Стратегія навчання і кар'єрного росту на прикладі компанії Nestle

Стратегія навчання і кар'єрного росту на прикладі компанії Nestle

Львівський інститут менеджменту

Кафедра менеджменту та міжнародного бізнесу

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Управління персоналом»

Тема:

Стратегія навчання та кар’єрного росту в системі управління персоналом на прикладі компанії Nestle

Виконавець Жук М.В.

студент 3 курсу ММ-31з групи

Керівник: к.е.н. Щурко У.В.

Львів 2013

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Cистеми професійного навчання персоналу

1.1 Суть професійного розвитку персоналу та завдання управління ним

1.2 Організація системи професійного навчання персоналу

1.3 Методи і форми навчання персоналу

Розділ 2. Аналіз системи навчання персоналу в компанії Nestle Україні

1.1 Загальна характеристика компанії Nestle в Україні

.2 Методи навчання та тренінги, які використовує компанія

Розділ 3. Методи удосконалення напрямків навчання персоналу в компанії Nestle

Висновки

Список джерел

Додатки

ВСТУП

Сучасний бізнес розвивається, конкуренція зростає, і, як наслідок, організаціям необхідно докладати все більше зусиль, щоб активно розвиватися і бути успішними. Поряд з професійно організованими процесами підбору і найму персоналу, його стимулювання, орієнтації і оцінки, одним із способів, що допомагають генерувати нові ідеї для бізнесу, розробляти та впроваджувати сучасні технології та системи, а також готувати високопрофесійних, орієнтованих на успіх співробітників, є створення системи навчання персоналу. Отже, в певний момент перед керівником кадрової служби компанії встає питання: як навчати? Звернутися до тренінгових компаній. Сформувати штат власних кваліфікованих викладачів, які зможуть найбільш ефективно адаптувати різні методики навчання до потреб і специфіки компанії, у її власною унікальною внутрішньому середовищі. Або зробити акцент на наставництво і консультування підлеглих за допомогою лінійних менеджерів.

Вибір шляху залежить від багатьох факторів: цілей і завдань, які ви ставите перед навчанням, прямої і непрямої вартості навчання, часу, відпущеного на навчання, складу учасників, кваліфікації та компетентності викладачів, розміру і сформованої структури вашої компанії нарешті. Необхідно зрозуміти, що у вирішенні проблем навчання персоналу разові заходи результатів не дадуть. Повинна бути ціла система, спрямована на професійний розвиток та кар'єрний ріст фахівців компанії. Це дуже важливий стимул для успішної роботи співробітника. Співробітники бачать можливості для свого професійного і кар'єрного зростання. Вони зацікавлені в успіху компанії, формують її потенціал.

Метою курсової роботи є розробка стратегії навчання персоналу в компанії Nestle. Завданнями курсової роботи є:

1) огляд наукової і навчально-методичної літератури з теми дослідження;

2) аналіз існуючої для компанії Nestle системи управління персоналом.

3) розробка елементів стратегії навчання та кар’єрного росту працівників в компанії.

Об'єктом дослідження у роботі виступає навчання персоналу компанії Nestle, предметом дослідження - стратегія навчання і карєрного росту в системі управління персоналом.

РОЗДІЛ 1. СИСТЕМА ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ

1.1 Суть професійного розвитку персоналу та завдання управління ним

Сучасний етап науково-технічної революції призвів до якісних змін ролі людини в організації, перетворив її на головний фактор успіху і ефективності діяльності організації. Так, за статистичними даними 85% опитаних японських менеджерів на перше місце в своїх задачах поставили розвиток людських ресурсів в той час, як впровадження нових технологій зайняло 45%, а просування продукції на нові ринки - 20%.

Сучасний працівник повинен мати стратегічне бачення перспектив розвитку організації, а також мати широку ерудицію, що вимагає безперервного розвитку персоналу, тобто проведення заходів, що сприяють розкриттю потенціалу працівників, і як наслідок, збільшують їх можливості виконувати нові задачі,

В провідних західних корпораціях розвиток персоналу являє собою систему взаємопов'язаних дій, основними елементами якої виступають: розробка стратегій розвитку персоналу; прогнозування і планування потреби в персоналі відповідної кваліфікації; управління кар'єрою та професійним зростанням. Можливості розвитку повинні надаватися всім працівникам, оскільки це не тільки підвищує ефективність роботи, але й поліпшує моральний клімат, полегшує процес делегування повноважень та задач і, як наслідок, підвищує гнучкість управління.

Розвиток персоналу може бути загальним і професійним, і саме останній є об'єктом уваги кадрової служби.

Професійний розвиток - це набуття працівником нових знань і навичок, які він зможе використовувати в своїй професійній діяльності; це також процес підготовки працівника до вирішення нових виробничих функцій, зайняттю нових посад та усунення розбіжності між вимогами і реальністю. Він вимагає значних зусиль з боку працівника, тому він неможливий без зацікавленості з його сторони. Мотивами стимуляції професійного розвитку можуть бути збереження посади або отримання іншої, забезпечення стабільності або збільшення доходів, розширення контактів працівника, набуття нових знань, що дає йому змогу підвищити конкурентоспроможність на ринку праці. [1]

На потребу професійного розвитку працівника в значній мірі впливає динаміка зовнішнього середовища, тобто поява нових зразків техніки і технологій і, як наслідок, зміна стратегій і структури організації та необхідність освоєння нових видів діяльності.

Відповідальність за розвиток персоналу несуть (рис.1.1):

·  адміністрація підприємства;

·        лінійні керівники підрозділів;

·        самі працівники, які повинні бути активними і спрямованими на самовдосконалення. [1]

Рис. 1.1 Складові професійного розвитку

Лінійні керівники на підставі спостереження, за працівниками і врахування потенціалу працівника, а також його думки про свої кар'єрні наміри повинні формувати конкретні цілі розвитку і навчання, а також план кар'єрного зростання (рис. 1.2). [1]

Рис. 1.2 Етапи визначення потреб розвитку працівника в організації

Навчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах організації - підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей. Працівник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень освіти є одним із трьох показників, що формують індекс розвитку людини, куди входять показники тривалості життя та дохід на душу населення.

Професійний розвиток - це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації.

Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації. Освіта і навчання виконують об'єднуючу роль в досягненні цілей.

Завданням управління з питань безперервного професійного розвитку на підприємстві є забезпечення:

відповідного професійного рівня робітників вимогам робочого місця, посади;

 умов для мобільності працівників як передумови раціональної їх зайнятості і використання;

можливості просування працівників як у професійній, так і в службовій кар'єрі. [2]

Основними напрямками професійного розвитку персоналу вважаються:

первинне навчання з врахуванням завдань підприємства і специфіки його роботи;

навчання з метою ліквідації розриву між вимогами робочого місця, посади і діловими якостями персоналу;

навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;

навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації;

навчання з метою освоєння нових методів виконання трудових операцій.

