Состояние инновационной деятельности отеля 'Минск'. Инновационные предложения

Состояние инновационной деятельности отеля 'Минск'. Инновационные предложения

Содержание

Введение

. Понятие национальной инновационной системы: структура, задачи, функции. Перспективы развития национальной инновационной системы Республики Беларусь

. Участники проекта. Понятие "команда проекта" и "менеджер проекта". Основные функции менеджмента, выполняемые членами команды в процессе разработки и реализации проекта

. Задача

. Описание РУП "Отель "Минск", состояние инновационной деятельности, инновационные предложения

Заключение

Список использованных источников

Введение

Перспективы достижения стратегических целей повышения конкурентоспособности экономики, значительного увеличения доли компаний на высокотехнологичных мировых рынках во многом определяются эффективностью подготовки управленческих кадров для инновационной сферы. Важно подготовить специалистов, способных управлять инновационными процессами как на уровне организации, так и на региональном и национальном уровнях; формировать, совершенствовать и развивать соответствующие инновационные системы. Ключевой составляющей учебных программ высшего и дополнительного образования в области менеджмента должно стать формирование компетенций, знаний, умений и навыков в области управления инновационной деятельностью. Это свидетельствует о необходимости и актуальности развития учебно-методических материалов, опирающихся на последние достижения управленческой науки, практики управления инновационной деятельностью [8].

1. Понятие национальной инновационной системы: структура, задачи, функции. Перспективы развития национальной инновационной системы Республики Беларусь

Национальная инновационная система (далее НИС) представляет собой, по своей сути, институциональную основу инновационного развития национальной экономики, создающую необходимые условия и ресурсы для эффективной научной, научно-технической и инновационной деятельности в стране. Она охватывает всю совокупность субъектов и объектов научно-инновационной деятельности в базисных сферах экономики: науке, образовании, производстве, рынке и комплекс институтов правового, финансового, социального характера, обеспечивающих инновационные процессы

Структура НИС. Охватывая сферы генерации, распространения, применения, коммерциализации знаний теоретическая организационная модель НИС - как совокупность субъектов и объектов инновационной деятельности, взаимодействующих в процессе создания и реализации инновационной продукции и осуществляющих свою деятельность в рамках проводимой государственной инновационной политики - включает ряд подсистем.

Основу НИС составляет подсистема генерации знаний, которая представляет собой совокупность научно-технических организаций государственного и частного секторов, выполняющих фундаментальные, прикладные исследования и разработки: государственные научные центры, академические и отраслевые институты, университеты, вузы, подразделения заводской науки, конструкторские бюро, создающие интеллектуальный продукт, образцы новой продукции и технологий.

Подсистема образования и профессиональной подготовки и переподготовки кадров включает в себя университеты, вузы, колледжи, другие учреждения среднего и профессионального образования, а также систему организации переподготовки и повышения квалификации кадров, включая подготовку и переподготовку кадров для инновационной деятельности и т.д.

Подсистема инновационной деятельности, производства и реализации продукции и услуг включает в себя малые, средние и крупные предприятия, отраслевые и региональные инновационно-технические центры, а также концерны, корпорации и финансово-промышленные группы, торговые (дилерские) сети, центры сервиса, сети ремонта и обновления продукции и т.д.

Подсистема технологической инфраструктуры охватывает центры поддержки инновационного предпринимательства, технопарки, телекоммуникационные сети, бизнес-инкубаторы и бизнес-инновационные структуры, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, информационные центры и центры трансфера технологий, систему научно-технических коммуникаций, включая систему научно-технической информации, демонстрационные залы и т.д.;

Подсистема финансовой инфраструктуры, включающая организационные и правовые механизмы финансирования и ресурсного обеспечения всех стадий инновационного цикла, включая инвестиционные компании, банки и другие финансовые структуры, инвестиционные и инновационные фонды, венчурные фонды, бюджетное финансирование, если задачу (заказ) ставит государство.

Подсистема информационной инфраструктуры охватывает информационные ресурсы, технологии и системы, информационно-телекоммуникационные сети, рынок ИКТ, опосредующие и соединяющие все сегменты НИС.

Подсистема управления и регулирования включает:

нормативно-правовой блок, содержащий совокупность законодательных актов, норм, правил и ведомственных инструкций, определяющих формы, условия и методы взаимодействия занятых инновационной деятельностью организаций между собой и с другими организациями, а также правовые акты в области внешнеторгового, налогового, таможенного регулирования;

блок управления (менеджмента) и регулирования, включающий государственный, отраслевой, сетевой, матричный, вертикальный механизмы интеграции всех подсистем и элементов НИС на основе новейших управленческих и информационных технологий.

Ядром всей инновационной сферы является производственное предприятие. Его технологический уровень, конкурентоспособность продукции (и по функциональному совершенству и по цене), эффективность производства, позиции на рынке, стабильное финансовое положение определяют устойчивый и возрастающий спрос на знания, на новые технологии, продукты, методы и системы управления [7].

Основным содержанием инновационной деятельности субъектов (компонентов) инновационной системы является:

проведение анализа и формирование прогноза направлений научно-технологического и инновационного развития экономики с учетом реальных условий рыночного спроса;

развитие инфраструктуры инновационной системы;

вовлечение в хозяйственный оборот результатов интеллектуальной деятельности;

технологическое переоснащение производства для выпуска инновационной продукции;

проведение экспертизы разработок, оказание консультационных, информационных, юридических или иных услуг по выводу инновационной продукции на рынок.

Инновационная деятельность базируется на приоритетах, которые формируются в сфере коммерциализации результатов исследований и разработок во взаимодействии с предпринимательским сектором экономики исходя из национальных интересов страны и с учетом мировых тенденций развития науки и технологий.

