Совершенствование системы управления персоналом на предприятии (на примере ОАО 'Гомельский ДСК')

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

«Гомельский государственный технический университет

имени П.О. Сухого»

Кафедра «Экономика»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Совершенствование системы управления персоналом на предприятии (на примере ОАО «Гомельский ДСК»)

Выполнила студентка гр. ЗУв-52с И.Н.КАДУШКО

Руководитель работы по экономической

части, к.э.н., доцент С.С. ДРОЗД

Руководитель работы по орг.- технической

части, к.э.н., доцент С.С. ДРОЗД

Руководитель по экономико-математическим

методам и ЭВМ, к.э.н., доцент С.С. ДРОЗД

Нормоконтролер, ст. преподаватель Н.А. АНТОНЕНКО

Гомель, 2012г.

Введение

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Актуальность проблемы совершенствования системы управления персоналом обусловлена повышающимся интересом к управлению персоналом современных белорусских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе [27, с.21].

В современных экономических условиях предприятиям приходится работать в условиях постоянно меняющейся внешней среды, поэтому деятельность по совершенствованию системы управления персоналом должна носить комплексный и непрерывный характер. Это способствует повышению адаптивных качеств системы управления персоналом и эффективности производства в целом.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения "власти - подчинения", давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

В этой связи разработка системы должна основываться на концепции управления персоналом, которая представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно - практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Концепция включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [14].

Ведь персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, так как "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов" [25].

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Проблемы управления персоналом постоянно привлекают внимание специалистов. Вопросами методологии управления персоналом занимались многие ученые.

Теоретической базой исследования послужили работы Беляцкого Н. П., Василевича С., Горнакова Э. И., Егоршина А. П., Сивальневой Н. Н., Одегова Ю. Г., Стрыгиной В. В., а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и другие источники.

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач. Поэтому избранная тема дипломной работы «Совершенствование системы управления персоналом на предприятии» является актуальной.

Объект исследования - ОАО «Гомельский ДСК»

Предмет исследования - система управления персоналом.

Цель - совершенствование системы управления персоналом на предприятии.

В соответствии с целью определены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом;

- проанализировать основные технико - экономические показатели деятельности предприятия;

- проанализировать организацию системы управления персоналом на предприятии;

проанализировать систему планирования работы с персоналом на ОАО «Гомельский ДСК»;

провести оценку результатов деятельности персонала ОАО «Гомельский ДСК»;

- определить направления совершенствования системы управления персоналом.

Структура работы: дипломная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы дипломной работы, определены цель и задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе дипломной работы изучены теоретические подходы к разработке системы управления персоналом организации. Изучены подходы современных исследователей к вопросу организационного проектирования системы управления персоналом, а также приведены современные методы оценки персонала.

Во второй главе дипломной работы была исследована система управления персоналом ОАО «Гомельский ДСК», выявлены ее основные достоинства и недостатки.

В третье главе дипломной работы по результатам исследования системы управления персоналом предложены рекомендации, основанные на современных технологиях управления персоналом, позволяющие снизить затраты на управление персоналом на ОАО «Гомельский ДСК».

В заключении обобщены результаты исследования, даны выводы по результатам анализа и проектирования.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1    Сущность, основные подходы и понятия системы управления персоналом

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, что уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия. Отметим, что предприятие - не только организационная, техническая, информационная, но экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Мы говорим о том, что личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. Поэтому управление персоналом и является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. Сама же управленческая ответственность всё равно остается за руководителем. Именно он отвечает за работу сотрудников.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нём. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Часто руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. А сотрудники часто остаются вне поля его зрения, он не рассматривает их проблемы, отношения, чувства, для него это подчиненные. Когда экономист или инженер становится руководителем, то приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, поэтому он и должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.

Огромное значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие - с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.

Управление персоналом - это целенаправленное комплексное воздействие на коллективы и отдельных работников с целью обеспечения условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата [30, с. 12]. Управление персоналом является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном его использовании [30, с. 12].

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Соответственно появляется две области функций менеджмента персонала:

- руководство людьми (лидерство);

-       расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Само понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Повышает готовность к конкурентной борьбе, поддерживает деловую стратегию, обеспечивает прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Менеджмент персонала предлагает согласованные действия всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадровому потенциалу всей организации. Предметом научных исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации. Такие исследования проводятся на уровнях:

- управленческих процессов, в которые непосредственно включен человек;

-       организаций (предприятий) как систем по достижению определенных целей с помощью людей и их действий;

-       самого человека как личности и обязательного участника производственных отношений.

Наука управления персоналом включает три группы областей знаний (см. таблицу 1.1).