У даний час розвиток персоналу підприємства проводять самостійно, незалежно від інших організацій, що має як позитивні, так і негативні моменти. В ринкових умовах функції підприємств у сфері розвитку персоналу значно розширились. Система підготовки, підвищення кваліфікації й перепідготовки працівників на підприємстві в ринкових умовах, з одного боку, повинна швидко реагувати на зміни потреб виробництва в робочій силі, а з іншого - надати можливість працівникам відповідно до їх інтересів підвищувати свій професійний рівень і навчатись.

Отже, система розвитку персоналу на підприємстві має бути гнучкою, здатною змінювати зміст, методи та організаційні форми згідно з потребами виробництва і ситуацією, яка складається на ринку праці. [2]

1.2 Організація системи професійного навчання персоналу

Професійне навчання персоналу - це систематичний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Професійне навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності.

Підвищення важливості безупинного навчання персоналу підприємств обумовлюють такі чинники:

• впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, ріст комунікаційних можливостей, що створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

• високий рівень конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему безупинної освіти, є лідерами в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності праці;

• зміни у всіх сферах життя. Безупинні і швидкі зміни в технології і інформатиці вимагають безупинного навчання персоналу;

• для підприємства більш ефективним і економічним є підвищення віддачі від уже працюючого персоналу на основі його безупинного навчання, ніж залучення нових працівників. [3]

Неперервне професійне навчання персоналу має забезпечувати не тільки адаптацію працівника до виробничого процесу, а й сприяти вдосконаленню засобів виробництва і технологічних процесів, плануванню трудової кар’єри, управлінню знаннями організації.

Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує:

. Первинну професійну підготовку працівників (здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у підприємстві).

. Перепідготовку (професійно-технічне або вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або спеціалістами з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах). Так, в процесі науково-технічного і соціального прогресу отримана спеціалістом базова освіта у певних випадках потребує зміни. Відповідні навчальні заклади здійснюють перепідготовку керівників і спеціалістів з метою оволодіння ними новою спеціальністю.

. Підвищення кваліфікації (навчання, спрямоване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадових переміщень). Воно, як правило, проводиться з відривом від роботи до трьох тижнів або з частковим відривом від роботи тривалістю до шести місяців. Рекомендована чисельність тих, що навчаються у групах, - до ЗО чоловік. Навчальні плани і програми для короткострокового навчання розробляються підприємствами або навчальними закладами, що організують даний вид навчання керівників і спеціалістів. Навчання в групах завершується складанням іспитів або захистом курсових робіт. [3]

Модель організації процесу навчання у підприємстві складається з трьох стадій (рис. 1.4) [3].

Оцінка потреби у навчанні персоналу є ключовою ланкою в організації навчання. Від якості аналізу потреби в навчанні залежить ефективність витрат і результативність наступної діяльності працівників.

Основою для аналізу потреби у навчанні є, як правило, бізнес-план. На його основі можна провести аналіз того, що дійсно необхідно для ефективної роботи підприємства. Наприклад, якщо підприємство планує вихід на нові ринки або випуск нової продукції, важливо зрозуміти, чи є у персоналу необхідні контакти, технічний досвід, знання особливостей нових ринків? Чи адекватні ресурси відділу збуту задачі продавати новий продукт?

Рис. 1.4 Організація процесу навчання на підприємстві

На даному етапі необхідно також визначити загальні напрямки, у яких необхідно проводити навчання.

Конкретизувати задачі по кожному з напрямків допоможе збір і аналіз інформації в таких сферах:

• управління людськими ресурсами;

• організаційний аналіз, аналіз робочих операцій;

• аналіз плинності кадрів;

• аналіз втрат робочого часу (хвороби, залізнення, недозволена відсутність);

• управлінська інформація;

• аналіз обсягу продажів;

• аналіз обсягу продукції, що випускається; аналіз якості продукції і послуг; аналіз відхилень; аналіз фінансових показників;

• аналіз відгуків замовників і покупців;

• інформація про діяльність працівників;

• аналіз ефективності роботи працівників;

• аналіз компетенції працівників.

Для цього варто зібрати, обробити і проаналізувати певну інформацію. Області для аналізу можна поділити на три рівні:

• рівень підприємства. Навчання, необхідне для підвищення ефективності підприємства в цілому. Наприклад, зміна системи цінностей, зміна ідеології і методів роботи з замовником;

• рівень групи. Ціль - підвищення ефективності груп. Наприклад, зміни в бухгалтерському обліку, зміна вимог до техніки безпеки праці, зміни в технології виробництва або відкриття унікального замовлення;

• індивідуальний рівень. Підвищення ефективності роботи окремих працівників.

Після того, як визначено області можливих удосконалень, необхідно конкретизувати цілі і задачі для кожного конкретного напрямку. Для цього необхідно виразити бажані результати навчання у виді опису необхідної реальності для підприємства або конкретного працівника і додати їм певне числове значення (наприклад, скоротити кількість скарг покупців на 6 %). Іноді цілі навчання досить складно виразити у кількісних одиницях, і якщо це дійсно неможливо, слід зробити детальний опис того, як буде виглядати процес, що поліпшується, по завершенні навчання (наприклад, чітко виконувати всі стадії процесу продажів, що буде підтверджуватися заповненням відповідних бланків). В результаті даної роботи буде одержано:

• основу для розробки навчальної програми і вибору методу навчання;

• критерії для наступної оцінки ефективності навчання;

• критерії відбору учасників навчання.

Цілі навчання з точок зору роботодавця і самого працівника значно відрізняються.

Так, з позиції роботодавця цілями безупинного навчання є:

• організація і формування персоналу управління;

• оволодіння умінням визначати, розуміти і вирішувати проблеми;

• відтворення персоналу;

• інтеграція персоналу;

• гнучке формування персоналу;

• адаптація;

• впровадження нововведень.

З позиції найманого працівника цілями безупинного навчання є:

• підтримка на відповідному рівні і підвищення професійної кваліфікації; отримання професійних знань поза сферою професійної діяльності;

• отримання професійних знань про постачальників і споживачів продукції, банки і інші організації, що впливають на роботу підприємства;

• розвиток здібностей в області планування і організації діяльності [3].

