Совершенствование системы управления персоналом в организациях малого бизнеса на примере ООО 'Новэм'
Тема
Совершенствование системы управления
персоналом в организациях малого бизнеса на примере ООО «Новэм»
Оглавление
Введение 3
. Теоретические основы
системы управления персоналом на предприятие 6
.1 Понятие, цели и функции
системы управления персоналом 6
.2 Методы построения систем
управления персоналом 10
.3 Методы исследования систем
управления персоналом 15
.4 Особенности малого
бизнеса. Специфика управления персоналом на малом предприятие 30
. Анализ системы управления
персоналом на примере ООО «Новэм» 39
.1 Общая характеристика
предприятия ООО «Новэм» 39
.2 Анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Новэм» 43
.3 Анализ системы управления
персоналом предприятия ООО «Новэм» 49
. Совершенствование системы
управления персоналом предприятия ООО «Новэм» 61
.1 Пути совершенствования
системы управления персоналом предприятия ООО «Новэм» 61
.2 Оценка мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом предприятия ООО «Новэм» 67
Заключение 72
Список источников и литературы 74
Введение
На сегодняшний день управление персоналом признается одной из наиболее
важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее
эффективность.
Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации,
поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и
других владельцев предприятия должно подразумевать установление
организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений
субъекта и объекта управления.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления
предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим
понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели
деятельности, специальные процедуры и направления анализа содержания труда
различных категорий персонала.
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным
ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все
руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным
окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача
руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать
возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект
от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела
сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники
заинтересованы в результатах своего труда.
Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.
Объектом выпускной квалификационной работы является Общество с
ограниченной ответственностью «Новэм».
Предметом является система управления персоналом.
Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка
мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Новэм», для
повышения эффективности работы предприятия.
Для достижения поставленной необходимо решить следующие задачи:
. Определить понятие, цели и функции управления персоналом
. Выявить методы построения систем управления персоналом
Рассмотреть методы оценки эффективности систем управления персоналом
. Выявить особенности малого бизнеса
. Рассмотреть особенности управления персоналом на малом предприятие.
. Провести анализ системы управления персоналом на примере ООО «Новэм»
. Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления
персоналом предприятия ООО «Новэм»
. Провести оценку мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом предприятия ООО «Новэм»
Для выполнения данной работы нами был проведен анализ литературы по заданной
теме, в частности, изучена учебная литература таких авторов, как Базаров Т.Ю.,
Еремин Б.Л., Большаков А. С., Виханский, О. С, Наумов А. И., Воронина Э.М.,
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П., Гелета И. В., Зайцев Н. Л., Лопарева А. М.,
Михайлов Л.М., Мыльник В. В., Петров А.Н., Раздорожный А. А., Романов А.П.,
Жариков И.А.., Самыгин С. И., Столяренко Л. Д.
Практическое значение проведенного исследования заключается в том, что
разработанные мероприятия по совершенствованию системы управления способствуют
повышению результативности работы, повышению экономической эффективности
деятельности рассматриваемого предприятия.
При выполнении работы были использованы методы технико-экономического
анализа, методы системного анализа, методы сравнительного анализа, SWOT-анализ.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
Первая глава - «Теоретические основы системы управления персоналом на
предприятие». В данной главе определены понятие, цели и функции управления
персоналом, выявлены методы построения систем управления персоналом,
рассмотрены методы оценки эффективности систем управления персоналом, выявлены
особенности управления персоналом на малом предприятие. Вторая глава - «Анализ
системы управления персоналом на примере ООО «Новэм». В данной главе дана общая
характеристика предприятия ООО «Новэм», проведен анализ его
финансово-хозяйственной деятельности, а так же анализ системы управления
персоналом. Третья глава - «Совершенствование системы управления персоналом
предприятия ООО «Новэм». В данной главе разработаны пути совершенствования
системы управления персоналом ООО «Новэм» и проведена оценка предложенных
мероприятий.
1.
Теоретические основы управления персоналом на предприятие
.1
Понятие, цели и функции управления персоналом
кадровый менеджмент управление персонал
Главным ресурсом любой организации является человеческий ресурс.
Совокупность всех человеческих ресурсов организации называют кадрами,
персоналом. Обычно термин «человеческие ресурсы» употребляют в отношении
потенциальных возможностей состава работников организации или, иначе говоря,
имеется ввиду производственная мощность работников. Термины «кадры», «персонал»
применяют в отношении фактического состава, при этом термину «персонал»
отдается предпочтение, поскольку термин «кадры» учитывает лишь способность
человека к труду и не учитывает в достаточной мере личностные качества
работника.