Таблица 1.1 - Области знаний управления персоналом

Что касается глобальной цели управления персоналом, то суть в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Означает улучшение работы каждого сотрудника. Он должен наращивать и использовать свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовать достижению целей предприятия, а также поддерживать деятельность других сотрудников в этом направлении. Само дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней.

Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей которого являются цели кадрового менеджмента. Целевые концепции предприятия:

-   материальные цели (производство продукции, товаров, изделий, услуг);

-       цели обеспечения успеха (технология реализации товара или предоставления услуг, создание фирменного стиля управления);

-       цели обеспечения ликвидности предприятия [2, с 25].

Особенность целей менеджмента, состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне кадровой политики. Отметим, что главный принцип кадрового менеджмента в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации.

Цели и задачи управления производственным персоналом:

- разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности;

-       разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой;

-       разработка профессионально-квалификационных требований (профессиограмм, моделей должностей);

-       обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала;

-       регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения;

-       оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование;

-       анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов;

-       формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ потребности в персонале;

-       управление занятостью;

-       профессиональная и организационная адаптация персонала;

-       регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии, этики, эстетики, экономики труда;

-       подготовка и переподготовка персонала.

Концепция управления персоналом - это концентрированное выражение методологии менеджмента, содержание социально-экономической стороны управления организацией, и отношение к человеку.

1.2 Системы управления персоналом на предприятии

Суть управления персоналом сводится к формированию системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников.

Рассмотрим составляющие содержания управления персоналом:

-   наем, отбор, и прием персонала;

-       деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

-       профориентация и трудовая адаптация;

-       мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования;

-       организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

-       управление конфликтами и стрессами;

-       обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе;

-       обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

-       управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

-       управление поведением персонала в организации;

-       управление социальным развитием;

-       высвобождение персонала.

Управление персоналом организации подразумевает нормативно-методическое, правовое информационное, техническое, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом руководители и работники подразделений системы управления персоналом.

Управление персоналом основано на трех группах методов: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы основываются на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические методы - на правильном использовании экономических законов. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей.

Административные методы - это необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Здесь прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Экономические методы управления - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Одним из главных экономических методов управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

При помощи планирования определяется программа деятельности организации. Когда происходит согласование и утверждение планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Все подразделения получают перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Директор предприятия обязан построить работу так, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Обязательно применять систему материального стимулирования за внедрение предложений по снижению себестоимости продукции. В системе материального стимулирования большое значение имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом [3, с. 34].

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии.

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учётом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учётом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей. Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.

Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления. Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе и системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Изменение состава и содержания функций управления персоналом предполагает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.

Сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.

Основные закономерности, связанные с межличностными отношениями.

Закономерность неопределенности отклика, ее суть - в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия.

Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.

Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу, особенно на входе и на выходе любого процесса.

Закономерность психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Закономерности управления персоналом действуют объективно, не завися от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их воздействия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов.

Следует понимать разницу между принципами управления персоналом и принципами построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП - множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом.

Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (см. таблицу 1.2).

Таблица 1.2 - Принципы построения системы управления персоналом организации

Соблюдение данных принципов позволяет сформировать систему управления персоналом, эффективно действую на любом предприятии.

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом

В практике управления <#"724054.files/image001.gif">

Рисунок 3.1- Структура увольнения за 2011 год

Рассмотрим динамику увольняющихся работников по подразделениям.

Таблица 3.4 -Динамика увольнения работников по подразделениям на предприятии ОАО «Гомельский ДСК» за 2011 год

Динамику увольнения по подразделениям за 2011 год можно видеть из следующей диаграммы рис.3.2

Рисунок 3.2- Структура увольнения по подразделениям за 2011 год

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника.

ОАО «Гомельский ДСК» постоянно ведет поиск кандидатов на вакантную должность. На имеющуюся вакантную должность претендуют обычно несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами. Кроме того, организация-работодатель располагает лимитом средств, который она может выделить на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность.

Организация-работодатель разрабатывает требования к претендентам на должность. В основном на ОАО «Гомельский ДСК» это служебная записка от соответствующего подразделения, в которой перечислены минимально необходимые требования к кандидату. Обычно это - уровень образования, возраст, пол, опыт, специальность.

Перед кадровой службой, прежде всего, стоит цель - обеспечение организации добросовестными, квалифицированными, ответственными, продуктивными сотрудниками, создание оптимальных условий для успешного выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей.

Эти требования являются основой для оценки кандидатов при их отборе.

Отдел кадров совершает первичный отбор кандидатов, исходя из выше перечисленных требований. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю. Анализируя подобную цепочку на ОАО «Гомельский ДСК» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на ОАО «Гомельский ДСК» трудоемок.