Зміст програм навчання визначається цілями організації і створюється як для формування і закріплення професійних навиків та умінь, так і для формування певного типу мислення та поведінки. Слід пам'ятати, що прийоми і методи навчання, які використовуються в школах, коледжах, інститутах, можуть бути не зовсім придатними для навчання дорослих людей. Навчання цієї категорії повинно плануватись з врахуванням таких принципів:

актуальність - навчальний матеріал має бути конкретним і мати безпосереднє відношення до професії слухачів. Дорослі погано сприймають абстрактні ститеми;усвідомленість того, що вивчається;

участь - слухачі повинні активно брати участь у навчальному процесі і застосовувати одержані знання в практичній роботі вже під час навчання;повторення матеріалу допомагає слухачам закріпити в пам'яті і перетворити знання в навики;

зворотний зв'язок - слухачам потрібно надавати інформацію про те, як вони засвоїли пройдений матеріал. Формою зворотного зв'язку є оцінка, виставлена викладачем. При цьому потрібно бути дуже тактичним: невідповідність фактичних оцінок очікуваним може мати демотиваційний вплив. У зворотному зв'язку дорослі цінять не абсолютну оцінку, а можливість виступити, дати пропозицію і бути почутим; неформальна атмосфера занять. [1]

Навчання повинно бути:

поступовим і дозованим, враховувати здібності та інтереси тих, хто навчається;- передбачати чіткі цілі, методи навчання, рівень відповідності слухачів і викладачів, - можливість проведення навчання поетапно;

 створення сприятливих умов для неформальних і комфортних обставин.Слухачі повинні бути зацікавленими в результатах, впевненими в своїх здібностях, необхідності навчання, мати нормальні стосунки з колективом.

Основними формами теоретичної підготовки персоналу є:

проведення лекцій, семінарських занять з використанням ілюстративних матеріалів;

перегляд спеціальних кінофільмів та телефільмів;

аналіз реальних ситуацій;

самостійна підготовка.

Основними факторами, які мотивують працівників активно брати участь у професійному навчанні, є:

 бажання зберегти місце роботи чи посаду;

 зацікавленість у збільшенні заробітної плати;

бажання одержати нову посаду або підвищити рівень посади (майстер, старший майстер, начальник і т.д.);

інтерес до процесу освоєння нових знань і навиків;

бажання встановити контакт з іншими слухачами. [1]

1.3 Методи і форми професійного навчання

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У світовій практиці розвитку персоналу застосовують такі методи навчання: навчання на робочому місці і поза робочим місцем.

Метод навчання на робочому місці використовується для оволодіння необхідними навичками та ознайомленням нових працівників з тим, як користуватися наявним обладнанням та інструментами безпосередньо в процесі виконання професійної діяльності. Навчання на робочому місці повинно передати працівникові не тільки необхідні для роботи знання, а й сформувати його більш точні уявлення про зміст його професійної ролі, тобто про ті вимоги, які підприємство пред'являє до його роботи. Ефективність такого навчання знижується в тому випадку, якщо виробнича база, на якій проходить навчання працівник, не відповідає обладнанню та інструментам, які використовуються в реальних виробничих умовах. Крім того, таке навчання зазвичай не відтворює деякі організаційні умови (наприклад шум, напружений ритм роботи), буває вузько спеціальним, не дає можливість працівникові абстрагуватися від поточної ситуації і вийти за рамки звичайної поведінки [6].

Навчання поза робочим місцем більш ефективно, але пов'язане з додатковими фінансовими витратами і відволіканням працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище і працівник відволікається від повсякденної роботи. Воно може відбуватися з багатьох напрямків і багатьма способами: це навчання в спеціалізованих центрах та інститутах з підвищення кваліфікації або через прослуховування спеціалізованих систематичних курсів. Ефективним є відвідування фахівцями конференцій, конгресів або симпозіумів, де обговорюються проблеми, що стосуються діяльності фірми [7].

Професійне навчання на робочому місці доцільно застосовувати:

• для формування знань, умінь і навичок, необхідних для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства;

• коли підприємство має достатню кількість працівників з однаковими потребами у підготовці;

• коли підприємство має достатню кількість кваліфікованих викладачів або інструкторів виробничого навчання.

Проте, навчання на робочому місці в багатьох випадках є недієвим для формування нових знань, оскільки воно не дає можливість працівникові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та певним чином змінити свою трудову поведінку.

Вибір методів навчання повинен залежати від конкретної ситуації і можливостей підприємства, методи навчання повинні відповідати поставленим цілям і задачам навчання.

Вибір методів навчання залежить від таких чинників:

• особисті якості працівників;

• чисельність працівників;

• зміст навчання;

• вартість та джерела фінансування.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коачінг) - це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Формою навчання на робочому місці є також інструктаж - роз'яснення та демонстрація методів роботи досвідченими працівниками. Це короткотерміновий процес, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою його обов'язків. Навчання, наставництво та інструктаж широко застосовуються там, де вирішальним є досвід, практична направленість і зв'язок з виробничим процесом. Вони оптимальні для розвитку практичних навиків, але не розвивають абстрактного мислення.

Риc. 1.5 - Фактори, що впливають на вибір форм і методів навчання [3]

Для підготовки працівників з багатопрофільним напрямом застосовується такий метод, як ротація, тобто послідовна робота на різних посадах, в т.ч. і в інших підрозділах.Досить ефективним є самоосвіта шляхом вивчення літератури, спостереження й аналізу своїх дій і роботи своїх колег, постійного ускладнення завдань. Для керівників формою навчання є стажування, яке можна проходити на робочому місці у випадку переходу на нову посаду, в аналогічних підприємствах і за кордоном. Тривалість стажування керівників встановлюється організацією, яка направляє їх на навчання, виходячи із цілей стажування, та узгодженням з навчальними закладами чи організаціями, де буде проводитись стажування, яке закінчується написанням звіту.

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.

Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма - це навчання суміжним та іншим професіям. Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.

Управління процесом перепідготовки персоналу передбачає:- визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;- вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;

підбір раціонального поєднання старої та нової професії.

Кількість працівників, яким потрібна перепідготовка, залежить від:- кількості вивільнених працівників та їх контингенту;

можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць на інших ділянках виробництва);

 частки працівників, які погоджуються на перепідготовку.

Щоб забезпечити перепідготовку кадрів у режимі можливого дефіциту окремих професій, важливо знати тенденції змін відмічених факторів, вміти їх прогнозувати наблизити до практичного вирішення проблеми.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейсстадіз, моделювання., тренінгів, семінарів.

Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет - загальне керівництво підприємством) і локальною (вирішення окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навики управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії.

Однією з форм ділової гри є роль, коли кожному виділяється певна роль в ситуації, яку він має виконувати, реагуючи на гру іншого, а один із учасників є центральною фігурою і має діяти відповідно. В ролевій діловій грі моделюються соціальні ситуації, в яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег.

Ще однією формою ділової гри є «вправи в кошику для паперу». Суть його в тому, що слухачі знаходяться в ролі керівників гіпотетичних компаній і протягом 2-3 годин повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, віддавати усні і письмові розпорядження, спілкуватись з підлеглими, проводити наради. Для цього їм роздаються певні матеріали (ділова переписка, описи) з важливими, терміновими і поточними питаннями. Вправи містять значну кількість елементів, що характерні для реальних ситуацій, вправи повинні мати практичне застосування і демонструвати рівень засвоєння матеріалу.