Задачи НИС. Основная, стратегическая, цель построения и функционирования НИС - обеспечение перевода экономики Беларуси на инновационный путь динамичного конкурентоспособного развития с главным акцентом на инновационное развитие предприятий и отраслей реального сектора, обеспечивающее повышение эффективности всего народного хозяйства и уровня жизни людей.

Для чего она должна:

вписаться в контекст мировых тенденций развития науки и технологий;

опираться на институциональные и правовые решения, поднимающие на принципиально новый уровень взаимоотношения науки, образования, производственной сферы и рынка;

включать развитый по основным параметрам институт интеллектуальной собственности, современные системы менеджмента, маркетинга, коммерциализации нововведений.

При этом принципиально важными являются следующие четыре функции государства: интеграционная, ресурсного обеспечения, создания общесистемных условий функционирования инновационной сферы, международного сотрудничества.

Текущие задачи государственного управления наукой и инновациями в рамках формирования НИС определены:

усиление целевой ориентации на решение приоритетных для страны проблем;

стимулирование перспективных разработок государственного значения и совершенствование механизма их отбора;

первоочередная поддержка государственных научно-технических программ и инновационных проектов, направленных на расширение .экспорта, импортозамещение, ресурсосбережение;

совершенствование и обновление наиболее эффективных производств;

формирование спроса, в удовлетворении которого отечественная наукоемкая продукция играла бы доминирующую роль;

проведение эффективной региональной политики в сфере научно-технической и инновационной деятельности;

развитие национальной инновационной системы страны.

Соответственно стратегическими приоритетами должны стать информационно-коммуникационные технологии, компьютерные сети, электронная технологическая среда "новой" и традиционной экономики.

Функции НИС. Основная статусная роль НИС - обеспечение непрерывного интенсивного потока новых идей (знаний), их воплощение в научно-технических разработках (конструкторской и технологической документации, макетах, опытных образцах техники, материалов, продуктов и т.д.) и практическом освоении в производстве (новых машин, технологий, производственных систем, продукции).

Базовые функции НИС - генерация знаний, их распространение и применение, коммерциализация нововведений, образование и подготовка кадров, ресурсное, в т.ч. финансовое, обеспечение, управление и регулирование инновационных процессов.

Осуществляя базовые (творческие) функции, НИС выполняет также регулятивную, интегративно-организационную, идеологическую и другие функции.

Высший критерий выполнения этих функций - получение нового знания на уровне открытий и изобретений; результатов ИР - на уровне патентов, в т.ч. за рубежом; инновационной продукции - на уровне мировых аналогов и стандартов.

Реальный вклад НИС в инновационное развитие национальной экономики определяется также проводимой государственной макроэкономической и инновационной политикой, нормативным правовым обеспечением, соотношением прямого и косвенного государственного и рыночного регулирования, состоянием научно-технологического и промышленного потенциалов, рынков научно-технической продукции, товарных рынков, рынков труда, и также историческими и культурными традициями и особенностями республики.

Перспективы развития НИС Республики Беларусь. Национальная инновационная система Республики Беларусь представляет собой совокупность законодательных, структурных и функциональных компонентов, обеспечивающих развитие инновационной деятельности в Республике Беларусь, а также совокупность субъектов, осуществляющих инновационную деятельность. Курс на создание НИС в Республике Беларусь был определен в 2006 г. с принятием Советом Министров Концепции Национальной инновационной системы. В Концепции было выделено 2 этапа построения НИС, с рубежом в 2010 г. В течение первого периода предполагалось сформировать основу НИС, включить недостающие сегменты и механизмы и придать им целостный системный характер. На втором этапе за 10-летний период было предусмотрено встраивание отечественной НИС в глобальное экономическое и технологическое пространство, определение её места в совокупности зарубежных НИС [1].

В целом, можно выделить следующие основные результаты развития Национальной инновационной системы: восполнен ряд пробелов в нормативно-правовой базе, разработаны механизмы налогового стимулирования и финансовой поддержки высокотехнологичных организаций, субъектов инновационной деятельности и инновационной инфраструктуры, 11 организаций получили официальный статус субъектов инновационной инфраструктуры.

Анализ текущего состояния НИС позволяет выделить ряд факторов, ограничивающих её развитие. В первую очередь, это слабость основных структурных компонентов или подсистем НИС. Особенно проблемной является подсистема финансирования, которая во многом обусловливает неэффективность остальных сегментов НИС. Уровень наукоёмкости ВВП в среднем за период 2000-2010 гг. составил 0,7%, что на 2,3% ниже значения данного показателя в странах-лидерах инновационного развития и на 1,4% ниже уровня, достигнутого в 1990 г. [2]. Ухудшает сложившуюся ситуацию неразвитость механизма венчурного финансирования, фондового рынка, а также отсутствие эффективной системы налоговых льгот и преференций для субъектов инновационной деятельности. Оживление НИС возможно посредством введения системы мероприятий, одним из направлений которой станет введение механизма налогового кредитования НИОКР. Оценка действенности данного механизма в Нидерландах показала, что 1 евро налогового кредита приносит в инновационную сферу 1,02 евро, дополнительно инвестированных в НИОКР бизнесом [3].

Состояние финансовой подсистемы НИС отражается на эффективности функционирования кадровой составляющей и уровне материально-технической базы науки, которая при данном уровне финансирования не позволяет ориентироваться на лидирующие позиции в глобальном экономическом и технологическом пространстве. Численность белорусских исследователей в расчете на 1 тысячу занятых в экономике вдвое меньше, чем в России, и в 5 раз уступает уровню Финляндии. При этом размер средств, приходящихся на одного исполнителя исследований и разработок, за последнее пятилетие в Беларуси составлял порядка 10 тыс. дол., что в 8-10 раз меньше, чем в странах-лидерах инновационного развития [2]. Существенной проблемой является также отсутствие единой системы подготовки управленческих кадров в области инновационной деятельности. При решении данной проблемы целесообразно ориентироваться на программы международного сотрудничества.