Предлагается ввести для совершенствования системы подбора кадров ввести тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний, а также бланк самооценки, который приведён в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Бланк самооценки кандидата на вакантную должность

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Предлагается, чтобы данная работа проводилась буквально по всем специальностям - управленческим, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере будет, определятся разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Отбор на должность будет производиться с учетом базы данных, сформированной в результате набора претендентов на занимаемую должность. Использование различных методов способствует отбору наиболее талантливых руководителей и специалистов, которые во многом обеспечивают стабильное развитие предприятия. Предлагается, чтобы каждый претендент при поступлении должен пройди сложную формальную систему отбора. Для этой цели работники кадровых служб должны использовать систему проверки и анализа качеств работника.

Для использования на предприятии предлагается следующие этапы отбора персонала:

-    предварительный отбор (по документам)

-       заполнение тестовых форм - диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей с помощью тестов

-       собеседование с непосредственным начальником.

На первом этапе каждый претендент заполняет анкету для поступающих на работу и пишет заявление. В заявлении он должен изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу выполнять. Здесь же он должен дать информацию о своей квалификации. Это заявление должно быть коротким, четким и не повторять содержание анкеты. Заявление пишется в произвольной форме, так как его содержание, стиль изложения могут быть предметом изучения и дополнительной информации о грамотности претендента и уровне его общего развития.

Анализ этих документов и установление соответствия их требованиям должностной инструкции (по уровню образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.д.) дают возможность судить о том, подходит претендент к той или иной работе или должности или нет.

Если претендент подходит, то его данные заносятся в «банк данных» и претендент приглашается на второй этап отбора.

На втором этапе оцениваются деловые и личностные качества претендента. При отборе необходимо учитывать особенности личности претендента, его деловые личностные характеристики, психофизиологические особенности.

Для всех работников предприятия должны быть разработаны должностные инструкции, в которых дается, перечень необходимых качеств, психофизиологических показателей, медицинских показаний и противопоказаний. На основании этих требований должны быть разработаны комплексные методики оценки деловых и личностных качеств и психофизиологических показателей для работников различных групп (руководители, специалисты, исполнители и т.д.).

Претендентов на должность руководителей самого высокого уровня управления целесообразно пропускать через более серьезную программу отбора с использованием «деловых игр», «групповых обсуждений», конкурсов и т.д.

На третий этап отбора выходят те претенденты, которые прошли первый и второй этапы.

Собеседование является заключительным этапом отбора. Оно позволяет ознакомиться более тщательно с претендентами на должность. На данном этапе сопоставляются данные кандидата с требованиями, предъявленными на должность.

Проводится оценка. Оценка должна проводиться строго индивидуально. Этот бланк работники кадровой службы должны заранее предоставить тем руководителям, которые будут проводить собеседование. Информация полученная, в результате собеседования является строго конфиденциальной, поэтому бланки собеседования должны быть запечатаны в конверт и передаваться руководителями, проводящими собеседование. Итоговая характеристика должна включать: подробное перечисление деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей, опыта и теоретической подготовки работника, его соответствие характеру работы, на которую он претендует, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность для последующего продвижения и т.д. Учитывается мотивационная сфера, заинтересованность в работе именно на этом предприятии. Если претендента принимают на работу, издается приказ о приеме и заключается с ним трудовой договор. При отказе в работе необходимо провести беседу с этими претендентами. Назвать их положительные качества, высокие оценки, полученные при тестировании, и т.д. Попытаться определить сферу деятельности, где они могли бы работать более эффективно и добились бы лучших результатов. Отказ в приеме на работу мотивировать несоответствием у претендента только отдельных параметров, не затрагивающих достоинство человека, например: (малый опыт работы, отсутствие специального образования и т.д.). Закончить беседу на положительной оценке претендента и с сожалением, что сотрудничество с ним не состоялось. Человек, которому отказали, должен уходить не с чувством личного оскорбления, что его не поняли, не оценили его достоинств.

Учитывая что в среднем каждый руководитель на собеседование затрачивает 12,5 минут, то в общем получается около 75 мин. (1,25 час) на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 10) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 11,25 часов затраченного времени только на проведение собеседования.

Коэффициент текучести после внедрения мероприятия согласно оперативным данным отдела кадров приложенным в приложении составил 0,12.

Данные для расчетов сведём в таблицу 3.6 [приложение С].

Таблица 3.6 - Экономия затрат времени за счет внедрения мероприятии по совершенствованию подбора кадров

Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, выше рассмотренной цепи, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза. И как следствие экономия в год составляет 12763,8 тыс.руб.

3.2 Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава на предприятии с целью повышения производительности труда

Повышение квалификации необходимо для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.

Повышение квалификации возможно через:

-   направление работников на курсы повышения квалификации;

-       получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;

-       обмен знаний и опытом.

Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятия:

-    направить работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры;

-       пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования их трудового потенциала.