Кейс-стадіз - це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

Однією із різновидностей «кейс-стадіз» є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу. персонал професійний кар'єрний рост

Близький до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає втому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов'язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше). Після того, як члени команди прийняли свої рішення, загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з реальними. Останнім часом також практикують:- метод групової динаміки. Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин у групах. Керівник виступає в ролі коментатора.

метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навиків працівників на основі організації їх роботи з виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами.

моделювання поведінки менеджера - суть в тому, що записується або показується відео, обговорюються ситуації і міжособисті проблеми, які повинен вирішувати керівник (скарги, інтриги). Після цього кілька слухачів розігрують подібну ситуацію, а решта слідкує за подіями і відповідно реагує на них і може пропонувати свої ситуації.

Останнім часом у навчальний процес вводяться такі форми, як кадрова співбесіда та імітація, при яких менеджерів оцінюють за вміння виступати, переконувати і делегувати - передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень. Узагальнені методи навчання показано на рис. 1.6

Рис 1.6 Методи професійного навчання персоналу підприємства

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИТЕМИ НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ КОМПАНІЇ NESTLE В УКРАЇНІ

.1 Загальна характеристика компанії Nestle в Україні

Компанія Nestlé була заснована в середині 60-х років ХІХ століття швейцарським фармацевтом Генрі Нестле (Henri Nestlé). Намагаючись створити альтернативну суміш для харчування немовлят, які з тих чи інших причин не могли отримувати материнське молоко, він почав проводити експерименти з різними комбінаціями молока, пшеничного борошна та цукру. Генрі Нестле керувала благородна та важлива мета - покласти початок вирішенню вкрай гострої на той час проблеми високої смертності немовлят внаслідок недостатнього або неправильного харчування. Результатом досконального вивчення специфічних потреб дитячого організму стало створення інноваційного продукту для немовлят, який отримав назву Fariene Lacte Henry Nestlé - «Молочна мука Генрі Нестле».

Першою дитиною, котру врятувала нова молочна суміш Нестле, стало сусідське недоношене немовля, організм якого не міг сприймати ані молока матері, ані жодного іншого існуючого у той час штучного замінника молока. Немовля, допомогти якому не могли навіть кваліфіковані лікарі та надій на одужання якого вже майже не залишилося, вижив завдяки суміші Fariene Lacte Henry Nestlé. Унікальна формула повністю забезпечила організм новонародженої дитини усіма необхідними органічними речовинами, і її фізичний стан поступово нормалізувався. Вже через кілька років суміш Fariene Lacte Henry Nestlé почала продаватися у більшості країн Європи, рятуючи життя малюків та полегшуючи життя багатьом матерям. Для Генрі Нестле це була найкраща винагорода за роки старанної праці. [8]

Наступними важливими етапами у розвитку Nestlé стало виведення компанією у 70-х роках ХІХ століття на ринок власної торгової марки згущеного молока та поява у продажу ще одного принципово нового для споживачів продукту - молочного шоколаду. Спосіб його приготування шляхом поєднання молока та какао-порошку у 1875 році винайшов Даніель Петер із міста Веве - близький друг Генрі Нестле. Він заснував власну компанію, яка швидко стала світовим лідером у виробництві шоколаду, а пізніше увійшла до складу корпорації Nestlé.

На початку ХХ століття Nestlé вже має свої фабрики у США, Великобританії, Німеччини, Італії та Іспанії. Згодом компанія розпочинає виготовляти продукцію в Австралії, своєму другому за обсягом експорту ринку. У той же час у Гонконгу, Бомбеї та Сінгапурі будуються склади готової продукції Nestlé для задоволення потреб швидко зростаючих ринків країн Азії. Основні ж виробничі потужності Nestlé на той момент знаходилися в Європі. [8]

Початок Першої світової війни став серйозним випробовуванням для Nestlé: компанії все важче стає отримувати сировину для виготовлення своєї продукції, якої так потребував тогочасний ринок. Попит на молочні продукти у воєнний час залишався на надзвичайно високому рівні, чому великою мірою сприяло збільшення державних замовлень. Поступово Європу охоплює «молочний дефіцит». Щоб задовольнити зростаючі потреби знесиленого війною населення, компанія купує кілька діючих фабрик у США. Під час війни фабрики Nestlé розпродають практично усі свої запаси, обсяги продажів компанії збільшуються удвічі.

У 20-х роках ХХ століття компанія розширює традиційний асортимент продукції. Виробництво шоколаду стає другим за значимістю видом діяльності Nestlé. З того часу компанія почала регулярно випускати нові види продукції.

Згодом на ринку з'являється ще один революційний винахід Nestlé - перша у світі розчинна кава NESCAFÉ. У 1930 році Бразильський інститут кави звернувся до Nestlé з проханням розробити нові продукти, які б допомогли вирішити проблему збуту надлишків зерен кави в Бразилії. Після восьми років досліджень Nestlé вдалося знайти спосіб отримання розчинного кавового порошку - розпочинається виготовлення кави NESCAFÉ, яка назавжди змінила традиційний погляд на споживання кави у всьому світі. [8]

Завдяки своєму новому відкриттю Nestlé швидко здобуває беззаперечне лідерство серед виробників кави та встановлює нові світові стандарти якості у виробництві розчинної кави. NESCAFÉ стає торговою маркою кави номер один у світі, здобувши надзвичайної популярності серед споживачів. Nestlé і сьогодні постійно працює над покращенням якості NESCAFÉ - кращі спеціалісти компанії розробляють нові ефективні методи обробки кавових зерен, які б дозволили максимально зберегти справжній натуральний смак та аромат зерен у розчинній каві.

Післявоєнний період стає найбільш динамічним в історії розвитку компанії. До складу Nestlé приєднуються нові компанії - асортимент поповнюється десятками нових продуктів. У 1947 році Nestlé об'єдналася з компанією Alimentana SA, виробником приправ і супів під торговою маркою Maggi, і змінила назву на Nestlé Alimentana Company. У 1950 році Nestlé купує британську компанію Crosse&Blackwell (консервовані продукти), у 1963 році - компанію Findus (заморожені продукти), у 1971 році - компанію Libby (фруктові соки), у 1973 році - компанію Stouffer (заморожені продукти). [8]

У 1974 році Nestlé стає найбільшим акціонером компанії L'Oréal - одного із світових лідерів у виробництві косметики, і таким чином виходить за межі ринку продуктів харчування. Пізніше Nestlé придбала акції компанії Alcon Laboratories Inc, американського виробника фармацевтичних та офтальмологічних товарів.