Негативной характеристикой НИС является ограниченность взаимодействия между её основными субъектами, что обусловлено неразвитостью инновационной инфраструктуры. Официальный статус субъекта инновационной инфраструктуры, который предполагает наличие налоговых льгот, имеют 11 организаций. В то же время, на территории Республики Беларусь действуют Республиканский центр трансфера технологий, региональные центры трансфера технологий, инновационные центры, бизнес-инкубаторы, центры коллективного пользования оборудованием, которые обеспечивают материально-техническое, финансовое, организационно-методическое, информационное обслуживание инновационной сферы, однако не получают адекватной поддержки со стороны государства. Это в свою очередь отражается на инновационной активности отечественного бизнеса и производственной подсистеме НИС.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что НИС в Республике Беларусь находится на стадии формирования. Для достижения целей, определённых Государственной программой инновационного развития на 2011-2015 гг., а также Концепцией НИС необходимо изменить подход к финансированию НИОКР, значительно расширив перечень прямых и косвенных инструментов (гранты, налоговые льготы и кредиты). Именно сейчас, на стадии формирования, необходимо оценить адекватность формируемой модели НИС глобальным тенденциям. Ведущие мировые эксперты, исследующие модели НИС различных стран, признают, что наиболее эффективной является не модель треугольника, где главная роль принадлежит одному из элементов НИС, а модель «тройной спирали» (TripleHelix), в которой инновации рождаются на основе активного взаимодействия определённых институтов (власти, бизнеса и науки) на каждом этапе создания инновационного продукта.

. Участники проекта. Понятие "команда проекта" и "менеджер проекта". Основные функции менеджмента, выполняемые членами команды в процессе разработки и реализации проекта

Существует ряд определений термина "проект", каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. В самом общем виде проект (англ. projekt) - это "что-либо", что задумывается или планируется, например, большое предприятие" (толковый словарь Webster).

Проект может рассматриваться как некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающим способ ее решения. Проект заключает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты. С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов [4].

В современном понимании проекты - то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, создание кинофильма, развитие региона и т.д.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

формирование команды проекта;

организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты - банки.

Наконец, существует команда проекта, возглавляемая руководителем проекта - менеджером проекта (в терминологии, принятой на Западе - проект-менеджера), а также, в зависимости от специфики проекта, в проекте могут быть и другие участники. Следует отметить, что участники проекта - категория более широкая, чем команда проекта. Команда проекта - одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренных проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и (или) предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом.

Лидеры групп - это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы - непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Организационная структура команды проекта раскрывает взаимоотношения участников проекта внутри команды. Суть команды - в осознании значимости цели, общей для всех ее членов, которой проникаются все члены команды, верят в ее достижимость; в ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации. Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков (компетенций), составляющих три категории:

технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;

навыки по решению проблем и принятию решений;

Команда обладает такими существенными признаками, как:

внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

закрепление определенных традиций.

Команда - это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы. В самом общем виде менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

Роль менеджера проекта в формировании и организации работы команды: эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему.

Успех реализации проекта во многом зависит, во-первых, от организационной формы и, во-вторых, от организационной структуры управления проектом.

Если под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, то организационная форма - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

Существуют два основных принципа формирования групп для управления проектом:

. Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может быть руководителем всего проекта.

Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников.

. Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Существуют несколько типов структур, которые широко используются при управлении проектами: функциональная, матричная и проектная. Преимущества и недостатки каждой из этих организационных форм подробно описаны в экономической литературе.

При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится, так называемое, проектное управление. В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которыми вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями.

При этом под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между, так называемыми, проектными и организационными уровнями управления. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень. Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи текущих данных о проекте, информации инструктивного характера снизу вверх. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Для проверки активности проектных групп проводится периодическая оценка работы групп по законченным этапам. Методы проектного управления зависят от типа проекта, характера организационной структуры и специализации фирмы. Несмотря на разнообразие методов проектного управления, в них можно выделить общие принципы, характерные для этих систем управления, такие как:

. необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю звена управления;

. соблюдение норм управляемости, то есть нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления принимается в пределах 6 - 8 человек);

. открытое обсуждение новых идей и предложений;

. рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии проектного управления.

Конкретно для каждого проекта решается распределение функций между участниками, хотя ряд функций выполняется некоторыми участниками проекта постоянно.

В зависимости от варианта организационной формы осуществлять функции управления проектом может руководитель проекта, как это предусматривается в системах расширенного управления и ускоренного строительства, или сам заказчик в варианте основной системы. В этом случае в качестве руководителя проекта выступает заказчик, а управляющий проектом входит в состав команды и выполняет функции, предусмотренные контрактом с заказчиком. Основным ядром команды являются подразделения, которые занимаются вопросами инженерного проектирования, строительством, эксплуатацией и закупками (поставками). Организационная структура команды соответствует основным видам деятельности по реализации проекта.

В состав команды входят также подразделения, занимающиеся контролем и координацией проекта. Члены команды тесно взаимодействуют друг с другом и получают помощь со стороны других подразделений фирмы, ведущих делопроизводство, финансовый и бухгалтерский учет. Рассмотрим более подробно функции и обязанности членов команды.

Главная фигура в этом процессе - руководитель проекта. Он должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества, экономическое мышление и опыт работы, уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации.

