Управління соціальним розвитком підприємства (за матеріалами ДП мережа маркетів 'Фуршет', м. Київ)

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМНИЦТВА

ДИПЛОМНА РОБОТА

"Управління соціальним розвитком підприємства (за матеріалами ДП мережа маркетів "Фуршет", м. Київ)

Київ - 2013

Зміст

Вступ

Розділ І. Теоретико-методичні підходи до управління соціальним розвитком підприємства

1.1 Концептуальні засади управління соціальним розвитком підприємства

1.2 Методичні підходи до оцінки рівня соціального розвитку підприємства

1.3 Комплексна система показників оцінки соціального розвитку підприємства

Висновки до першого розділу

Розділ ІІ. Дослідження стану та умов соціального розвитку зат "фуршет"

2.1 Аналіз стану та перспектив соціального розвитку торговельних підприємств

2.2 Дослідження рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

2.3 Формування передумов розробки і реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства

Висновки до другого розділу

Розділ ІІІ. Підвищення рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

3.1 Розробка програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

3.2 Ресурсне забезпечення реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства

3.3 Ефективність реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

Висновки до третього розділу

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел

Вступ

Актуальність теми. Становлення в Україні соціально орієнтованої ринкової системи господарювання зумовлює необхідність удосконалення соціально-трудових відносин, соціальної сфери. Позитивний соціально-психологічний клімат у колективі, широкі соціальні гарантії, у тому числі, гарантії зайнятості, розвинена соціальна інфраструктура, можливості реалізації кар'єрного, професійного росту, наявність команди однодумців, що розділяють корпоративні цілі, культуру безпосередньо впливають на розмір прибутку підприємства. Посилення уваги до соціального розвитку підприємства викликане тим, що спостерігається стійке збільшення значення соціальних факторів у підвищенні економічної ефективності.

Питаннями управління соціальним розвитком підприємств займалися як вітчизняні та і зарубіжні вчені-економісти, такі як: В. Адамчук, А. Амоша, О. Анненкова, В. Асєєв, Д. Богиня, Н. Волгін, І. Ворожейкін, В. Герчиков, О. Грішнова, В. Гриньова, В. Золотогоров, Д. Керімов, А. Кібанов, А. Колот, Е. Лібанова, П. Лузан, В. Нижник, М. Новікова, О. Новикова, Ю. Одегов, Л. Олесневич, В. Подмарков, М. Пул, О. Ромашов, В. Савченко, Г. Слезингер, Ж. Тощенко, М. Уорнер, С. Фролов, С. Шекшня, Г. Щекін та ін.

Але і досі не існує єдиного методичного підходу щодо управління соціальним розвитком торговельних підприємств. Саме цей факт і обумовив актуальність теми магістерської роботи.

Метою магістерської роботи є обґрунтування основних теоретико-методичні підходів до управління соціальним розвитком підприємства, дослідження стану та умов соціального розвитку ЗАТ "Фуршет", розробка програми заходів щодо підвищення рівня соціального розвитку торговельного підприємства.

Для досягнення зазначеної мети було поставлено та вирішено такі завдання:

визначено концептуальні засади управління соціальним розвитком;

розглянуто методичні підходи до оцінки рівня соціального розвитку підприємства;

розглянуто комплексну систему показників оцінки соціального розвитку підприємства;

здійснено аналіз стану та перспектив соціального розвитку торговельних підприємств;

досліджено рівень соціального розвитку ЗАТ "Фуршет";

виявлено передумови розробки і реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства;

розроблено програму соціального розвитку ЗАТ"Фуршет";

проаналізовано ресурсне забезпечення реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства;

розраховано ефективність реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет".

Об’єктом дослідження є процес управління соціальним розвитком торговельного підприємств.

Предметом дослідження є методичні підходи, принципи, закономірності і інструментарій процесу управління соціальним розвитком торговельного підприємства.

Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою магістерської роботи є наукові розробки щодо проблем оцінки фактичного рівня соціального розвитку торговельних підприємств.

Інформаційними джерелами дослідження стали праці вітчизняних та закордонних економістів, соціологів, статистичні матеріали Державного комітету статистики України, офіційні форми звітів торговельних підприємств, а також інформаційно-аналітичні матеріали та офіційні сайти.

У процесі досліджень були використані такі методи: дедуктивної логіки (для аналізу існуючих в економічній теорії визначень "соціального розвитку" і формулювання поняття "соціальний розвиток торговельного підприємства"; визначення та обґрунтування зовнішніх та внутрішніх факторів соціального середовища підприємства; формування сукупності соціально орієнтованих показників, необхідних для аналізу соціального розвитку підприємства; визначення основних функцій соціального розвитку торговельного підприємства; визначення критеріїв оцінки); горизонтального, вертикального, порівняльного аналізу; графічний метод (для наочності темпів зростання соціально-економічних показників, які характеризують соціальний розвиток торговельних підприємств і порівняння їх значень).

Елементи наукової новизни: розроблено програму соціального розвитку підприємства торгівлі.

Результати дослідження магістерської роботи були обговорені на науковій конференції і за матеріалами дослідження надруковано статтю "Методичні підходи до оцінки рівня соціального розвитку підприємств" у Віснику наукових праць КНТЕУ.

Дана робота виконана на матеріалах ЗАТ "Фуршет". Підприємство засновано у відповідності до чинного законодавства України на підставі рішення Установчих зборів Товариства (Протокол №1 від 12.09.2003р.) згідно Установчого договору Товариства 12 серпня 2002 року. Зареєстроване Подільською районною у м. Києві Державною адміністрацією за номером 1 071 120 0000 000421 від 04.09.2002 року.

Повна назва Товариства: українською мовою: Закрите акціонерне товариство "ФУРШЕТ".

Місцезнаходження Товариства: вул. Сосюри, 6, м. Київ, Україна.

Відповідно до предмету і головної мети створення та діяльності, Товариство здійснює наступні види діяльності:

оптова та роздрібна торгівля товарами (матеріальними цінностями);

організація закладів громадського харчування: їдалень, ресторанів, кафе, барів,

банкетних залів, літніх площадок, відділів кулінарії та інших із реалізацією всіх видів товарів та послуг;

створення власної системи оптових та роздрібних магазинів;

проведення експортно-імпортних та зовнішньоекономічних операцій;

надання посередницьких, дилерських, інформаційних, маркетингових та транспортних послуг;

здійснення торгівельно-закупівельної та торгівельно-посередницької діяльності, відкриття комерційних магазинів, відділів;

організація та експлуатація міні-заводів, цехів, дільниць та інше по переробці сільгосппродукції, а також напівфабрикатів;

рекламна, поліграфічна та видавницька діяльність, виробництво, придбання та реалізація відео-, кіно- та аудіопродукції, організація прокатних та відео - салонів;

організація пасажирських та вантажних перевезень повітряним, морським, залізничним, річковим та автомобільним транспортом, експлуатація та обслуговування техніки вказаних видів транспорту, організація сервісних послуг при здійсненні перевезень;

надання транспортних та експедиційних послуг, ремонт, придбання, створення станцій технічного обслуговування, техобслуговування та реалізація автомототехніки;

здійснення лізингових операцій;

охорона організацій, установ, громадян, а також їх майна;

здійснення зовнішньоекономічної діяльності по усім цим напрямкам.

Ведення бухгалтерського обліку здійснюється Товариством у відповідності з принципами та методами, які передбачені Національними положеннями (стандартами) бухгалтерського обліку, що не суперечать Міжнародним стандартам бухгалтерського обліку.

Методи, на яких базується облікова політика Товариства:

. Нарахування амортизації нематеріальних активів та основних засобів здійснюється прямолінійним методом;

. Нарахування амортизації малоцінних необоротних активів здійснюється у розмірі 100 % їх вартості в момент передачі в експлуатацію;

соціальний розвиток управління торговельний

3. Оцінка вибуття запасів здійснюється за методом середньозваженої собівартості.

Облікова політика Товариства відповідає принципам повного висвітлення інформації, обачності, автономності, послідовності, безперервності.

Фінансування діяльності товариства здійснюється за рахунок власного та позикового капіталу.

ЗАТ "Фуршет" - Українська мережа компаній, друга найбільша корпорація з роздрібного продажу в Україні.

Компанія, що керує мережею "Фуршет", зробила свої перші кроки на українському ринку у 1992 році, і з перших днів свого існування спеціалізувалася на роботі з продуктами харчування, ставлячи за ціль підвищити якість життя через якість продуктів. Спочатку мережа " Фуршет" складалася з декількох невеликих супермаркетів "Ля Фуршет". Пізніше керівництво компанії зробило ставку на розширення своїх форматів, і у грудні 1998 року відкрився перший магазин "Фуршет" на Подолі. На сьогоднішній день лише у Київському регіони існує 26 магазинів з торговельною площею 54 тис. метрів квадратних.

Сьогодні "Фуршет" - відома і популярна мережа магазинів сімейних покупок. Вона нараховує близько 110 супермаркетів, площею 1200 до 5000 м. кв. з асортиментом більше 25000 найменувань продуктів харчування і супутніх товарів від 1000 постачальників. З них більше 85 регіональних: Сімферополь, Євпаторія, Хмельницький, Черкаси, Кіровоград, Алушта, Луцьк, Полтава, Одеса, Миколаїв, Кам'янець - Подільський, Дніпродзержинськ, Трускавець, Житомир, Вінниця, Дружківка, Макіївка, Керч, Горлівка, Нікополь, Славянськ, Клуш, Лозове, Дніпропетровськ, Добропілля, Мелітополь.

На сьогоднішній день інтенсивно розвивається мережа "Фуршет" в інших регіонах України та Молдови.

Власний досвід та вивчення технологій і професійна інтуїція дозволили створити власну торгову марку "Фуршет".

Власні м'ясоперероблюючі цехи, пельменний цех, пекарні, кондитерські цехи, відділи контролю якості сприяли тому, що мережа "Фуршет" однією із перших впровадила prіvate label - власну торговельну марку. Сьогодні під цією торговельною маркою можна придбати плодоовочеві консерви, пельмені, вареники, здобу і кондитерські вироби, соки а також товари для дому. У майбутньому планується значно розширити асортимент продуктів та промислову групу товарів під ТМ "Фуршет".

Основні принципи компанії - це створити велику мережу супермаркетів, щоб магазини знаходилися якомога ближче до покупців, щоб асортимент задовольняв потреби найвибагливіших споживачів. Компанія намагається зробити так, щоб необхідний товар був доступним за ціною для усіх: і для тих, хто заощаджує, і для тих, хто має можливість витратити більше.

Слід відзначити, що підприємство першим реалізувало можливість покупки в Інтернет через віртуальний "Фуршет". Кожен користувач глобальної мережі може зробити замовлення будь-якого товару у будь-якій кількості і отримати його з доставкою додому.

Оригінальним рішенням стала поява на роздрібному ринку України нового формату магазину - супермаркету - ресторану "Гуман-Фуршет". Супермаркет налічує асортимент більше 12 тис. ексклюзивних делікатесних продуктів.

Сьогодні "Фуршет" - сильна мережа з великим інноваційним і організаційним потенціалом, що має усі можливості для лідерства на вітчизняному ринку.

ВАТ "Ф. Формула" засновано у 2002 році як дистриб'ютор з фокусуванням на сегменті мережевого роздрібу України.

З травня 2003 року ВАТ "Ф. Формула" є розподільним центром і Генеральним постачальником мережі супермаркетів "Фуршет".

З січня 2010 року "Ф. Формула" - дистриб'юторно-логістичний підрозділ ЗАТ "Фуршет".

На підприємстві затверджена організаційна структура, яку зображено на рис.1.

Рисунок 1. Організаційна структура ЗАТ "Фуршет"

Робота містить ______ сторінок тексту, 15 таблиць та 16 рисунків; 18 додатків, список використаних інформаційних джерел нараховує 62 одиниці.

Розділ І. Теоретико-методичні підходи до управління соціальним розвитком підприємства

1.1 Концептуальні засади управління соціальним розвитком підприємства

Енциклопедичний соціологічний словник дає визначення соціального розвитку, як процесу:". у ході якого відбуваються істотні кількісні і якісні зміни в соціальній сфері громадського життя або окремих її компонентів - соціальних відносинах, соціальних інститутах, соціально-групових і соціально-організаційних структурах і т.д." [49, с.624].

Під соціальним розвитком варто розуміти процес, у ході якого відбуваються істотні кількісні, якісні й структурні зміни в соціальній сфері підприємства [19], рівні розвитку працівників.

Перед тим, як перейти до визначення концептуальних засад управління соціальним розвитком підприємства необхідно розглянути, що ж собою являє сам процес управління.

Процес управління, як особливий вид людської діяльності, виникає із необхідності забезпечувати цілеспрямованість і погодженість роботи колективу [13]. Управління завжди характеризується двома взаємозалежними сторонами: організаційно-економічною й соціально-економічною. Якщо організаційно-економічна сторона управління залежить від рівня розвитку виробництва, то соціально-економічна сторона визначається соціально-економічними умовами, що склалися у суспільстві й обумовлена відносинами власності. Тому сутність управління необхідно розглядати й оцінювати з позиції єдності відносин управління, з його двох сторін.

Аналіз літератури з питань соціального управління показав наявність безлічі визначень, що характеризують ту або іншу сторону даного явища. Поділяємо думку А. Гаврилова, що соціальне управління є видом соціальної діяльності і". являє собою спосіб буття людського суспільства,. соціальне управління являє собою процес взаємодії між соціальними суб'єктами й об'єктами управління, що має інформаційний характер і спрямований на створення певних суспільних відносин" [11, с.12-13].

Також слід погодитися з думкою А. Кібанова, який вважає, що соціальне управління це:". сукупність способів, прийомів і процедур, що дозволяють вирішувати соціальні проблеми на основі наукового підходу, знання закономірностей протікання соціальних процесів, точного аналітичного розрахунку й вивірених нормативів" [38, с.398].

Не менш цікавим, на нашу думку, є визначення П. Гоменюка, який вважає,що: "Соціальне управління являє собою специфічну людську форму активного відношення до соціальної дійсності, змістом якого виступає пізнання й активне використання закономірностей розвитку суспільних відносин" [14, с.7]. Кожне з наведених визначень відображає деякі істотні властивості розглянутого явища, хоча єдиної теорії соціального управління в літературі немає.

Соціальне управління являє собою багатоаспектне, багаторівневе явище, при вивченні якого необхідний розгляд його типів, напрямків, а також безлічі різних видів відносин, що виникають у рамках досліджуваного явища. При цьому необхідно враховувати, що зміст соціального управління змінюється з розвитком суспільства. Тобто, соціальне управління має конкретно-історичний характер, а сутність управління міняється залежно від конкретної суспільно-економічної формації.

Управління соціальним розвитком - один із основних видів соціального управління, функцією якого являється забезпечення реалізації потреб розвитку суспільства і його підсистем. Зміст цього виду управління полягає у формуванні критеріїв і показників соціального розвитку об’єкта, виділенням у них соціальних проблем, розробці методів їх вирішення у досягненні запланованого стану і параметрів соціальних процесів і відносин [18].

Управління соціальним розвитком у масштабах суспільства має багаторівневу структуру зі специфічними функціями, критеріями, методами на кожному рівні. На сучасному етапі розвитку суспільства основною функцією даного виду управління є розробка і здійснення соціальної політики, направленої на забезпечення соціально-економічного прогресу, підвищення добробуту, покращення умов праці людей. Ця функція управління соціальним розвитком на рівні громадськості в цілому конкретизується на рівнях галузей господарства і регіонів; при цьому можливі протиріччя між функціями даного виду управління на різних його рівнях.

Суб’єктами управління соціальним розвитком є спеціалізовані державні і недержавні органи та служби, у тому числі служби соціального розвитку підприємств, галузей, регіонів. Як і управління в цілому, управління соціальним розвитком має циклічний характер і включає у себе такі стадії: соціальне прогнозування, проектування, планування, регулювання, безпосереднє керівництво різноманітними соціальними процесами [18].

Отже, розглянемо детальніше стадії управління соціальним розвитком підприємств.

Соціальне прогнозування як ключова складова процесу управління соціальним розвитком - являє собою дослідження перспектив соціальних процесів та явищ з ціллю підвищення наукової обґрунтованості і ефективності соціального програмування, планування і управління соціальною сферою. Методологічною базою соціального програмування є принципи наукового передбачення, що являють собою результат дослідження законів соціального розвитку, аналізу минулого і теперішнього його стану. При цьому ймовірний характер соціальних закономірностей потребує розробки наукового прогнозу у вигляді варіантів, альтернатив розвитку, що описує можливі форми і прояви, темпи розгортання процесів з урахуванням управлінських впливів, а також їх кількісні зміни. Соціальне прогнозування здійснюється за допомогою статистичного аналізу, метода експертних оцінок основних тенденцій розвитку, за допомогою математичного моделювання та ін. Найкращих ефект досягається при поєднанні декількох методів [18].

Соціальне проектування - це наочно обґрунтоване реконструювання системи параметрів майбутнього об’єкта або якісно нового стану існуючого об’єкта. Соціальне проектування може охоплювати об’єкти власне соціальні або виробничі, архітектурні та інші, але у будь-якому випадку мова йде про вирішення саме соціальних завдань при його проектуванні, тобто про те, що в проекти різноманітних об’єктів повинні закладатися не лише науково - технологічні, економічні, дизайнерські та інші рішення, але й прогресивна система соціальних параметрів. Це означає комплексне забезпечення умов для здійснення таких взаємопов’язаних цілей соціального проектування, як соціально-економічна ефективність, екологічна оптимальність, соціальна інтегрованість, соціально-організаційне управління. Далі визначається коло актуальних соціальних проблем, які необхідно вирішити для досягнення кожної цілі, і на цій основі виявляються конкретні задачі розробки соціального проекту. Таким чином, основний зміст соціального проектування полягає у конструюванні сукупності засобів, що дозволяють вирішити виявлені задачі і проблеми, досягти поставлених цілей. Ці засоби фіксуються у двох формах: як система соціальних параметрів проектованого об’єкта і кількісних показників; як сукупність конкретних дій, що забезпечують реалізацію проектованих показників і якісних характеристик майбутнього об’єкта [18].

Соціальна програма - це сукупність, система соціальних заходів, направлених на рішення конкретної соціальної проблеми. Така програма виявляє поетапність виконання пов’язаних з цим задач, конкретні засоби реалізації, показники необхідних соціальних результатів [18].

Планування соціального розвитку розглядається у комплексі з техніко-економічними, а цілі і система показників планування фіксується у наступній його структурі: зміна соціальної структури; покращення умов праці і охорона здоров'я, організація відпочинку; удосконалення системи оплати та системи стимулювання праці; покращення житлових і культурно-побутових умов життя; участь населення в управлінні. Планування соціального розвитку передбачає створення соціологічних служб, проведення різноманітних соціологічних досліджень, що стимулюють розвиток менеджменту людських ресурсів, признання головної ролі людського фактору як ключової лінії соціальної політики. Планування соціального розвитку покликано враховувати соціальні наслідки техніко-економічного розвитку, виявляти перспективи соціальних змін, резерви суспільного виробництва, сприяти досягненню соціальних цілей. Ці задачі конкретизуються у структурі і системі соціальних показників [18].

Аналіз робіт Александрова А. [9], Керімова Д. [15], Кошанова А. [17], Тощенка Ж. [26] показав, що у період адміністративно-командної економіки у план соціального розвитку включалися типові елементи. Найчастіше план соціального розвитку був елементом загального плану розвитку підприємства. Якщо план розроблявся як самостійний документ, то у вступній частині вказувалися основні параметри розвитку виробництва, визначалася соціальна спрямованість науково-технічного прогресу, приводилися узагальнюючі характеристики соціальних умов, намічених змін й очікуваних наслідків.

Далі, як правило, наводилася характеристика соціальної, кваліфікаційної, професійної й соціально-демографічної структури колективу, основні параметри їхньої зміни, методи впливу на процес їхнього вдосконалення.

План повинен був відображати соціальні фактори науково-технічного й соціального прогресу, тому в ньому планувалися заходи щодо вдосконалення організації й стимулювання праці, розвитку соцзмагання й творчої активності працівників, а також заходи щодо зміцнення трудової дисципліни, підвищення загальної освіти й професійної підготовки, поліпшення умов праці й життя працівників.

Соціальні показники - якісні і кількісні характеристики окремих властивостей і станів соціальних об’єктів і процесів, сукупність яких відображає їх суттєві властивості у статиці і динаміці. У широкому розумінні до соціальних показників відносять демографічні, економічні, соціально-структурні, політичні, соціально-культурні та інші. Постійне удосконалення системи соціальних показників являється найважливішою умовою соціального планування і управління соціальним розвитком [18, 34, 41].

При здійсненні управління соціальним розвитком використовуються різні методи і засоби: економічні, адміністративні, соціально-психологічні, а також специфічні соціальні. По відношенню до окремого працівника розрізняють такі способи впливу на його поведінку: прямі, через мотиви і потреби, через систему цінностей, через соціальне середовище.

Стосовно групи, що входить до трудового колективу, методи управління соціальним розвитком розподіляються наступним чином: цілеспрямоване формування складу групи (по демографічним, кваліфікаційним, соціально-психологічних та іншим факторам), об'єднання групи (засобом удосконалення стилю керівництва, використанням морально-психологічних факторів).