З 80-х років бізнес Nestlé починає стрімко зростати - компанія починає активно розвивати нові напрямки діяльності. У 1985 році Nestlé купує на той час найбільшого у США виробника продуктів харчування - компанію Carnation (торгова марка «Friskies»). У 1988 році до складу Nestlé увійшла британська кондитерська компанія Rowntree Mackintosh (бренд Willy Wonka). У 1997 та 1998 роках були відповідно придбані італійський концерн з виробництва мінеральної води San Pellegrino та британський виробник кормів для домашніх тварин Spillers Petfoods. У 2002 році компанія розширює свій напрямок кормів для домашніх тварин, купуючи компанію Ralston Purina. У 2005 році Nestlé стає власником грецької компанії Delta Ice Cream, а у 2006 році - компанії Dreyer's. В результаті Nestlé стає найбільшим виробником морозива в світі. У квітні 2007 року Nestlé купує виробника дитячого харчування Gerber. [8]

Історія діяльності Nestlé в Україні розпочалася у грудні 1994 року - з відкриття у Києві представництва Societe pour l'Exportation des Produits Nestlé S.A. Основна діяльність нової структурної одиниці міжнародної корпорації полягала у просуванні на український ринок пріоритетних на той час брендів Nestlé: NESCAFÉ, Nesquik, Maggi, Nuts та Friskies.

Вже за два роки роботи компанія у Києві стала одним з найбільш рентабельних представництв Nestlé у світі. По всіх регіонах країни у продажу з'явилися невідомі раніше українському споживачеві шоколадні батончики Nuts та кава NESCAFÉ. Нова якісна продукція міжнародних торгових марок швидко здобула велику популярність серед українців - і це надало Nestlé стимулу для подальшого розвитку бізнесу в Україні. Компанія продовжила впевнено зміцнювати свої позиції на ринку; згодом був розширений штат співробітників, організовані нові напрями бізнесу.

У 1998 році Nestlé купує контрольний пакет акцій Львівської кондитерської фабрики „Світоч” та стає власником найвідомішого однойменного „солодкого” бренду України. З цього моменту бізнес Nestlé в Україні переходить на якісно новий рівень - компанія розпочинає виробничу діяльність.

У травні 2003 року Nestlé здійснює внутрішню „націоналізацію”: на українському ринку з'являється новий гравець - ТОВ „Нестле Україна”. Наприкінці цього ж року Nestlé S.A. купує 100% акцій підприємства „Волиньхолдінг” (ТМ „Торчин”), що дозволяє компанії стати одним з лідерів у сегменті холодних соусів. У 2010 році „Нестле Україна” знову суттєво розширює своє кулінарне портфоліо, купуючи ТОВ „Техноком” - ведучого українського виробника продуктів швидкого приготування під ТМ „Мівіна”. [8]

Поряд з придбанням ТОВ „Техноком”, найважливішою подією в діяльності Nestlé в Україні стало рішення про реалізацію у Львові нового інвестиційного проекту - створення „Об'єднаного бізнес-сервіс-центру Nestlé Європа» (NBS Nestlé Europe) ”. Практика надання послуг підприємствам Nestlé в різних країнах і обробки даних в галузі фінансів та управління персоналом успішно застосовується компанією в багатьох країнах світу. Її впровадження на ринках Східної та Центральної Європи забезпечить високу якість управління та обслуговування підрозділів Nestlé S.A. у 20 країнах регіону, таких як Росія, Польща, Румунія, Угорщина, Болгарія, Чехія, Греція тощо. Львівський центр став третьою за рахунком установою Nestlé у світі, що поєднує діяльність у сфері фінансів та управління персоналом в одному місці. У створення бізнес-сервіс-центру, в якому буде працювати більше 300 фахівців, планується інвестувати 25 млн. швейцарських франків. Львів було обрано завдяки якості інфраструктури, високому рівню навчання в університетах, наявності талановитих кадрів, а також позиції, яку Nestlé займає в Україні. [8]

На своєму нинішньому етапі розвитку Nestlé в Україні є беззаперечним лідером у сфері виробництва продуктів харчування. Сьогодні компанія просуває на українському ринку продукцію торгових марок NESCAFÉ, Nesquik, Coffee-mate, Nuts, KitKat, Lion, Purina, Gerber, Bistrof, „Світоч”, „Торчин” та „Мівіна”, котрі користуються великою популярністю серед споживачів.

Найбільшими сегментами бізнесу Nestlé в Україні є кулінарія (ТМ „Торчин”), кава та напої (ТМ NESCAFÉ, Coffee-mate), кондитерські вироби (ТМ Nestlé та „Світоч”) та продукти швидкого приготування (ТМ „Мівіна”). Компанія успішно працює і в таких напрямках, як дитяче та спеціальне харчування, корми для домашніх тварин, готові сніданки та морозиво. Швидкими темпами розвивається підрозділ Nestlé Professional, який пропонує комплексні та інноваційні рішення у сфері харчування „поза домом”.

Сьогодні в компанії Nestlé в Україні працює близько 4500 чоловік.

Загальний обсяг продажів Nestlé в Україні у 2012 році склав 4,016 млрд. гривень, продемонструвавши 30,5% зростання. Компанія є одним з найбільших інвесторів у харчову промисловість України, а також одним з найбільш платників податків. З 2004 року Nestlé S.A. інвестувала в українську економіку близько 2,5 млрд. гривень. У 2010 році підприємства Nestlé в Україні виплатили до державного бюджету 325 млн. гривень різних податків і зборі. [8]

.1 Методи навчання та тренінги, які використовує компанія

Принципи здорового способу життя, якості, смаку та відповідального підходу до роботи - фундамент цінностей Nestlé. На ньому ми будуємо міцні та тривалі відносини з партнерами, постачальниками, акціонерами, суспільством в цілому.

Професійний розвиток та реалізація особистості в Nestlé приносить унікальний досвід, збільшує соціальні можливості. Працівники отримують корисні знання, нові ділові зв’язки та визнання своїх здібностей.

Співробітники, натхненні сягати нових вершин, - здатні найкраще задовольнити потреби та інтереси споживача. Це просте переконання надихнуло компанію створити таку робочу атмосферу, в якій високо цінується особиста відповідальність, самостійність та вміння реалізувати надані можливості.

В діяльності компанії успішно поєднані масштабність та сила міжнародної компанії з креативним підходом та професійним знанням українського ринку. Саме тому працівники щоденно відкривають нові грані свого потенціалу, розвивають здібності в атмосфері підтримки та співпраці, навчання та командного духу.

Компанія вірить в життя, сповнене натхненням, та його постійне покращення. Вона ставить людей на перше місце та втілює ці переконання разом з співробітниками. Nestle цінує людей понад будь-яку систему, тому порядність та принциповість для компанії найважливіші.

Переконання компанії відображені в стандартах здорового життя, дбайливого відношення до оточення, особистого та партнерського розвитку.