Основными функциями руководителя проекта являются:

оказание консультационной помощи заказчику;

выбор проектировщиков и подрядчиков;

организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;

подготовка документов для заключения контрактов;

оформление договора на поставку материалов;

планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;

контроль за стоимостью, сроками и качеством работ;

Таким образом, руководитель проекта координирует практически все стороны деятельности по реализации проекта - от его замысла до воплощения.

Управляющий проекта включается в работу уже на предпроектной стадии при технико-экономическом обосновании проекта, участвует в оценке наиболее рационального варианта проекта, в выборе подрядчика, организации финансирования, подписании контракта и на всех последующих этапах. Эффективно организованная система контроля и тесное взаимодействие с постоянными и привлеченными членами команды способствуют тому, что руководитель проекта будет принимать правильные решения, заказчики обычно требуют, чтобы руководитель находился там, где ведутся основные работы. Однако конкретное выполнение указанного требования может быть различным в зависимости от решения заказчика.

Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях. Круг его обязанностей следующий:

определяет объем работ и сроки их выполнения;

устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;

обеспечивает планирование;

контролирует соблюдение бюджета проекта (особенно затраты на рабочую силу и материалы);

обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта: для проектировщика - по подготовке проектной документации и сертификации на поставку оборудования и материалов; для поставщиков - по изготовлению и поставке оборудования и материалов;

отвечает за связь между всеми участниками проекта.

Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта. В ходе проектирования он выполняет следующие функции:

контролирует соответствие объема выполненных работ условиям контракта;

участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их выполнения до получения всех необходимых данных;

подбирает и привлекает к проекту ведущих специалистов и координирует их деятельность;

контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;

проверяет ход работ в соответствии с их последовательностью по приоритетам;

согласовывает с поставщиками номенклатуру материалов, и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.

Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.

Эта группа направляет и координирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок и приемочного контроля поступающих на объект материально-технических ресурсов.

В качестве таких подразделений выступают, с одной стороны, службы материально-технического снабжения фирм поставщиков, а с другой - аналогичные службы подрядчика.

Важно отметить, что руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у подрядчиков и поставщиков. Это диктуется коммерческими соображениями, поскольку он должен присутствовать при обсуждении и уточнении всех вопросов. В этом случае появляется возможность избежать внесения ненужных изменений в проектную документацию и связанных с этим дополнительных расходов.

Руководитель группы взаимодействует с поставщиками в случае предоставления ими предложений, входящих в состав коммерческой и технической части, и согласовывает их.

Еще одним жизненно важным видом деятельности рассматриваемой группы является обеспечение приемного контроля (контроля качества поставленной продукции). Многие заказчики и подрядчики требуют, чтобы приемочный контроль производился аттестованными контролерами. Качественный контроль поставляемой продукции гарантирует, что в дальнейшем потребителю не потребуется производить дорогостоящие и трудоемкие операции по ее ремонту или доводке.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний требует тщательной подготовки, планирования и координации.

Работу по проведению эксплуатационных испытаний организовывает и проводит координатор по эксплуатации. После определения целей и установления приоритетов в проведении испытаний он разрабатывает общие признаки их проведения и составляет график. По результатам испытаний подготавливает соответствующий отчет.

Руководитель финансово-бухгалтерской группы несет ответственность за все расходы по проекту. Ему подчиняются сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Возглавляемая им служба должна работать в контакте с другими группами, работающими над проектами и ответственными за предоставляемые данные. Финансово-бухгалтерская группа регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых - дать руководителю проекта исчерпывающее представление о состоянии дел с расходами на выполненные работы. Эти отчеты содержат информацию о запланированных, фактических и прогнозируемых затратах денежных средств и рабочего времени, каждый отчет сопровождается анализом, который определяет тенденции будущего развития событий, содержит рекомендации по корректирующим воздействиям и сведения о результатах принятых мер.

Финансово-бухгалтерская группа обычно разрабатывает следующие документы:

отчет по отклонениям от сметы;

мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушению календарных графиков;

оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости;

отчет о результатах проверок счетов-фактур у субподрядчиков.

По завершении работ над проектом эта группа составляет "исполнительную смету", в которой отражаются все фактические расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, их оплатой и закрытием контракта.

В течение всего жизненного цикла проекта административный руководитель контрактов тесно взаимодействует с контакторами. Условия контрактов могут подвергаться интерпретации, могут возникать споры и жалобы. Поэтому руководитель контрактов, в первую очередь, следит за соблюдением процедур по изменению контрактов. В контрактах обычно оговаривается, кто может предлагать внесение изменений, и кто наделен правом принятия решения по этим изменениям. Но прежде чем принимать решение об изменении контракта, административный руководитель контрактов должен проанализировать последствия этих изменений, то есть каким образом они повлияют на график производства работ, затраты, производительность труда и т.п. При рассмотрении внесения изменений, все эти аспекты должны быть проанализированы в их взаимосвязи. Если все-таки, при выполнении контракта обнаружены дефекты, то он определяет, покрывают ли гарантии затраты на устранение дефектов и период их появления, составляет план закрытия контракта, а также выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими организациями, участвовавшими в проекте, и согласовывает с заказчиками перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы, и следит за их выполнением.

Менеджер информационной группы несет ответственность за машинную обработку информации, используемой в процессе управления проектами, а также, в случае необходимости, за разработку и создание новых программных средств. В его обязанности входят установление и соблюдение процедур использования и доступа к ЭВМ.

. Задача

Условие: Определите с помощью динамических показателей эффективность инновационного проекта. Проект рассчитан на 4 года реализации. Первоначальные вложения в проект осуществляются единовременно, доход от реализации проекта поступает в конце каждого года реализации (исходные данные приведены в таблице 1).