Персонал можно определить как некоторое количество человек одного
трудового коллектива, имеющих определенные различия между собой (должностные,
профессиональные, личностные) и организованных по общему замыслу руководства с
учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом организации,
фирмы, предприятия.
Персонал как объект управления имеет собственные свойства
(организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие
умелого учета в практической работе.
Рассмотрим основные свойства персонала как объекта управления.
Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых
коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких
взаимодействующих сотрудников, каждый из которых является своеобразной
личностью. В процессе решения совместных практических задач люди вступают в
сложные отношения друг с другом и с группой в целом. Динамика взаимоотношений
личности и группы представляется довольно сложной. Для понимания и оценки этих
взаимоотношений следует учитывать как свойства личности, занимающей
определенный статус и выполняющей определенную роль в группе, так и состав,
содержание деятельности и уровень организации группы, атакже других более
широких социальных объединений.
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководителей всех
уровней управления организации и работников структурных подразделений системы
управления персоналом, которая включает разработку стратегии кадровой политики,
концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации.
Главные цели управления персоналом - вклад в развитие и прибыль
организации, которые достигаются через обеспечение организации высококвалифицированными
и заинтересованными работниками, через эффективное использование их мастерства
и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей
человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражение, комфортность
межличностных отношений и др.).
Основу концепции управления персоналом как систему
теоретико-методологических взглядов, принципов и методов в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.
Принципы управления персоналом - нормы, правила, требования, которыми
должны руководствоваться работники системы управления персоналом:
принцип научности (объективности) управления персоналом;
принцип системности - тесная увязка решений экономического,
социально-культурного, технологического характера в процессе управления;
принцип эффективности - достижение поставленных целей в короткий срок и с
наименьшими потерями человеческой энергии;
принцип основного звена;
принцип оптимальности соотношения между централизмом и демократизмом;
сочетание единоначалия и коллегиальности;
контроль и ответственность за исполнение решений.
Основные функции управления персоналом:
подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего
достижения целей производства;
оценка персонала;
развитие организационной структуры и морального климата предприятия,
способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым
работником.
анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с
учетом перспективы;
мотивация персонала,
оценка и обучение кадров,
содействие адаптации работников к нововведениям,
создание социально комфортных условий в коллективе,
решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют
в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения,
происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки
всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например,
широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала
привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным
перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления
персоналом составляет:
определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия,
объема производства продукции, услуг;
формирование численного и качественного состава кадров (система
комплектования, расстановка);
кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда,
высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
система общей и профессиональной подготовки кадров;
адаптация работников на предприятии;
оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной
заинтересованности;
оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и
продвижение работников по результатам труда и ценности работника для
предприятия;
система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости
в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного
роста через планирование трудовой карьеры);
межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными
организациями;
деятельность многофункциональной кадровой службы как органа,
ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную
социальную защиту работника.
Всю совокупность целей предприятия можно разделить на четыре вида или
блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.
. Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации
продукции или услуг;
. Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического
уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за
счет совершенствования технологии;
. Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции
и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие
экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.д.);
. Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных
потребностей работников.
В соответствии с указанными целями формируется система управления
персоналом, и в качестве базы для ее построения используются принципы, т.е.
правила, а также методы управления, разработанные наукой и апробированные
практикой.
1.2 Методы
построения систем управления персоналом
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления
персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов
построения системы управления персоналом в комплексе. Это позволяет взглянуть
на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей
системы управления персоналом организации, а также обоснования, построения и
реализации новой системы (приложение 1).
Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к
решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный
подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в
целом и составляющих ее элементов: целей, функций, организационной структуры,
кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми,
технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов
связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую
целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только
другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема
управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации
(поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем
проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его
сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на
подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на
операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое,
т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования,
где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на
формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под
действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия
других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления
персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием
или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает
положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.
Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов
несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в
динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает
устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных
показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное
обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с
точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их
в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные
результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение
дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной
системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены
взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления
персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом
основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению
персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования.