Можна говорити, що соціальний розвиток, будучи елементом економічного розвитку, забезпечував (і забезпечує):

по-перше, підвищення ефективності виробництва на основі зростання його технічної оснащеності, поглиблення наукової організації праці, поліпшення підготовки, підбору, розміщення й виховання кадрів, стабілізації трудових ресурсів, скорочення втрат робочого часу й зміцнення трудової дисципліни;

по-друге, він забезпечує зростання матеріального добробуту працівників, підвищення їх загальноосвітнього й культурного рівня, професійну орієнтацію й ріст, підвищення кваліфікації;

по-третє, соціальний розвиток виявляється в підвищенні соціальної активності працівників, розширенні їхньої участі в різних громадських організаціях і заходах, у суспільно-політичному житті, створенні інфраструктури, що сприяє більш продуктивній й якісній праці.

Аналіз робіт Поршнєва А. [27], Пустової В. [29], Співака В. [35], Лапусти М. [36], Сербіновського Б. [39], Грищенка К. [40], безпосередньо присвячених питанням управління колективами підприємств, показав, що жоден автор не характеризує систему управління соціальним розвитком як цілісне явище. Функції, які виконувалися службою соціального розвитку або соціальним менеджером, у цей час розподілені між відділами кадрів, відділами праці й заробітної плати й інших підрозділів.

Позитивні зміни в соціальній сфері громадського життя не відбуваються безпричинно, тобто, для цього необхідні деякі умови: наявність ресурсів, система програм соціального розвитку всіх рівнів (виробничому, територіальному, галузевому, загальнодержавному), відновлення системи служб соціального розвитку й т.д.

Трансформаційні процеси в Україні привели до істотного скорочення соціальних функцій підприємств. Однієї з головних соціальних завдань підприємства в нових умовах стало забезпечення рівня заробітної плати в розмірі, достатньому для задоволення їхніх потреб.

Узагальнюючи викладене, можна зробити наступні висновки: оскільки соціальний розвиток є елементом економічного розвитку (рис.1.1.1), то й управління соціальним розвитком повинне бути структурним елементом загальної системи управління на підприємстві, реалізовуватися в комплексі з іншими заходами.

Рисунок 1.1.1 Соціальний розвиток як елемент економічного розвитку підприємства.

Організація процесу управління соціальним розвитком на підприємстві являє собою всебічне його впорядкування, що визначає чіткість, послідовність і припустимі границі здійснення [33]. Іншими словами, організація процесу управління - це його доцільна побудова в часі й у просторі відповідно до потреб узгодження спільної праці в соціальній системі й завданнями підвищення ефективності менеджменту.

На практиці, організація процесу управління проявляється в розподілі робіт з етапів, у встановленні послідовності й часу їхнього виконання, ресурсному забезпеченні ланок системи управління в проведенні цих робіт. Особливістю всієї системи управління соціальним розвитком є те, що результати частини керуючих впливів проявляються, як правило, у довгостроковій перспективі. Цим обумовлюється необхідність стратегічної спрямованості системи управління соціальним розвитком колективу підприємства.

Організація процесу управління виявляється дуже складним явищем. У період адміністративно-командної економіки кожне підприємство мало план соціального розвитку, що включав комплекс заходів щодо розвитку соціальної сфери підприємства, заходу щодо соціального розвитку працівників.

На сучасному етапі надзвичайно підвищується роль планування, особливо, якщо розглядати такий об'єкт планування як соціальний розвиток підприємства. Сам період планування повинен бути досить тривалий для того, щоб зміни в соціальному розвитку підприємства характеризувалися необоротністю, спрямованістю, закономірністю.

На рівні соціальної організації використовуються такі методи, як узгодження формальної і неформальної структур, демократизація управління, соціальне планування, прогнозування і проектування. На практиці зазвичай використовується комплекс взаємопов’язаних методів і засобів, що відповідають характеру об’єкта і поставлених задач, що і забезпечує максимальну ефективність управління соціальним розвитком.

Оскільки оцінка соціального розвитку підприємства є однією із функцій управління, то наступним важливим етапом даної роботи має бути огляд методичних підходів до оцінки рівня соціального розвитку підприємств.

1.2 Методичні підходи до оцінки рівня соціального розвитку підприємства

Оцінка соціального розвитку підприємства є однією з функцій управління, що спрямована на визначення фактичного рівня соціального забезпечення працівників за рахунок підприємства.

Оцінка соціального розвитку підприємства служить основою для проведення аналізу (наприклад, стану соціального розвитку персоналу підприємства, системи оплати праці, стану об’єктів соціальної інфраструктури, умов праці та ін.) і, як наслідок - основою для прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення соціального розвитку підприємства. В процесі прийняття управлінських рішень повинна бути забезпечена порівнянність показників і по можливості максимальна точність інтерпретації даних. Тому, на сучасному етапі, аналіз рівня розвитку колективу отримує надзвичайну важливість для ефективного функціонування підприємства. Зміна ролі й місця соціальних аспектів трудових відносин, розширення й поглиблення процесів соціалізації всього суспільного життя обумовлює необхідність подальшої теоретико-методологічної розробки даних питань.

Слід зауважити, що проблема оцінки рівня соціального розвитку підприємства є не новою. Ще у період адміністративно-командної економіки ця проблема вважалася актуальною.

Але сучасні реалії відрізняються від минулих часів. Якщо тоді соціальний розвиток підприємства підтримувався державою, то на сьогоднішній день не кожне підприємство готове витрачати частину власного прибутку на розвиток персоналу.

Перед тим як перейти до аналізу підходів до оцінки рівня соціального розвитку підприємства необхідно, насамперед, уточнити поняття соціального розвитку та поняття рівня соціального розвитку.

З цього приводу існує декілька точок зору науковців. Але найбільш вдалим, на нашу думку, є визначення Литвиненка А.В., який під соціальним розвитком розуміє процес, у ході якого відбуваються істотні кількісні, якісні й структурні зміни в соціальній сфері підприємства [19].

Інше визначення наводить Шкатула В.І. На його думку, соціальний розвиток, у широкому розумінні - це сукупність економічних, політичних, соціальних і духовних процесів у суспільстві, у вузькому - розвиток соціальної сфери, або сфери соціальних відносин. Управління соціальним розвитком, на думку цього автора, це - один із основних видів соціального управління, функцією якого є забезпечення реалізації потреб розвитку суспільства і його підсистем. Зміст цього виду управління полягає у формуванні критеріїв і показників соціального розвитку об'єкта, виділення у них соціальних проблем, розробці і застосуванні методів їх вирішення, у досягненні запланованого стану і параметрів соціальних процесів і відносин [46].

Ефективність управління соціальним розвитком підприємства залежить від наявності повної, достовірної, а головне, оперативної інформації про об’єкт дослідження в цілому та за окремими параметрами. Головним джерелом інформації про соціальний розвиток підприємства як об’єкта управління виступає його комплексна оцінка. Вона повинна здійснюватися постійно і своєчасно фіксувати зміни, що відбуваються.

Інформаційною базою для оцінки соціального розвитку є звітність підприємства, яка складається відповідно до Закону України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні" [1], а також статистична звітність підприємства, яка складається відповідно до Закону України "Про державну статистику" [2].

Аналіз літературних джерел, а також безпосередньої діяльності підприємств торгівлі, показав, що на сьогоднішній день не існує єдиної методики визначення рівня соціального розвитку. Певні труднощі при вирахуванні представляють деякі показники, що мають якісні характеристики, і тому не позбавлені деякої суб'єктивності, тобто, зіставлення повинне проводитися не за абсолютним значенням показників, а на основі їхньої відносної варіації.

Визначення рівня (показника, що відображає даний рівень) соціального розвитку окремого підприємства повинне доповнюватися деякими іншими розрахунками, іншими словами, існує необхідність порівняльної комплексної оцінки рівня соціального розвитку даного підприємства протягом певного періоду часу (у динаміці), і зіставлення з аналогічними показниками інших підприємств [19].

Про зміст узагальнюючих показників соціального розвитку в методиці їх визначення висловлюються різні суперечливі, а інколи взаємовиключні точки зору. Так, ряд авторів (Ж.Т. Тощенко, В.Г. Подмарков, Л.А. Олесневич та ін.) вважає що соціальний розвиток необхідно оцінювати в розрізі окремо взятих показників, і його не можна виразити через яку-небудь єдину ознаку. Разом з тим ці фахівці підкреслюють, що для орієнтовної оцінки рівня соціального розвитку в деяких випадках може бути використана яка-небудь одна критеріальна ознака (наприклад, рівень плинності кадрів, порушення трудової дисципліни та ін.) [23].

Так, наприклад, В.Р. Полозов пропонує для оцінки соціального розвитку колективу використовувати економічний ефект, проте в той же час він вважає, що економічний ефект не може бути достатньо надійним і універсальним критерієм для оцінки соціального розвитку колективу. Тому єдиного критерію для оцінки соціального розвитку запропонувати неможливо і слід використовувати порівняльний метод оцінки соціальних зрушень у колективі шляхом поступового подолання залишків соціальної нерівності за окремими показниками.

Проте більшість авторів вважає, що побудова узагальнюючої характеристики рівня соціального розвитку цілком можлива і становить значний інтерес для обґрунтування і рекомендацій щодо управління соціальними процесами на підприємстві. Обґрунтованість цієї точки зору підтверджують наукові розробки, що проводилися радянськими вченими в кінці ХХ ст.

Так, В.Г. Асєєв запропонував розраховувати рівень соціального розвитку підприємства на основі аналітичного методу, в якому використовується пряме порівняння фактичних і нормативних значень по кожному окремому показнику і згортання результатів, які отримують при цьому, в єдиний індекс соціального розвитку для даного трудового колективу [10].

 (1.2.1)

де  - рівень соціального розвитку підприємства;

 - рівень -го показника.

Перевага використання даної формули полягає у тому, що одержуваний на її основі показник рівня соціального розвитку підприємства характеризує середній ступінь наближення підприємства до нормативного або еталонного стану, що приймається за одиницю або за 100%, але яким саме має бути цей еталонний стан не видно.

Так само, на думку В.Г. Асєєва [10], при зведенні різноманітних показників в єдиний узагальнюючий можуть виникнути побоювання, що високі значення рівня соціального розвитку забезпечуватимуться одним або декількома параметрами, великі величини яких було отримано через збіг обставин. Проте докладний аналіз, показав, що такі побоювання позбавлені серйозних підстав.

При використанні великого числа первинних показників кожний з них входить в узагальнений показник з дуже невеликою вагою і навіть надмірно високі значення одного або декількох параметрів не можуть істотно вплинути на величину рівня соціального розвитку [10, с.109-112].

Для урахування різної значущості показників у розрахункову формулу соціального розвитку стали вводити різні вагові коефіцієнти. Вони визначаються або експертним шляхом - коли експерти послідовно "зважують" всі напрями і показники соціального розвитку по їх структурі і зіставляють компоненти в кожній точці розподілу, або прямими розрахунками "внеску" кожної групи показників в який-небудь вигідний параметр. Іноді замість експертних оцінок використовують дані спеціальних досліджень і дослідів, що проводилися в колективі.

Так, на думку Р.Х. Симоняна [32], окремі напрями і загальний рівень соціального розвитку колективу необхідно оцінювати за допомогою комплексних показників. Для їх розрахунку встановлюються так звані "коефіцієнти вагомості", які визначаються за допомогою експертних оцінок.

Кожний з комплексних показників розраховується як середнє арифметичне значення величини окремих показників, скорегованих на коефіцієнт їх вагомості [32, с.55].

 (1.2.2)

де  - комплексний показник;.

 - окремий показник;

 - коефіцієнт вагомості показників;

 - число показників.

Інший варіант визначення рівня соціального розвитку був розроблений В.І. Герчиковим [12]. Він запропонував структуру рівнів соціального розвитку, побудовану з урахуванням показників галузевої методики соціального планування, даних планово-звітної документації і показників загальносоюзної методики (рис.1.2.1).

Рухаючись по цій структурі у зворотному напрямі (справа наліво), можна одержувати все більш узагальнені показники, що дають комплексну оцінку стану або темпів зміни спочатку окремих напрямів соціального розвитку колективу і видів соціальних умов, потім таких укрупнених напрямів, як ставлення до праці, соціальні фактори виробництва, виробничі соціальні умови і, нарешті, найзагальніші показники розвитку колективу і соціальних умов. В.І. Герчиков назвав такий спосіб поетапного розрахунку поступового укрупнення показників методом послідовного усереднення по структурі [12, с.118].

Рисунок 1.2.1 Структура показників соціального розвитку підприємства [12]

Для розрахунку рівня соціального розвитку В.І. Герчиков пропонує таку методику. Позначивши через , ,  фактичні значення і-го індикатора j-го об’єкта в аналізованому і базовому роках і його нормативне значення, темп зміни і-го індикатора j-го об’єкта () визначається по формулі

 (1.2.3)

Якщо >1, то стан справ за минулий період у j-го об’єкта за даним показником поліпшився, а якщо < 1, - погіршився.

Відповідно рівень соціального розвитку j-го об’єкта за і-м індикатором визначається як:

 (1.2.4)

Якщо >1, то норматив по даному індикатору в j-го об’єкта перевищений, а якщо < 1, - не досягнутий.

При такому визначенні показників очевидне співвідношення:

 (1.2.5)

Далі для оцінки соціального розвитку необхідно, користуючись методом послідовного усереднення по структурі, розрахувати для всіх об’єктів такі комплексні показники: , , , , , . Щоб одержати загальну оцінку соціального розвитку, по кожному об’єкту розраховуються три показники [54]:

) темп соціального розвитку:

 (1.2.6)

) рівень соціального розвитку:

 (1.2.7)

) коефіцієнт використання умов соціального розвитку:

 (1.2.8)

Останній показник свідчить про характер соціального розвитку об’єкта: якщо  > 1, то темпи соціального розвитку колективу випереджають темпи поліпшення умов, об’єкт розвивається інтенсивно; при  < 1 умови поліпшуються швидше за показники розвитку колективу і соціальний розвиток носить екстенсивний характер, тобто переважно спрямований на створення соціальної інфраструктури, бази для подальшого розвитку колективу.

У разі, коли фактичні значення показників умов близькі до нормативних ( близький до 1), необхідно забезпечити інтенсивний шлях розвитку об’єкта. Якщо ж якесь підприємство різко відстає за умовами від нормативів, цілком виправданий екстенсивний шлях. Трудомісткість визначення рівня соціального розвитку підприємства не сприяє досягненню поставленої мети соціального розвитку.

Цікавим уявляється методика оцінки соціального розвитку за допомогою орієнтирів, розроблених і впроваджених на підприємствах галузі тракторного і сільськогосподарського машинобудування. На підставі наявного досвіду соціального планування на підприємствах цієї галузі були затверджені 20 індикаторів соціального розвитку, за якими розраховувалися галузеві орієнтири і коефіцієнти соціального розвитку підприємств і галузі в цілому. Соціальний орієнтир розраховується як середнє арифметичне індикаторів 30 підприємств, що мають найкращі досягнення за певним показником [44].

Коефіцієнт досягнення соціальних орієнтирів () розраховується за формулою:

 (1.2.9)

де  - рівень досягнення соціального орієнтира,

 - соціальний орієнтир.

Окрім коефіцієнта досягнення соціального орієнтира, на підставі даних соціального розвитку розраховується коефіцієнт використання трудових ресурсів () за формулою:

 (1.2.10)

де  - втрати від цілодобових простоїв;

 - втрати від внутрішньозмінних простоїв;

 - втрати від нез’явлень з дозволу адміністрації;

 - втрати від прогулів;

 - втрати від текучості кадрів;

 - втрати робочого часу по хворобі;

 - фонд заробітної плати:

 - прибуток.

Коефіцієнт соціального розвитку () розраховувався за формулою:

 (1.2.11)

На підприємствах галузі тракторного і сільськогосподарського машинобудування досвід розрахунку соціальних орієнтирів і коефіцієнтів соціального розвитку показав не тільки можливість порівняння підприємств за комплексними показниками, але і необхідність подальшого розвитку методології на основі результатів соціального аналізу і методик розрахунку із застосуванням математико-статистичних методів і електронно-обчислювальної техніки.

У соціальному плануванні питання оцінки рівня соціального розвитку займали не центральне місце.

Основну увагу приділяли визначенню ефективності планів соціального розвитку виробничих колективів і розробці методики визначення ефективності цих планів, яка дала б конкретну і обґрунтовану відповідь на питання, яких якостей та кількостей слід чекати від реалізації соціальної програми за її складовими.

Разом з тим така методика забезпечила б ідентичність розрахунків і, отже, зіставлення і звідність показників планів окремих колективів [28, с.136]. Проте комплексний, різноманітний характер взаємообумовлених соціальних явищ ускладнював кількісну оцінку їх змін.

Мірою соціально-економічної ефективності розвитку трудового колективу, на думку багатьох фахівців, є ступінь наближення до досягнення всієї кінцевої мети діяльності в даному інтервалі часу.

Результати соціального розвитку можуть характеризувати ступінь просування даного виробничого колективу до системи соціальних цілей, визначених у вигляді відповідних нормативів [10, с.114].

Отже, результат соціального розвитку в тому або іншому періоді можна виразити через зміну узагальнюючого показника:

 або , (1.2.12)

де  - зміна узагальнюючого показника рівня соціального розвитку даного виробничого колективу;

 - узагальнюючий показник рівня соціального розвитку на кінець досліджуваного періоду;

 - той же показник, розрахований за планом соціального розвитку;

 - базисний рівень узагальнюючого показника.

Для характеристики витрат можуть бути прийняті або матеріальні витрати на здійснення заходів соціального розвитку, або витрати часу на підвищення узагальнюючого показника. Отже, показник ефективності соціального розвитку можна виразити таким чином:

 або  (1.2.13)

де  - показник ефективності соціального розвитку;

 - матеріальні витрати, необхідні для підвищення рівня соціального розвитку на величину ;

 - витрати часу на вказане підвищення.

В економічній літературі існує ряд робіт, в яких було зроблено спробу формалізувати розрахунок економічної ефективності від змін соціальних умов діяльності колективу.

Так, факторами, що впливають на загальну економію () Р.Б. Сечан пропонував вважати зниження плинності кадрів, поліпшення умов праці, зміцнення трудової дисципліни, поліпшення професійно-кваліфікаційної структури колективу [21]:

 (1.2.14)

де  - витрати на навчання прийнятого працівника;

 - зміна плинності кадрів у досліджуваному періоді у порівнянні з базисним;

 - середньодобова сума витрат з тимчасової непрацездатності на одного працівника в досліджуваному періоді;

 - зміна кількості днів тимчасової непрацездатності на одного працюючого в досліджуваному періоді в порівнянні з базисним;

 - середньооблікова чисельність працюючих;

 - витрати на одиницю товарної продукції;

 - відсоток умовно-постійних витрат у повній собівартості продукції;

 - приріст валової продукції завдяки соціальним чинникам.

На думку В.Я. Ельмєєва [21], основним інтегральним соціальним результатом, з яким має справу соціальне планування, є гармонійний розвиток людини і суспільства. В цьому випадку загальний результат соціального розвитку можна виразити математично у вигляді функції змінних, що є показниками розвитку різних аспектів людини:

 (1.2.15)

де  - параметри основних аспектів розвитку людини.

Проте і тут без встановлення нормативів соціальних результатів не можна виявити ступінь задоволення тих або інших соціальних потреб, рівень розвитку членів даного трудового колективу. Дотримуючись цих міркувань, В.Я. Ельмєєв, наприклад, запропонував ступінь задоволення ряду основних соціальних потреб визначати шляхом порівняння прийнятих за оптимум норм з фактичним їх досягненням, яке встановлювалося за допомогою проведення спеціального дослідження [21].

У літературі, а також на практиці для оцінки ефективності реалізації плану соціального розвитку колективу намагалися виявити один загальний показник. Так, Н.А. Мєдвєдєв таким загальним показником, здатним виміряти цю ефективність, вважав суму соціальних результатів розрахунку засобів, що витрачаються на соціальний розвиток у певний плановий період [16]. Але практично одержати пропоновану загальну суму різних за своїм змістом і непорівнянних засобів неможливо. Витрати на соціальний розвиток не можна представити лише в грошовому вимірюванні. В той же час соціальний результат, у тому числі й економічний, може бути одержаний не тільки від витрат, які визначаються в грошовій сумі.

Таким чином, досвід соціального планування свідчить про те, що спроба вироблення єдиного показника, який дозволяє оцінювати стан розвитку підприємства та ефективність його розвитку, виявилася достатньо складним завданням. Це пояснювалося не тільки новизною проблеми (для того часу), й багатофакторністю і специфічною природою соціальних процесів і явищ, що не завжди піддаються кількісному вимірюванню. У загальному показнику достатньо складно врахувати все різноманіття напрямів соціального розвитку підприємства та наслідків виконання соціального плану [24].

У процесі розгляду підходів до оцінки соціального розвитку суб’єктів господарювання був вивчений зарубіжний досвід. Так, згідно з методикою однієї з американських компаній ефект дії програми розвитку працівників для підвищення продуктивності праці та поліпшення якості продукції [30, с.235], може бути визначений за формулою:

 (1.2.16)

де  - тривалість дії програми на продуктивність праці та інші чинники результативності;

 - число навчених працівників;

 - вартість оцінки відмінності в результативності праці кращих і середніх працівників, що виконують однакову роботу;

 - коефіцієнт, що характеризує ефект навчання співробітників (зростання результативності, виражене в частках);

 - витрати на навчання одного працівника.

В умовах становлення ринкової економіки знов виникає потреба урахування соціальних процесів, що відбуваються у виробничому колективі з метою визначення їх впливу на ефективність праці працівників.