Nestle - компанія, що працює у багатьох країнах світу. В ній панує різноманітна, дійсно міжнародна культура, в якій кожен виклик стає новою можливістю. Кожен отримує нові перспективи, можливості для професійної реалізації та визнання на локальному та міжнародному рівні. Професійний вклад в загальну справу покращення життя завжди визнається і винагороджується. Кожен працівник має можливість переймати знання та досвід від визнаних професіоналів - майстрів своєї справи. [8]

Nestle підтримує всебічний розвиток співробітників як у професійному, так і в особистому плані. Постійну зацікавленість та задоволення від своєї роботи можливо досягти лише завдяки поєднанню інтелектуального й емоційного, особистого й суспільного.

Компанія щодня дає кожному шанс робити свій внесок у спільну велику справу та у досягнення глобальних цілей компанії. Це можливість впливати на довготривалий результат та зростати індивідуально, допомагаючи колегам по команді. Разом з тим компанія заохочує ініціативи та визнає досягнення наших працівників, надає їм інструменти для розвитку та зростання.

Компанія виявляє та цінує талант кожного, його лідерські якості і вміння надихати команду.

Nestlé знаходиться на шляху постійного вдосконалення. Компанія впроваджує це разом із співробітниками, які мають далекоглядність, бажання та здібність зростати як особисто, так і професійно.

Успіх Nestlé залежить від професіоналізму, поведінки та відповідального ставлення працівників до своєї роботи. Тому клопіткий підбір нових працівників, постійне навчання та підвищення кваліфікації персоналу компанії є головними факторами успіху.

Не існує виведеної формули «особистості Nestlé», однак існують певні особистісні якості, які допомагають зростати разом з компанією та успішно просуватися по кар’єрних сходах. В Nestlé працюють оптимісти - люди, які сповнені нових ідей та створюють відповідну атмосферу навколо себе. Вони амбіційні, цілеспрямовані, готові до змін, прагнуть досягти успіху та докладають для цього максимум зусиль. [8]

Незважаючи на те, що всі теперішні та майбутні працівники - це люди різного віку, з різною освітою, досвідом та амбіціями, їх усіх навчають:

- Порядності. Поводитись гідно у відповідності до «Принципів управління та лідерства Nestlé». Ретельний розподіляти ролі, віддаватись справі та вірити в компанію, мати повагу до колективу та кожного співробітника.

Орієнтації на результат. Прагнення досягти результатів, що сприятимуть розвитку і перевищуватимуть вимоги компанії. Здатність долати труднощі та виконувати поставлені завдання на належному рівні, без компромісів щодо якості та безпеки при дотриманні законодавчих норм та етичних принципів. Вміння долати бюрократичні перепони, знаходити простий та зрозумілий шлях виконання роботи.

Ініціативність. Ініціативність будує фундамент майбутнього, сприяє зростанню бізнесу й утриманню споживачів. Ініціативність вимагає певних дій для вирішення проблем і реалізації ідей. Бути ініціативним означає бути проактивним, не зупинятися на досягнутому та вирішувати питання, доки вони не перетворилися у проблеми.

Для підбору і навчання працівників Nestlé в Україні проводить програми стажування для студентів комерційного та виробничого напрямків.

Стажування - це унікальна можливість долучитися до найбільшої компанії світу у сфері виробництва продуктів харчування, що діє на принципах раціонального харчування та здорового способу життя

Програма стажування дає можливість отримати різнобічний міжнародний досвід у комерційному напрямі та отримати можливість розвинути свої лідерські якості на початку кар’єри.

Під час стажування люди, студенти отримають практичний досвід роботи з різними категоріями продукції компанії Nestlé, проводять переговори з партнерами компанії та управляють власними проектами. Більш, ніж третина керівників Ради Директорів Nestlé в світі починали свою кар’єру як учасники програми стажування.[8]

Комерційний напрямок стажування:

Мета програми - підготовка кваліфікованих фахівців та майбутніх лідерів компанії.

Отримавши комплексний досвід у відділах маркетингу, логістики, фінансів та продажу, кожен учасник стажування має можливість після закінчення програми зайняти одну з провідних посад в компанії.

Основними цілями, які має переслідує програма навчання в корпорації є:

·   Підготовка персоналу до виконання нових виробничих завдань;

·   Сприяння більш швидкій та ефективній адаптації нових співробітників;

·   Систематичне відновлення знань співробітників;

·   Підвищення професійного рівня персоналу;

·   Підвищення рівня лояльності персоналу;

·   Підготовка кандидатів внутрішнього кадрового резерву;

·   Підвищення професійного рейтингу співробітників Корпорації на ринку праці.

Для побудови якісних планів розвитку компанії Nestle дотримується моделі 70/20/10. Згідно даної моделі, найбільш ефективний розвиток професійних та особистісних компетенцій відбувається в ході практичної діяльності (70%), яка заснована на взаємозв'язку з іншими підходами, такими як зворотний зв'язок і навчання (20%), а також формальне навчання має, в свою чергу, найменший вплив на повноту і швидкість розвитку співробітників (10%). Іншими словами компанія застосовує різні підходи до розвитку, щоб отримати максимальну віддачу для розкриття потенціалу працівників.

Компанія активно підтримує культуру коучинга, яка допомагає прискорити розвиток через ефективне спілкування у формі діалогу з керівником або колегою.Академія «Nestle Україна», а також Міжнародний навчальний центр у Швейцарії надають різні програми і курси для отримання знань та обміну ідеями з колегами з інших країн. Також компанія надає можливість розширити свій професійний досвід і розвинути лідерський потенціал на основі міжнародного досвіду. Щорічно більше 40 українських фахівців працюють на інших ринках.

У компанії Nestle при провадженні нового проекту кожен працівник проходить тренінг і вивчає можливості його використання для власної програми розвитку.

Взагалі в компанії Nestle в Укаїні використовують міжнародний досвід управління персоналом. Адже досвід управління, який приносять з-за кордону, є гарним стимулом до навчання місцевих менеджерів та управлінців, які можуть покласти його в основу стратегій та проектів.

Міжнародні менеджери приїжджають до нової країни з величезним багажем знань і досягнень на багатьох ринках, використовують ті ж методи й інструменти для завоювання нового ринку та досягнення вражаючих результатів.

РОЗДІЛ 3. МЕТОДИ УДОСКОНАЛЕННЯ НАПРЯМКІВ НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ В КОМПАНІЇ NESTLE В УКРАЇНІ

Проведений аналіз дав можливість визначити, що в Україні як і в інших країнах, компанія Nestle використовує чимало різних методів навчання, стажування та підвищення кваліфікації персоналу.

Перш за все слід зазначити, що професійне навчання пов'язане із значними матеріальними витратами, тому формування і контроль за виконанням бюджету є найважливішими елементами управління професійним навчанням. На величину бюджету впливають два фактори - потреби компанії в навчанні та її фінансовий стан. Керівництво компанії Nestle виділяє значну частину коштів на навчання персоналу. Важливим елементом також є оцінка ефективності програм навчання, яка є центральним моментом управління професійним навчанням в сучасній компанії.