При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации,
представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются
основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется
оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не
всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые
критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом
дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов,
которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом,
численность работников, тип организационной структуры, критерии построения
структуры аппарата управления организации в целом и системы управления
персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество
ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и
взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и
специалистов управления персоналом организации.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода -
установление функциональных зависимостей между параметрами элементов
производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени
их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом
начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет
выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения
той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и
является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет
выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или
иным причинам не выполняются, определить степень централизации и
децентрализации функций управления персоналом и т.п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе
(компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не
множество показателей одной системы управления персоналом с множеством
показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 или 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки,
например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и
технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с
действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Корреляционный и регрессионный анализ - установление линейной зависимости
и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее
факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно
рассмотрен в специальной литературе по статистике.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы
управления персоналом и опыте аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом
получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые
оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными
экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой
системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений
(например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и
условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании
управления персоналом является блочный метод типизации подсистем
линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения
увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой
организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс
формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность
функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение
направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и
руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним
человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь,
выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого
метода - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы
управления персоналом.
Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое
выдвижение идей каждым экспертом с их последующей коллективной оценкой на
совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска
оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с
помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов
должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи.
Метод 6 - 5 - 3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей
по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том,
что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по
три идеи и передает их остальным членам группы, которые на основе уже
предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т.д. По окончании этой процедуры
на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего - 108
вариантов.
Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций
вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных
функций управления персоналом.
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления
персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в
комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон,
что помогает избежать просчетов.
1.3 Методы
оценки эффективности систем управления персоналом
Эффективность исследования систем управления во многом определяется
выбранными и использованными методами исследования.
Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения
исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и
полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов
исследования, интеграция различных методов при проведении исследования
определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих
исследования.
Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие
группы: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы
формализованного представления систем управления (методы формального
моделирования исследуемых процессов) и комплексированные методы.
Первая группа - методы, основанные на выявлении и обобщении мнений
опытных специалистов- экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных
подходов к анализу деятельности организации включают: метод «мозговой атаки»,
метод типа «сценариев», метод экспертных оценок (включая SWOT- анализ), метод
типа «Дельфи», методы типа «дерева целей», «деловой игры», морфологические методы
и ряд других методов.
Вторая группа - методы формализованного представления систем управления,
основанные на использовании математических, экономико-математических методов и
моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы:
аналитические (включают методы классической математики - интегральное
исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций,
вариационное исчисление и другие, методы математического программирования,
теории игр);
статистические (включают теоретические разделы математики -
математическую статистику, теорию вероятностей - и направления прикладной
математики, использующие стохастические представления - теорию массового
обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки
статистических гипотез и другие методы статистического имитационного
моделирования);
теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические
представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу
разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования,
информационно-поисковых языков);
графические (включают теорию графов и разного рода графические
представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).
К третьей группе относятся комплексированные методы: комбинаторика,
ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др. Они сформировались
путем интеграции экспертных и формализованных методов.
Рассмотрим более подробно каждую группу методов исследования систем
управления.
Возникновение перечисленных терминов, как правило, связано с конкретными
условиями проведения исследований, или даже с именем автора подхода. Однако
варианты последующего применения методов настолько разнообразны, что сейчас
трудно говорить об однозначности использования приведенных терминов.
Схема структуризации методов приведена на рис. 1
Рис. 1. Структура методов исследования систем управления.
Дадим краткий обзор экспертных методов.
Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х
годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный
на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе
интуитивного мышления». Методы этого типа известны также под названиями
мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ).
Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить
определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно
большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для
этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся
сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не
допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни
одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно
нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.
Методы типа «сценариев». Методы подготовки и согласования представлений о
проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили
название сценариев. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста,
содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты
решения проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное
требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой
документ, со- держащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее
решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он
представлен. Как правило, на практике предложения для подготовки подобных
документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется
согласованный текст.
Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей применения
экспертных оценок посвящено много работ. В них рассматриваются формы
экспертного опроса (разные видыанкетирования, интервью), подходы к оцениванию
(ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т.д.), методы
обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных
групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке
оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов,
достоверности их мнений), мето- дики организации экспертных опросов.
Методы типа «Дельфи». Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула»,
первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная
процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению
влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении
объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи»-процедуры стали
средством повышения объективности экспертных опросов с использованием
количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке «сценариев».
Основные средства повышения объективности результатов при применении
«Дельфи»-метода - использование обратной связи, ознакомление экспертов с
результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке
значимости мнений экспертов.
Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с
проблемами принятия решений в промышленности.
Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры,
полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на
более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих
уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин
«дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения
строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае
«слабых» иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение
получает предложенный В.М. Глушковым термин «прогнозный граф», который может
представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме
структуры со «слабыми» связями.