На думку таких учених-економістів, як Н.В. Родіонова, Н.Д. Еріашвілі, Ю.А. Ципкіна та інших у даний час істотно зростає значення наукового обґрунтування складу показників ефективності функціонування комплексної системи управління персоналом, що відображають кінцеві результати соціального розвитку підприємства [30, с.235].

У складі соціальних показників можуть бути такі, як:

стан морально-психологічного клімату в трудовому колективі;

показники, що характеризують вплив соціальних програм на результативність діяльності працівників і підприємства в цілому;

ступінь задоволеності співробітників працею;

середні витрати на кадрові заходи у розрахунку на одного працівника та ін.

Очевидно, що склад показників повинен бути змінним. Він має уточнюватися і доповнюватися в умовах динамічного розвитку підприємства. Окрім визначення складу показників повинні бути розроблені критерії їх оцінки.

Ефективність оцінки в значній мірі залежить від методів, за допомогою яких вимірюються ці показники. Вибір методу оцінки соціального розвитку для кожного конкретного підприємства є унікальним завданням, вирішити яке може тільки адміністрація підприємства. При цьому потрібне не тільки знання методів, уміння їх використовувати, але і володіння технікою їх застосування за допомогою математико-статистичного апарату і сучасних інформаційних технологій.

На сьогоднішній день найпопулярнішим є метод експертної оцінки, заснованої на отриманні та узагальненні інформації за допомогою проведення спеціальних експертних питань. Експертні оцінки відображають досвід, інтуїцію і знання фахівців щодо аналізованого об’єкта або явища. Одним з варіантів оцінки стану соціального розвитку підприємства є застосування методів соціального дослідження, яке включає опитування, анкетування та інтерв’ювання працівників підприємства. Так, була розроблена й успішно апробована методика, що припускає проведення анкетування, результати якого групуються за підрозділами підприємства, демографічними характеристиками, освітою, кваліфікацією, сімейним станом [43]. По кожній групі розраховується коефіцієнт якості соціального середовища ():

 (1.2.17)

де  - число варіантів відповідей,

 - значення, що оцінює -й варіант відповіді;

 - кількість працівників, що відзначили -те значення бала;

 - число фактора, по якому розраховується середнє значення балів.

Якісна характеристика значущості всіх факторів, що оцінюють ступінь задоволеності соціальних потреб працівників, визначається за такою шкалою: до 2 балів - низький ступінь задоволеності; понад 2 бали (включно) до 3 балів - задовільний ступінь; понад 3 бали - високий ступінь задоволеності.

Отже, у ході аналізу існуючих підходів до визначення та оцінки рівня соціального розвитку підприємств було виявлено, що, по-перше, не існує єдиної методики, за допомогою якої може бути визначений та оцінений рівень соціального розвитку господарюючого суб’єкта, по-друге, не існує єдиної системи показників, що комплексно характеризує соціальне середовище підприємства та соціальні умови діяльності працівників. Тому, на сьогоднішній день, у зв’язку з підвищенням необхідності вирішення соціальних проблем і зростання зацікавленості працівників у результатах своєї праці доцільним є удосконалювання методики оцінки соціального розвитку підприємства на основі використання сукупності показників.

1.3 Комплексна система показників оцінки соціального розвитку підприємства

Рівень соціального розвитку підприємства повинен визначатися на основі сукупності показників, найважливіші з яких дозволяють виявити й використати можливості та напрямки вдосконалювання соціального середовища суб’єкта господарювання.

Соціальні перетворення в колективі практично виражаються через систему показників. Аналіз наукових робіт вітчизняних і закордонних дослідників з питань виміру, обліку, зіставлення показників соціального розвитку показав наявність широкого спектра різних точок зору [55].

Формування системи показників соціального розвитку підприємства є однією з функцій управління і включає аналіз соціального середовища підприємства, ефективність проведення якого визначається якістю інформаційної бази, що формується і використовується, її аналітичними можливостями, які найбільш повно відповідають цілям дослідження.

Слід погодитися з думкою З. Файнбурга [42], що в системі показників соціального розвитку можна виділити по ступеню глибини відбиття об'єкта кілька рівнів або щаблів:

) умови розвитку колективу, групи, особистості;

) характер поводження в колективі;

) стан свідомості колективного, групового, особистісного. Відповідно, показники соціального розвитку колективу можна згрупувати в три групи:

) показники умов розвитку колективу, групи, особистості;

) показники, що характеризують поводження колективу, особистості, групи;

) показники, що характеризують свідомість колективу, групи, особистості [42, с.27].

Олесневич Л. вважає, що система показників соціального розвитку колективу складається із двох груп показників [23]. До першої він відносить показники, що фіксують зміни соціальних характеристик колективу. До другої - динамічні колективні показники.

Широкий перелік показників соціального розвитку пропонує Кошанов А [17, с.44-49]. Варто погодитися з його думкою, що показники соціального розвитку є головним інструментом і важливим структурним елементом системи соціального розвитку трудового колективу. Цим визначаються і їхні функції, що дозволяють оцінити вихідний рівень соціального розвитку колективу, положення різних соціальних груп у системі відносин; виразити динаміку даних процесів; виявити результати й виміряти величину соціального ефекту; скласти уявлення про загальний соціальний розвиток колективу; зрівняти й скоординувати соціальний розвиток колективу з колективами інших підприємств, з розвитком галузі, регіону.

На процес управління соціальним розвитком підприємства впливають зовнішні та внутрішні фактори. До зовнішніх факторів, що впливають на соціальний розвиток належать: рівень соціально-економічного розвитку регіону, в якому знаходиться підприємство, та країни; демографічна ситуацію, що склалася; напрямки соціальної політики держави; законодавче поле, що регламентує соціальний розвиток; стан ринку праці, духовно-етичний стан суспільства; рівень культурного розвитку громадян, рівень розвитку науки та впровадження технологій; галузева приналежність підприємства, форма власності та обсяги виробництва; рівень соціального розвитку підприємств-конкурентів. До внутрішніх факторів необхідно віднести: системи мотивації та стимулювання трудової діяльності персоналу; рівень організації праці та її оплати; рівень соціального захисту працівників та розвитку соціальної інфраструктури підприємства; можливості професійного та кар’єрного зростання; процеси набору, відбору, навчання та перенавчання персоналу; умови та охорона праці; організаційну культуру на підприємстві; соціально-психологічний клімат у колективі; умови використання позаробочого часу [52].

У зв'язку з наявністю такої кількості факторів, що мають вплив на соціальний розвиток підприємства, при аналізі стану соціального розвитку доцільно використовувати дану сукупність соціально орієнтованих показників (табл. 1.3.1), оскільки результати співставлення даних показників матимуть більш вичерпну інформацію для аналізу рівня соціального розвитку підприємства.

Таблиця 1.3.1 - Сукупність соціально орієнтованих показників для аналізу соціального розвитку підприємства [31]

Напрямки аналізу	Показники
1	2
1. Трудовий потенціал	Середньооблікова чисельність персоналу. 1.2 Питома вага основних соціальних груп працівників у загальній кількості персоналу.
2. Оплата праці	Фонд оплати праці, у тому числі: фонд основної заробітної плати; фонд додаткової заробітної плати; заохочувальні та компенсаційні виплати. Питома вага витрат на оплату праці в загальному обсязі витрат на виробництво продукції. Розмір середньомісячної заробітної плати (на підприємстві та в регіоні, країні).
3. Соціальні виплати та пільги	Обсяг коштів, які витрачаються на соціальні виплати та пільги. Середні витрати підприємства на соціальні виплати та пільги у розрахунку на одного робітника. Питома вага витрат на соціальні виплати та пільги у загальному обсязі витрат на виробництво продукції.
4. Стан об’єктів соціальної інфраструктури	Кількість об’єктів соціальної інфраструктури які знаходяться на балансі підприємства. Обсяг коштів, які відраховуються на утримання об’єктів соціальної інфраструктури. Питома вага коштів, які спрямовуються на утримання цих об’єктів в загальному обсязі витрат на виробництво продукції.
5. Професійне навчання та перенавчання працівників	Кількість робітників, які пройшли професійне навчання, у тому числі: навчено новим професіям (первинна підготовка, перепідготовка); підвищили кваліфікацію. Питома вага робітників, які пройшли професійне навчання у середньообліковій чисельності персоналу. Витрати підприємства на професійне навчання робітників. Середні витрати на професійне навчання у розрахунку на одного робітника, який пройшов навчання. Питома вага витрат на професійне навчання у витратах на виробництво продукції.
6. Умови праці	Кількість робітників, які працюють в умовах, що не відповідають санітарно-гігієнічним нормам. Питома вага робітників, які працюють в умовах, що не відповідають санітарно-гігієнічним нормам в загальній кількості робітників підприємства. Кількість робітників, які отримують пільги та компенсації за роботу з шкідливими та важкими умовами праці. Питома вага компенсацій за роботу в несприятливих та дуже тяжких умовах праці в додатковій заробітній платі. Середні витрати підприємства на поліпшення умов праці у розрахунку на одного працівника підприємства. Питома вага витрат на поліпшення умов праці у витратах на виробництво продукції.
7. Морально-психологічний клімат у колективі	Кількість робітників, які задоволені морально-психологічним кліматом у колективі. Кількість конфліктів. Кількість конфліктів у колективі яким вдалось запобігти. Відношення вирішених конфліктів без негативних наслідків до загальної кількості конфліктів, які виникли в аналізованому періоді.
8. Рух персоналу	Коефіцієнт обороту прийнятих на роботу. Коефіцієнт обороту по вибуттю робітників. Коефіцієнт плинності кадрів; Витрати, які пов’язані з рухом персоналу.

Трудовий потенціал підприємства є найважливішим показником, що характеризує соціальний розвиток підприємства, оскільки, з одного боку, носіями й реалізаторами трудового потенціалу підприємства є його працівники, а з іншого боку, адміністративний персонал і члени трудового колективу впливають на умови реалізації трудового потенціалу кожного працівника й підприємства в цілому. Важливим напрямком аналізу трудового потенціалу підприємства є дослідження соціальної структури персоналу підприємства [31].

На підставі вивчення трудового потенціалу підприємства можна виділити значну кількість показників, що характеризують соціальну структуру підприємства. Однак в основі оцінки соціального розвитку підприємства доцільно використовувати загальні показники, які відображають чисельність персоналу та його динаміку.

Іншим важливим показником у системі елементів, що характеризують соціальний розвиток підприємств, є оплата праці, так як її рівень виступає базою для реалізації соціальної політики на підприємстві, основним завданням якої є підвищення добробуту працівників. Відомо що, основним джерелом доходів працівників є заробітна плата. Розмір заробітної плати залежить від складності й умов виконання роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці та фінансово-господарської діяльності підприємства. До складу витрат на оплату праці включаються всі витрати підприємства незалежно від джерела їх фінансування.

Витрати на оплату праці працівників підприємства становлять фонд оплати праці (ФОП), що являє собою загальну суму коштів, витрачену протягом певного часу підприємством на заробітну плату основного виробничого персоналу, а також оплату праці працівників, які не включені в штат підприємства, але зайняті в основному виробництві [4].

Аналіз оплати праці включає дослідження рівня середньої заробітної плати. Саме цей показник дозволяє порівняти рівень оплати праці на різних підприємствах та порівняти його з державними соціальними гарантіями (наприклад, рівнем мінімальної заробітної плати).

Підприємства можуть надавати своїм працівникам певну кількість соціальних виплат і пільг, тобто матеріальних благ, що підвищують їх зацікавленість у праці й рівень життя, тому наявність соціальних виплат і пільг наразі має стати фактором підвищення конкурентоспроможності підприємства на ринку [45]. До соціальних виплат і пільг на підприємства слід віднести:

транспортні витрати, які не пов’язані з виробництвом та реалізацією продукції;

оплату житлово-комунальних послуг;

матеріальну допомогу;

витрати на охорону здоров’я працівників і членів їх сімей;

витрати на оздоровлення працівників та пенсійне забезпечення;

винагороду за підсумками роботи підприємства;

страхування життя працівників і членів їх сімей;

надання кредитів та ін.

Витрати підприємства, пов’язані із соціальними виплатами й пільгами, мають два джерела фінансування. По-перше, це кошти, які входять у фонд оплати праці (заохочувальні та компенсаційні виплати) і є елементами операційних витрат підприємства. По-друге, це частина прибутку підприємства, яка спрямована на соціальний розвиток. На сьогоднішній день не кожне підприємство може забезпечити надання соціальних виплат і пільг всім своїм працівникам, оскільки це вимагає вільних фінансових ресурсів. Тому підприємствам необхідно в першу чергу надавати соціальні виплати і пільги працівникам, в яких воно зацікавлене як у висококваліфікованих і професійних кадрах. Підвищення трудової зацікавленості цієї групи працівників сприятиме підвищенню ефективності виробництва, збільшенню обсягів випуску й реалізації продукції, що, у свою чергу, позначиться на прибутку, який може бути спрямований на соціальний розвиток. Згодом це дозволить забезпечити більшу кількість працівників необхідними соціальними благами та послугами.

Однак має бути враховано, що деякі категорії працівників (які виконують некваліфіковану й малокваліфіковану роботу) результатами своєї роботи неспроможні впливати на ефективність виробництва. Однак це не означає, що вони не повинні одержувати соціальних виплат і пільг. На підприємстві має бути створена диференційована шкала надання соціальних виплат і пільг (соціальні пакети) для певних категорій працівників. Це дозволить регулювати витрати на соціальний розвиток і впливати на ефективність виробництва. Для цього необхідно проаналізувати соціально-кваліфікаційну структуру підприємства й виділити пріоритетні групи працівників, на яких у першу чергу має поширюватися соціальне стимулювання.

Дослідження соціального розвитку на підприємстві насамперед пов’язане з визначенням стану об’єктів соціальної інфраструктури. Ці об’єкти відносяться до невиробничих основних фондів й являють собою основні фонди, які не беруть участь у виробничому процесі та не переносять свою вартість на продукцію підприємства, але находяться на балансі підприємств.

На сьогоднішній день утримувати велику кількість об’єктів соціальної інфраструктури підприємствам невигідно, оскільки це вимагає значних фінансових витрат. Об’єкти, що знаходяться у розпорядженні підприємства, фінансуються за рахунок власних коштів, які можуть бути спрямовані на:

будівництво житла для працівників підприємства;

організацію харчування (кафе, їдальня);

придбання й обслуговування транспорту;

медичне обслуговування (утримання об’єктів охорони здоров’я);

утримання оздоровчих закладів;

підвищення освітнього рівня;

придбання матеріальних цінностей для особистого користування працівників;

будівництво та утримання інших об’єктів соціальної інфраструктури (наприклад, спортивних).

У цей час відсутність на підприємствах об’єктів соціальної інфраструктури компенсується працівникам соціальними виплатами й пільгами, які, як правило, не відповідають реальній вартості соціальних благ і послуг. При дослідженні соціального розвитку підприємства, зокрема витрат на утримання об’єктів соціальної інфраструктури, необхідно зіставити витрати на утримання конкретного соціального об’єкта та обсяг компенсаційних виплат, які можуть бути надані працівникам.

Розвиток соціальної інфраструктури знаходиться в прямій залежності від фінансової і виробничо-господарської діяльності підприємства. Фінансування розвитку соціальної інфраструктури являє об’єктивну необхідність, бо виробництву потрібні кваліфіковані кадри, зацікавлені в продуктивній праці. Тому розвиток соціальної інфраструктури підприємства є об’єктивною необхідністю в нових умовах господарювання.

Соціальним показником розвитку підприємства є ступінь задоволеності потреби підприємства у висококваліфікованих кадрах, у тому числі шляхом створення умов для навчання та перенавчання персоналу. На підприємствах застосовуються такі основні види професійного навчання як перепідготовка кадрів, навчання новим професіям, підвищення кваліфікації працівників [48].

Навчання новим професіям − це процес підготовки персоналу, який вже має професію. Воно здійснюється для навчання працівників, що вивільняються за якимись причинами на підприємстві, а також мають бажання змінити професію. Перепідготовка та навчання новим професіям працівників підприємства знижує витрати на залучення робочої сили з ринку праці та зменшує час на її адаптацію до умов праці на підприємстві, а також підсилює творчий ефект на основі раціонального розподілу й кооперації праці з урахуванням здібностей і схильностей працівників, спрямованих на досягнення загальної мети.

Підвищення кваліфікації працівників - це професійно-технічне навчання працівників, що дає можливість розширити й поглибити отримані знання, уміння та навички на рівні вимог виробництва [3].

Частка працівників підприємства, що пройшли професійне навчання в середньообліковій чисельності персоналу є важливим показником, що характеризує масштаби професійного навчання. За допомогою цього показника можна також визначити, як часто в середньому працівник підприємства навчається новим професіям або підвищує кваліфікацію.

Навчання кваліфікованих кадрів є ефективним у тому випадку, якщо виплати, які пов’язані зі здійсненням цього процесу, у перспективі будуть нижче за витрати підприємства на підвищення продуктивності праці. Загальна величина витрат підприємства на професійне навчання складається з трьох основних статей:

) прямі витрати на освіту: витрати на купівлю навчальних матеріалів, на проведення занять, оплату відвідування працівниками семінарів, курсів, середніх і вищих навчальних закладів;

) непрямі витрати: транспортні та відрядні витрати, витрати на проживання й харчування співробітників, що навчаються;

) втрачена продуктивність, пов’язана з відсутністю працівників на робочому місці під час професійного навчання [45, с.350].

Оскільки абсолютний показник величини витрат на професійне навчання не є досить інформативним, то використовують відносні показники. Одним з таких показників є середні витрати на професійне навчання одного працівника. Такий показник містить інформацію про те, скільки підприємство витрачає на навчання одного працівника, що може бути використано для порівняння з показниками підприємств-конкурентів. Також доцільно розрахувати питому вагу витрат на професійне навчання в загальній сумі витрат.

Під умовами праці необхідно розуміти зовнішнє середовище, що оточує працівника в процесі його виробничої діяльності. Воно впливає на організм людини, його фізіологічні й психічні функції під час трудової діяльності, а отже, на його працездатність і продуктивність [8, с. 194]. Умови праці на кожному робочому місці формуються під впливом виробничих, санітарно-гігієнічних, інженерно-психологічних, естетичних, соціальних факторів, які зумовлюють фактори безпеки діяльності.

На соціальний клімат у колективі впливають фактори, які визначаються взаємовідносинами в колективі, стилем керівництва, місією та цілями підприємства, ступенем їх відповідності та інтересами працівників. Під впливом цих факторів формується морально-психологічний клімат у колективі. Рівень соціального розвитку підприємства має враховувати стан морально-психологічного клімату в колективі, який важко формалізувати, оскільки він залежить від ряду факторів, що його формують. Під морально-психологічним кліматом слід розуміти загальний емоційний стан трудового колективу (груповий настрій), який присутній у всіх аспектах трудової діяльності персоналу. Стан морально-психологічного клімату залежить від змісту, умов та організації праці, трудової дисципліни, стилю спілкування й керівництва, інформованості колективу про всі сторони його життєдіяльності та психологічної сумісності членів колективу [30, с. 192].

Визначити та оцінити морально-психологічний клімат досить складно, бо на підприємствах в основному не досліджуються показники, які характеризують задоволеність працівників соціальним кліматом у колективі, а також число конфліктів. Тому морально-психологічний клімат у колективі можна визначити на основі аналізу результатів опитування працівників за методами анкетування або інтерв’ювання працівників.

Рух кадрів є показником, який відображає різні аспекти соціального середовища підприємства. Рівень інтенсивності руху працівників характеризують показники руху кадрів. При цьому обчислюють коефіцієнти обороту за прийняттям та вибуттям працівників. При аналізі руху персоналу необхідно користуватися коефіцієнтом плинності кадрів, який свідчить про рівень стабільності соціального розвитку трудового колективу.

Продуктивність праці є універсальним показником, що характеризує як економічний, так і соціальний розвиток підприємства. Економічна складова діяльності підприємства має забезпечити зростання продуктивності праці завдяки інноваційним рішенням, пов’язаним з оснащенням робочих місць, заміною технологій виробництва й управління. Соціальна складова в діяльності підприємства має забезпечити сприятливе середовище, яке сприяє формуванню зацікавленості працівників у підвищенні індивідуальної та колективної продуктивності праці.

З одного боку, продуктивність праці характеризує досягнутий рівень розвитку матеріально-технічної бази виробництва, ефективність використання трудового потенціалу підприємства та досягнень науково-технічного прогресу, а з іншого - є основою зростання прибутку підприємства, реальних доходів працівників, основою соціального розвитку підприємства [37, с. 200].

Продуктивність праці являє собою показник економічної ефективності трудової діяльності працівників. Вона визначається відношенням кількості випущеної продукції або послуг до витрат праці, тобто виробництвом на одиницю витрат праці. Від рівня та динаміки продуктивності праці залежать розвиток підприємства й рівень добробуту всіх його працівників.

Важливим є виявлення та дослідження динаміки показників, які характеризують соціальний розвиток підприємства використовуючи дані за аналогічні періоди в межах декількох років. Таким чином, аналіз складових соціального середовища підприємства дозволяє сформувати сукупність соціально орієнтованих показників для отримання інформації з метою підвищення ефективності, а також для визначення загального рівня соціального розвитку підприємства. Це дозволить забезпечити обґрунтованість управлінських рішень, які спрямовані на підвищення зацікавленості персоналу шляхом формування в них сталих мотивів до трудової діяльності.

Безсумнівно, реальних показників соціального розвитку існує значно більше число, ніж представлене в роботі, тому запропонована система, може бути розвинена й доповнена. Представлена система показників соціального розвитку представляє можливість оцінити досягнутий рівень соціального розвитку, проаналізувати його динаміку, визначити напрямку пріоритетного розвитку.