Оцінити ефективність кожної окремої програми досить складно, оскільки далеко не завжди вдається визначити її вплив на кінцеві результати діяльності всієї компанії. У такому випадку ефективність оцінюється за ступенем досягнення цілей, які стояли перед компанією.

Шляхами вдосконалення безперервного професійного розвитку на підприємстві є забезпечення:

·   відповідного професійного рівня робітників вимогам робочого місця, посади;

·   умов для мобільності працівників як передумови раціональної їх зайнятості і використання;

·   можливості просування працівників як у професійній, так і в службовій кар'єрі.

Застосовуючи систему безперервного навчання, компанія забезпечує найбільш повну відповідність структури працівників структурі робочих місць з врахуванням всього спектру вимог до працівників.

У даний час розвиток персоналу компанії проводять самостійно, незалежно від інших організацій, що має як позитивні, так і негативні моменти. В ринкових умовах функції підприємств у сфері розвитку персоналу значно розширились. Система підготовки, підвищення кваліфікації й перепідготовки працівників на підприємстві в ринкових умовах, з одного боку, повинна швидко реагувати на зміни потреб виробництва в робочій силі, а з іншого - надати можливість працівникам відповідно до їх інтересів підвищувати свій професійний рівень і навчатись.

В загальному компанія Nestle виконує різні стилі навчання персоналу. Найбільш часто компанія практикує культуру коучінга, яка передбачає діалоги з керівником.

Компанія застосовує методи наставництва, інструкцій, самостійного навчання, лекцій досить ефективно.

Найефективніше компанія Nestle в Україні використовує навчання закордонних менеджерів, що ефективно впливає на навчання і розвиток персоналу.

Щоб покращити розвиток персоналу компанії необхідно не тільки спиратись на досвід закордонних менеджерів, а проводити більше тренінгів, які підніматимуть рівень кваліфікації, розвиватимуть працівника в багатьох сферах його діяльності в компанії.

На підвищення якості навчання також вплине введення навчання в вигляді рольових ігор і тренінги сенситивності, які забезпечать краще спілкування в групах і колективах, що призведе до кращої продуктивності праці в майбутньому.

Хоча компанія і проводить багато тренінгів за кордоном, на мою думку необхідно навчати не тільки менеджерів а й рядових працівників закордонного досвіду. Адже, компанія передбачає кар'єрний й ріст, вивчивши сферу і роботу працівника, легше буде делегувати і контролювати працівників на рівні менеджера. Тобто, компанії слід більше застосовувати метод ротації.

Компанія швидко розширюється і розвивається оскільки проводить дуже багато тренінгів.

Тренінг з раціонального харчування. Тренінг був розроблений для того, щоб всі співробітники Nestlé здобули базові знання про правильне харчування. Ця програма розповідає про те, що саме Nestlé робить в галузі правильного харчування і здорового способу життя, дає важливу теоретичну базу, озброює тих, хто навчається, практичною інформацією і порадами зі здорового харчування в сучасних умовах.

В результаті всі співробітники компанії стають більш освіченими і здатні робити свідомий вибір продуктів харчування для себе і своєї родини, а також дати пораду близьким та друзям стосовно основних принципів збалансованої дієти.

Відбуваються тренінги з навчання керівників компанії Nestle.

Тренінг " Impact and Convince Others " для компанії Nestle 9-10 липня 2013 р. Оксана Вороніна провела тренінг " Impact and Convince Others " для співробітників компанії Nestle.

У тренінгу брали участь керівники та лінійні менеджери. Перед учасниками тренінгу стояли такі завдання : по-перше , навчитися використовувати різні стратегії впливу в залежності від ситуації. По-друге, попрактикуватися у прийнятті рішень. І в третіх, побачити можливості впровадження змін з меншим опором.

До тренінгу тренер обговорила з учасниками скрутні ситуації, в яких група хотіла б попрактикувати нові стратегії. Саме такі робочі ситуації лягли в основу кейсів, які розбиралися в процесі навчання.

Після невеликої теоретичної частини, стартувала активна робота в групах. У ході ігор учасники відпрацьовували різні прийоми, закріплюючи новий досвід висновками.

Учасникам сподобалося, що Оксана приводила багато прикладів в ході пояснення. У неформальній обстановці співробітники краще дізналися один одного: зміцнили відносини і вивчили як колеги реагують на ті чи інші інструменти комунікації.

Важливо, що учасники в процесі роботи дійсно навчилися мислити в рамках загального результату і знаходити оптимальні рішення для виграшу обох сторін.

Тренінги розвивають особисту ефективність. Особиста ефективність - це навички результативного досягнення особистих і професійних цілей. Це можливість швидко просуватися від ідеї до її втілення. Навчають:

. Як впевнено реалізувати свої цілі самому і підняти ефективність роботи підлеглих, як не загрузнути в монотонних завданнях?

. Як бути ефективним в умовах стрімко мінливого потоку інформації, несподіванок і постійних змін

. Як вміло управляти своїм часом і виходити з стресових ситуацій переможцем.

Ставлять такі цілі до тренінгів:

. Навчити учасників курсу ставити чіткі конкретні мотивуючі цілі для себе і своїх співробітників.

. Сформувати навички самоменеджменту і, як наслідок, підвищити особисту ефективність учасників тренінгу.

В компаній Nestle переважно проводять тренінги за межами компанії, спеціально наймаючи компетентних й професійних тренерів.

Отже, компанія зацікавлена в кваліфікованих працівниках , то , її керівництво прагне створити всі необхідні умови для їх навчання, вивчати і застосовувати на практиці інновації в навчанні персоналу. Внаслідок цього у співробітників з'являється особиста зацікавленість у навчанні,тому що не потрібно шукати додаткових способів навчання, які часом є досить витратними.

Співробітники активно беруть участь в нововведеннях, так як керівництво постійно надає підтримку, всіляко їх заохочуючи.

Внаслідок навчання, підвищується заробітна плата співробітників, розширюються права, скорочуються обов'язки, підвищуються можливості для самоствердження. Поліпшуються стосунки з керівництвом, співробітниками, підлеглими, робота ставати більш цікавою.

Нестле надає своїм співробітникам можливість поліпшення якості їх життя і розвитку , пропонуючи попрацювати в будь-якій точці світу. Це так само є важливим фактором, що підштовхує співробітників до навчання. Але, незважаючи на переважання позитивних факторів, іноді мають місце бути і негативні, наприклад, виникнення у вищестоящих менеджерів синдрому «всезнаючих експертів». Це в основному пов'язано з взаємовідносинами в колективі, і властиво для багатьох організацій .

ВИСНОВКИ

Для функціонування та розвитку персоналу організацій сьогодні важливо непросто навчання, а безупинне навчання, оскільки постійно впроваджуються нова техніка, технологія, здійснюється виробництво сучасних товарів, зростання комунікаційних можливостей, створює умови зміни чи ліквідації окремих видів робіт.