Основная идея морфологического подхода - систематически находить
наибольшее число, а в пределе - все возможные варианты решения поставленной
проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных
исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом
система или проблема может разбиваться на части разными способами и
рассматриваться в различных аспектах.
Для описания систем управления на практике используется ряд
формализованных методов, которые в разной степени обеспечивают изучение
функционирования систем во времени, изучение схем управления, состава
подразделений, их подчиненности и т.д., с целью создания нормальных условий
работы аппарата управления, персонализации и четкого информационного обеспечения
управления.
Иначе говоря, обследование системы управления в рамках выбранного метода
формализованного описания должно выявить оптимальные варианты построения,
организации и функционирования реальной системы.
Применяемые методы формализованного описания систем управления должны
способствовать в конечном итоге созданию четких организационных механизмов
управления, используемых объектов.
Необходимость создания таких механизмов обусловлена внедрением новых
методов хозяйствования, которые требуют как четкой регламентации управления,
так и сокращения управленческих расходов.
Как известно, моделирование какого-либо объекта заключается в замене
исходного объекта таким объектом (моделью), исследование которого можно
провести эффективнее, т.е. легче, доступнее, быстрее, дешевле и т.д.
Существует много разновидностей моделей: графики и таблицы, физические
модели, логические и математические выражения, машинные модели, имитационные
модели.
Широкое распространение получили:
сетевые модели построения в терминах событий (кружки), при этом события
определяют результаты определенной выполненной работы, а дуги (стрелки) между
ними определяют взаимосвязи работ;
сетевые модели, построенные в терминах работ и событий, при этом
стрелками изображаются вы- полняемые работы, а кружками - события (результаты
выполненных работ);
сетевые модели, построенные в терминах работ, при этом работа
изображается кружком, под ра- ботой понимается процесс составления одного
документа.
В последнее время для решения задач управления и анализа функционирования
различных систем все шире применяется метод системной динамики (System
Dynamics), основы которого разработаны профессором Дж. Форрестером (США) в 50-х
годах. Название этого метода не совсем точно отражает его сущность, так как при
его использовании имитируется поведение моделируемой системы во времени с
учетом внутрисистемных связей. Поэтому в ряде зарубежных работ в последние годы
метод все чаще называют System Dynamics Simulation Modeling, и мы будем также
называть его - имитационным динамическим моделированием.
Графический метод является простым, наглядным, универсальным и
экономичным методом описания потоков информации на макроуровне. Однако при
увеличении размерности потока схема может стать настолько велика, что, потеряет
свою ценность как средство анализа, или будет настолько поверхностна в деталях,
что не окажет помощи при анализе потоков информации.
Таким образом, данный метод целесообразно использовать для анализа
организации и совершенствования существующей схемы потоков информации на
макроуровне.
Информационная модель позволяет символически выразить технологию
подготовки управленческих решений, а также информационные взаимосвязи между
сотрудниками конкретного подразделения, подразделениями предприятия и внешней
средой.
На другом иерархическом уровне состав методов
исследования систем управления может рассматриваться как множество приемов и
процедур исследования, объединенных структурно и функционально в конкретном
методе, или их совокупное множество.
Любое исследование систем управления может включать:
1. сбор наблюдений и зафиксированных фактов (акты
ревизии, бухгалтерские балансы, пояснительные записки к балансу и др.);
. проверку достоверности имеющихся данных, отбраковку
шума и дезинформации;
. проверку и логический анализ имеющихся данных на
непротиворечивость;
. выдвижение одной или ряда гипотез относительно
возможных причин наблюдавшихся явлений;
. разработку проекта и плана исследования, его
организации, мотивации, контроля результатов;
. контроль результатов реального функционирования
исследуемых объекта и системы его управления;
. установление причин (диагностика) имевших место
результатов;
. разработку рекомендаций по дальнейшим исследованиям
объекта и(или) системы управления;
. разработку рекомендаций по совершенствованию объекта
и(или) его системы управления;
10. проверку истинности (верификация) и достоверности
полученных результатов и разработанных на их базе результатов;
. передачу результатов исследований и рекомендаций
заказчику или вышестоящей организации.
Оговорим, что любое исследование систем управления
должно проводиться в системном единстве с исследованием объекта управления и
среды, в которой работает этот объект. Принцип системности не позволяет
рассматривать систему управления в отрыве от свойств и параметров объекта
управления, внешней среды.
При этом в процессе анализа состава метода
исследования в первую очередь необходимо рассмотреть алгоритм выполнения
процедур исследования, в том числе чередование процедур анализа и синтеза.