Отже, найважливішим завданням служби соціального розвитку є вміння виділити процеси, які повинні скласти основу програми соціального розвитку колективу. Це досить важливо при обмежених коштах підприємств, до того ж самі підприємства істотно відрізняються розмірами, типами, формами власності, технологією й технікою виробництва, співвідношенням числа працівників розумової й фізичної праці, застосуванням науково-технічних досягнень у підготовці кадрів й, нарешті, ефективністю діяльності. У результаті різні й матеріальні можливості, і передумови для соціальних перетворень у колективі. Це визначає й специфічність показників плану на кожному підприємстві, характер і послідовність заходів для їхнього досягнення. Тому система показників повинна будуватися з урахуванням специфіки підприємства. Вона повинна бути орієнтована на найкраще використання коштів підприємства й на розвиток колективу як цілісного організму.

Висновки до першого розділу

У даному розділі були розглянуті концептуальні засади управління соціальним розвитком підприємства, методичні підходи до оцінки рівня соціального розвитку підприємств та комплексна система показників оцінки рівня соціального розвитку підприємства.

Наведені визначення понять соціального управління, соціального розвитку, рівня соціального розвитку підприємств.

Нами було розглянуто різні методики оцінки рівня соціального розвитку підприємства та виявлена більш вдала, на нашу думку, система показників для оцінки рівня соціального розвитку, яка забезпечує можливість оцінити досягнутий рівень соціального розвитку, проаналізувати його динаміку, визначити напрямку пріоритетного розвитку.

Узагальнено теоретико-методичні підходи до управління соціальним розвитком підприємства.

У ході аналізу різних джерел було виявлено, що значною проблемою в оцінці соціального розвитку підприємств є відсутність єдиної методики їх оцінки та єдиної системи показників. Тому, на сьогоднішній день, у зв’язку з підвищенням необхідності вирішення соціальних проблем і зростання зацікавленості працівників у результатах своєї праці доцільним є удосконалювання методики оцінки соціального розвитку підприємства на основі використання сукупності показників.

Розділ ІІ. Дослідження стану та умов соціального розвитку зат "фуршет"

2.1 Аналіз стану та перспектив соціального розвитку торговельних підприємств

Економічна політика України на сучасному етапі спрямована на перехід до соціально орієнтованої ринкової економіки, яка припускає проведення такої соціальної політики, що, сприяючи розвиткові економіки, враховувала б інтереси всіх соціально - демографічних груп населення країни. Реформування соціальної сфери відповідно до вимог ринкової економіки в Україні вимагає вирішення проблем, що стоять на шляху створення соціально орієнтованої економіки, здатної забезпечити благополуччя і соціальний захист населення країни.

Підвищення значення соціальної політики та соціального розвитку торговельних підприємств сприяє поліпшенню якості життя не тільки персоналу підприємства, але й споживачів та суспільства в цілому. Узгодження інтересів працівників (підвищення якості життя, зміцнення здоров’я, задоволення культурних потреб) і підприємства (одержання прибутку, підвищення рентабельності, загальне процвітання) є складним, багатоаспектним процесом, що охоплює економічні і соціальні процеси на підприємстві і в зовнішньому середовищі, обґрунтовує необхідність подальшого соціального розвитку торговельних підприємств.

Таким чином для того, щоб виявити на якому ж рівні знаходиться соціальний розвиток вітчизняних торговельних підприємств та його подальші перспективи, у першу чергу необхідним є проведення дослідження та аналізу стану соціального розвитку торговельних підприємств.

У ході аналізу рівня соціального розвитку торговельних підприємств України було досліджено рівень заробітної плати працівників торгівлі, соціальні програми, методи та види стимулювання праці.

Інформаційною базою для оцінки соціального розвитку була статистична звітність підприємств торгівлі та дані статистичного щорічника [60].

Середньомісячна номінальна плата штатного працівника у галузі торгівлі у 2012 році складала 1514 грн., що у 2,5 рази вище рівня мінімальної заробітної плати. Порівняно з 2011 роком розмір заробітної плати у 2012 році виріс у середньому на 32%. У 2011 році даний показник складав 1145 грн., що на 27,5% більше, ніж у 2010 році. У березні 2012 року у порівнянні з аналогічним періодом попереднього року заробітна плата персоналу зросла на 9,8%. Рівень середньомісячної заробітної плати на підприємствах торгівлі за період з 2000 року по 2012 рік зображено на рис. 2.1.1.

* дані за березень 2012 р.

Рисунок 2.1.1 Рівень середньої заробітної плати працівників торгівлі за 2002 - 2012 роки [60]

Отже, ми бачимо, що рівень середньої заробітної плати з року в рік зростає, але у цей час зростає і загальна сума заборгованості у зв’язку із кризовим станом підприємств. За перший квартал 2012 року заборгованість по виплаті заробітної плати зросла на 45%, в тому числі у березні - на 4,9% порівняно з минулим роком.

В умовах світової економічної кризи багато підприємств торгівлі неспроможні в повному обсязі не тільки задовольнити всі соціальні гарантії для працівників, а навіть у повному обсязі виплатити заробітну плату. Вже зараз на окремих підприємствах відбувається направлення працівників у безоплатні відпустки за ініціативою адміністрації або скорочення норм робочого часу.

Середньооблікова кількість штатних працівників на підприємствах торгівлі у лютому цього року скоротилась на 12,6 тис. осіб. Рівень вимушеної неповної зайнятості серед працівників торговельних підприємств становив: 4,1% персоналу перебував у відпусті з дозволу або ініціативи адміністрації, 14,9% працювали у режимі скороченого робочого дня (тижня).

Незадовільною є кадрова ситуація в торгівлі. Зменшується кількість професійно-технічних училищ, які готують кадри масових професій для торгівлі. З’явився дисбаланс між кількістю працівників торгівлі, які бажають керувати - менеджерів, та тих, хто бажає працювати - продавців, касирів тощо. Застарілими є норми класифікації професій та професійних вимог. Відсутнє стимулювання торговельних підприємств для створення умов праці, життя і навчання своїм працівникам, особливо з інших міст. Відсутня участь роботодавців в підготовці професійних кадрів для торгівлі професійно-технічними училищами та ВУЗами.

відсутність компетентного персоналу 38% респондентів відзначили як істотний і 13% як головний бар’єр;

високу плинність кадрів відзначили 43% опитаних;

суттєво нижчу продуктивність праці. За статистичними даними, кількість персоналу на 1 кв. м в українських супермаркетах є втричі більшою, ніж в Європі;

необхідність додаткових інвестицій у підвищення кваліфікації персоналу висловили 50% респондентів, які б фінансували проведення семінарів і тренінгів [56].

Рисунок 2.1.2 Бар'єри розвитку торговельного бізнесу в Україні [56]

В Україні більш розповсюдженим є матеріальне стимулювання персоналу. Існують різноманітні підходи до організації матеріального стимулювання персоналу. Різноманітність таких підходів обумовлена тим, що організація матеріального стимулювання може виступати або самостійним елементом організації оплати праці, або складовою системи нарахування заробітної плати. Визначення статусу організації матеріального стимулювання потребує проведення аналізу чинників економічного середовища підприємства. Проведений В.М. Ячменьовою аналіз організації матеріального стимулювання як складника системи нарахування заробітної плати показав, що матеріальне стимулювання на вітчизняних торговельних підприємствах зазнає певних труднощів, які виникають через недосконалість його організації. За результатами проведеного аналізу встановлена низка недоліків, що перешкоджають розвитку дієвого матеріального стимулювання персоналу, ускладнюють процес його організації та зменшують привабливість матеріального стимулювання. До основних недоліків, перш за все, слід віднести велику кількість показників преміювання, через що матеріальне стимулювання втрачає прозорість. Критерії, за якими здійснюється стимулювання, ніяким чином не пов'язані з продуктивністю праці. Традиційні шкали, що використовуються для визначення рівня показників преміювання та стимулювання персоналу на сьогодні втратили свою актуальність, їхнє застосування є ресурсномістким. Спостерігається порушення принципів ринкових відносин, проявом яких є невідповідність матеріального стимулювання рівню продуктивності праці. Ця невідповідність обумовлена відсутністю диференційованих підходів до визначення показників матеріального стимулювання та невикористанням формалізованих методів для їхніх розрахунків.

З метою усунення виявлених недоліків в організації матеріального стимулювання необхідно застосовувати принципово нові підходи до визначення показників матеріального стимулювання, які істотно відрізняються від існуючих тим, що їхнім підґрунтям виступає поєднання розрахунково-аналітичного методу та результатів емпіричних досліджень.

Останнім часом широкого застосування набули соціальні програми на рівні торговельного підприємства, що стали високоефективним варіантом соціального захисту працівників і членів їх сімей. Одночасно такі програми сприяють зниженню тиску соціальних проблем на державний бюджет. Соціальна діяльність на рівні торговельних підприємств може бути обумовлена і їх власними економічними інтересами. Соціальні програми розглядаються багатьма підприємцями як елемент мотивації, що сприяє більш ефективному використанню людських ресурсів торговельного підприємства.

Вважаємо актуальними і цікавими результати дослідження Білявського В.М. [51], що було проведено з метою виявлення реально існуючих видів соціальних пільг та допомоги на рівні торговельних підприємств. Результати даного дослідження показали, що найпоширенішими видами допомоги є розподіл частки прибутку у вигляді премій, а також право вибору вільного графіку роботи. (табл. 2.1.1)

Таблиця 2.1.1 - Розподіл відповідей респондентів, які засвідчили реальне існування наступних видів соціальних пільг або допомоги

Види соціальних пільг або допомоги	Усього по підприємствах
	Кількість зроблених виборів, од.	Питома вага до загальної кількості підприємств, %	Ранг поширеності пільг або допомоги
Право вибору вільного графіку роботи	17	65,4	1
Розподіл частки прибутку у вигляді премій	13	50,0	2
Можливість працювати неповний робочий день	11	42,3	3
Соціальне страхування (у т. ч. страхування життя, страхування на випадок тимчасової і постійної непрацездатності та медичне страхування)	9	34,6	4
Організація харчування на підприємстві	5	19,2	5
Часткова оплата дитячого садка для дітей працівників підприємства	3	11,5	7
Інші види соціальних пільг і допомоги	4	15,4	6
Усього	62	х	х

Майже половина керівників схильна більшою мірою використовувати вищезазначені види соціальної допомоги в обмін на інші запропоновані види соціальних пільг або допомоги. На досліджуваних торговельних підприємствах система гнучких програм надає працівникові право одержати певні пільги у вигляді соціальних послуг або грошового еквівалента на вибір. При цьому працівник має право вибирати як перелік пільг, так і ступінь своєї участі в кожній програмі. Так, працівники, що мають дітей дошкільного віку або літніх батьків, які потребують догляду, найчастіше віддають перевагу відповідним програмам; інші віддають перевагу різним видам соціальних пільг і страхування тощо. Працівнику надається право вибору і такого варіанту, за яким він отримує значну частку належної йому допомоги у грошовому виразі.

Приблизно 1/3 досліджуваних торговельних підприємств, що впроваджують соціальні програми, використовує страхування життя на випадок тимчасової і постійної непрацездатності.

Розмір страхових виплат у таких випадках залежить від заробітної плати та стажу роботи працівника. Найбільшу можливість скористатися страхуванням мають керівники, спеціалісти та торговельно-обслуговуючий персонал підприємства.

Наявність підприємств ресторанного господарства (на торговельному підприємстві або поряд з ним) є суттєвим фактором, що впливає на рівень продуктивності праці. Частина працівників досліджуваних торговельних підприємств, як правило, користується їдальнями та кафетеріями, що розташовані на території їх установ; обладнаними місцями прийому їжі; доставкою гарячої їжі безпосередньо на підприємство. Працівники решти підприємств користуються послугами відкритої загальної мережі підприємств ресторанного господарства.

У складі колективів торговельних підприємств переважають жінки. Потенційне зниження якості роботи жінок, які мають дітей, стимулює керівництво торговельного підприємства до впровадження програм догляду за дітьми. Але на сьогоднішній день дуже мала кількість торговельних підприємств виділяє кошти на часткову оплату для працівників вартості послуг дитячого садка. Основною причиною є те, що далеко не кожне торговельне підприємство має фінансову можливість взяти на себе додаткові витрати на часткову оплату для працівників вартості таких послуг.

Управлінський, торговельно-обслуговуючий та допоміжний персонал торговельних підприємств найбільш значущою перевагою для себе виділяють наявність права вільного вибору початку та закінчення робочого дня. Відповідно, найменш значущим видом соціальних пільг для працівників являється організація харчування на підприємстві (табл. 2.1.2) [51].

Таблиця 2.1.2 - Розподіл відповідей респондентів, які віддали перевагу окремим видам соціальних пільг або допомоги

Категорія працівників	Види соціальних пільг або допомоги
	Право вибору вільного графіку роботи	Розподіл частки прибутку у вигляді премій	Можливість працювати неповний робочий день	Соціальне страхування	Організація харчування на підприємстві	Часткова оплата дитячого садка для дітей працівників підприємства	Інші види соціальних пільг і допомоги	Усього
1. Управлінський персонал (82 особи):
кількість виборів	54	42	23	17	13	12	10	171
питома вага, %	65,9	51,2	28,0	20,7	15,9	14,6	12,2	х
ранг	1	2	3	4	5	6	7	х
2. Торговельно-обслуговуючий персонал (325 осіб):
кількість виборів	211	193	121	103	49	217	52	946
питома вага, %	64,9	59,4	37,2	31,7	15,1	66,8	16,0	х
ранг	2	3	4	5	7	1	6	х
3. Допоміжний персонал (83 особи):
кількість виборів	47	43	25	18	14	55	16	202
питома вага, %	56,6	51,8	30,1	21,7	16,9	66,3	19,3	х
ранг	2	3	4	5	7	1	6	х
4. Всього працівників (400 осіб):
кількість виборів	312	278	169	138	76	284	78	1319
питома вага, %	78,0	69,5	42,3	34,5	19,0	71,0	19,5	х
ранг	1	2	4	5	7	3	6	х

Для отримання найбільш повних результатів було співставлено питому вагу бажаної та реально існуючої частки соціальних пільг або допомоги на торговельних підприємствах (рис. 2.1.3.).

1 - право вибору вільного графіку роботи;

- розподіл частки прибутку у вигляді премій;

- можливість працювати неповний робочий день;

- соціальне страхування (страхування життя, страхування на випадок тимчасової і постійної непрацездатності, медичне страхування);

- організація харчування на підприємстві;

- часткова оплата дитячого садка для дітей працівників підприємства;

7 - інші види соціальних пільг і допомоги.

Рисунок 2.1.3 Порівняльна характеристика питомої ваги бажаної та реально існуючої частки соціальних пільг або допомоги на торговельних підприємствах [51].

Отже, ми бачимо, що існує розбіжність між реальним та бажаним станом речей. Найбільша невідповідність спостерігається за такими видами соціальних пільг або допомоги як часткова оплата дитячого садка для дітей, розподіл частки прибутку у вигляді премій, незначне відхилення спостерігається у праві вибору вільного графіку роботи. На нашу думку, це свідчить про велику зацікавленість працівників торговельних підприємств у такій складовій соціальних програм. Щодо соціального страхування, організації харчування на підприємстві, можливості працювати неповний робочий день спостерігається незначне коливання результатів.

Таким чином, на нашу думку, керівництву торговельних підприємств потрібно наблизити реально існуючі та бажані види соціальних пільг і допомоги один до одного, що може збільшити довіру підлеглих до керівників і також підвищити рівень мотивації працівників.

Масштаби соціальних програм і ступінь охоплення ними працівників залежать у першу чергу, від можливостей фінансового, матеріально-технічного, організаційного забезпечення торговельного підприємства. Особливість сучасних соціальних програм на рівні торговельного підприємства - це їхній вільний вибір. Якщо раніше працівникам пропонувався набір спеціальних пільг і послуг у пакеті, заздалегідь сформованому, то останнім часом такі пакети замінюються гнучкими програмами, що надають працівникам свободу вибору тих або інших виплат, послуг залежно від їх стану здоров’я, інтересів і сімейного стану.

Досвід розвитку соціальної сфери на торговельних підприємствах показує, що необхідно створити систему інформаційного забезпечення соціального управління, основними завданнями якої буде: визначення сімей і окремих осіб, які потребують матеріальної, соціально-психологічної та іншої допомоги; організація підтримки у вирішенні проблем поєднання виробничого й особистого життя, виховання дітей, догляду за батьками літнього віку; надання консультативної допомоги (юридичної, психологічної, педагогічної); організація та координація роботи в напрямку соціальної реабілітації працівників. Акумулювання таких даних сприятиме наданню своєчасної допомоги працівникам, більш ефективному соціальному розвитку на основі фінансових, матеріально-технічних та інших ресурсів, а також проведенню досліджень, які дозволять оцінювати ефективність проведених заходів і прогнозувати структурний попит на різні види соціальних пільг або допомоги. Соціальні програми приватного бізнесу в кінцевому підсумку дозволять зменшити тиск на держбюджет і сприятимуть удосконалюванню структури соціального забезпечення на рівні підприємств [51].

Необхідно, щоб державна підтримка торговельної діяльності здійснювалася шляхом:

довгострокових інвестиційних проекті, пов’язаних, наприклад, зі творенням або збереженням робочих місць;

стимулювання заходів щодо охорони довкілля;

соціальних програм націлених на формування позитивного іміджу та престижу робітничих професій;

підвищення кваліфікації кадрів;

надання пільгових позик або земельних ділянок під будівництво соціального житла для працівників торгівлі з інших місць тощо.

Отже, оскільки кожне підприємство становить не лише складну виробничо-економічну, а й не менш складну соціальну систему, то на результативність діяльності підприємства помітно впливають і соціальні чинники. Тому сучасні підприємства об'єктивно мусять спрямовувати певну частину своїх зусиль і ресурсів на вирішення як внутрішніх, так і зовнішніх проблем соціального характеру. Сьогодні на багатьох підприємствах України застосовуються лише окремі елементи системи стимулювання. Така система не має комплексного характеру, оскільки традиційно ці елементи не поєднані один з одним, використовуються окремо. Ще одним недоліком такої системи стимулювання і мотивації є те, що вона має поточний, короткотерміновий характер, не націлена на майбутнє. У більшості вітчизняних компаній керівництво не приділяє стратегічної уваги розробці системи стимулювання.

Останнім часом на переважній більшості підприємств мотивація та стимулювання персоналу знаходяться в незадовільному стані. Зараз кожному третьому мешканцю України заробітної плати не вистачає для придбання всього необхідного. Послаблення зв'язку між продуктивністю праці та заробітною платою було значною мірою викликано тим, що на величину останньої почали впливати інші чинники - інфляція, зміна структури виробництва, нестабільність економічного стану підприємств, різні форми власності та пов'язані з цим нові форми оплати праці. Таким чином, випрацювавши ефективний механізм стимулювання праці персоналу, підприємство одночасно із вирішенням багатьох соціальних питань персоналу, вирішує одну з основних стратегічних задач - ефективність та продуктивність праці персоналу, що, у свою чергу, неодмінно виступає позитивним фактором фінансового розвитку підприємства.

На сьогоднішній день важливим є визначення перспектив соціального розвитку торговельних підприємств. Тому, вважаємо за необхідне дослідити рівень соціального розвитку торговельного підприємства "Фуршет" для виявлення його подальших можливостей розвитку у соціальній сфері.

2.2 Дослідження рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

Враховуючи той факт, що на сьогоднішній день не існує єдиного підходу до оцінки рівня соціального розвитку підприємства, доцільно використовувати систему соціальних показників, запропоновану у першому розділі роботи.

Дослідження соціальних показників у торгівлі необхідно почати з оцінки трудового потенціалу підприємства. Оскільки мережа ЗАТ "Фуршет" має у своєму складі понад 110 оптово-роздрібних магазинів і звітність складається окремо по кожному магазину, то доцільним буде обрати один з таких магазинів і провести аналіз трудового потенціалу саме по ньому (як приклад). Отже, для оцінки трудового потенціалу обрано оптово-роздрібний магазин "Фуршет" за адресою: м. Київ, вул. Луначарського, 22.

Аналіз чисельності, складу та руху персоналу торговельного підприємства проводиться з метою оцінки наявного трудового потенціалу підприємства та його відповідності стратегії й тактиці діяльності підприємства.

Аналіз персоналу підприємства передбачає проведення наступних етапів аналітичної роботи:

         аналіз чисельності персоналу та динаміка її змінення;

-        аналіз руху персоналу;

         аналіз складу персоналу.

Враховуючи той факт, що трудовий потенціал підприємства формує окремий працівник, важливим є оцінка чисельності персоналу в динаміці. Аналіз чисельності персоналу магазину "Фуршет" та динаміки її зміни був проведений з метою попередньої оцінки загальної кількості працівників торговельного підприємства в цілому та за окремими категоріями персоналу, а також - зміни чисельності персоналу порівняно з попередніми періодами.

Для оцінки чисельності працівників використано показник середньооблікової чисельності персоналу із зазначенням середньої кількості прийнятих та звільнених працівників за рік.

Аналіз складу персоналу передбачає визначення питомої ваги окремих категорій персоналу магазину "Фуршет" в його загальній кількості та тенденцій її зміни порівняно з попередніми періодами.

Для оцінки складу персоналу були використані також коефіцієнти співвідношення чисельності окремих категорій персоналу.

Аналіз руху персоналу передбачає детальне вивчення процесів, пов’язаних з прийомом та звільненням працівників в ЗАТ "Фуршет". З цією метою вивчено обсяг руху персоналу та причини їх звільнення.