Повышение квалификации рабочих - один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Предлагается внедрение многосторонней деловой оценки персонала, которая достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника, затем передает в службу управления персоналом. В свою очередь, данная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок. Этот метод является нетрадиционным, и получил название метод «3600 аттестация».

Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала - метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

Следующее направление - расчет уровня квалификации (К) работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:гр. - имеющие среднее специальное образование;гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (IV - V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.

Таблица 3.7 - Таблица определения коэффициента (К)

Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:

К = (ОБ + СТ)/3                                                                              (3.1)

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50;0,75; 1,0);

- постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Пример. Расчет уровня квалификации (К).

Работник - экономист 1-й категории Иванов К.А. имеет:

-    образование - высшее;

-       стаж работы в должности экономиста - 12 лет.

По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе, что соответствует значению 0,50. Следовательно, уровень квалификации равен:

К = (2 + 0,50)/3.= 0,83

Уровень квалификации Иванов К.А. составляет 0,83.

Предлагается, для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно подобный расчет. Цель - достижение уровня (К) равного единице. При необходимость следует отправлять работников на обучение.

При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, чтo работники, не имеющие требуемого уровня образования и зaнимaющиe должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года. Те работники, которые имеют необходимый ypoвень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже - примерно один раз в 6 лет. Эта зависимость выражается следующим соотношением:

Пуч, = f (q, р),                                                                                (3.2)

где Пуч - периодичность обучения;- доля работников по стажу;

р - доля работников по образованию.

Таким образом, в трехгодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящих должностях:

-    до трех лет (q < 3) и с высшим или средним специальным образованием (Рве);

-       до пяти лет (q < 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Тогда периодичность обучения для этой группы выражается зависимостью:

Пучз = f (q < 5 Рбвс, q < 3 Рве).

В шестигодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящей должности:

-    свыше трех лет (q > 3) и высшее или среднее специальное образование (Рве);

-       свыше пяти лет (q > 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Периодичность обучения для этой группы равна:

Пучб = f (q > 5 Рбвс, q > 3 Рве).

Из расчета численности сотрудников, направляемых на учебу, следует исключить численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышения квалификации (Куч), а также имеющих предпенсионный возраст.

Формула расчета годовой численности слушателей имеет вид:

                                                            (3.3)

где Чобщ - общая численность руководителей в организации,- доля работников по стажу;

Куч -численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышения квалификации,

Пуч - периодичность обучения.

Таким образом, годовая численность слушателей трехгодичной группы рассчитывается по следующей формуле

                         (3.4)

а годовая численность слушателей шестигодичной группы - следующим образом:

                         (3.5)

Формулы расчета численности слушателей должны быть скорректированы на коэффициент J, отражающий темпы устаревания знаний (Тзн), уровень сменяемости кадров (Дсм)> увеличение количества организации в отрасли (Q):

                                                                           (3.6)

где Тзн - темпы устаревания знаний;

Дсм - уровень сменяемости кадров;

Q - увеличение количества организации в отрасли;

Определяем годовую численность слушателей трехгодичной группы обучения (Чучз) на ОАО «Гомельский ДСК».

Из расчета исключаем численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышении квaлификaции Куч:

Куч3 = q < 5 Рбвс = 6 + 5 + 3 + 2 = 16;

Куч3 = q < 3 Рс = 4 + 5 = 9.

Таким образом,

Чуч3= ((27+21+16)+(17+13+9+7-9))/3=69/3=23 чел.

Определяем годовую численность слушателей шестигодичной группы обучения (Чуч6).

Из расчета исключаем численность руководителей, ранее прошедших обучение Kуч:

Куч6 = q > 5 Рбвс = 1;

Куч6 = q >3 Рс = 2+4+3 = 9.

Таким образом,

Чуч6= ((23+11+8-9)+(4-1))/6=36/6=6 чел.

Корректируем oбщую численность слушателей в системе повышения квалификации 29 (23 + 6) на коэффициент J, который в нашем случае равен 1,21 (1,05 х 1,11 х 1,04):

Чуч = 29 X 1,21 = 35 чел.

Итак, общая годовая численность слушателей руководящего состава в системе повышения квалификации составляет 35 чел.

Мы определили, что квалификацию необходимо повысить 35 работникам. Экономию за счет повышения квалификации рассчитаем по формуле:

,                                                                       (3.7)

где Чвн - численность рабочих, увеличивших уровень выполнения норм труда в результате повышения квалификации, чел.

∆Нв - прирост уровня выполнения норм труда, %

,                                                               (3.8)

где Нв1 и Нв2 - уровень выполнения нормы труда соответственно до и после повышения квалификации, %

Данные Нв1 и Нв2 для расчета были использованы из приложений к письмам ОАО «Гомельский ДСК» в Министерство архитектуры и строительства Республики Беларусь, которые приложены в приложении.