Таблица 1 - Исходные данные для оценки эффективности реализации проекта

Решение:

Для оценки инвестиционных проектов используем динамические показатели, основанные на дисконтировании денежных потоков:

Метод ЧДД (NPV).

Чистый дисконтированный доход (Net Present Value) показывает величину сверхнормативного дохода, получаемого предприятием в результате осуществления инвестиционного проекта, и определяется следующим образом:

где ЧДД - чистый дисконтированный доход;- прирост дохода предприятия в "t"-м году расчетного периода в результате нововведения;

Кt - капитальные вложения в год "t";

Ен - норма дисконта, принятая для оценки данного инвестиционного проекта;

Т - длительность расчетного периода.

Отдельный вариант инвестиционного проекта является эффективным, если чистый дисконтированный доход не отрицателен, т.е. если дисконтированная величина доходов (при определенной величине нормы дисконта) не меньше дисконтированной величины расходов. Таким образом, проект должен не только обеспечить "простой" возврат инвестиций, но и предусматривать получение дохода, не меньшего, чем норма эффективности.

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен:

 тыс. у. д. ед.

2 Индекс доходности ИД (PI).

Индексы доходности (Profitability index) характеризуют (относительную) "отдачу проекта" на вложенные в него средства. Если индекс доходности больше единицы, проект эффективен. Чем больше индекс доходности, тем выгоднее проект.

Индекс доходности определяется по формуле:

где NIt - приток денежных средств в год t;- инвестиции в год t.

Соответственно,

3 Внутренняя норма доходности (IRR).

Внутренняя норма доходности (Internal rate of return) - это ставка дисконта, при которой экономический эффект за расчетный период равен нулю.

Значение показателя определяется из уравнения:

где Евн - внутренняя норма доходности.

если NPV₁> 0, то Евн₂> Евн₁; если NPV₁< 0, то Евн₂< Евн₁.

После этого определяется соответствующая чистая текущая стоимость: графическое или математическое определение одного приближения к внутренней норме прибыли производится с помощью линейной интерполяции или экстраполяции. Для определения внутренней нормы прибыли применяется следующее уравнение:

Следовательно,

Внутренняя норма прибыли является верхним пределом процентной ставки, по которой предприятие может окупить кредит для финансирования инвестиционного проекта. Для получения прибыли предприятие должно брать кредит по ставке, меньшей внутренней нормы прибыли.

Срок окупаемости (PP).

Динамический срок окупаемости (payback period) - часть инвестиционного периода, в течение которого окупается вложенный капитал.

В отличие от рассмотренных ранее критериев эффективности проектов динамический срок окупаемости является критерием, который в определенной степени оценивает риск инвестора. Неуверенность в достоверности прогнозов растет с удалением во времени от настоящего момента, что увеличивает предпринимательский риск. Очевидно, что существует верхняя граница срока окупаемости, при переходе которой риск вложения возрастает до такой степени, что считается уже невыгодным вложение инвестиций. Для определения динамического срока окупаемости определяются нарастающим итогом и последовательно по годам сравниваются с учетом знаков, т.е. если

, а

это означает, что вложенный капитал окупается в диапазоне лет от t до t +1, и значит, срок окупаемости PP определится из t < PP < (t +1).

Между временными датами существует точка, для которой чистая текущая стоимость равна нулю. При этом динамический срок окупаемости определяется линейной интерполяцией как

Расчетный срок окупаемости сравнивается с периодом окупаемости, который устраивает инвестора.

Наглядную картину, иллюстрирующую проект графически, дает финансовый профиль проекта.

года

Построим финансовый профиль проекта:

Рисунок 1 - финансовый профиль проекта

Ответ: Инвестиционный проект, в соответствии с полученными данными неэффективен, т.к. чистый дисконтированный доход равен -0,75 тыс. у. д. ед.; индекс доходности меньше единицы - 0,94. Внутренняя норма доходности составила 6,9% что является верхним пределом процентной ставки. Срок окупаемости инвестиционного проекта составил 4,37 года.

4. Описание РУП "Отель "Минск", состояние инновационной деятельности, инновационные предложения

РУП "Отель "Минск" образовано на базе имущества, находящегося в собственности Управления Делами Президента РБ и основано на праве хозяйственного ведения. Имущество унитарного предприятия находится в собственности Республики Беларусь и принадлежит ему на праве хозяйственного ведения. Владение, пользование и распоряжение этим имуществом унитарное предприятие осуществляет в пределах, устанавливаемых законодательством и Учредителем (Управление делами Президента Республики Беларусь).

Предприятие имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания). РУП "Отель "Минск" осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, международными соглашениями, к которым присоединилась Республика Беларусь, и Уставом.

Вид деятельности данного предприятия - торгово-производственная, которая строится на основе государственного плана экономического и социального развития. При этом предприятию дано право самостоятельно разрабатывать и утверждать свои планы, заключать договора, руководствуясь контрольными цифрами, государственными заказами, долговременными научно-обоснованными нормативами и лимитами. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

Орган управления - директор, который назначается на должность и освобождается от должности Управлением делами при Президенте Республики Беларусь.

В отеле "Минск" представлен линейно-функциональный тип организационной структуры. Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат.

Структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Таким образом, линейно - функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях. В организационной структуре отеля "Минск" выделяют следующие уровни:

институциональный (владелец (государство), генеральный директор). Это уровень управления высшего звена;

управленческий (директора отделов и служб). Это уровень управления среднего звена;

технический (метрдотели, старшие портье и т.д.).

Бухгалтерия, финансово-экономическая служба и сектор внутреннего аудита организуют планирование, бухгалтерский учет и финансовую работу на предприятии.