Для проведення аналізу руху персоналу було використано такі аналітичні показники, як:

коефіцієнт прийому;

коефіцієнт змінності;

коефіцієнт плинності;

коефіцієнт стабільності.

Результати розрахунків вищенаведених показників наведені у таблиці 2.2.1 та у таблиці 2.2.2.

Таблиця 2.2.1 - Аналіз структури та динаміки персоналу оптово-роздрібного магазину "Фуршет" за 2010 - 2012 рр.

	2010р.	2011р.	2012р.	Абсолютне відхилення		Відносне відхилення,%
				2011р.	2012р.	2011р.	2012р.
Середня кількість працівників за рік, осіб	138	145	152	7	7	5,07	4,83
Кількість прийнятих за рік, осіб	47	58	60	11	2	23,40	3,45
Кількість звільнених за рік, осіб:	45	51	53	6	2	13,33	3,92
за власним бажанням, осіб	31	34	35	3	1	9,68	2,94
за порушення трудової дисципліни, осіб	14	17	18	3	1	21,43	5,88
за скороченням штату, осіб	0	0	0	0	0	0	0
Загальна кількість прийнятих та звільнених, осіб	92	109	113	17	4	18,48	3,67
Управлінський персонал, осіб	14	17	19	3	2	21,43	11,76
питома вага,%	10	12	13	1,58	0,78	15,57	6,62
Торгово-оперативний персонал, осіб	109	111	113	2	2	1,83	1,80
питома вага,%	79	77	74	-2,43	-2,21	-3,08	-2,89
Допоміжний персонал, осіб	15	17	20	2	3	13,33	17,65
питома вага,%	11	12	13	0,85	1,43	7,86	12,23

За останні три роки середня кількість працівників в оптово-роздрібному магазині "Фуршет" складала 138, 145 та 152 особи у 2010, 2011, 2012 роках відповідно.

З даних таблиці видно, що з кожним роком кількість працівників зростає, але темп росту має не суттєве зменшення. Темп приросту у 2011 році складав 5,07%, у 2012 році - 4,83%. Такі зміни викликані перш за все розширенням діяльності підприємства.

З наведених даних видно, що кількість прийнятих та звільнених працівників з кожним роком збільшується. Загалом кількість прийнятих та звільнених працівників за останні три роки складає: прийнято - 165 особи, звільнено - 149 осіб (рис 2.2.1).

Рисунок 2.2.1 Чисельність та рух персоналу оптово-роздрібного магазину "Фуршет" за 2010-2012 рр.

Також можна спостерігати, що питома вага управлінського та допоміжного персоналу у складі загальної кількості працівників щороку збільшується, а питома вага торгово-оперативного персоналу навпаки - зменшується (рис 2.2.2).

Рисунок 2.2.2 Структура персоналу за категоріями у оптово-роздрібному магазині "Фуршет" за 2010-2012 рр.

Так з наведеного рисунку 2.2.2 видно, що загалом найбільшу питому вагу у загальній кількості персоналу займає торгово-оперативний персонал. Цей показник складає 79, 77, 74% у 2010, 2011 та 2012 роках відповідно. Питома вага управлінського та допоміжного персоналу у досліджуваних роках є майже однаковою.

Для проведення аналізу руху персоналу доцільно використовувати такі аналітичні показники як коефіцієнт прийому, змінності, плинності та стабільності (табл. 2.2.2).

Таблиця 2.2.2 - Аналіз руху персоналу оптово-роздрібного магазину "Фуршет" за 2010 - 2012 рр.

	2010р.	2011р.	2012р.	Абсолютне відхилення
				2011р.
Коефіцієнт прийому	0,34	0,40	0,39	0,06	-0,01
Коефіцієнт змінності	0,33	0,35	0,35	0,03	0,00
Коефіцієнт плинності	0,22	0,23	0,23	0,01	0,00
Коефіцієнт стабільності	0,67	0,75	0,74	0,09	-0,01

Отже, можна сказати, що на підприємстві у продовж досліджуваних років показники руху персоналу не мали суттєвих змін, тобто ситуація стала. Помітного збільшення у 2011 та 2012 рр. порівняно із 2010р. зазнав лише коефіцієнт стабільності персоналу, що є позитивним.

Але загалом плинність кадрів на підприємстві присутня, що свідчить про необхідність реалізації заходів, спрямованих на зниження цього показника.

Найбільша плинність кадрів спостерігається серед торгово-оперативного персоналу, як правило відбувається перехід працівників на аналогічну посаду до інших торгових мереж.

На підприємстві працюють як молоді спеціалісти, так і досвідчені фахівці із значним досвідом роботи в торгівлі (табл. 2.2.3).

Таблиця 2.2.3 Вікова структура персоналу оптово-роздрібного магазину "Фуршет" за 2012 рік

Вік	Кількість працівників	Кількість працівників у %
до 25	50	33
від 26 до 45	64	42
від 46	38	25
всього	152	100

Як бачимо, то переважну кількість працівників, а саме 42 % складає персонал віком від 26 до 45 років. 33 % персоналу - це особи до 25 років та 25% - працівники старше 46 років. Такі дані свідчать про достатньо молодий та досвідчених склад персоналу магазину.

Серед працівників магазину налічується 108 жінок та 44 чоловіки. Структура працівників за віком зображена на рисунку 2.2.3.

Рисунок 2.2.3 Структура персоналу за статтю оптово-роздрібного магазину "Фуршет" у 2012 р.

Також поряд зі структурою персоналу підприємства необхідно розглянути склад витрат на персонал.

Оплату праці як найважливіший економічний фактор соціального розвитку підприємства необхідно аналізувати по горизонталі та вертикалі. При цьому необхідно використовувати дані, які є в статистичній звітності підприємства. Питома вага структурних складових, що формують фонд оплати праці працівників підприємства, визначається їх роллю в організації оплати праці і функціональним призначенням виплат.

Аналіз звітності досліджуваного магазину показав, що фонд оплати праці на 100% складається з основної заробітної плати, жодних надбавок та доплат не передбачено.

Середньомісячний фонд оплати праці у магазині за 2012 рік склав 199 910 грн, у 2011 та 2010 рр. - 164 070 і 137 032 грн. відповідно (додаток А). Як бачимо відбулося збільшення фонду заробітної плати у досліджуваний період. Це відбулося за рахунок збільшення персоналу та збільшення місячного окладу.

Таким чином, збільшення в структурі ФОП питомої ваги заохочувальних і компенсаційних виплат є необхідним інструментом соціального розвитку підприємства "Фуршет".

Окрім загальних витрат на оплату праці одним з показників, що відображають стан оплати праці на підприємстві, є розмір середньомісячної заробітної плати працівників підприємства. Величину даного показника необхідно розглядати по відношенню до мінімальної заробітної плати в країні та середньомісячної заробітної плати працівникам у сфері торгівлі.

Показники середньомісячної заробітної плати зображено у табл.2.2.4 та на рис. 2.2.4.

Таблиця 2.2.4 - Показники оплати праці персоналу ЗАТ "Фуршет" у 2010-2012 рр., грн.

	2010р.	2011р.	2012р.	абсолютне відхилення		відносне відхилення,%
				2011р.	2012р.	2011р.	2012р.
Середньомісячна зарплата працівника магазину "Фуршет"	993	1132	1315	139	184	13,95	16,23
Середньомісячна зарплата працівника у галузі торгівлі	898	1145	1514	247	369	27,51	32,23
Мінімальна заробітна плата в Україні	545	605	669	60	64	11,01	10,58

Рисунок 2.2.4 Показники середньомісячної заробітної плати за 2010-2012 рр.

Дослідження даних, представлених у табл. 2.2.4, показало, що щорічні темпи зростання середньомісячної заробітної плати працівників торговельних підприємств в Україні в досліджуваному періоді мали тенденцію до зростання як і середньомісячна заробітна плата працівників магазину "Фуршет. Але якщо порівнювати темпи приросту заробітної плати працівників досліджуваного магазину з темпами приросту зарплати по галузі в цілому, то можна побачити, що на підприємстві "Фуршет" темпи приросту менші майже у 2 рази. Так у 2011 році по відношенню до 2010 року цей показник по галузі зріс на 27,51%, а по магазину лише на 13,95%. У 2012 році цей показник склав 32,23% та 16,23% по галузі в цілому та по магазину відповідно. У цей же час середньомісячна заробітна плата працівників "Фуршет" значно перевищує рівень мінімальної заробітної плати в країні.

При цьому можна сказати, що у 2010 році середньомісячний заробіток працівників "Фуршет" майже у двічі перевищував розмір мінімальної заробітної плати в країні та майже на 10% перевищував цей показник по галузі. Вже у 2011 році середня заробітна плата в магазині стала меншою на 1,2%, ніж середня зарплата працівників у галузі торгівлі. У 2012 році середньомісячний заробіток працівників магазину "Фуршет" став на 13% меншим, ніж середній заробіток у галузі.

Таким чином, можна зробити висновок, що темп росту середньомісячної заробітної плати в магазині "Фуршет" є достатньо низьким порівняно із темпами росту по галузі, що не забезпечує зацікавленості працівників у результатах праці та не сприяє зміцненню трудового потенціалу підприємства. Низька заробітна плата також призводить до відтоку висококваліфікованих кадрів і як наслідок, позначається на зниженні конкурентоспроможності торговельного підприємства. Одним із способів зміни цієї ситуації є підвищення рівня заробітної плати, створення сприятливих соціальних умов, підвищення кваліфікації та освітнього рівня працівників підприємства "Фуршет".

Підвищення кваліфікації відіграє особливо важливу роль у розвитку персоналу. Підвищення кваліфікації - навчання після одержання працівниками певної освіти, спрямоване на послідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань и навичок. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є однією з провідних сфер діяльності служби Управління персоналом ЗАТ "Фуршет". Потреба у ньому закономірно і об’єктивно зумовлена розвитком продуктивних сил. Особливо відчутна вона на сучасному етапі, якому притаманні динамічні зміни техніки і технологій в усіх сферах людської діяльності. За таких умов кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати і навіть бути вищим за вимоги технології виробничо-господарських процесів і процесів управління.

Навчання персоналу у ЗАТ "Фуршет" здійснюється за різними формами для різних категорій персоналу. Відбувається навчання як працівників офісу ЗАТ "Фуршет" та і персоналу магазинів по всій мережі.

Школа директорів.

З кінця жовтня 2010 року до початку грудня 2010 року на базі Учбового центру були проведені навчальні тренінг-семінари для директорів усіх магазинів мережі "Фуршет". Навчання пройшли 67 директорів. Тема тренінг-семінару "Менеджмент для директора магазину "Фуршет" охопив всі аспекти роботи директора магазину.

У грудні 2011 року був проведений перший етап навчального курсу для кандидатів на посаду директора магазинів мережі. Навчання пройшли 12 осіб, які попередньо пройшли відбір на посаду директора магазину ЗАТ "Фуршет".

У 2012 році було навчено у березні 18 та у жовтні 20 осіб, які попередньо пройшли відбір на посаду директора.

За результатами проведеного кваліфікаційного екзамену підтвердили свою кваліфікацію 19 осіб на посаду директора, з них 3 особи показали високі результати і були рекомендовані як резерв на вакантну посаду. Одна особа не атестована, відповідно була понижена у посаді.

Школа заступників директорів.

У період з початку листопада 2010 року до початку грудня 2010 року на базі Учбового центру були проведені навчальні тренінг-семінари для заступників директорів з персоналу (нова посада в мережі супермаркетів "Фуршет"). Навчання пройшли 22 претенденти на посаду у Києві та у Київському регіоні та 53 претенденти із регіональних магазинів. Тема тренінгу "Ефективні комунікації".

За період з січня 2011 року по грудень 2012 року пройшли навчання 276 осіб - заступників директорів по персоналу. Навчання було проведено за трьома рівнями:

І рівень - "Введення на посаду. Ефективні комунікації" - 76 осіб;

ІІ рівень - "Навчання базового персоналу стандартам роботу. Мотивація персоналу" - 138 осіб;

ІІІ рівень - "Пошук і підбір персоналу" - 62 особи.

Школа менеджерів.

Учбовим центром Управління корпоративного розвитку мережі магазинів "Фуршет" була організована і проведена підготовка і атестація менеджерів на замовлення з торгової площадки локальної групи товарів. За період з березня по червень 2010 року в навчанні взяли участь 24 особи - менеджери і їх помічники з 22 магазинів "Фуршет" міста Києва та Київського регіону.

Школа починаючих менеджерів.

З ціллю підвищення ефективності роботи персоналу середньої ланки, а також у зв’язку з введенням нової посади "менеджер-логіст" супермаркетів "Фуршет" була організована постійна Школа починаючих менеджерів.

За період з квітня 2010 по грудень 2011 років пройшли навчання 196 осіб, які попередньо були направлені директорами магазинів і пройшли співбесіду у категорійного менеджера з персоналу, а також успішно пройшли атестацію на І категорію в Учбовому центрі.

За результатами проведення кваліфікаційного екзамену:

         152 особи підтвердили свою кваліфікацію;

-        з них 122 особи показали високі результати і рекомендовані як резерв на вакантні посади;

         30 осіб за рекомендаціями були переведені на інші посади;

         44 особи не атестовані, як результат були звільнені або понижені по посаді;

         деякі з не атестованих працівників продовжували працювати на даній посаді у зв’язку з нехваткою персоналу або ігноруванням адміністрації магазину результатів атестації.

У період з квітня 2012 року по листопад 2012 року було проведено навчання та атестація менеджерів з логістики. Курс пройшли 35 осіб. За результатами проведення кваліфікаційного екзамену, на який з'явилося 18 осіб, 6 осіб показали високі результати і були рекомендовані як резерв на вакантні посади.

Школа керуючих торговим залом.

З ціллю підвищити ефективність роботи, навчити способам швидкого встановлення контакту з підлеглими, техніці ефективних продажів, методам роботи і навчання молодшого персоналу, способам максимального утримання кількості покупців було організовано постійну Школу керуючих торговим залом, яка складається з ряду поетапних тренінгів.

У термін з червня по листопад 2011 року був проведений тренінг 1 рівня, на якому пройшли навчання 204 особи - керуючі т/з усіх регіонів мережі "Фуршет".

Школа касирів (початкова підготовка).

З грудня 2010 року по вересень 2010 року проводилась початкова підготовка для претендентів на посаду касира-операціоніста. За один рік і десять місяців було навчено и направлено у магазини для подальшого працевлаштування приблизно 600 осіб.

Школа касирів (касир торгового залу 2 розряду).

Для здобуття кваліфікації "Касир торгового залу 2 розряду", перші групи почали навчання восени 2010 року. У цей період 6 касирів магазинів Києва склали кваліфікаційний екзамен и отримали свідоцтво державного зразка. До кінця 2010 року професіоналами стали 39 касирів.

Ті працівники, що пройшли курсову підготовку в Учбовому центрі на сьогоднішній день є інструкторами виробничого навчання у своїх магазинах.

У 2010 році пройшли курсову підготовку 33 старших касири торгового залу Києва та Київського регіону.

По закінченню повного курсу була проведена атестація. Підтвердили свої професійні звання 28 старших касирів, п’ятьом було рекомендовано пройти додаткову підготовку.

Також з метою підвищення професійної майстерності працівників, обміном досвіду, виявлення кадрового резерву для можливого кар’єрного зростання на базі Центру розробляються та проводяться різного роду конкурси. Так, наприклад, було проведено конкурси "Кращий касир мережі - 2012", "Кращий кухар м'ясної лінії - 2012", "Конкурс обвальщиків м'яса - 2012" та інші.

Таким чином за 2010-2012 роки Учбовим центром було організовано та проведено навчання персоналу різних рівнів. Статистику навчання зображено у табл. 2.2.5.

Таблиця 2.2.5 - Навчання персоналу за різними категоріями на ЗАТ "Фуршет" за 2010-2012 рр., осіб

Категорія персоналу	2010р.	2011р.	2012р.	Абсолютне відхилення
				2011р.	2012р.
Директори	67	12	38	-55	26
Заступники директорів з персоналу	75	136	140	61	4
Менеджери	24	172	38	148	-134
Керуючі торговим залом	-	204	-	204	-204
Касири-операціоністи	600	200	300	-400	100
Касири торгового залу	39	60	100	21	40
Старші касири	33	35	40	2	5
Всього	838	819	656	-19	-163

За результатами проведення навчальних тренінгів та атестації на базі Учбового центру було сформовано кадровий резерв (табл.2.2.6)

Таблиця 2.2.6 - Динаміка процесу формування кадрового резерву на ЗАТ "Фуршет" за 2010-2012 рр., осіб

Категорія персоналу	2010р.	2011р.	2012р.	Абсолютне відхилення
				2011р.	2012р.
Директори	2	1	3	-1	2
Заступники директорів з персоналу	5	8	10	3	2
Менеджери	23	36	6	13	-30
Керуючі торговим залом	-	99	-	99	-99
Касири-операціоністи	580	160	280	-420	120
Касири торгового залу	35	58	97	23	39
Старші касири	28	28	35	0	7
Всього	673	390	431	-283	41

Загалом у мережі ЗАТ "Фуршет" на сьогоднішній день працює близько 15600 осіб. За останні 3 роки відвідали тренінги, семінари та пройшли атестацію 10% працівників від загальної кількості персоналу по всій мережі.

При дослідженні соціальних показників доцільно приділити увагу стану об’єктів соціальної інфраструктури підприємства, проте існуюча на сьогоднішній день статистична звітність підприємств не містить такої інформації. Для оцінки стану об’єктів соціальної інфраструктури як одного з найважливіших показників, що характеризують соціальний розвиток підприємства, необхідно розробити і впровадити додаткові форми звітності. Це дозволить визначити динаміку загального обсягу коштів, які підприємство витрачає на утримання об’єктів соціального призначення, а також визначити на основі аналізу їх фактичного стану майбутні напрямки та обсяги соціальних витрат.

Таким чином, дослідження соціальних показників дозволяє зробити висновок про рівень соціального розвитку на ЗАТ "Фуршет" та виявити напрямки поліпшення подальшого соціального розвитку колективу:

         поліпшення структури кадрів на підприємстві та скорочення плинності кадрів, завдяки підвищенню зацікавленості працівників у результатах своєї праці та успішної діяльності підприємства;

-        підвищення витрат на оплату праці, а також раціоналізацію структури фонду оплати праці завдяки підвищенню питомої ваги заохочувальних і компенсаційних виплат, які повинні виступати інструментом матеріального стимулювання працівників;

         підвищення професійного рівня працівників завдяки найбільш повному використанню інтелектуального і творчого потенціалу, що дозволить забезпечити підприємство висококваліфікованими кадрами;

         створення умов для ефективної роботи, тобто поліпшення умов праці, приведення їх у відповідність до світових стандартів, що сприятиме поліпшенню морально-психологічного клімату в колективі та найбільш повній реалізації трудового потенціалу колективу та ін.

Для реалізації запропонованих заходів, щодо поліпшення рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет" важливим є попереднє визначення можливостей та передумов розробки та реалізації програми соціального розвитку підприємства.

2.3 Формування передумов розробки і реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства

Управління соціальним розвитком колективу має ґрунтуватися на соціальному проектуванні, нормуванні, соціальному прогнозуванні, моделюванні, програмуванні. Отже, основним документом має бути не план, а програма соціального розвитку - докладний виклад основних завдань і цілей діяльності організації, окремих її структур і членів.

Передумовами розробки програми соціального розвитку підприємства є аналіз вихідної ситуації.

Для того, що розробити програму подальшого соціального розвитку персоналу ЗАТ "Фуршет" необхідно визначати на якому ж рівні знаходиться стан соціального розвитку колективу підприємства та дослідити існуючі методики та програми соціального розвитку персоналу на сьогоднішній день.

Для цього проведемо аналіз системи соціального розвитку мережі магазинів "Фуршет" за такими її складовими:

принципи управління;

         відбір та розстановка кадрів;

-        профорієнтація, адаптація, підвищення кваліфікації, навчання, атестація;

         політика зайнятості;

         управління службовим зростанням;

         соціальна політика;

         стимулювання і мотивація.

Для початку розглянемо структурний підрозділ, що здійснює управління персоналом ЗАТ "Фуршет".

Управління, облік та навчання персоналу на підприємстві здійснює відділ персоналу, навчальний центр, відділ кадрів, відділ корпоративного розвитку, що входять до Управління корпоративного розвитку ЗАТ "Фуршет". Організаційну структуру Управління корпоративного розвитку зображено на рис. 2.3.1 Приклади положень про структурні підрозділі та посадової інструкції розміщено у додатках Б, В.

Функції в управлінні розподіляються наступним чином:

Відділ персоналу реалізує кадрову політику Компанії, підбір персоналу,

формування кадрового резерву, розробку мотиваційних програм кар’єрного зростання, соціальні блага для співробітників.

Завдання відділу:

         реалізація кадрової політики Компанії;

-        формування кадрового резерву;

         навчання та стажування;

         реалізація програм кар’єрного зростання;

         розробка та реалізація мотиваційних програм;

         робота з навчальними закладами;

         моніторинг ринку праці;

         пропозиції щодо оплати праці та преміюванню;

         реалізація соціальних програм;

         організація корпоративних заходів.

Навчальний центр організовує навчання співробітників Компанії. Розробляє методики та програми навчання, забезпечує професійну підготовку персоналу, підвищення кваліфікації, здійснює постійний моніторинг посадових інструкцій на їх відповідність існуючим бізнес-процесам.