∆Н = (191,00-156,00) /156,00  100 = 22,40

Данные по экономии численности и средств на оплату труда за счет повышения квалификации сведём в таблицу 3.8 [приложение Н].

Таблица 3.8 - Экономия численности персонала и средств на оплату труда за счет повышения квалификации на ОАО «Гомельский ДСК»

Результаты по предложенному мероприятию сведем в таблицу 3.9

Таблица 3.9 - Сводная таблица по мероприятию

Повышение квалификации рабочих - один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

.3 Внедрение системы контроля доступа для снижения потерь рабочего времени

На ОАО «Гомельский ДСК» существуют потери рабочего времени, как внутрисменные, так и целодневные. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения объема предоставляемых услуг, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. На нашем предприятии они составляют, как отмечалось ранее 12552,68 чел.-ч. Чтобы сократить эти потери, необходимо укрепить трудовую дисциплину, что является необходимым фактором подъема эффективности производства. Нужно более полно вести учет рабочего времени на предприятии, так как в отчетности учитываются обычно лишь оплачиваемые потери рабочего времени. Важно сократить невыходы на работу с разрешения администрации, устранить прогулы. Учет рабочего времени сотрудников - это одно из самых важных составляющих кадровой политики. Эффективным решением проблемы нарушений трудового распорядка может стать использование системы контроля доступа. Уже сегодня подобные системы находят широкое применение на многих предприятиях.

Автоматизированная система позволяет исключить влияние человеческого фактора при проверке пропусков и регистрации нарушений трудового распорядка, практически сводя к нулю возможность ошибок и злоупотреблений.

Система контроля доступа отслеживает все перемещения сотрудников по территории предприятия. С помощью компьютера формируются отчеты об опоздавших, не вышедших на работу или ушедших раньше за любой промежуток времени.

Сущность системы заключается в следующем: проходная оснащается преграждающим устройством (замками, турникетами) и считывателями карт доступа. Все эти устройства подключаются к контроллерам системы - ее интеллектуальной части, которые объединяются в сеть и подключаются к компьютеру.

Для идентификации людей в системе, применяют бесконтактные пластиковые карты с индивидуальным кодом, используемые сотрудниками в качестве пропусков. При поднесении карты к считывателю, установленному в точке прохода, система сопоставляет информацию, хранящуюся в контроллере, с кодом карты и определяет, разрешен ли доступ владельцу карты.

Система запоминает все проходы персонала, и эта информация используется для организации учета рабочего времени и контроля над дисциплиной.

Основной принцип работы такой системы - это учет общего количества отработанных каждым сотрудником часов, проводит учет командировок, отгулов, больничных, отпусков. В любой момент система позволяет получать отчеты по всем выше перечисленным параметрам.

Основные функциональные возможности системы контроля доступа:

-   защита от доступа нежелательных лиц на предприятие. Организация электронной проходной позволяет значительно повысить эффективность контроля для предотвращения несанкционированного доступа посторонних на территорию предприятия. Для быстрого и беспрепятственного прохода персонала в проходной устанавливаются электромеханические турникеты. Сотрудники проходят через турникет, предъявляя считывателю карту доступа, что позволяет исключить влияние человеческого фактора при проверке пропусков и регистрации опозданий на работу, практически сводя к нулю возможность ошибок и злоупотреблений. Защита от передачи попуска другому лицу реализуется следующим образом: система не позволит дважды войти на предприятие по одному пропуску без совершения выхода;

-       защита материальных ценностей информации. Система позволяет разрешить доступ каждому сотруднику только в те помещения, где он имеет право находиться в соответствии со своими служебными обязанностями, и только в положенное ему время. В реальной жизни сложно добиться, чтобы сотрудники постоянно запирали двери, уходя даже на короткое время. Система легко решает эту проблему - покидая помещение, сотрудник просто захлопывает дверь, а возвращаясь, простым поднесением карты открывает замок. Для усиления режима контроля доступа и защиты от попыток воспользоваться чужой картой возможна многоуровневая идентификация личности входящего - организация доступа при условии «предъявление карты плюс набор секретного кода», по принципу «только вдвоем»;

-       контроль за трудовой дисциплиной. Система контроля доступа отслеживает все перемещения сотрудников по территории. Отчеты об опоздавших, не вышедших на работу или ушедших с работы раньше времени могут формироваться как ежедневно, так и за любой промежуток времени;

-       учет рабочего времени. Программный модуль учета рабочего времени обеспечивает автоматизированный учет рабочего времени при организации многосменных и скользящих графиков любой сложности. Программное обеспечение (ПО) автоматически формирует табель установленной формы, в соответствии с индивидуальным графиком работы каждого сотрудника;

-       кадровый учет и выдача пропусков. Программные модули кадрового учета и выдачи пропусков позволяют сократить объем рутинной работы в учетной системе предприятия. Модуль выдачи пропусков позволяет оформить карту доступа в виде пропуска - с фотографией, ФИО, должностью, названием подразделения.

