциплины. Назначение ведомого по характеру работника руководителем, нередко провоцирует выдвижение сильного неформального лидера в его подразделении, который будет с ним конкурировать и захватывать власть.

Итак, если сотрудник проявляет потребность в подчиненной, ведомой позиции, рекомендации по его мотивации могут быть такими:

·              Помните, что этот сотрудник является хорошим специалистом, но руководитель из него не получится. Хороший специалист и подчиненный - тоже ценный кадровый ресурс компании

·              Хвалите сотрудника за профессиональные достижения, формируйте его уверенность в себе и своих силах

·              Старайтесь больше хвалить такого сотрудника, и меньше ругать

·              Никогда не критикуйте его в присутствии других подчиненных, он обидится, а обида снижает мотивацию

·              Если сотрудник ошибся, кроме осуждения, скажите, что так: «Обычно Вы работаете хорошо, но сейчас Вы допустили ошибку. Постарайтесь ее исправить! Уверен, у Вас все получится!»

·              Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его контролировать

·              Рассказывайте, как выполнить задачу, которую Вы поручаете, говорите, как Вы будете оценивать и контролировать работу

·              Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старательность и дотошность, поручайте ему задания, которые требует внимания, концентрации и тщательности в работе

·              Если требуется мнение этого сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко

·              Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы, хвалите его за это качество

Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе. Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники являются компетентными и опытными специалистами в своей области и считаются ценным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.

Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.

Если такой свободолюбивый сотрудник работает в Вашей компании, рекомендации по его мотивации такие:

·              Такой сотрудник будет отлично работать на тех участках, где требуется самостоятельность

·              Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов, увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело

·              Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании

·              Если в Вашей компании есть производство, то независимый сотрудник - хороший работник в ОТК

·              Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество

·              Независимый по характеру работник не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляйте его в подчинение к руководителю с партнерским стилем управления

·              Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным

·              Создавайте условия для принятия самостоятельных решений сотрудником, давайте ему право выражать свою позицию на совещании

·              Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете

·              Эффективная мотивация такого работника - делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства

Потребность в конкуренции - двигатель развития во многих российских компаниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, на котором взаимодействия с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимают до 80% рабочего времени. Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих подчиненных.

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руководителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработки новых услуг, освоения нового направления, расширения штата своего сотрудников.

Кроме того, для поддержания свой власти, руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников при совпадении или несовпадении деловых интересов.

В каждой компании существует скрытая или открытая борьба группировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выражающие их интересы. Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренций между группировками.

Интересно, что компании различаются между собой не только особенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы. Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками. В другой - между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом. В третьей - между мужчинами и женщинами. В четвертой - между «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного.

Мотивации соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией:

·              Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты

·              Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие

·              Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки

·              Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами

·              Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширения полномочий, увеличения штата сотрудников их отделов, повышение бонусов)

·              Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты

·              Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения (МВА, ММВА)

·              Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации

·              Вовлекайте соревнующихся работников в процесс принятия решения, которое влияет на их работу

·              Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками

·              Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками

.3 Совершенствование премирования с использованием системы Скэнлона

Развитию отрицательных социальных процессов (в частности - крайних форм соперничества, конкуренции среди работников трудового коллектива) в организации часто способствует негативный психологический климат в организации. В свою очередь, этому способствует ощущение работником своей «ненужности» организации, его убежденность в несправедливости вознаграждения.

Данные явления могут быть устранены путем внедрения системы премирования Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (К0). В случае снижения данного показателя за определенный период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции (K/=V//<I)/) будет меньше К0, то есть К'<К°, сумма экономии (S), подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции (V'), и фактическим фондом заработной платы по формуле:

= O'- 'K°

Полученная экономия (о) распределяется в пропорции 1 : 3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, Vs направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, один из функционеров профсоюза металлургов, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. Сама методика, применяемая в системе Скэнлона, предопределяет сферу ее эффективного использования.

В сущности, система Скэнлона направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, будет мизерный и эффективность такого метода стимулирования производительности - ничтожная.

Эффективность применения системы Скэнлона обеспечивается рядом следующих условий:

. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

. Определение -размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или в разделении выгод от повышения производительности, вместо того чтобы подобные системы разрабатывались лишь узким кругом специалистов или руководителей.

Рядовым рабочим и служащим часто намного лучше видно, за счет каких источников можно поднять производительность, какие факторы являются ключевыми на их участке и соответственно за что именно нужно премировать людей.