Завдання відділу:

         навчання бізнес-процесам керівників підрозділів;

-        підвищення кваліфікації управлінців;

         проведення змагань професійного майстерства, семінарів, конференцій по обміну досвідом;

         створення системи наставництва;

         забезпечення регіональних підрозділів методичною літературою;

         формування штату викладачів Учбового центру в регіонах та їх атестація;

         розробка та впровадження корпоративної системи оцінки персоналу і координація процесу управління;

         моніторинг посадових інструкцій всіх підрозділів Компанії.

Кадрова служба забезпечує рекрутинг, кадрове діловодство і кадровий облік персоналу.

Основними завданнями відділу є:

         реалізація політики "Фуршет" з питань кадрової роботи;

-        здійснення аналітичної та організаційної роботи по кадровому менеджменту;

         задоволення потреби в кваліфікаційних кадрах та їх ефективне використання;

         прогнозування розвитку персоналу, стимулювання робітників до професійного зростання і службової кар’єри;

         документальне оформлення трудових відносин і переміщення кадрів;

         моніторинг ринку праці.

Відділ корпоративного розвитку виконує аналіз діючих бізнес процесів, організовує виконання проектних робіт для оптимізації трудових затрат та адекватної мотивації персоналу. Складає регламенти і рекомендації для Навчального центру по необхідним напрямкам навчання. Організовує проекти, направлені на підвищення ефективності роботи Компанії. Випускає внутрішню газету, забезпечує впровадження корпоративної культури, управління офісом, створення і ведення книги компанії.

Корпоративний секретаріат компанії забезпечує створення і контроль виконання внутрішніх документів, підготовку і реалізацію рішень Наглядової ради. Забезпечує документообіг наказів, розпоряджень, протоколів.

До складу основних принципів управління персоналом в системі ЗАТ "Фуршет" належать (рис. 2.3.2):

         науковість;

-        об’єктивність;

         демократизм;

         гласність;

         підбір кадрів за діловими і моральними якостями;

         ротація кадрів;

         поєднання інтересів системи, колективу і особистості;

         пропорційність;

         балансування вікового чинника;

         поєднання вимогливості і контролю роботи працівників з повагою до них.

Рисунок 2.3.2 Основних принципів управління персоналом в системі ЗАТ "Фуршет"

Дотримання принципу науковості в управлінні персоналом означає, що система управлінського впливу на персонал ґрунтується і функціонує на наукових засадах, враховує рекомендації таких наук, як теорія менеджменту, теорія систем, загальна психологія, психологія управління, економіка, етика тощо.

Принцип об’єктивності полягає у здійсненні підприємством таких дій, які б відповідали об’єктивним закономірностям розвитку об’єкта управління діям і вчинкам працівників. Особливістю цього принципу є те, що його дотримання або недотримання визначає дієвість усіх інших принципів управління персоналом.

Принцип демократизму вимагає при вирішенні кадрових питань враховувати не тільки і не стільки формальні параметри, а й спиратися на громадську думку щодо якостей працівників.

Принцип гласності полягає в широкій поінформованості колективу і окремих працівників з питань політики, принципів і методів підбору кадрів, кадрової перспективи, удосконалення матеріального і морального стимулювання, перспектив підвищення матеріального добробуту.

Принцип підбору кадрів за діловими і моральними якостями визначає основи кадрової політики підприємства, яка конкретизується стосовно окремих категорій працівників у сукупності вимог до претендентів на зайняття тієї чи іншої посади.

Принцип ротації кадрів реалізується в цілеспрямованому горизонтальному і вертикальному переміщені працівників з метою найбільш ефективного використання їхніх здібностей, знань і практичних навичок, реалізації програм управління кар’єрами.

Принцип поєднання інтересів системи, колективу і особистості полягає в організації кадрової роботи за схемою: інтереси працівника - інтереси системи - інтереси суспільства.

Принцип пропорційності відображає необхідність дотримання конкретних пропорцій між різними функціональними групами працівників за чисельністю, кваліфікацією і обсягами виконуваних робіт для того, щоб усі виробничо-управлінські функції ЗАТ "Фуршет" виконувалися своєчасно, якісно і були поєднані між собою в часі й просторі.

Принцип балансування вікового чинника реалізується шляхом поєднання досвідчених працівників із молодими кадрами, систематичного поповнення управлінських кадрів за рахунок енергійних, перспективних працівників.

Принцип поєднання вимогливості, контролю роботи працівників з повагою до них вимагає в процесі кадрової роботи поєднувати вимогливість до якісного виконання службових обов’язків працівниками з постійним контролем і оцінкою їхньої службової діяльності. Контроль і оцінка службової діяльності не повинна проводитися у формі, яка принижує гідність працівника, а покликані бути чинниками підвищення ефективності праці, виконувати мотиваційну роль стосовно працівників.

Відбір та розстановка кадрів. Необхідний обсяг залучення персоналу до підприємства визначається різницею між наявною робочою силою і потребою в ній.

ЗАТ "Фуршет" залучає кадри за рахунок як зовнішніх так і внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього формування відносяться розміщення інформації про вакантні посади безпосередньо на Інтернет - сайті підприємства, а також персональні запрошення фахівців зі сторонніх організацій, співпраця зі службою зайнятості та з навчальними закладами. Внутрішній набір здійснюється всередині установи підприємства повідомленням працівників про наявні вакансії та критерії, що висуваються до претендентів, просуванням по службі своїх працівників. Процес відбору персоналу до ЗАТ "Фуршет" складається з таких етапів:

         складання переліку вакантних посад;

-        формулювання вимог до претендентів на кожну посаду;

         первинне знайомство з претендентами на кожну конкретну посаду;

         відбір кандидатури;

         найняття працівника і оформлення з ним трудових відносин.

Процес відбору працівника на посаду передбачає формулювання комплексу вимог до претендента. Цей комплекс вимог до працівника закладається в посадовій інструкції. До претендентів висувається ряд кваліфікаційних вимог, вимог до знань та вмінь відповідно до посади, а також вимоги до індивідуально-психологічних якостей працівника (ділові та моральні якості).

Первинне знайомство з претендентом на посаду відбувається шляхом аналізу документів кандидатів, перш за все це резюме, автобіографія, анкета, характеристика, рекомендації, копії документів про освіту. Після ознайомлення з документами приймається рішення про виклик найбільш підходящого кандидата на співбесіду.

Метою співбесіди є попереднє визначення компетенції і особистих якостей претендента, міри його зацікавленості в одержанні даної посади; інформування про підприємство загалом та зміст робіт на даній посаді; з'ясування інтересів та очікувань обох сторін.

Після проведення співбесіди приймається рішення про прийняття кандидата на посаду.

Профорієнтація, адаптація, підвищення кваліфікації, навчання, атестація кадрів.

Після проходження процедури зарахування на роботу до ЗАТ "Фуршет" працівник направляється на робоче місце і розпочинається процес його професійної орієнтації та адаптації.

Перш за все, керівник знайомить нового працівника з колективом, а далі новий співробітник проходить загальну та спеціальну професійну орієнтацію.

У ході загальної професійної орієнтації працівника ознайомлюють із загальною системою підприємства, з його організаційною структурою, з керівництвом, з діяльністю, що здійснює підприємство, з переліком послуг, з режимом роботи. Обов'язковим є інструктаж із питань охорони праці й дотримання техніки безпеки.

Спеціальна професійна орієнтація проводиться керівництвом структурного підрозділу, до якого входить новий працівник. До спеціальної професійної орієнтації належить ознайомлення працівника з Положеннями структурного підрозділу, у якому він буде працювати, а саме: з загальними положеннями підрозділу; з його складом та структурою; з метою, завданнями та функціями підрозділу; із взаємодією з іншими підрозділами та сторонніми організаціями; ознайомлення з правами та обов'язками працівників, а також з відповідальністю за невиконані обов'язки, завдання та функції.

Наступним кроком є адаптація працівника на новій посаді. За кожним новим працівником закріплюють наставника із числа досвідчених співробітників, як правило, це безпосередній начальник. Він допомагає "влитися" у роботу, показуючи усю специфіку діяльності, ознайомлює з програмним забезпеченням підприємства тощо.

Адаптація працівників поділяється за такими аспектами: корпоративна адаптація, соціальна адаптація, організаційна адаптація, технологічна адаптація, професійна адаптація, психофізіологічна адаптація.

Загалом за період профорієнтації та адаптації співробітник ЗАТ "Фуршет" проходить наступні етапи (рис. 2.3.3):

         оформлення документів про прийняття на роботу;

-        введення в організацію;

         введення у підрозділ;

         перший етап навчання;

         другий етап навчання;

         введення на посаду;

         атестація за результатами випробного терміну.

Рисунок 2.3.3 Етапи профорієнтації та адаптації співробітників ЗАТ "Фуршет"

Першим кроком у період адаптації є заповнення плану індивідуального розвитку на період випробного терміну (додаток И). Під час адаптації проводиться оцінка діяльності співробітника за розробленою формою (додаток К). Після проходження адаптаційного періоду, для виявлення найбільш важливих проблем та вдосконалення програми адаптації, співробітнику пропонують заповнити спеціально розроблену анкету (додаток Л).

На заключному етапі адаптації заповнюються наступні робочі документи: атестаційна карта технічного відділу (додаток М), звіт співробітника (додаток Н), бланк атестації співробітників (додаток П), загальна оцінка співробітника (додаток Р) та приймається рішення щодо подальшої роботи працівника.

За розробку методик і програм навчання, професійну підготовку, підвищення кваліфікації персоналу відповідає Навчальний центр. Навчальний центр діє на основі Статуту ВАТ "Кепітал Консалтінг Груп", який є його засновником.

Навчання персоналу у ЗАТ "Фуршет" здійснюється за різними формами для різних категорій персоналу. Внутрішнє навчання - навчання в Учбовому центрі з залученням провідних спеціалістів компанії у спеціально обладнаних класах для виконання програм. Зовнішнє навчання - навчання із залученням компаній-провайдерів, консультантів, як на території навчального центру, так и на виїзних тренінгах, конференціях, семінарах.

Таблиця 2.3.1 - Форми навчання персоналу ЗАТ "Фуршет".

Категорії персоналу	Форми навчання
Керівники управлінь	Міжнародні конференції, бізнес-форуми, семінари, виставки.
Начальники відділів	Тренінги, семінари.
Директора магазинів, менеджери	Школа директорів, професійні тренінги з керівниками напрямів, семінару по обміну досвідом.
Спеціалісти відділів, ключовий персонал магазинів (ст. касири, ст. оператори та ін.)	Тренінги, майстер-класи, навчальні курси.
Базовий персонал	Наставництво, практичні заняття, майстер-класи.

На базі Навчального центру за період його існування було розроблено та проведено ряд тренінгів та навчальних курсів:

         "Початкова підготовка касирів"

-        Тренінг "Успішний касир"

         "Курсове навчання касирів ІІ розряду"

         "Курсове навчання касирів ІІ, ІІІ розряду"

         "Школа керівників торгового залу"

         "Школа системи My SAP"

         "Школа менеджерів логістичної групи"

         "Школа логістів"

         "Школа заступників директорів"

         "Школа старших касирів"

         "Школа менеджерів - початківців"

         "Школа менеджерів"

         "Школа директорів".

Звіти по проведенню даних тренінгів із зазначенням їх змісту, цілей та результатів проведення розміщенні у додатку С.

Для підвищення ефективності роботи всього персоналу компанії "Фуршет" і отримання нових навиків та інформації для більш успішного розвитку усіх підрозділів Компанії - Навчальний центр також запрошує для співробітництва у навчанні свого персоналу керівників управлінь, відділів та секторів.

Навчання працівників офісу здійснюється у результаті виявлення такої потреби. Після проведення анкетування розробляються основні напрямки навчання.

При введенні нової посади до штатного розкладу кандидати на посаду проходять тестування і співбесіду. Списки претендентів затверджуються керівником Служби персоналу і передаються в Навчальний центр.

При здійснені навчання працівників магазинів усім заступникам директорів по роботі з персоналом надсилаються графіки проведення навчання персоналу на рік, відповідно навчальному плану.

Якщо керівництво магазину бачить потребу у навчанні якоїсь категорії працівників, то існує можливість замовити проведення відповідних тренінгів та семінарів попередньо відправивши заявку (додаток Т). Після підтвердження дійсної потреби у проведенні даного навчання Учбовим центром, персонал запорошують на тренінг.

Після проведення тренінгів складається кваліфікаційний екзамен і приймається рішення щодо підвищення співробітника у посаді чи пониження або звільнення.

Для виявлення різниці між існуючим і необхідним рівнем професійних навичок співробітників і для визначення програм розвитку Навчальним центром проводиться атестація персоналу.

На першому етапі визначається рівень знань та навичок персоналу за професійним мінімумом. На другому етапі проводиться атестація базового персоналу магазину на відповідність займаній посаді. Третій етап - атестація базового персоналу перед призначенням на вищу посаду.

При навчанні в Учбовому центрі і позитивному підтвердженні кваліфікації працівнику присвоюють кваліфікацію (розряд) і видають свідоцтво державного зразка.

Діюча система організації навчання та атестації персоналу магазинів "Фуршет" зображена у додатку У.

Політика зайнятості.

Політика зайнятості ЗАТ "Фуршет" базується на таких принципах:

підприємство забезпечує рівні можливості усім працівникам, незалежно від походження, соціального і майнового стану, расової та національної належності, статі, віку, політичних переконань, ставлення до релігії тощо;

політика зайнятості спрямована на досягнення найбільш повної реалізації трудового потенціалу колективу;

більш повне використання робочої сили;

створення комфортних умов для ефективної роботи персоналу;

забезпечення усіх необхідних можливостей для продуктивної праці персоналу.

Управління службовим зростанням. У разі появи нових вакансій у відділах та структурних підрозділах керівництво надає перевагу просуванню працівників підприємства.

У ЗАТ "Фуршет" існує практика прийняття на роботу студентів на стажування, а потім надання їм можливостей успішного кар’єрного зростання.

Соціальна політика.

Соціальна політика ЗАТ "Фуршет" спрямована на:

удосконалення соціальної інфраструктури,

соціальне прогнозування персоналу,

підвищення соціальної захищеності працівників,

регулювання соціальних взаємовідносин між працівниками,

формування позитивного соціально-психологічного клімату в первинних трудових колективах,

захист працівників від свавільних дій керівників,

управління конфліктами і стресами тощо.

Стимулювання і мотивація.

Система стимулювання працівників ЗАТ "Фуршет" базується на поєднанні матеріальних і моральних стимулів.

Основою матеріальної мотивації праці є певна система її оплати, тому стратегічними завданнями побудови системи оплати праці ЗАТ "Фуршет" є:

а) забезпечення прямої і стабільної зацікавленості кожного працівника в досягненні високих показників індивідуальної трудової діяльності;

б) створення позитивного соціально-психологічного клімату в трудових колективах;

в) закріплення кадрів і мінімізація їхньої плинності.

На сьогоднішній день працівникам ЗАТ "Фуршет" надаються: оплачувані відпустки, оплачувані лікарняні, знижки у магазині, безплатне харчування, навчання, можливість підвищення власної кваліфікації, часткова оплата проживання у гуртожитках та на квартирах, оплата оздоровчих путівок один раз на два роки.

Одним з найважливіших активів ЗАТ "Фуршет" є його персонал, тому керівництво підприємства висуває високі вимоги до професійних й особистих якостей працівників.

Підприємство цінує у фахівцях професіоналізм, ініціативність, відповідальність, культуру спілкування, уміння працювати в колективі.

Отже, кадрова політика ЗАТ "Фуршет" спрямована на створення високопрофесійного згуртованого колективу, здатного якісно та оперативно розв'язувати поставлені завдання.

Для досягнення цієї мети керівництво ЗАТ "Фуршет" планомірно проводить оптимізацію організаційної структури, пошук найбільш ефективних форм і методів роботи з персоналом.

Підсумовуючи вищенаведене можна зробити висновки, що на підприємстві існують гарні передумови для подальшого розвитку персоналу, а також для розробки та реалізації нових соціальних програм.

Висновки до другого розділу

У даному розділі було проведено аналіз стану та перспектив соціального розвитку торговельних підприємств України та співставлення деяких його показників з показниками соціального розвитку мережі магазинів "Фуршет", а також виявлення сучасних передумов розвитку для подальшої розробки соціальної програми на підприємстві з метою підвищення рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет".

У ході аналізу соціального розвитку торговельних підприємств України було досліджено рівень заробітної плати працівників торгівлі, соціальні програми, методи та види стимулювання праці. Були виявлені розбіжності між існуючими та бажаними видами пільг, що пропонуються персоналу.

Однією з основних проблем розвитку торгівлі та споживчого ринку наразі є відсутність адекватної, повної та своєчасної статистики, а, відповідно аналізу процесів, що відбуваються на ринку.

Незадовільною є кадрова ситуація в торгівлі. Зменшується кількість професійно-технічних училищ, які готують кадри масових професій для торгівлі. З’явився дисбаланс між кількістю працівників торгівлі, які бажають керувати - менеджерів, та тих, хто бажає працювати - продавців, касирів тощо.

Дослідження рівня соціального розвитку персоналу мережі "Фуршет" показало, що темп росту середньомісячної заробітної плати в магазині "Фуршет" є достатньо низьким порівняно із темпами росту по галузі, що не забезпечує зацікавленості працівників у результатах праці та не сприяє зміцненню трудового потенціалу підприємства. Низька заробітна плата також призводить до відтоку висококваліфікованих кадрів і як наслідок, позначається на зниженні конкурентоспроможності торговельного підприємства. Одним із способів зміни цієї ситуації є підвищення рівня заробітної плати, створення сприятливих соціальних умов, підвищення кваліфікації та освітнього рівня працівників підприємства "Фуршет".

Дослідження складових системи соціального розвитку ЗАТ "Фуршет" дало можливість визначити, що на підприємстві приділяють значну увагу професійному розвитку персоналу. Навчальний центр планомірно проводить навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації та атестацію співробітників. Постійно розробляються нові методики та навчальні тренінги. Таким чином можна засвідчити гарне підґрунтя для подальшої розробки програм соціального розвитку персоналу даного підприємства.

Отже, оскільки кожне підприємство становить не лише складну виробничо-економічну, а й не менш складну соціальну систему, то на результативність діяльності підприємства помітно впливають соціальні чинники. Тому сучасні підприємства об'єктивно мусять спрямовувати певну частину своїх зусиль і ресурсів на вирішення як внутрішніх, так і зовнішніх проблем соціального характеру та на підвищення рівня соціального розвитку підприємства.

Розділ ІІІ. Підвищення рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

3.1 Розробка програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

Розробка програм соціального розвитку підприємства полягає в розробці та ув’язці цілеспрямованих і матеріально підкріплених заходів і показників соціального, кадрового, трудового, виховного, психофізіологічного та іншого характеру щодо регулювання та вдосконалення комплексу суспільних відносин на підприємстві.

Програма соціального розвитку - це адресний документ, у якому передбачається комплекс взаємопов'язаних з ресурсами, виконавцями й термінами здійснення заходів, які належать до різних сфер діяльності. Реалізація запланованих заходів необхідна для вирішення важливих проблем підприємства.

Програма соціального розвитку підприємства - це комплексна система цільових завдань і планованих ефективних шляхів та засобів досягнення поставлених цілей, термінів виконання цих завдань, їх виконавців і джерел фінансування.

Проаналізувавши у попередніх розділах стан соціального розвитку підприємства ЗАТ "Фуршет", виявивши слабкі місця та напрямки його подальшого розвитку для підвищення ефективності та конкурентоспроможності діяльності, пропонується проект програми соціального розвитку колективу даного підприємства.

ПРОГРАМА (ПРОЕКТ)

соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

Мета програми.

Метою програми є створення умов, спрямованих на підвищення матеріального і духовного рівня персоналу, сприяння реалізації трудового потенціалу підприємства.

Цілі програми.

Ціллю даної програми є забезпечення постійного розвитку персоналу у відповідності з цілями розвитку компанії і потребами працівників у професійному зростанні.

Принципи реалізації програми.

Дана програма ґрунтується на таких принципах:

повага до загальнолюдських цінностей і прав людини;

врахування потреб працівників підприємства, співставлення їх реалізації з економічними можливостями підприємства;

доступність для кожного працівника соціальних послуг та рівність правових гарантій;

відповідальність служби персоналу за створення умов щодо соціального розвитку у сфері торгівлі;

допомога працівникам підприємства при вирішенні соціальних проблем;

створення необхідних ресурсів для забезпечення соціальних потреб працівників підприємства;

підвищення відповідальності за працівника;

забезпечення можливості впливу працівників на соціальну політику підприємства.

Завдання реалізації програми.

Програма соціального розвитку ЗАТ "Фуршет" націлена на вирішення таких завдань:

         організація постійного навчання персоналу, підготовка та перепідготовка кадрів;

-        підвищення кваліфікації працівників підприємства;

         формування кадрового резерву підприємства;

         планування ділової кар’єри працівників.

Проблематика програми.

Програма соціального розвитку персоналу повинна брати до уваги умови діяльності підприємства, стратегію його розвитку та існуючий рівень трудового потенціалу. Їх аналіз дозволяє сформувати ключові положення програми.

Проблематика програми: компанія намагається покращити внутрішню систему розвитку кадрів - наставництво, ротація кадрів, передача досвіду найбільш кваліфікованих працівників молодому кадровому резерву, закріплення персоналу у компанії, підвищення його лояльності до компанії, впровадження проектних форм управління.

Пріоритетні форми розвитку: внутрішні та зовнішні форми навчання, підвищення кваліфікації "проблемних" професій, покращення комунікаційних каналів, соціально-психологічного клімату і нематеріального стимулювання персоналу.