Функциональность

-   точный учет рабочего времени;

-       формирование графиков рабочего времени;

-       учет опозданий и ранних уходов;

-       возможность задавать дополнительные параметры;

-       определение каждому работнику как нормированного так и не нормированного графика работы.

Плюсы системы

-   гибкость - возможность настройки любых возможных параметров;

-       экономичность;

-       оперативная информация о присутствующих сотрудниках, местонахождение в одной из зон;

-       может устанавливаться самостоятельно;

-       при использовании биометрии отсутствует возможность передать карточку постороннему лицу, другому человеку;

-       использование при учете затрат, при выполнении каких-либо технических операций;

-       персональные сообщения для сотрудников на дисплее терминала.

Экономический эффект

Традиционно принято считать, что система контроля доступа это инструмент обеспечения безопасности. Действительно, сегодня это один из самых эффективных способов предотвратить проникновение нежелательных лиц на территорию предприятия. Система контроля доступа помогает на современном уровне решать актуальные для каждого предприятия задачи, как защита от проникновения посторонних, сохранность материальных ценностей, предотвращение убытков, что касается эффективного управления, то здесь можно отметить повышение дисциплины, автоматизация учета, комфортные условия труда и как следствие рост эффективности труда.

Как показывает практика эксплуатации, средний срок окупаемости системы контроля доступа составляет от 2 до 4 месяцев.

Помимо прямого экономического эффекта, система контроля доступа обеспечивает соответствие предприятия современным корпоративным стандартам, увеличивая инвестиционную привлекательность предприятия и его конкурентоспособность в условиях рыночной экономики.

Ориентировочная стоимость

В зависимости от потребностей конкретного предприятия и количества работающих на нем есть различные модели систем контроля доступа.

Для расчета возьмем КПД-1 с количеством работающих 852 человека. Типовое решение для данного предприятия система PERCo-S-600. Данная система эффективна для большинства предприятий, она обеспечивает решение наиболее часто востребованных на практике задач по самой экономичной на рынке цене.

В состав системы войдет электронная проходная с турникетом- триподом таблица 3.10 [приложение Т].

Таблица 3.10- Расчет полной стоимости оборудования

Рассчитаем сроки окупаемости системы таблица 3.11

Таблица 3.11 - Срок окупаемости системы контроля доступа и экономия рабочего времени всех сотрудников за счет внедрения системы на ОАО «Гомельский ДСК»

Полная стоимость системы контроля доступа составит 88072 тыс.руб. Экономический эффект

Рассчитаем сроки окупаемости системы. Исходные данные:

-    численность сотрудников -852 чел.;

-       средняя месячная з/п одного сотрудника в 2011году- 2127тыс.руб.;

-       накладные расходы на одного сотрудника в месяц - 212,70тыс.руб.;

-       стоимость системы + монтаж (20%) - 105686,40 тыс.руб.

Для наглядности рассмотрим:

-    сокращение нарушений дисциплины сотрудников;

-       упрощение по подготовке отчетности.

Примем, что экономия рабочего времени от внедрения системы на одного работника составит 10 мин в день. Тогда экономия рабочего времени всех сотрудников в месяц составит 2840 часа, а экономия з/п и накладных расходов 41518тыс.руб. в месяц.Таким образом, срок окупаемости системы PERCo-S-600 составит всего 2,1 месяца. Кроме того, упрощается процедура контроля персонала. Инспектор отдела кадров каждую неделю тратит 1 чел.-час на контроль опоздавших и рано ушедших с рабочего места работников и 1 чел.-час на оформление отчетов о проделанных проверках. В результате на все эти процедуры тратится 2 чел. - часа в неделю, что составляет 5 % рабочего времени данного работника в течение года. Таким образом, экономия заработной платы инспектора ОК составит 2193 тыс. руб. в год.

Результаты по предложенному мероприятию сведем в таблицу 3.12

Таблица 3.12 - Сводная таблица по мероприятию

Все результаты по предложенным мероприятиям сведем в таблицу 3.13

Таблица 3.13- Сводная таблица по мероприятиям

В дипломной работе предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, которые включают.

. Разработку системы подбора кадров. Предлагается ввести для совершенствования системы подбора кадров тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний. За счет введения тестовой системы экономия составит 12,76 млн.руб.

2. Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадров. Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала, а для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно расчет уровня квалификации. Проводить аттестацию руководителей, специалистов и служащих, а также повышение квалификации. Эффект от данных мероприятий составит 64,19 млн. руб.