Система участия в прибыли Скэнлона позволяет лучше мотивировать работников и значительно улучшить атмосферу на производстве, и тем самым способствует развитию положительных для организации социальных процессов.

Заключение

Проведенное исследование выявило, что для любой организации важнейшим видом ресурсов являются люди. При этом люди обуславливают определение любой организации как социальной, взаимодействие людей, работающих в организации, формирует область социальных отношений, развитие и изменение внутриорганизационных социальных отношений во времени носит процессный характер. Отсюда социальные процессы можно определить как совокупность последовательных изменений состояний или элементов организации как социальной системы, и ее подсистем.

С другой точки зрения, под социальными процессами понимаются социальные изменения, представляющие собой совокупные, однонаправленные и повторяющиеся действия индивидов, групп и т.д. Это акты социальных взаимодействий, результатом которых является изменение социальных отношений между людьми, например, процессы социальной мобильности, социальные конфликты. То есть, не любое изменение, а изменения, происходящие в результате однонаправленного взаимодействия людей, сопряженные с наличием у людей одинаковых мотивов и ориентаций.

Учитывая оба подхода, к социальным процессам в организации могут быть отнесены: интеграция и дезинтеграция социальной системы; сплочение и конфликты в группе; текучесть и стабильность персонала в организации; усиление социальной однородности коллектива организации и социальная дифференциация; справедливое распределение полномочий и ответственности; мотивация персонала и т.д.

Целостность и эффективность организации во многом определяется характеристиками происходящих в ней групповых социальных процессов и эффективностью управления ими.

Система управления социальными процессами включает компоненты: механизм управления, структуру управления, объекты управления, функции управления, кадры управления, процесс управления. Это форма реализации взаимодействия и развития отношений управления, выраженных прежде всего в законах и принципах управления, а также в целях, функциях, структуре, методах, процессе и механизме управления.

Анализ теоретических основ управления социальными процессами позволяет выявить их неоднородность и сложную структуру. Также следует обратить внимание на неразрывность социальных процессов и системы управления ими с системой управления персоналом. В связи с этим анализ социальных процессов и оценку эффективности управления ими на предприятии необходимо производить в тесной связи с анализом показателей состояния персонала предприятия и оценкой эффективности управления персоналом.

Анализируемая компания - «Территориальное Управление по теплоснабжению в г. Балаково», является филиалом Открытого Акционерного общества «Волжская Территориальная Генерирующая Компания 7». Волжская ТГК (ТГК-7) - вторая по величине установленной мощности среди всех российских ТГК. ОАО «Волжская ТГК» обеспечивает надежное и бесперебойное энергоснабжение клиентов на основе взаимовыгодного партнерства. Компания нацелена на применение современных и самых эффективных методов управления и технологии в производственной деятельности и стремится обеспечивать самые высокие стандарты экологической безопасности своих предприятий. Ее деятельность способствует долгосрочному экономическому росту и социальной стабильности регионов, в которых работает компания.

Экономическая эффективность предприятия характеризуется показателями хозяйственной деятельности в динамике за три года. Основными показателями интенсивности хозяйственной деятельности ЗАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково являются: объем произведенной (переданной) теплоэнергии по тепловым сетям; себестоимость переданной теплоэнергии по теплосетям; выручка от передачи теплоэнергии, выручка от реализации прочих работ и услуг промышленного характера, прибыль от осуществления основной и прочей деятельности промышленного характера предприятия, показатели эффективности использования всех видов ресурсов; рентабельность деятельности. За анализируемый период можно наблюдать положительное изменение основных технико-экономических показателей, что указывает на динамичное и экономически успешное развитие предприятия.

Важным аспектом социальной политики является состояние социальной структуры предприятия, которая может быть оценена такими количественными характеристиками, определяющими состояние трудовых ресурсов предприятия, как: численность, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего времени предприятия, динамика движения персонала.

Можно видеть, что наибольший удельный вес в структуре составляют рабочие, доля который втрое превышает долю служащих в структуре персонала предприятия. Наибольшее численность персонала по подразделениям предприятия находится на обслуживании внутриквартальных сетей, наименьшее число персонала работает в диспетчерском подразделении, службе сварки и дефектоскопии, а также в службе тепловых измерений и наладки. За период 2008 - 2010 г.г. численность персонала филиала была существенно сокращена.

Сегодня социальная политика ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково направлена на поддержку и обеспечение социально-трудовых условий, прав и гарантий, улучшающих положение работников предприятия и повышение уровня жизни их семей.

У ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково нет отдельной структуры по социальной работе. Поэтому принципы социального развития заложены в коллективном договоре между работодателем и работниками на 2008-2010гг. и плане социального развития.

Служба социального развития представлена профкомом организации, и входящего в него ответственного, по данному направлению предприятия. Ответственный работник занимается вопросами по совершенствованию системы материальных, социально-культурных и нравственно-психологических стимулов повышения трудовой и социальной активности работников, творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности.

Приоритетным направлением в социальной политике предприятия является поддержка детства и забота о ветеранах.

В целях организации досуга ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково проводит различные праздничные мероприятия и конкурсы, в Международный женский день все женщины, занятые на предприятии получают традиционные подарки.

Основными средствами материального стимулирования труда являются: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, отчисления на заработную плату производственных рабочих. Рост заработной платы оперативного персонала за анализируемый период 2008-2010 гг. связан с увеличением общего фонда оплаты труда, при сокращении общей численности персонала более чем на 100 человек. Затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды занимают третью часть в общем объеме затрат предприятия.

Оплата труда работников предприятия регулируется на основании «Положения об оплате труда и материальном стимулировании работников ОАО «Волжская ТГК».

ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково преимущественно использует традиционные приемы экономической мотивации, материально стимулируя работников предприятия. Однако, на сегодняшний день одной только материальной мотивации недостаточно, чтобы поддерживать интерес сотрудника к работе и к предприятию в целом.

Основными социальными процессами, выявленными в деятельности ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково, являются социальные процессы индивидуального и группового уровня. Основными индивидуализированными процессами являются: кооперация, приспособление, ассимиляции, мобильность. К процессам, которые проявляются только в группах, можно отнести социальное движение, поддержание границ и систематические связи.

Анализ социальных процессов приспособления выявляет, что социальная адаптация новых работников затруднена, так как отсутствует при установившейся эффективной системе передачи трудовых навыков (9связанных с конкретным местом работы), на предприятии полностью отсутствует система преемственности обычаев и традиций.

Из наиболее явно выраженных групповых социальных процессов следует отметить поддержание границ неформальных групп и формирование систематических связей. Анализ выявляет, что в большинстве случаев неформальные группы образуются в границах формальных подразделений. Это обусловлено разницей в графиках работы линейных и управленческих подразделений, а также спецификой выполняемых видов работы.

У ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково нет специальной структуры, ответственной за управление социальными процессами и ведение социальной работы. Поэтому принципы социального развития заложены в коллективном договоре между работодателем и работниками на 2009-2011гг. и плане социального развития.

В рамках коллективного договора работникам, занятым на работах с вредными и опасными условиями труда, предоставляются ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска сверх основного отпуска. Предприятие так же решает транспортный вопрос - организовывает доставку работников на служебном транспорте от места жительства до места работы.

В структуре социальных расходов ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково наибольшая часть приходится на расходы по санитарно-курортному обеспечению - 54,79% в 2009 и 44,7% в 2010 г.

Программа снижения заболеваемости и оздоровления работников предусматривает комплексный подход.

В целях профилактики гриппа проводится вакцинация, что позволило в 2011 году в пять раз снизить заболеваемость гриппом по сравнению с 2009 годом. Данный факт характеризует динамику социальных процессов адаптации работников как положительную, так как оздоровление трудового коллектива ведет к повышению стабильности его работы. Главным подтверждением эффективности и продуманности проведения оздоровительной политики на предприятии служит снижение уровня заболеваемости с 2008 года по 2010 год на 15 %.

Предприятие стремится сохранить уже накопленный опыт поддержки своих работников в социальной сфере. Следует отметить, что на предприятии ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково практически отсутствует текучесть кадров (за исключением лиц, сокращенных в процессе реструктуризации предприятия).

В 2011 году социальная сфера остается в полном объеме. Предприятие приняло решение все сэкономленные средства направлять на выполнение статей бюджета по социальной сфере.

Основными средствами материального стимулирования труда являются: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, отчисления на заработную плату производственных рабочих. Рост заработной платы оперативного персонала в 2010 году по сравнению с 2009годом связан с увеличением общего фонда оплаты труда. Но в 2010ду прошли реорганизационные изменения в структуре предприятия (изменение штатного расписания), сокращение порядка 100 человек операторов тепловых пунктов. В 2011 году фонд оплаты труда увеличился более чем на 2%, что с учетом предыдущего сокращения составило средний рост заработной платы на 3,8 %.