Пріоритетні види розвитку: наради щодо стратегії розвитку і задач структурних підрозділів, стажування з відривом від діяльності, семінари по актуальним питанням діяльності компанії, розвиток програми наставництва на підприємстві.

Етапи реалізації програми.

Реалізацію даної Програми пропонується здійснювати за такими етапами:

.        Виявлення потреби у навчанні персоналу:

         аналіз даних анкетування та атестації персоналу ЗАТ "Фуршет";

-        виявлення невідповідності фактичного рівня освіти та кваліфікації працівників вимогам до займаної посади, невідповідність рівня професійної підготовки задачам реалізації стратегії розвитку підприємства;

         виявлення переліку напрямів за якими необхідна додаткова підготовка кадрів.

2. Розробка навчального плану підприємства:

визначення напрямів підготовки значної кількості працівників та управлінського персоналу;

визначення найбільш прийнятних форм навчання по даних напрямках із зазначенням строків навчання (табл. 3.1.1);

складання загального плану навчання персоналу із зазначенням форм навчання, календарного плану і бюджету навчальної програми на рік (табл.3.1.2). Затвердження даних планів керівником кадрової та економічної служб і директором підприємства.

. Визначення ефективності навчальної програми:

обговорення працівників, які пройшли даний вид навчання на предмет оцінки корисності навчального матеріалу в контексті діяльності підприємства і професійних обов’язків спеціалістів, що пройшли навчання. Здійснюється керівником кадрової служби через два місяці після навчання;

зміна трудової поведінки працівників - оцінюється безпосереднім керівником працівників, що пройшли навчання після двох місяців;

розрахунок показників ефективності затрат на реалізацію навчальних програм.

. Організація роботи наставництва:

виявлення працівників, що володіють цінним досвідом та знаннями, що необхідні новим спеціалістам; формування списків наставників;

підготовка працівників до наставництва (опис їх завдань, вибір форм наставництва);

виявлення чисельності і складу працівників, яким необхідно наставництво;

складання загального плану наставницької роботи із зазначенням наставників, нових спеціалістів, форм роботи, строків, кураторів роботи;

виявлення ефективності наставницької роботи.

. Організація роботи по формуванню кадрових резервів:

формування переліку посад за якими складається кадровий резерв;

складання списків кандидатів до резерву по кожній з посад;

формування бази даних по кожному учаснику кадрового резерву;

визначення вимог до посади, професійних якостей спеціалістів, необхідних для успішної роботи;

розробка програм навчання для учасників кадрового резерву;

розробка схем кар’єрного зростання;

забезпечення співробітників всією документацією, що забезпечує реалізацію програм управління трудовим потенціалом підприємства.

Рисунок 3.1.1 Етапи реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

Навчання персоналу ЗАТ "Фуршет" пропонується здійснювати за такими формами:

Таблиця 3.1.1 - Форми навчання персоналу ЗАТ "Фуршет".

Навчання персоналу офісу	Навчання персоналу магазину
Персонал підрозділів компанії усіх рівнів	Вища ланка	Середня ланка		Виробництво		Базовий персонал
	Школа управлінців та адміністраторів	Школа менеджерів	Школа операторів			Школа продавців	Школа касирів
- Міжнародні конференції. Бізнес-форуми. Професійні і управлінські тренінги із залученням зовнішніх тренерів. Виїзні семінари/тренінги Майстер-класи.	- Управлінські та професійні тренінги з залученням зовнішніх тренерів і виїзних семінарів. Тренінги із залученням провідних спеціалістів компанії. Підтримка професійної форми і програми обміну досвідом (круглий стіл). Оцінка і атестація персоналу	- Навчальні курси із залученням провідних спеціалістів компанії. Практичні заняття, експертиза кості, майстер-класи. Підтримка професійної форми і програми обміну досвідом (круглий стіл). Конкурси професійної майстерності. Підвищення кваліфікації. Оцінка і атестація персоналу.			- Навчання під час стажування та випробного терміну (самостійне та дистанційне). Професійне навчання (навчальні курси і тренінги, навчання на робочих місцях). Майстер-класи. Школа наставництва. Конкурси професійної майстерності. Підвищення кваліфікації. Оцінка та атестація персоналу. Лінія підтримки.
1. Керівники управлінь 2. Керівники відділів, служб, секторів. 3. Персонал відділів, служб, секторів.	1. Директор магазину. 2. Заступник директора: по роботі з персоналом; з виробництва; з господарсько-технічних питань; завідувач складом. 3. Керуючий торговим залом. 4. Адміністратори.	Менеджери: локальні; менеджери логісти; менеджери по прийому товарів.	1. Операто-ри. 2. Старші оператори.	1. Завідуючий виробництвом шеф-повар, технолог. 2. Повар, кондитер та ін.		1. Завідуючі відділами. 2. Старші продавці. 3. Продавці І, ІІ, ІІІ категорії.	1. Старші касири. 2. Помічникстаршого касира. 3. Касири І, ІІ, ІІІ категорії.
Директор Учбового центру, методист з навчання адміністративного персоналу		Методист з навчання менеджерів та персоналу торгового залу				Заступник директора Центру

Для проведення навчання працівників усіх рівнів на ЗАТ "Фуршет" було розроблено та пропонується до виконання навчальний план на наступний рік.

Таблиця 3.1.2 - План навчання і розвитку персоналу ЗАТ "Фуршет" на 2010 рік

№	Рівень персоналу	Посади	К-сть персоналу	Цілі навчання	Періодичність	Види навчання
Співробітники офісу
1.	Керівники управлінь	Рада директорів ЗАТ "Фуршет"	10 осіб		3 рази на рік	Міжнародні конференції. Бізнес-форуми.
2.	Начальники відділів		38 осіб	Підвищення ефективності роботи відділу. Розкриття потенціалу особистості для підвищення продуктивності роботи.	2 рази на рік	Професійні і управлінські тренінги з залученням зовнішніх тренерів та виїзні семінари
3.	Керівники секторів		80 осіб	Підвищення ефективності роботи сектора	2 рази на рік	Професійні тренінги з залученням зовнішніх тренерів та виїзні семінари
4.	Персонал відділу, сектора		100 осіб	Підвищення кваліфікації	1 раз на рік	Професійні тренінги. Майстер-класи. Внутрішнє навчання.
Навчання персоналу торгових площадок
5.	Директора магазинів		117 осіб	Підвищення ефективності роботи магазину. Досягнення цільових показників.	2 рази на рік	- Управлінські тренінги з залученням зовнішніх тренерів і виїзних семінарів. професійні тренінги з залученням провідних спеціалістів компанії. підтримка професійної форми (круглий стіл).
6.	Заступники директорів магазинів	-по роботі з персоналом; з виробництва з господарсь- ко-технічних питань; завідуючий складом; керуючий ТЗ.	70 осіб	Професійне виконання поставлених задач	4 рази на рік	- Начальні семінари з залученням провідних спеціалістів компанії. Управлінські тренінги. Підтримка професійної форми (круглий стіл).
7.	Менеджери середньої ланки	- адмін-ри; локальні; менеджери логісти; менеджери по прийому товарів.	936 осіб	Професійне виконання поставлених задач	2 рази на рік	- Начальні семінари з залученням провідних спеціалістів компанії. Практичні заняття, дегустації. Підтримка професійної форми (круглий стіл).
8.	Ключовий персонал	-старші касири; старші оператори, оператори; старші продавці; зав. відділами	2106 осіб	Підвищення якості роботи. Отримання навичок навчання масового персоналу	4 рази на рік	- Навчальні курси і тренінги. Практичні заняття. Школа наставництва. Атестація.
9.	Масовий персонал (продавці, касири)	Продавці, касири, працівники цехів	2400 осіб	Отримання навичок поведінки в професії. Удосконалення знань та професійних навиків. Отримання кваліфікації.	Постійно протягом року	- Базова підготовка на робочих місцях. Професійне первинне навчання Підвищення кваліфікації. Атестація. Тренінги з практичної психології.
- Командні тренінги для кожного магазину		- Директор магазину, заступники директора, менеджери середньої ланки	130 команд по 8-9 осіб	Командоутворе-ння і розвиток корпоративного духу.	За графіком	- Екстрим - тренінг.

Очікувані результати.

Запропонована програма соціального розвитку передбачає покращення за такими напрямками:

         підвищення заробітної плати і матеріальної допомоги працівникам;

-        покращення умов праці;

         надання медичного обслуговування;

         пенсійне забезпечення;

         соціальний захист працівників;

         покращення умов проживання у гуртожитках;

         планомірне скорочення плинності кадрів;

         попередження і скорочення виробничого травматизму;

         розвиток матеріальної бази соціально-культурних заходів і відпочинку.

Виконання даної Програми дасть можливість:

. Забезпечити належне соціальне, матеріальне та культурне життя працівників підприємства.

. Забезпечити стабільність діяльності підприємства, підвищити ефективність виконання покладених завдань, забезпечити поступове досягнення європейського рівня життя працівників підприємства.

. Підготувати та подати на розгляд акти щодо поліпшення матеріального стану й соціально-правового захисту працівників підприємства.

. Удосконалити систему оплати праці працівників та їх заохочення за результативну, сумлінну роботу; стимулювання професійного зростання на засадах рівності оплати за однакові обсяг, інтенсивність їх роботи і рівень відповідальності;

. Створити дієву систему підготовки персоналу, що сприятиме цільовій спрямованості та випереджаючому характеру професійного навчання персоналу з урахуванням перспектив розвитку підприємства.

Для оптимізації процесу реалізації програми пропонуємо такий графік заходів (табл. 3.1.3):

Таблиця 3.1.3 - Графік заходів щодо реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

№	Заходи	Термін виконання	Відповідальні особи	Приміт-ки
1.	Удосконалення системи оплати праці	постійно	Служба персоналу
2.	Розвиток видів матеріального заохочення	постійно	Служба персоналу
3.	Забезпечення страхування працівників	постійно	Служба персоналу
4	Забезпечення медичного обслуговування	постійно	Служба персоналу
5.	Забезпечення санітарно-курортного лікування	один раз на рік	Служба персоналу
6.	Забезпечення користування всіма існуючими пільгами для персоналу	постійно	Служба персоналу
7.	Розширення сфери відпочинку	постійно	Служба персоналу
8.	Сприяння культурному розвитку	постійно	Служба персоналу
9.	Організація дозвілля	постійно	Служба персоналу
10.	Забезпечення організації робочих місць відповідно стандартів та правил	постійно	Служба з охорони праці
11.	Організація проведення семінарів, конференцій, нарад щодо організації роботи з питань охорони праці та соціального страхування	щорічно	Служба з охорони праці
12.	Реалізація заходів для досягнення встановлених нормативів та підвищення існуючого рівня охорони праці	щорічно	Служба з охорони праці
13.	Забезпечення належного утримання будівель і споруд, обладнання, устаткування	постійно
14.	Організація і проведення навчання і перевірки знань з охорони праці	щорічно	Служба з охорони праці
15.	Надання житла у гуртожитках	постійно	Начальник Служби персоналу
16.	Забезпечення дотримання вимог законодавства щодо тривалості робочого дня	постійно	Начальник Служби персоналу
17.	Надання щорічних оплачуваних відпусток	постійно	Начальник Служби персоналу
18.	Виявлення потреб у навчанні	постійно	Заступник директора Учбового центру
19.	Організація та забезпечення системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників	постійно	Директор Учбового центру
20.	Затвердження запропонованого навчального плану на наступний рік	до кінця року	Директор Учбового центру
21.	Затвердження запропонованих форм навчання для персоналу усіх рівнів	до кінця року	Директор Учбового центру	Забезпечення навчання згідно плану	постійно	Директор Учбового центру
23.	Розробка і затвердження списків наставництва	до кінця року	Служби персоналу
24.	Формування та управління кадровим резервом	постійно	Начальник Служби персоналу
25.	Аналіз ефективності реалізації програми розвитку	щорічно	Начальник Служби персоналу

Фінансове забезпечення реалізації програми соціального розвитку.

Фінансове забезпечення реалізації програми соціального розвитку може здійснюватися за рахунок чистого прибутку, який одержує підприємство, бюджетних коштів, кредитних коштів, фондів соціального розвитку та інших джерел. Ці кошти можуть бути спрямовані на соціальний розвиток, метою якого є підвищення зацікавленості працівників у результатах праці і, як наслідок, підвищення ефективності виробництва.

Отже, для підвищення ефективності діяльності ЗАТ "Фуршет" запропонована програма соціального розвитку підприємства. Було зазначено мету, принципи, цілі, напрями та етапи реалізації даної програми. Розроблено навчальний план на наступний рік. Запропоновано графік заходів для реалізації запропонованої програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет".

Наступним важливим етапом є аналіз ресурсного забезпечення реалізації даної програми соціального розвитку торговельного підприємства.

3.2 Ресурсне забезпечення реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства

У соціальному розвитку торговельного підприємства основне місце займає процес ресурсного забезпечення програми соціального розвитку. Від обсягу і стану ресурсної бази також залежить вирішення багатьох соціально-економічних завдань, пов’язаних із забезпеченням економічного зростання та рівня розвитку персоналу.

Ресурсне забезпечення програми соціального розвитку торговельного підприємства - складний і багатофакторний процес. Завдання ресурсного забезпечення програм розвитку є першочерговим.

Розробка ресурсного забезпечення має містити орієнтовні обсяги фінансових витрат, необхідних для виконання Програми в цілому, визначення потреб у матеріально-технічних, кадрових та інших ресурсах для виконання Програми. Ресурсне забезпечення визначається на основі оцінки всіх витрат, що понесе підприємство у ході реалізації програми розвитку.

Ресурсне забезпечення виконання Програми складається з таких частин (рис.3.2.1):

. Інтелектуально-професійне;

. Інформаційне;

. Організаційне;

. Кадрове;

. Матеріально-технічне;

. Фінансове.

Рисунок 3.2.1 Види ресурсного забезпечення соціального розвитку ЗАТ "Фуршет".

. Інтелектуально-професійне забезпечення реалізації програми передбачає здійснення науково-практичних досліджень, окремих аналітичних замовлень на дослідження рівня соціального розвитку торговельного підприємства. Даний вид ресурсного забезпечення має бути спрямований на розкриття загально - суспільного значення теми соціального розвитку персоналу та з’ясування всіх проблем, що заважають належному розвитку соціальної сфери підприємства. Також цей ресурс є невід'ємним для розробки загального плану роботи щодо реалізації запропонованої Програми розвитку ЗАТ "Фуршет".

. Важливим елементом ресурсного забезпечення Програми є інформація.

Інформаційний супровід реалізації всіх складових Програми може мати різний зміст. Для реалізації Програми необхідною є економічна, технологічна, соціальна, технічна та організаційна інформація. Важливе значення має своєчасність та достовірність інформації, тому необхідним є постійних моніторинг показників діяльності підприємства для виявлення актуальних проблем розвитку.

Інформаційними джерелами для виконання Програми є внутрішні та зовнішні джерела. Внутрішнім джерелом інформації є баланс ЗАТ "Фуршет", звіт про фінансові результати, політика управління соціальним розвитком підприємства, статистична звітність, результати досліджень у сфері соціального розвитку підприємства, результати попередніх тренінгів для персоналу та інші внутрішні документи. Зовнішніми джерелами має бути законодавча база країни, інформація щодо показників соціального розвитку інших підприємств, зміст та результати інших програм соціального розвитку підприємств тощо.

Для ефективної реалізації запропонованої Програми знадобиться така інформація:

         інформація щодо потреби у навчанні персоналу;

-        дані попередньої атестації персоналу;

         інформація щодо рівня професійної підготовки кадрів;

         інформація щодо необхідних напрямів підготовки кадрів;

         програми навчання;

         процедури залучення і підбору кадрів;

         аналіз трудових операцій;

         змістовність роботи;

         система премій;

         інформація щодо ефективності затрат на реалізацію навчальних програм;

         склад працівників, що володіють цінним досвідом та знаннями, що необхідні новим працівникам;

         виявлення чисельності і складу працівників, яким необхідно наставництво;

         інформація щодо кадрового резерву;

         наявність джерел фінансування тощо.

Джерелами інформації для розробки систем навчання та підвищення соціального розвитку підприємства також виступають особистий досвід фахівців, журнали та газети, інструкції, виробничі стандарти, ділові звіти, підручники, професійні збори, конференції, співробітники, працівники підприємства, досвід інших підприємств.

Для проведення навчання персоналу необхідно застосовувати такі види інформації як візуальна, текстова, числова, графічна, комбінована.

. Організаційне забезпечення реалізації окремих етапів Програми передбачає здійснення науково-практичного дослідження, проведення "круглого столу" з обговорення попередніх частин дослідження; проведення нарад, конференцій з окремих питань Програми. Організаційне забезпечення має здійснювати Служба персоналу на Учбовий центр. З цією метою полінується робота, контролюються заходи видаються розпорядчі документи.

. Кадрове забезпечення виконання Програми є важливою складовою ресурсного забезпечення в цілому. Для реалізації програми розвитку першочерговим є визначення потреби в педагогічних кадрах. Програма передбачає залучення зовнішніх тренерів та кваліфікованих спеціалістів інших підрозділів підприємства, а також розширення штату внутрішніх тренерів Учбового центру, забезпечення систематичного підвищення кваліфікації педагогічних працівників, підвищення їх професійного та освітнього рівня.

. Матеріально-технічні ресурси передбачають забезпечення на належному рівні реалізації всіх етапів Програми з її матеріально-технічного боку. Матеріально-технічні ресурси являють собою сукупність матеріально-речових засобів і предметів праці, що необхідні для виконання Програми. Такими ресурсами виступають обладнані комп’ютерною технікою навчальні класи, матеріали для навчання, зразки, касові апарати та інша техніка.

. Реалізація Програми і її проектів здійснюється за окремим фінансуванням у відповідності з затвердженими кошторисами.

Фінансування Програми передбачає розподіл інвестицій та збалансування з розміром оперативних бюджетів підприємства. Схематично взаємозв’язок бюджету розвитку з оперативним бюджетом торговельного підприємства відображено на рис. 3.2.2.

Рисунок 3.2.2 Система бюджетів ЗАТ "Фуршет"

Процес складання бюджету розвитку необхідно здійснювати за такими стадіями:

)        визначення потреби у ресурсах по кожній цілі;

2)      зведення потреб у ресурсах в цілому по підприємству;

)        оцінка наявності ресурсів у підприємства;

)        зіставлення потреби у ресурсах та їх фактичної наявності;

)        визначення джерел та строків формування ресурсів, витрат на придбання ресурсів та їх розподіл;

)        зведення необхідних інвестицій за трьома напрямами бюджету розвитку підприємства.

Важливим є визначення джерел фінансування реалізації програми соціального розвитку торговельного підприємства. Такими джерелами можуть виступати частина чистого прибутку підприємства, відрахування на соціальні заходи, частина прибутків від оренди торгових і офісних площ, від рекламної діяльності, також пропонується кожному магазину створити додаткові спеціальні фонди соціального розвитку, у які будуть відраховуватися щорічно частина прибутків магазину.

Для розрахунку затрат на проведення навчання персоналу необхідно розробити бюджет тренінгів. Затрати на навчання персоналу складаються з:

         оплати тренера;

-        оплати кофе - пауз, обідів;

         оплати на обслуговування тренінгів (відповідно Наказу на почасову оплату);

оплати проживання і послуг готелів (відповідно до Положення про

Таким чином, на реалізацію запропонованої програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет" необхідні такі розміри витрат* (табл. 3.2.1):

Таблиця 3.2.1 - Витрати на реалізацію запропонованої програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

№	Заходи	Витрати, тис. грн. /рік
1.	Забезпечення рівня середньомісячної заробітної плати, що відповідатиме рівню середнього заробітку працівників у галузі торгівлі	213,47
2.	Забезпечення страхування працівників та недержавної пенсії	25,0
3.	Медичне обслуговування	56,4
4.	Забезпечення санітарно-курортного лікування	50,0
5.	Забезпечення належного утримання будівель і споруд, обладнання, устаткування	50,0
6.	Організація і проведення навчання і перевірки знань з охорони праці	20,0
7.	Надання житла у гуртожитках	56,4
8.	Забезпечення навчання згідно плану	147,06
9.	Обладнання нових навчальних класів	40,0
10.	Організація проведення конкурсів	10,0
	Всього	668,33

* розрахунки проведено на базі одного з підрозділів ЗАТ "Фуршет" у кількості 289 осіб

Отже, нами обґрунтовано ресурсне забезпечення реалізації запропонованої програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет" за такими її складовими як інтелектуально-професійне забезпечення, інформаційне, організаційне, кадрове, матеріально-технічне та фінансове забезпечення. Наступним етапом є визначення ефективності реалізації даної Програми.

3.3 Ефективність реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"

Процес управління соціальним розвитком підприємства повинен, на нашу думку, орієнтуватися на ефективність необхідних матеріальних і фінансових витрат і досягнення цілей діяльності організації. Тому при розробці програм розвитку необхідно приділяти велику увагу питанням оцінки ефективності реалізації програми, що має важливе практичне значення.

Слід зауважити, що навчання персоналу є ключовою складовою системи управління соціальним розвитком підприємства. Цінність знань персоналу для компанії полягає у можливості їх застосування, а точніше у результатах, яких можна досягти з їх допомогою. Іншими словами, щоб оцінити результат проведеного тренінгу, необхідно встановити зв'язок між зміною рівня знань співробітника та динамікою результативності його роботи. Але тут виникає ряд проблем. На приклад, не всі свої знання співробітник застосовує на практиці через відсутність напрацьованих навичок. Іншою проблемою, пов’язаною з оцінкою ефективності інвестицій у соціальний розвиток персоналу, є вплив на результативність праці зовнішніх факторів (зміна умов праці, кон’юнктура ринку тощо).