3. Для уменьшения потерь рабочего времени и укрепления трудовой дисциплины на предприятии внедряем системы контроля доступа РЕRСо. Автоматизированная система позволяет исключить влияние человеческого фактора при проверке пропусков и регистрации нарушений трудового распорядка.

Система контроля доступа отслеживает все перемещения сотрудников по территории предприятия. Срок окупаемости системы PERCo-S-600 составит всего 2,1 месяца. А ежегодная экономия рабочего времени всех сотрудников в месяц составит 2840 часа, а экономия заработной платы и накладных расходов 41,51 млн.руб. в месяц. Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:

12,76 млн. руб. + 64,19 млн. руб.. + 41,51млн. руб. = 118,47 млн. руб.

Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом <http://www.uprperson.ru/keywords/personal> - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями.

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу.

Важным инструментом развития персонала стала систематическая, продуманная оценка. Её правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создаёт ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, всё же влияет на его формирование. Оценка является предпосылкой для определения новых целей.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы дипломной работы, определена ее структура, сформулированы основные задачи.

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии. В ходе анализа литературных источников по данной тематике можно сделать следующие выводы.

Структурообразующей единицей трудового потенциала является потенциал работника, составляющий основу формирования трудовых потенциалов более высоких уровней. Трудовой потенциал предприятия всегда больше суммы составляющих его частей - индивидуальных трудовых потенциалов работников.

Производительность труда - показатель, характеризующий отдачу каждой единицы используемого ресурса труда. Эта отдача может определяться как продуктивность трудовой деятельности и как эффективность затрат, связанных с привлечением и использованием ресурса труда.

Под системой управления трудовыми ресурсами понимается формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы: планирование ресурсов; набор персонала; отбор; определение заработной платы и льгот; профориентация и адаптация; обучение; оценка трудовой деятельности, повышение, понижение, перевод, увольнение; подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Также в первой главе был рассмотрен зарубежный опыт управления персоналом на примере Японии и США.

Во второй главе проведен анализ системы управления персоналом ОАО «Гомельский ДСК». В результате написания аналитической главы можно сделать следующие выводы.

Численность работников, принятых на работу в 2011 г. - 606 человек, из них на дополнительно введенные рабочие места - 32 человека. Численность уволенных - 924 человека, из них 38 женщин. Учитывая, что текучесть кадров сохраняется, наблюдается даже тенденция к ее повышению. Текучесть кадров за 2011г. - 20,2%., а это говорит уже о излишней текучести. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Текучесть кадров мешает правильной организации труда, повышению квалификации рабочих, снижает трудовую дисциплину. По оценкам экспертов, в среднем затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

В третьей главе на основе анализа, проведенного во второй главе дипломной работы, определены основные направления по совершенствованию системы управления персоналом и повышению эффективности их использования.

В дипломной работе предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, которые включают.

. Разработку системы подбора кадров. Предлагается ввести для совершенствования системы подбора кадров тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний. За счет введения тестовой системы экономия составит 12,76 млн.руб.

2. Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадров. Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала, а для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно расчет уровня квалификации. Проводить аттестацию руководителей, специалистов и служащих, а также повышение квалификации. Эффект от данных мероприятий составит 64,19 млн. руб.

3. Для уменьшения потерь рабочего времени и укрепления трудовой дисциплины на предприятии внедряем системы контроля доступа РЕRСо. Автоматизированная система позволяет исключить влияние человеческого фактора при проверке пропусков и регистрации нарушений трудового распорядка, практически сводя к нулю возможность ошибок и злоупотреблений.

Система контроля доступа отслеживает все перемещения сотрудников по территории предприятия. С помощью компьютера формируются отчеты об опоздавших, не вышедших на работу или ушедших раньше за любой промежуток времени. Срок окупаемости системы PERCo-S-600 составит всего 2,1 месяца.

А ежегодная экономия рабочего времени всех сотрудников в месяц составит 2840 часа, а экономия заработной платы и накладных расходов 41,51 млн.руб. в месяц. Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:

12,76 млн. руб. + 64,19 млн. руб.. + 41,51млн. руб. = 118,47 млн. руб.

Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азаренко А. Формирование тарифных ставок и должностных окладов // Мотивация персонала. - 2010. - №1.-С.34-36.

. Акулич В.В., Оценка трудового потенциала организации / Виктория Валентиновна Акулич // Экономика. Финансы. Управление. - 2008. - №1.-С.21-23.

3. Алексеенко Л. Ф. Механизм формирования и распределения фонда заработной платы работников в коммерческих организациях // Заработная плата.- 2008. - №1.-С12-17.

. Алексеенко Н. А. Экономика предприятия: учеб. пособие / Н. А. Алексеенко, И. Н. Гурова. - Мн.: Гревцова, 2009. -259с.