Сектор маркетинга и продаж проводит комплекс мероприятий по маркетингу, включая рекламу, обеспечивающую повышение наполняемости гостиницы и увеличивающую доходность; сектор бронирования, приема и размещения принимает заявки на размещение и их обрабатывает, обеспечивает расселение гостей.

Отдел по работе с персоналом, служба безопасности, охраны и режима осуществляет подбор, расстановку и обучение кадров; обеспечивает пропускной режим в гостинице, личную и имущественную безопасность проживающих в гостинице и работников предприятия, а также обеспечивает работу автостоянки.

Инженерно-эксплуатационная служба организует и обеспечивает бесперебойную работу всех технических средств, обеспечивает предприятие необходимыми материальными ресурсами для производственно-хозяйственной деятельности, а также их сохранность.

Служба гостиничного хозяйства обеспечивает бесперебойную работу отеля, обслуживание номерного фонда; сектор сервиса организует работу банкетных залов, конференц-залов, работает с гостями по вопросам проведения банкетов, составляет меню.

Отель "Минск" - первый в Республике Беларусь отель категории четыре звезды - расположен в центре деловой и культурной жизни города на проспекте Независимости, 11. Из окон открывается панорама городской архитектуры. Рядом находятся авто- и железнодорожный вокзалы, станция метро, основные исторические и культурные памятники, театры, цирк, музеи.

Как уже говорилось о деятельности предприятия, оно многогранно, но главная цель РУП "Отель "Минск" - это в наибольшей степени удовлетворять запросы гостей по организации их размещения, пребывания в гостинице и т.д.

Одним из основных инвестиционных проектов РУП "Отель "Минск", реализуемых в настоящее время, является реконструкция гостиницы "Октябрьская" по ул. Кирова, 18 под гостиницу категории "пять звезд" ("Президент-Отель").

Началу реконструкции предшествовала большая подготовительная работа по получению разрешительной документации, проектированию и согласованию "Архитектурного проекта", организации и проведению тендерных торгов. Результатом проведенной работы было подписание Указа Президента Республики Беларусь №424 от 16 августа 2010 года "Об условиях реконструкции гостиницы "Октябрьская", в соответствии с которым РУП "Отель "Минск" произвел: "Реконструкция гостиницы "Октябрьская" по ул. Кирова, 18 под гостиницу категории "пять звезд" ("Президент-Отель").

Работы проводила турецкая компания "Эмсаш", привлекая кредитную линию "Тюрк Эксимбанка" и "Беларусбанка" (15%). 3 мая 2013 года президент открыл отель, перерезав символическую ленточку.

В гостинице работают порядка 150 человек, еще 100 человек наберут в ближайшее время. Открыты вакансии горничных, официантов, сантехников. Нынешних сотрудников набрали в результате кастинга. Менеджеров обучили в Санкт-Петербурге в школе гостеприимства "Амбассадор".

В зависимости от уровня гостей в номера доставляют подарки - шампанское, вино и фрукты. Также по желанию гостей им могут принести свежие газеты. Из белорусских - это "Советская Белоруссия" и "Вечерний Минск", из иностранных - The New York Times, International Herald Tribune, Financial Times.

Администратор по работе с гостями отеля также может заказать столики для гостей в заведениях Минска, билеты на самолет, в театры, экскурсии, при этом сопровождает их в номер при заселении.

На первом этаже гостиницы есть пункт обмена валюты "Беларусбанка", картинная галерея работ белорусских художников, лобби-бар, который работает круглосуточно.

Всего в отеле 154 номера. Интерьер в них выполнен в корпоративных цветах гостиницы - шоколад и золото. Начинаются номера с третьего этажа 11-этажного здания.

Самые дешевые номера в гостинице - Double и Double Premium. Они отличаются видом из окна и ценой в 20 долларов. Первый стоит 330 долларов, второй - 350 долларов. В стоимость номера включен завтрак по системе шведский стол. Больше всего в гостинице Double Premium - 65 номеров. Также в мини-комнате номера есть гостевой туалет.

В отеле работает штатный дизайнер, который продумал все интерьерные решения. По гостинице развешаны репродукции картин с видами Минска художника Владимира Шаркова.

Во всех номерах отеля - мини-бары, система климат-контроля, подогрев полов, два телефона бесплатный Wi-Fi, халаты и одноразовые тапочки. За гостями в отеле не только заправляют постель, но и расправляют ее перед сном. Это обязательная вечерняя процедура.

Двухместный двухкомнатный Suite стоит 510 долларов.

В отеле - три номера Apartment Superior за 770 долларов. Это трехкомнатные номера по 140 кв. метров. Здесь есть рабочий кабинет для переговоров и небольших заседаний, спальня, гостиная, кухня. На кухне стоит холодильник Atlant, микроволновая печь Horizont, набор английской посуды, бокалы, электрочайник, ножи, вилки, штопор.

В ванной комнате такого номера шампуни, мыло, гель для душа, лосьон для тела и кондиционер для волос французской марки Chopard. Также в бархатной синей косметичке есть мочалка, расческа, соль для ванны, бритвенные принадлежности и зубная паста. В каждом таком номере есть напольные весы.

Вместо карточек "Не беспокоить" и "Прошу убрать в номере" в гостинице электронные оповещатели. Гость в номере нажимает нужную кнопку, и горничная видит его пожелание на оповещателе на коридоре.

В отеле есть конгресс-холл на 600 мест. Администрация гостиницы рассчитывает, что здесь будут проходить кинофестивали и концерты. В зале - шесть кабинок для синхронного перевода

Также в гостинице есть круглый зал переговоров, две комнаты для переговоров на десять мест, три конференц-зала. Именно одну из комнат президент порекомендовал переоборудовать из 10-местной в комнату для двухсторонних переговоров.