На предприятии применяются единая система оплаты труда по тарифным ставкам , различные виды доплат, премиальные выплаты. Положение о премировании определяет порядок и условия материального стимулирования работников, в том числе: за выполнение основных производственно-экономических показателей деятельности предприятия; за успешное выполнение особо важных заданий; ндивидуальные надбавки за высокие достижения в труде; за успешное участие в конкурсах профессионального мастерства; доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, исполнение обязанностей временно отсутствующих работников; за выслугу лет; за общие результаты работы за год; за ввод производственных мощностей и объектов строительства.

Если в 2010 году рост затрат на оплату труда по сравнению с 2009 годом составил 8% - за счет квартальных инфляционных повышений окладов, то в 2011 году прирост затрат на оплату труда по сравнению с 2009 годом составил лишь 2%. Это связано с реорганизацией филиала, изменением организационной структуры, сокращением численности оперативного персонала

Таким образом, ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково преимущественно использует традиционные приемы экономической мотивации, материально стимулируя большие продажи менеджеров. Однако, на сегодняшний день одной только материальной мотивации недостаточно, чтобы поддерживать интерес сотрудника к работе и к предприятию в целом.

Для поддержания интереса сотрудников к работе в ОАО «Волжская ТГК» ТУ по теплоснабжению в г.Балаково помимо системы оплаты труда, введена система моральных стимулов.

Проведенный анализ позволяет выявить и наметить основные направления совершенствования управления социальными процессами предприятия: совершенствование процесса адаптации новых сотрудников; совершенствование системы материального стимулирования; совершенствование системы мотивации персонала.

Среди мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых сотрудников важными являются: передача новому работнику информации, дающие общие представления о предприятии; представление новичка руководителю, объяснение задач и требований к работе; информирование о нормах поведения и внутреннего распорядка предприятия; включение в социально-психологические отношения в подразделении, представление работника коллективу, сотрудникам других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать; мероприятия, способствующие развитию базового уровня профессиональных навыков и умений (обучение, формальное или неформальное наставничество); мероприятия, направленные на ускорение процесса освоения совокупности условий, необходимых для работника во время труда (санитарно-гигиенических, технологических); информирование о внутренней экономической ситуации, сложившейся на предприятии: нормы оплаты, удержания, каким образом выплачиваются деньги, способы участия в прибыли и др.

Импринтинг - запечатление внешних факторов, в том числе прямых социальных условий и артефактов (техника, речь, вторая сигнальная система в целом) в виде слепка, снимка этих воздействий в поведении человека. Впервые попав в организацию, человек формирует устойчивое запоминание тех элементов, которые способствуют удовлетворению его потребностей, и в дальнейшем, работая в организации, человек стремится повторять прежний результат удовлетворения потребности, прибегая к запомненных стимулам и соответственно, повторяя закрепившееся ранее организационное поведение. В связи с этим для развития в организации позитивных социальных процессов, менеджменту фирмы необходимо обеспечить положительный «набор» образов и стимулов, «встречающих» нового работника для формирования у него положительного восприятия и удовлетворенности от пребывания в данной организации и данном трудовом коллективе.

Система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Система участия в прибыли Скэнлона позволяет лучше мотивировать работников и значительно улучшить атмосферу на производстве, и тем самым способствует развитию положительных для организации социальных процессов.

Внедрение предлагаемых мероприятий позволяет обеспечить следующий положительный эффект:

- повышение мотивации работников

-       значительное улучшение атмосферы на производстве

-       развитие положительных для организации социальных процессов

-       повышение работоспособности персонала

-       повышение производительности труда

-       рост экономических показателей деятельности

-       повышение прибыльности и рентабельности деятельности предприятия.

Список использованных источников и литературы

Нормативно-правовые акты

1.    Конституция Российской Федерации с постатейным комментарием под ред. Б.Н.Топорнина, Ю.М.Батурина, Р.Г. Орехова. М., 2007 г.

2. Гражданский Кодекс РФ. часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2006 г. № 146-ФЗ (с изменениями от 26 января, 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая, 26 ноября 2006 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2006 г., 10 января, 26 марта, 11 ноября, 23 декабря 2006 г., 29 июня, 29 июля, 2, 29, 30 декабря 2007 г., 21 марта, 9 мая, 2, 18, 21 июля 2008 г.) : офиц. текст // Собр. законодательства РФ. - 2004. - №32. - 2006. - №5. - Ст. 410.