Щодо оцінки ефективності інвестицій в розвиток персоналу, то на нашу думку, доцільно використати методику запропоновану Джеком Філліпсом. Суть даної методики оцінки ефективності інвестицій (RОІ) у навчання персоналу зводиться до побудови причинно-наслідкового зв’язку між проведеним навчанням і результатами діяльності [50]. При цьому виконання ряду послідовних кроків дозволяє уникнути впливу зовнішніх факторів на динаміку показників "результативність роботи персоналу". Після цього цей показник співставляється з об’ємом вкладених коштів.

ОІ= (Д-З) /З * 100%, (3.3.1)

де Д - приріст доходів,

З - затрати.

Якщо неможливо уникнути впливу зовнішніх факторів, необхідно підтвердити отримані результати показника RОІ, проаналізувавши ефект від проведених тренінгів по трьом напрямкам: "реакція учасників навчання", "знання" та "поведінка".

Використовуючи у якості одного із напрямів оцінки "реакцію учасників навчання", можна виходити із припущення, що якщо проведений семінар сподобався, то і користь від нього буде більшою. Реакцію учасників оцінується шляхом проведення анкетування. Наступним етапом має бути оцінка "знань", а точніше - їх ріст. Оцінити зміну рівня знань можна шляхом тестування персоналу до і після навчання. Оцінка "поведінки" проводиться на основі анкет, які роздаються керівникам підрозділів співробітників, що пройшли навчання.

Оцінка за цими напрямками - спосіб підтвердити, що розрахований показник RОІ отриманий саме завдяки проведеному тренінгу.

Найчастіше для оцінки ефективності кінцевих результатів використовується показник ефективності продуктивності праці Пт [62].

Пп = Оп / Т, (3.3.2)

де Оп - об’єм продукції (послуг) за період;

Т - затрати праці або середньоспискова чисельність працівників.

Також оцінити економічний ефект та ефективність можна за допомогою розрахунку таких показників: чистого приведеного доходу, індексу дохідності або рентабельність, термін окупності.

Чистий приведений доход (ЧПД) дозволяє отримати найбільш узагальнену характеристику результату інвестування, тобто його кінцевий ефект в абсолютній сумі. Чистий приведений дохід визначається за формулою [62]:

NPV = P_і - З_і / (1 + p) ^і >0, (3.3.3)

де NPV - чистий приведений дохід;_{і -} результати, отримані в і-му періоді;

З_{і -} затрати, отримані в і-му періоді;

р - норма дисконту;- кількість років життєвого циклу.

Індекс дохідності визначається як відношення приведених результатів до приведених витрат і повинен бути більший або дорівнювати одиниці [62].:

І = P_і (1 + p) - ^1/З_і (1 + p) - ¹ ≥1, (3.3.4)

Термін окупності - період часу, за який інвестиційні витрати на впровадження програми відшкодовуються за рахунок прибутку, одержаного від його реалізації [62]. Показник "термін окупності" може бути використано не тільки для оцінки ефективності проектів, але й для оцінки рівня інвестиційних ризиків. Чим триваліший період реалізації проекту до повної окупності, тим вищий рівень ризику.

Недоліком показника є те, що він не враховує ті грошові потоки, які формуються після періоду окупності.

Термін окупності розраховується за формулою:

ТО = ПІ \ ДП дв, (^3.3.5)

де: ТО - термін окупності;

ПІ - сума інвестицій;

ДПдв - сума грошового потоку в дійсній вартості.

Розрахунок показників ефективності реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет" наведено у табл. 3.3.1.

Таблиця 3.3.1 - Показники ефективності реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет"*

Показники	Значення показника
RОІ	600%
Пп	178,13 тис. грн.
NPV	3342,98тис. грн.
PІ	10
T	0,01

 * За умов, що дохід збільшиться на 10 % після реалізації Програми

Отже, як бачимо у таблиці 3.3.1, за результатами розрахунків показник повернення інвестицій складає 600% - це означає, що на кожну вкладену гривню, спеціаліст отримає 6 гривень чистого прибутку. Слід зазначити, що показник RОІ вважається позитивним, якщо його величина 300%, а показник 600% є більш, ніж позитивним. Чистий приведений дохід є більшим за 0, і отже, вкладені інвестиції принесуть дохід у розмірі 3342,98 тис. грн. Індекс дохідності запропонованої програми - 10, тому дана програма може буди допущена до реалізації і принесе непоганий прибуток. Термін окупності запропонованої програми соціального розвитку за проведеними розрахунками є меншим за одиницю, а це означає, що інвестовані гроші будуть повернуті у вигляді прибутку вже менше, ніж через рік. Таким чином після розрахунків показників ефективності реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет" можна зробити висновок, що дана програма є ефективною і може бути запропонованою до виконання.

Висновки до третього розділу

У даному розділі магістерської роботи на основі аналізу стану соціального розвитку торговельного підприємства та виявлення слабких місць та напрямів удосконалення і підвищення ефективності діяльності підприємства було розроблено та запропоновано до виконання програму соціального розвитку ЗАТ "Фуршет".

Дана програма описує мету, цілі, принципи, проблематику, етапи реалізації, очікувані результати, графік заходів реалізації та фінансове забезпечення програми.

Запропонована програма складається з таких етапів реалізації:

. Виявлення потреби у навчанні персоналу.

. Розробка навчального плану підприємства.

. Визначення ефективності навчальної програми.

. Організація роботи наставництва.

. Організація роботи по формуванню кадрових резервів.

У програмі розроблено новий план навчання працівників на наступний рік та запропоновано різні методики навчання для різних рівнів персоналу підприємства.

Ресурсне забезпечення програми було розроблено на основі оцінки всіх витрат, що понесе підприємство у ході реалізації даної програми розвитку.

У ході роботи було охарактеризовано такі види ресурсного забезпечення як: інтелектуально-професійне, інформаційне, організаційне, кадрове, матеріально-технічне та фінансове.

Заключним етапом було виявлено ефективність реалізації програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет". Після розрахунку основних показників ефективності було зроблено висновок, що розроблена програма є прибутковою та може бути розглянутою до виконання.

Висновки та пропозиції

У магістерській дипломній роботі вирішено важливе науково-практичне завдання щодо подальшого розвитку теоретичних основ, методичних і практичних пропозицій та рекомендацій з удосконалення процесу управління соціальним розвитком торговельних підприємств. Досліджено стан та умови соціального розвитку ЗАТ "Фуршет". Розроблено програму щодо підвищення рівня соціального розвитку ЗАТ "Фуршет".

Основні результати дослідження полягають у такому:

. На сьогоднішній день існує посилена увага до управління соціальним розвитком підприємств. Це викликане тим, що спостерігається стійке збільшення значення соціальних факторів у підвищенні економічної ефективності діяльності торговельних підприємств. Організація процесу управління соціальним розвитком на підприємстві являє собою всебічне його впорядкування, що визначає чіткість, послідовність і припустимі границі здійснення.

. На процес управління соціальним розвитком торговельного підприємства впливають зовнішні та внутрішні фактори. До зовнішніх факторів належать: рівень соціально-економічного розвитку регіону, в якому знаходиться підприємство, та країни; демографічна ситуацію, що склалася; напрямки соціальної політики держави; законодавче поле, що регламентує соціальний розвиток; стан ринку праці, духовно-етичний стан суспільства; рівень культурного розвитку громадян, рівень розвитку науки та впровадження технологій; галузева приналежність підприємства, форма власності та обсяги виробництва; рівень соціального розвитку підприємств-конкурентів. До внутрішніх належать: системи мотивації та стимулювання трудової діяльності персоналу; рівень організації праці та її оплати; рівень соціального захисту працівників та розвитку соціальної інфраструктури підприємства; можливості професійного та кар’єрного зростання; процеси набору, відбору, навчання та перенавчання персоналу; умови та охорона праці; організаційну культуру на підприємстві; соціально-психологічний клімат у колективі; умови використання позаробочого часу.

. У ході аналізу існуючих підходів до визначення та оцінки рівня соціального розвитку підприємств було виявлено, що, по-перше, не існує єдиної методики, за допомогою якої може бути визначений та оцінений рівень соціального розвитку господарюючого суб’єкта, по-друге, не існує єдиної системи показників, що комплексно характеризує соціальне середовище підприємства та соціальні умови діяльності працівників.

. Запропонована система показників, яка побудована з урахуванням основних факторів соціального розвитку підприємства, дозволяє системно охарактеризувати це явище на мікрорівні та кількісно визначити його.

. У ході аналізу соціального розвитку торговельних підприємств України було досліджено рівень заробітної прати працівників, соціальні програми, методи та види стимулювання праці. Були виявлені розбіжності між існуючими та бажаними видами пільг, що пропонуються підприємствами.

. Аналіз стану та перспектив соціального розвитку торговельних підприємств показав, що на сьогоднішній день широкого застосування набули соціальні програми на рівні підприємства, що стали високоефективним варіантом соціального захисту працівників і членів їх сімей. Але в умовах світової економічної кризи не всі підприємства торгівлі спроможні у повному обсязі забезпечити необхідний рівень соціального розвитку підприємства.

. Дослідження рівня соціального розвитку персоналу мережі "Фуршет" показало, що темп росту середньомісячної заробітної плати в магазині "Фуршет" є достатньо низьким порівняно із темпами росту по галузі, що не забезпечує зацікавленості працівників у результатах праці та не сприяє зміцненню трудового потенціалу підприємства. Низька заробітна плата також призводить до відтоку висококваліфікованих кадрів і як наслідок, позначається на зниженні конкурентоспроможності торговельного підприємства. Одним із способів зміни цієї ситуації є підвищення рівня заробітної плати, створення сприятливих соціальних умов, підвищення кваліфікації та освітнього рівня працівників підприємства "Фуршет".

. Дослідження складових системи соціального розвитку ЗАТ "Фуршет" дало можливість визначити, що на підприємстві приділяють значну увагу професійному розвитку персоналу. Навчальний центр планомірно проводить навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації та атестацію співробітників. Постійно розробляються нові методики та навчальні тренінги. Таким чином було засвідчено, що підприємство має гарне підгрунття для подальшої розробки програм соціального розвитку.

. Запропонована програма соціального розвитку ЗАТ "Фуршет" передбачає впровадження таких заходів щодо підвищення ефективності розвитку соціальної системи підприємства:

запровадження погодинно-преміальної оплати праці;

впровадження системи надбавок до основної заробітної плати, а саме: надбавки за трудові успіхи у розмірі 15 % від основної заробітної плати, надбавки за роботу у вихідні та святкові дні (подвійна тарифна ставка), доплати за суміщення професій (додатково 50% від окладу);

укладання договору зі страховою компанією, що забезпечуватиме медичне страхування персоналу, яке включатиме у себе організацію та оплату медичних послуг. Медичне страхування персоналу ЗАТ "Фуршет" пропонується здійснювати за тиками складовими: амбулаторно-поліклінічна допомога, стаціонарне лікування, швидка медична допомога, стоматологічне лікування, оздоровчі заходи. Страховий платіж за одну особу на рік передбачається у розмірі 200 грн;

планується оздоровити у наступному році 10% персоналу, шляхом надання безплатних путівок до санаторіїв;

здійснення щорічних внесків підприємством до недержавних пенсійних фондів. Внески до недержавного пенсійного фонду планується здійснювати за диференційованою ставкою, в залежності від стажу роботи на підприємстві "Фуршет" (для працівників із стажем роботи від 1 року до 5 включно - 1% від з/п, для працівників із стажем роботи від 6 до 15 включно - 5% від з/п, для працівників із стажем роботи від 16 та вище - 10% від з/п);

повна оплата послуг за проживання у гуртожитках. На даний захід планується виділяти щорічно 56,4 тис. грн.;

проведення навчальних тренінгів та семінарів. Планується протягом року провести навчання персоналу усіх рівнів. Планується обучити 5987 осіб (з них 228 осіб - працівники офісу, інші - працівники торгових площадок);

планується провести два семінари з питань охорони праці для відповідальних осіб з охорони праці усіх підрозділів підприємства. Тема семінарів: "Стан охорони праці у ЗАТ "Фуршет" та завдання на наступний рік". Мета семінарів: звести до нуля кількість нещасних випадків на підприємстві та знизити до мінімуму захворювання працівників.

. У роботі проведено аналіз ресурсного забезпечення розробленої програми соціального розвитку ЗАТ "Фуршет". Визначено потреби у матеріально-технічних, кадрових та інших ресурсах для виконання Програми. Ресурсне забезпечення було визначено на основі оцінки всіх витрат, що понесе підприємство у ході реалізації програми розвитку.

. У ході оцінки ефективності реалізації запропонованої програми було отримано такі результати: - продуктивність праці збільшиться на 10%; - чистий приведений дохід складе 3342,98 тис. грн.; - показник "повернення від інвестицій" складе 600%, це означає, що на кожну вкладену гривню, буде отримано 6 гривень чистого прибутку. Отже, аналіз прогнозованих результатів впровадження розробленої програми соціального розвитку для ЗАТ "Фуршет" довів, що дана програма є ефективною.

Список використаних джерел

1. Закон України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні" // Відомості Верховної Ради. - web: http://zakоn. rada.gоv.ua/cgі-bіn/laws/maіn. cgі <http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi>

. Закон України "Про державну статистику" // Відомості Верховної Ради. - web: http://zakоn. rada.gоv.ua/cgі-bіn/laws/maіn. cgі <http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi>

. Положення про професійне навчання кадрів на виробництві. Затверджене наказом Міністерства праці та соціальної політики України та Міністерством освіти і науки України від 26.03.2011р. № 127 // 151 // Праця і зарплата. - 2011. - № 16.

. Інструкція зі статистики Заробітної плати // web: http://zakоn. rada.gоv.ua/cgі-bіn/laws/maіn. cgі <http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi>

. Дороніна М.С. Управління економічними і соціальними процесами підприємства. Монографія. - Х: Вид. ХДЕУ, 2010. - 432 с.

. Мельниченко С.В. Інформаційні технології в туризмі: теорія, методологія, практика. Монографія - Київ, КНТЕУ, 2012 - 493 с.

. Пастухова В.В. Стратегія управління підприємством: філософія, політика, Ефективність: Монографія, КНТЕУ, 2002 - 302 с.

. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 408 с.

. Александров В.С. и др., Проблемы социального развития коллектива социалистического предприятия. М.: Изд-во МГУ, 2003. - 350 с.

. Асеев В.Г. Нормативное управление социальным развитием. - М.: Профиздат, 2008. - 128 с.

. Гаврилов А. Цель и социальное управление. Автореф. дис. к. филос. н., Свердловск, 2007. - 22 с.

. Герчиков В.И. Социальное планирование и социологическая служба в промышленности. Методология с позиций практики. - Новосибирск: Наука. сиб. отд-ние, 2008. - 256 с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 480 с.

. Гоменюк П. Общественные отношения и социальное управление, их взаимодействие (общесоциологический анализ). Автореф. дис. к. филос. н., - Киев, 2005. - 18 с.

. Керимов Д.А. Планирование социального развития коллектива предприятия.М. Профиздат, - 2006. - 255 с.

. Комплексное планирование социального развития коллектива предприятия. - Ленинград, 2004. - 268 с.

. Кошанов А.К. Управление социальным развитием производственных коллективов. - Алма-Ата: "Наука" Каз. ССР, 1975. - 176 с.

. Краткий словарь по социологии / Сост.Э.М. Коржева, Н.Ф. Наумова; Под общ. ред.Д.М. Гвишиани, Н.И. Лапина. - М., 2008.

. Литвиненко А.В. Сущность и необходимость социального развития коллектива предприятия. // Матеріали ІІ Міжнародної науково-практичної конференції "Динаміка наукових досліджень 2013”. Том 27. Економіка підприємства. - Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2013. - С.54-56.

. Мазаракі А.А. Економіка торговельного підприємства. Підручник для вузів. (Під ред. проф.Н.М. Ушакової) - К. "Хрещатик", 2005. - 800 с.

. Назимова А.К., Силантьева Г.А. Планирование социального развития коллектива предприятия (объединения). - М.: Машиностроение, 2003. - 40 с.

. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. - М.: Издательство "Экзамен", 2002. - 256 с.

. Олесневич Л. Проблемы социального управления на промышленном предприятии. Киев, - 2006. - 149 с.

. Олесневич Л.А. Социальное планирование на промышленном предприятии (Методологические, методические и организационные основы). - К.: Наукова думка, 2007. - 248 с.

. Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2010. - 860 с.

. Планирование социального развития коллектива производственного объединения (предприятия): Методологические рекомендации. / Д.А. Керимов, Ж.Т. Тощенко и др. - М.: Профиздат, 1987. - 304 с.

. Поршнев А. Упраление организацией: Учебник. - М.: Инфра-М, 2000. - 669 с.

. Проблемы социального планирования. - М.: Мысль, 1974. - 216 с.

. Пустовая В. Методология управления персоналом по курсу "Управление персоналом”. Текст лекции. - Харьков: Вид. ХГЭУ, 2002.

. Руководство сотрудниками фирмы: Учеб. пособие для вузов / Н.В. Родионова, Н.Д. Эриашвили, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. проф.А. А. Крылова, проф. Ю.А. Ципкина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 352 с.

. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2002. - 352 с.

. Симонян Р.Х. Социальное планирование как функция управления производством. - М.: Знание, 1984. - 64 с.

. Социальный менеджмент: Учебник. / Под ред. Д.В. Валового. - М.: Зао "Бизнес - школа "Интел - Синтез", Академия труда и социальных отношений, 2000. - 392 с.

. Социологический справочник / Под общ. ред.В.И. Волочина. - К., 1990.

. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Спб: Изд. "Питер", 2000. - 416 с.

. Справочник директора предприятия. / Под ред. М.Г. Лапусты, 5-е изд. исп., измен. и доп. - М.: Инфра-М, 2001. - 750 с.

. Стерипова Т.Н., Поникаров В.Д., Кожанова Е.Ф., Оленко И.П. Учет, анализ и аудит: Учеб. пособие. - Х.: ИД "ИНЖЕК", 2010. - 400 с.

. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

. Управление персоналом: Учебное пособие. / Б. Сербиновский. - М.: "Издательство Приор", 1999. - 432 с.

. Управление трудовым коллективом. / Под ред. Грищенко К. - К.: Наук. Думка, 1988. - 240 с.

. Ушаков Г.И., Шуруев А.С. Планирование и финансирование подготовки специалистов. - М., 1980.

. Файнбург З.И. Методика социального планирования коллектива предприятия. Пермь, - 1969. - 221 с.

. Федосова Р.Н., Родионова Е.В., Есин Б.И. Оценка качества социальной среды на предприятиях. Методические указания к практическим занятиям по спецкурсу "Социальное управление на предприятиях". - Владимир, 2000.

. Шабалин В.В. Социальное развитие трудовых коллективов (Опыт системного подхода в управлении социальным развитием отрасли). - М.: ЦНИИТЭИ, 1981. - 42 с.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб. - практ. пособие. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 368 с.

. Шкатула В.І. Настольная книга менеджера по кадрам, 2000 г. - 360 с.

. Щекин. Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 1999. - 288 с.

. Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Изд-во "ЭКЗАМЕН", 2003. - 736 с.

. Энциклопедический социологический словарь / Общ. ред. Акад. РАН Осипова Г.В. Российская Академия наук, Институт социально-политических исследований. - М.: 1995. - 939 с.

. Афанас'єф А. Як оцінити інвестиції в персонал // Фінансовий директор, №6 2010 р.

. Білявський В.М. Розвиток соціальних програм на рівні торговельног підприємства // web: www.dоnduet.edu.ua/dоcs/vestnіk/2010/vest_ecоnоm_3 (27) _2010/ecоnоm_ tоrg/bіlyavskіі. dоc

. Боровик М.В. Управление социальным развитием предприятия на основе принятия оптимальных управленческих решений // Бизнес Информ, 2010. - № 11 - 12. - С.81 - 83.

. Волков Ю.Е. Социальные отношения и социальная сфера. // Социс. - 2003. - №4. - С.34-41.

. Герчиков В.И. Оценка уровня социального развития промышленного коллектива // Социологические исследования. - 1979. - № 1. - С.175 - 185.

. Литвиненко А.В. Управління соціальним розвитком трудового колективу // Персонал. - 2010. - №4. - с.40.

. Мазаракі А.А. Всі дороги ведуть до торгівлі // Вісник пенсійного фонду України, № 9 2010р.

. Мельник О.Г. Інформація як складова інноваційного розвитку // Актуальні проблеми економіки. - К. 2012 №10 - с.136-141.

. Попович П., Попович Я. Операційний аналіз результатів соціального розвитку підприємства // Наукові Записи, випуск 14, 2010р.

. Скопина, И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров / И.В. Скопина, Н.В. Головизнина // Управление экономическими системами: электрон. науч. журн. / Кисловодский институт экономики и права, МЦНИП - [Электронный ресурс]. - Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2012. - № 2 (14). - № рег. статьи 0041. - Режим доступа к журн.: web: http://uecs. mcnіp.ru.

. web: http://www.ukrstat.gоv.ua <http://www.ukrstat.gov.ua>

. web: http://www.іrbp.ru/dоwnlоad_publіc_94. htm <http://www.irbp.ru/download_public_94.htm>

. web: http://www.grіnchuk. lvіv.ua/referat/1/1614.html <http://www.grinchuk.lviv.ua/referat/1/1614.html>