Професійне навчання у компаніях вводяться у відповідності зі такими принципами:

 навчання має бути пов'язане зі стратегією організації та з індивідуальними потребами працівників;

 основну увагу приділяється підготовки й підвищенню кваліфікації співробітників на робочих місць та формування практичних навичок;

При виборі методів навчання визначальним є думка співробітників, т.к. можливості опанування новими навичками й удосконалювати наявні дозволяє працівникам виробити готовність змін ринку праці, а організаціям - динаміки довкілля. Також важливо врахувати, що то ефективність навчання безпосередньо залежить від ступеня включеності слухача у цей процес.

Також треба сказати, що з персоналом організації, у навчанні потребує управлінська команда і його керівник.

При достатньому запасі теоретичних знань варіант навчання на робочому місці кращий, ніж поза робочим місцем, оскільки це дозволяє укладати роботу відразу ж на процесі виконання, вимагає менших витрат, забезпечує зв'язку з практикою. Але такий навчання вимагає ретельнішого добору інструкторів, їх близькості до працівників за станом і особистим якостям. Такі засоби навчання не дозволяють абстрагуватися від сьогоднішнього ситуації робочому місці й вийти далеко за межі традиційного поведінки.

Методи професійного навчання поза робочого місця призначені передусім на отримання теоретичних знань й у навчання вмінню поводитись відповідно до вимог виробничої обстановки

Навчання поза робочим місцем - також має певні чесноти та вади. Дані засоби навчання дозволяють: запросити до навчання у компанію фахівців рівня, здатних надати якісні послуги; вирішувати актуальні проблеми навчання персоналу.

Отже, система розвитку персоналу в компанії має бути гнучкою, здатною змінювати зміст, методи та організаційні форми згідно з потребами виробництва і ситуацією, яка складається на ринку праці. У зв'язку з цим управління розвитком персоналу повинно сконцентрувати свої зусилля на вирішення таких проблем, як розробка стратегії з питань формування кваліфікованого персоналу; визначення потреб у навчанні працівників в розрізі спеціальностей та професії; вибір форм і методів професійного розвитку персоналу; вибір програмно-методичного та матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливої умови його якості; фінансове забезпечення всіх видів навчання в потрібній кількості.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Красношапка В.В. Управління людськими ресурсами. Курс лекцій / Красношапка В.В. - К.2004.

Крушельницька О.В. Управління персоналом: навчальний посібник / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук. - К.: «Кондор», 2003. - 296 с.

. Балабанова Л.В. Управління персоналом: Навч. посіб. / Балабанова Л.В., Сардак О.В// - К: ВД “Професіонал”, 2006.

. Данюк В.М. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. - К.: КНЕУ, 2004. - 398 с.

. Савченко В.А. Організаційно-економічні аспекти професійного навчання на виробництві: монографія [Електронний ресурс] / Савченко Василь Антонович. - К.: Вид-во Інcтитуту професійно-технічної освіти НАПН України, 2012.

6. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество/ М.И. Магура, М.Б. Курбатова - М.: Интел-Синтез, 2005. - 216 с.

. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанова, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра, 2005. - 416 с.

. Офіційний сайт Nestle / [Електронний ресурс]

. Тренинг для компании Nestle от КГ "Живое Дело". / [Електронний ресурс]

ДОДАТОК 1

Рис. 1. Голова компанії Лоран Фрекс

Рис. 2. Логотип компанії Nestlе

Рис. 3. Бренди компанії Nestle

ДОДАТОК 2

Тренінг “People Management”

У липні був проведений спільний комплексний проект People Management з навчання керівників компанії Nestle.

Ведучий бізнес-тренер КГ Алли Задніпровської «Жива Справа», керівник напрямку «Менеджмент і Лідерство» , ведуча Школи Тренерів - Альона Сисоєва провела корпоративні тренінги для співробітників компанії Nestle в двох містах - Києві та Львові.

Після тренінгу висунули таке питання: “Впевнені, що все, про що говорилося на тренінгу «проросте» на благо і самих учасників, і компанії в цілому, завдяки їх непідробним інтересом до нового, бажанням рости і розвиватися.

Після проекту були такі відгуки учасників :

Ольга Ворновицька HR Admin Supervisor

Найбільш цінними для мене стали питання стосовно делегування повноважень, а також способи мотивації співробітників. Також сподобалися історії реальних життєвих ситуацій. З'явилося бажання чітко визначити для себе коло завдань , які допоможуть розвинути в собі управлінські якості . Обов'язково запропоную своїм підлеглим пройти тест з мотивації, а також буду частіше використовувати коучінг.

Тренер Олена Сисоєва дуже кваліфікований і талановитий фахівець.

Все було дуже цікаво, доступно і надихаюче . Із задоволенням відвідала б ще такі тренінги.

Галина Шийка AP Accountant

Змогла проаналізувати себе як керівника, визначити «зони росту». Отримала відповіді на всі питання, які цікавили перед тренінгом . Тренер чітко і ясно подала матеріал, який цікаво слухати, а це основне у тренінгу.

Тамара Репеченко Передовий фахівець з питань зайнятості

Теоретичний матеріал вдало підібраний, практичні завдання відповідають теорії , зручний роздатковий матеріал. У тренера хороший контакт з аудиторією, «притримування» озвученого графіка, баланс між теорією і практикою, «провідна» роль в розмовах, які «відходять» від теми.

Юлія Гамала HR Leading Spesialist

Тренер відмінно знає і розбирається в темі тренінгу, дала набагато більше інформації, відповідаючи на наші запитання. Через практичні завдання вона відразу ж показувала зв'язок теорії з щоденним життям .

Олександра Філонова Керівник відділу адміністрування даних відділу кадрів Сподобалося розгляд практичних завдань. Інформація, якою я володіла до тренінгу , структурувалася в одну повну картину. Отримані знання та інструменти планую використовувати в своїй роботі .

Ігор Старинчук АТ супервайзер

Систематизував вже відомі речі і нові знання. Також, по-новому оцінив членів своєї команди. Трохи краще став розуміти їх дії і очікування. З'явилося розуміння того, як будувати командну роботу (систематизування). На деяких співробітників своєї команди подивився іншими очима (зрозумів їх). Деякі речі дуже важливі для впровадження в моїй щоденній роботі (делегування, мотивація) Цікаво, корисно, активно. Тренер постійно тримав аудиторію, підштовхував до роздумів і самостійних висновків.

Юлія Михайлюк HR Leading Admin Spesialist

Для себе визначила, як найбільш цінний, шлях до контролю своїх емоцій. Враження яскраві. Яскраве відкриття - це те, що на 85% успіх залежить від EQ. Отримані знання буду використовувати в реальному житті: спочатку на роботі, потім в особистому житті. Від тренінгу тільки задоволення і нові знання і практики, які я 100% буду використовувати. [9]