3.    Трудовой Кодекс РФ (утверждено 30.12.01 г. № 197-ФЗ) - М.: Юрком, 2010

4.       Закон от 17.07.99 г. № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в РФ»

.        Закон «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваниях»

.        Закон «Об основах обязательного социального страхования»

.        Порядок оплаты дополнительных расходов на медицинскую, социальную и профессиональную реабилитацию пострадавших на производстве

.        Закон «Об обязательном пенсионном страховании в РФ»

.        Постановление Минтруда РФ от 05.03.2007 № 28 о перечне предупредительных мер на 2007 год по сокращению производственного травматизма

Научная литература

10.   Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2012. -560 с.

11.     Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики - М: Дело, 2011

12.   Герчикова И.Н. Менеджмент. М., Юнити-Банки и биржи, 2010.

.      Грачев М.В. Управление трудом. М., Наука, 2011

14.     Десслер Г. Управление персоналом. М., Бином, 2008.

.        Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., Питер, 2011.

.        Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. М., Инфра-М, 2011.

.        Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотношения на работе и дома. М., Дашков и К, 2011.

.        Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 2008.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, Изд-во Нижегородского ун-та, 2008.

.        Иванцевич Д, Лобанов А. Человеческие ресурсы управления М., Дело, 2011

21.   Корпоративное управление/ Пер. с англ. - М., Интел-синтез, 2011

22.     Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.,ИНФРА-М, 2011.

.        Коллектив как социальный объект управлении В. Лебедев. М., изд-во МГУ, 2011 .

.        Лебедев В. Коллектив как социальный объект управлении - М. изд-во МГУ, 2011

25.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2011

26.     Моисеев Н.Н. Человек, среда, общество. М., Инфра-М , 2011

27.   Мысин Н.В. Теория и история социального управления: Опыт России и зарубежных стран. СПб., Питер, 2009

.      Неретина Е.А. Управление социальными процессами. Саранск, Изд-во СарГУ, 2009.

29.     Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М., Наука, 2011.

.        Роджерс 3., Агарвала Р. Коммуникация в организациях. М., Экономика, 2011.

.        Розанова В.А. Психология управления. М., Бизнес-Школа, 2011.

.        Самыгин С.Й., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - Ростов-на-Дону, Изд-во Феникс, 2011

.        Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. Волгоград, 2011

34.   Слепенков И.М., Аверин Ю.П. Основы теории социального управления. М., Дашков и К , 2010

35.     Социальный менеджмент /Отв. ред. В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. М., Финансы и статистика, 2008

.        Социальный менеджмент учебник под ред. Д.В.Валового М., ЗАО ''Бизнес-школа''Интел-Синтез'', 2009

37.   Социология экономики и управления: сб. статей //Под ред. Л.Т. Волчковой. СПб., Питер, 2008

.      Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство: Пер. с англ. М., 2011.

39.     Франчук В.И. Основы общей теории социального управления. М., Инфра-М, 2009

.        Щекин Г.В. Теория социального управления. - Киев: Просвещение, 2011

Учебная и справочная литература

41.   Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие - М., Финансы и статистика, 2011.

42.     Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие; 2-е изд., перераб. и доп. - М., ИНФРА-М, 2011

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., "ГНОМ-пресс", 2011

44.   "Владимирова Л.А. Экономика труда. Учебное пособие - М., ИТК "Дашков и Ко", 2011

45.   Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М., Дело, 2011г.

46.   Рощин С.Ю. Разумова Т.О. Экономика труда. Учебное пособие - М., ИНФРА-М, 2011

47.     Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - М., ИНФРА-М, 2011

.        Справочник менеджера / Под ред. Э.А. Уткина. М.: Эк-мос, 2011

.        Справочное пособие по НОТ под. ред. Смирнова Е.Л. - М., Экономика, 2011

50.   Учебный социологический словарь /Под ред. С.А. Кравченко. М., 2011.

Приложение 1

Классификация социальных процессов

Приложение 2

Классификация конфликтов в зависимости от зоны разногласия

Примечание: Конфликты между индивидами чаще всего основаны на эмоциях и личной неприязни, в то время как межгрупповой конфликт обычно носит безличный характер, хотя возможны и вспышки личной неприязни.

Приложение 3

Анализ различий рациональных и эмоциональных конфликтов

Приложение 4

Характеристика методов управления социальными процессами