В отеле есть три ресторана - "Столица", "Националь" и "Олимп", а также фитнес-центр и два бассейна - 25- и 10-метровый, глубиной 1,5 метра. Плавать там могут не только гости гостиницы.

В соседнем с бассейном помещении три сауны - турецкая, финская и хамам. В комнате с хамамом все из мрамора, полки с подогревом. Здесь гостям будут делать массаж-пилинг. Помимо большого бассейна, есть поменьше - VIP. На случай, если кто-то не хочет плавать в общем бассейне.

Собственное предложение. С целями увеличения выручки и повышения эффективности деятельности предприятия руководству отеля "Минск" необходимо приобрести инновационную разработку проекта, который принесет немалый доход предприятию. Целью данного проекта является расширение спектра услуг и привлечение новых клиентов, а также повысить конкурентные преимущества гостиницы за счет нововведения.

Сутью проекта является предложение мероприятий по совершенствованию конкурентных преимуществ.

На основе проведенного исследования повышения конкурентного потенциала РУП "Отель "Минск" выявлено, что у гостиницы имеется потенциал повышения ее конкурентоспособности. Можно предложить следующие мероприятия для увеличения конкурентного потенциала в данной организации [5]:

. Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций.

. Введение должности маркетолога или начальника службы рекламы.

. Обновление сайта в глобальной сети Интернет.

. Приобретение магнитных карт для гостей гостиницы.

. Приобретение и установление современной мультимедийной системы, ориентированной на показ платных каналов или фильмов по запросу "IP-TV".

. Повышение мотивации за счет введения системы премирования сотрудников предприятия.

. Создание системы анкетирования сотрудников и клиентов о качестве работы, обслуживания и предоставления услуг в гостинице.

. Более эффективное распространение информации об истории и обслуживании среди жителей, гостей города, туристов.

. Создание "здорового" организационного климата в коллективе.

Осуществление данных мероприятий может способствовать также повышению категорийной принадлежности гостиницы, формированию "организационного духа" внутри организации, что значительно увеличивает потенциал гостиницы. Результаты указанных мероприятий в основном направлены на увеличение производительности труда.

Далее необходимо оценить данные предложения и отобрать одно наиболее актуальное для данной гостиницы. Для этого следует рассмотреть каждое мероприятие и сравнить их по различным критериям, а затем оценить по пятибалльной шкале. Селекция инновационных предложений представлена в таблице 1:

Таблица 1 - Селекция инновационных предложений

Таким образом, по результатам проведенной селекции можно выявить, что наиболее приемлемыми и эффективными являются проекты 1 и 5 - проведение курсов повышения квалификации и внедрение мультимедийной системы. Обучение персонала важно для гостиницы, но до настоящего времени отель прекрасно выходил из ситуации при помощи построенной внутренней эффективной системы повышения квалификации.

Рассмотрим мероприятие по внедрению современной мультимедийной системой, ориентированную на показ платных каналов или фильмов по запросу "IP-TV".

Видео по запросу, система индивидуальной доставки абоненту телевизионных программ или видеофильмов по кабельной сети с мультимедиасервера в контейнерах MPEG, AVI, FLV, MKV, QuickTime. Video on Demand является своего рода маленьким электронным видеопрокатом, когда фильм можно в любое время заказать из каталога, при этом часто поддерживаются дополнительные функции, такие как перемотка, пауза и закладки. Это цифровое интерактивное телевидение в сетях передачи данных по протоколу IP, новое поколение телевидения.

Главным достоинством IP-TV является интерактивность видеоуслуг и наличие широкого набора дополнительных сервисов (Video on Demand (VoD), TVoIP, Time Shifted TV, Network Personal Video Recorder, Electronic Program Guide, Near Video on Demand). Возможности протокола IP позволяют предоставлять не только видео услуги, но и гораздо более широкий пакет услуг, в том числе интерактивных и интегрированных каналов.

Помимо основных IPTV может включать в базовый пакет услуг ряд дополнительных сервисов (Video Telephony, Voting, Information Portals, Web, Games, MOD KOD). Это возможно на основе унификации и стандартизации различных оконечных устройств, интеграции звука, видео и данных на основе IP-протокола и предоставления услуг на единой технологической платформе. В IP-TV есть возможность использовать для одного видеоряда двух и более каналов звукового сопровождения, например на русском и английском языках, сами каналы при этом полифонические.

Преимущество IP-TV перед кабельным и спутниковым ТВ:

отсутствует необходимость в приобретении дополнительного дорогостоящего оборудования;

отсутствует необходимость в монтаже оборудования;

изображение DVD качества, стереозвук;

возможность записи потокового видео на ваш ПК;

инновационная услуга по доступной цене.

Телевидение в номерах давно перестало быть просто телевидением. Современная система, ориентированная на показ платных каналов или фильмов по запросу (IP-TV) приносит немалый доход. Помимо этого, через подобные системы есть возможность просматривать свой счет, играть в видеоигры, слушать радио. Многие специализированные гостиничные телевизоры также показывают температуру воздуха, время и многое другое. Система позволяет гостю самому настраивать те каналы, которые он предпочитает смотреть и наоборот - те, которые ему не требуются.

Интерфейсная связка с системами управления гостиницей позволяет произвести автоматический сброс настроек при выезде гостя. Таким образом, эта система направлена на улучшения и повышения качества предоставляемых услуг в гостинице путем внедрения инновационного проекта а так же отель не только создает для гостя комфортную атмосферу пребывания, но и снижает нагрузку на техническое обслуживание.

Данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня. Структура РУП "Отель "Минск" основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

Четкое разделение труда;

Иерархичность уровней управления;

Наличие стройной системы правил и стандартов;

Дух формальной обезличенности;

Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Матрица ответственности - система структурированных элементов, показывающих распределения ответственности между сотрудниками, занимающимися одним проектом. Матрица ответственности по проекту совершенствования стратегии конкурентных преимуществ РУП "Отель "Минск" представлена в таблице 2. Характер ответственности обозначен цифрами:

- первый исполнитель;

- соисполнитель;

- проверка исполнения;

- согласование;

- участие (помощь, совет, обсуждение);

- нет участия.

Таблица 2 - Матрица ответственности по проекту совершенствования стратегии конкурентных преимуществ

Из таблицы 2 видно, что директор компании в основном проводит только проверку и контроль над исполнением заданий, а основную работу по проекту выполняют технический персонал и обслуживающий персонал. Бухгалтер только следит за финансовой отчетностью и учетом капитала а управляющей гостиницей выполняет контроль за исполнением поставленных задач.

РУП "Отель "Минск" располагает всеми необходимыми ресурсами для совершенствования стратегии конкурентных преимуществ. Это и достаточно квалифицированный персонал, и финансовые средства, и техническое оснащение компании. Для внедрения мультимедийной системы необходимо построить дерево целей. Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева") и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней ("ветви дерева"). Когда составлено дерево, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель. Таким образом, основными целями для реализации проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ являются анализ потребителей и конкурентов, изучение качественных и количественных характеристик предлагаемых услуг, исследование и стимулирование спроса. Конечными целями будут: оценка тенденций и причин изменения потребностей, оценка возможности вывода на рынок новой услуги, прогноз спроса на услуги.

Для реализации проекта со стороны гостиницы потребуются только финансовые ресурсы и заключение договора на принятие услуг IP-TV с фирмой предостовляющей данную услугу. Во-первых, они необходимы для покупки и подключения IP-TV системы в которую входят: центральный ПК; видео сервер; модем ADSL+сеть доступа; кабеля; приставки D-LINK DIB-120.

Покупка необходимых материалов, необходимых для дальнейшей передачи стороне-исполнителю, осуществляется по договорам с налаженными поставщиками. Дополнительная их закупка не нужна. Во-вторых, требуется ежемесячная оплата провайдерам предоставляемых услуг. В-третьих, обходимо нанять специализированный персонал для проведения монтажных работ по прокладыванию кабелей для подключения их к телевизорам в номерах.

Заключение

В нашем сложном динамичном мире невозможно какому-то предприятию оставаться без изменений, статично существовать. Рынок предоставления услуг проживания постоянно расширяется, требования к нему растут каждый день. И руководителям отелей следует направлять свою деятельность не только на получение прибыли, расширение и удовлетворительное качество услуг, но и на постоянное совершенствование своей деятельности. Этот процесс очень сложен, он требует тщательной подготовки со стороны не только руководителей, но и служащих. Персонал должен быть готов, что в сфере предоставления услуг без постоянного совершенствования нельзя работать, т.к. это есть залог будущего успеха.

Все рабочие места в отеле соответствуют современным требованиям комфорта, удобства пользования оборудованием, порядка. Каждое рабочее место специалиста в отеле оборудовано всем необходимым для выполнения любой работы на конкретной занимаемой должности. Так, это личный стол, компьютер, телефон и все канцелярские принадлежности. В каждом отделе есть принтер, сканер, ксерокс.

Цветовое оформление кабинетов играет важную роль, стены окрашены в светлые тона, это не отвлекает от работы и позволяет настроиться на рабочий лад. Каждый кабинет имеет хорошее освещение, что повышает работоспособность и сохраняет здоровье персонала.

Персонал РУП "Отель "Минск" своевременно получает всю необходимую информацию от начальства, полученную сверху по административным каналам. Это позволяет добиться бесперебойной работы и высокой производительности труда, что в свою очередь положительно сказывается на работе отеля.

В отеле "Минск" все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном взаимодействии. Они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

По результатам исследования стилей руководства начальников отделов, можно сделать вывод, что им присущ демократический стиль руководства, но с элементами авторитарного. Требовательность, контроль, стремление к власти и уверенность в себе, сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Прослеживается стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, а также демократичность в принятии решений.

Что же касается изменений и рекомендаций, то сотрудникам РУП "Отель "Минск" хотелось бы иметь возможность стажироваться в странах СНГ и ближнего зарубежья, что существенно бы повысило уровень квалификации и мотивации персонала.

Список использованных источников

инновационный отель кадры менеджер

1. Концепция национальной инновационной системы [Электронный ресурс] - Электрон. дан. - Режим доступа: http:// www.belisa.org.by/doc/CIS.doc, свободный

. Комплексный прогноз научно-технического прогресса Республики Беларусь на 2011-2030 годы/ГКНТ, НАН Беларуси - Минск: "Право и экономика", 2010 г.

. Comparing Practices in R&D Tax Incentives Evaluation [Электронный ресурс] - Электрон. дан. - Режим доступа: http://ec.europa.eu/invest-in-research/pdf/download_en/rd_tax_incentives_expert_group_report2008_rtd_final1.pdf, свободный.

. Казанцев С.С. Основы инновационного менеджмента - М.: Экономика, 2008 - 375 с.

. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства - М.: ЮНИТИ, 2008 - 643 с.

6. Ресурс интернета: <http://hotelminsk.by/PO/index.htm>.

. Терентьев А.И. Формирование стратегии инновационного развития предприятий - М.: ИНФРА-М, 2011 - 148 с.

8. А.В. Сурин, О.П. Молчанова. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 368 с.