5. Алехина, О. Служба персонала / О. Алехина, А. Павлуцкий // Управление персоналом. - 2009. - №11.-С.34-36.

6. Баранашик А. В. Готовим сами: обучение работников на производстве // Кадровая служба. - 2011. - №2.-С.9-13.

7. Беляцкий Н. П. Управление персоналом: Учебное пособие / Беляцкий Н. П., Велесько С. Е. - Мн.: Интерпресссервис, Экоперспектива, 2003. - 352 с.

8. Василевич С. Все об отделе кадров организации // Отдел кадров. - 2010. - №2.-С.41-45.

9. Васильева, М.Г. Развитие управления персонала в условиях инноваций // Управление персоналом. - 2009. - № 4.-С8-12.

. Егоршин, А.П. Управление персоналом - М.: Академия, 2007.-167с.

11. Исаев С. Отбор персонала: делаем ставку на безопасность // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - №6.-С.65-68.

12. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 6.-С.29-33.

13. Ковалева О. Н. Аттестация рабочих мест по условиям труда. Как избежать ошибок // Труд и заработная плата. - 2010. - №11.-С53-55.

14. Концепция системы управления персоналом [Электронный ресурс] - <http://www.persona-nova.ru/article19.html-Дата> Дата доступа: 25.11.2012.

15. Коренюгина Я. И. Практика успеха // Труд и заработная плата. - 2011. - №3.-С.19-23.

. Лобан Л.А., Планирование численности персонала / Лариса Александровна Лобан // Экономика. Финансы. Управление. - 2008. - №9.-С61-65.

. Морозова В. В. Стимулирование труда // Труд и заработная плата. - 2010. -№10.-С25-36.

. Нормы труда и сдельные расценки: виды, примеры расчетов и порядок оформления // Справочник по труду и заработной плате 2011. - №2.-С18-23.

19. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев - М.: Финстатинформ, 2007.-125с.

. Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений // Кадровик. Кадровый менеджмент, № 6.-С39-46.

21. Программа социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011 -2015 гг.

. Рахубо Т. В. Особенности профессионального обучения на производстве // Труд и заработная плата. - 2011. - №4.-С4-15.

. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Мн.: Новое знание, 2009.-160с.

24. Сивальнева, Н.Н. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации / Н.Н. Сивальнева, А.В. Швеков // Управление персоналом. - 2008. - № 22.-С56-62.

25. Система управления персоналом [Электронный ресурс] - Дата доступа:5.12.2012.

26. Снежинская О. Оценка эффективности обучения // Кадровик. Управление персоналом. - 2010. - №3.-С36-39.

27. Стрыгина В. В. Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - №6.-С50-56.

28. Стрыгина В. В. Оцениваем эффективность работы службы персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - №11.-С18-25.

. Турецкий Б. Нетрадиционные системы оплаты труда // Экономика. Финансы. Управление.- 2010. - №5.-С51-58.

. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов высших сельскохозяйственных заведений по техническим специальностям / Э. И. Горнаков, Е. Н. Костюкевич, Е. В. Метельская: под общ. ред. Э. И. Горнакова. - Минск: ИВЦ Минфина, 2009. - 520с.

. Управление персоналом: курс лекций: практические издания / Л. И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. - Изд. 2-е, стер. - М.:Омега - Л., 2006.-206с.

32. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009.-253с.

33. Чиманский Г. О резерве руководящих кадров на промышленных предприятиях // Отдел кадров. - 2011. - №3.-С35-41.

. Чиманский Г. Опыт работы по комплектованию производства персоналом Отдел кадров. - 2011. - №1.-С25-27.

. Шишко Г. Б. Новое в законодательстве об аттестации руководителей и специалистов // Кадровая служба. - 2011. - №3.-С12-27.

36. Ярных В. Оценка персонала: поиск эффективных решений // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2010. - №3.-С29-37.

37. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 11 января 2011 г. № 2 «О внесении изменений и дополнений в Общегосударственный классификатор Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих» (ОКРБ 006-2009)»

. Постановление Министерства труда и социальной защиты от 22 июня 2010 г.

№82 «О введении корректирующих коэффициентов к тарифным ставкам (окладам) работников бюджетных организаций и иных организаций, получающих субсидии, работники которых приравнены по оплате труда к работникам бюджетных организаций»

39. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 16 июня 2010 г. № 925 «Об установлении размера тарифной ставки первого разряда для оплаты труда работников бюджетных организаций и иных организаций, получающих субсидии, работники которых приравнены по оплате труда к работникам бюджетных организаций»

40. Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 22 сентября 2010 г. № 127 «О внесении изменений и дополнений в некоторые выпуски Единого квалификационного справочника должностей служащих (ЕКСД).