Как уже отмечалось, основой анализа может быть
признана абстракция, позволяющая постичь сущность исследуемого процесса,
оценить его параметры. Методы анализа могут иметь различную степень
формализации и позволяют использовать разнообразные модели. Основой конкретного
знания является системное объединение частей в целое в процессе синтеза.
Формальные методы синтеза отсутствуют. Синтез - это полностью эвристическая,
творческая процедура.
В процессе исследования систем управления синтез и
анализ образуют некоторые чередующиеся последовательности действий, которые в
результате ряда приближений (итераций) на различных этапах исследований
позволяют достичь целей исследования или установить факт невозможности их
достижения.
Анализ как первый этап исследования позволяет получить
необходимые «кирпичики» знаний, которые затем используют в процессе синтеза.
Поэлементный состав метода исследования систем
управления зависит, прежде всего, от того, является ли тот или иной метод
методом предшествующего, в реальном масштабе времени, последующего исследования.
Такие исследования могут включать методы исследования механизма явлений или
экстремальных исследований.
При исследовании механизма явлений ставится задача
установить основные взаимосвязи и зависимости факторов и параметров системы
управления, разрабатывают модели изучаемых явлений в системах управления. Для
этого при исследовании механизма явлений в системе управления:
1. определяют множество существенных с точки зрения
задач исследования факторов внешней среды;
. выделяют множество независимых между собой факторов
внешней среды. Для этого исследуют и устанавливают взаимосвязи (корреляцию)
между возможностью появления факторов внешней среды;
3. выделяют факторы, значимые с точки зрения решаемой
задачи исследования. Для этого могут проводиться специальные предварительные
отсеивающие эксперименты;
4. устанавливают объективные и субъективные
ограничения на области изменения факторов внешней среды;
. выделяют множество параметров объекта исследования и
его системы управления, важных с точки зрения целей и задач исследования;
. устанавливают диапазоны возможных изменений
параметров системы управления и объекта управления;
. выделяют множество независимых между собой
параметров системы управления. Для этого исследуют и устанавливают взаимосвязи
(корреляцию) между значениями двух и более исследуемых параметров;
. выделяют факторы, значимые с точки зрения решаемой
задачи исследования. Для этого могут проводиться специальные исследования;
. исследуют наличие парных или множественных
взаимосвязей или функциональных зависимостей «фактор - параметр»;
10. используя результаты проведенных исследований,
могут устанавливать и уточнять функции, структуру системы управления, а также
разрабатывать аналитическую или имитационную модели объекта исследования;
. полученные результаты используют для разработки
рекомендаций по созданию или совершенствованию существующих систем управления.
Метод экстремальных исследований может включать:
. определение множества факторов внешней среды,
влияющих либо на эффективность, либо на расход ресурсов, либо на безопасность
системы управления;
2. выделение множества факторов внешней среды,
независимых между собой. Для этого исследуют и устанавливают взаимосвязи
(корреляцию) между возможностью появления факторов внешней среды;
. выделение факторов, влияющих на исследуемый параметр
системы управления. Для этого могут проводиться специальные предварительные
отсеивающие эксперименты;
. установление объективных и субъективных ограничений
на области изменения факторов внешней среды;
. выделение значений факторов (точек), в которых нужно
провести исследования параметров системы управления на экстремальные
(максимальные или минимальные) значения;
. выделение множества параметров объекта исследования
и его системы управления, определяющих его эффективность, расход ресурсов,
безопасность;
. наблюдение значений или проведение экспериментов,
фиксирующих и исследующих изменения абсолютных значений параметров эффекта,
расхода ресурсов, безопасности в рамках функциональных зависимостей
«фактор-параметр»;
8. установление (с использованием результатов
наблюдений проведенных исследований) или уточнение значений факторов, при
которых наблюдаются экстремальные значения параметров эффекта, расхода
ресурсов, безопасности, а такжесами абсолютные значения этих параметров;
9. использование полученных результатов для разработки
рекомендаций по: ограничениям на работу системы, повышению эффективности,
созданию, совершенствованию, эксплуатации существующих систем управления.
В состав метода предшествующего прогнозного или планового
исследования могут входить:
1. анализ проблемы и точное ее формулирование (включая
анализ логической структуры проблемы);
. формулирование общей цели (множества целей) и
критерия оценки эффективности системы. Декомпозиция целей, разработка граф-дерева
целей;
3. формулирование гипотез исследования;
. формирование альтернативных вариантов решений;
. декомпозиция (расчленение) исследуемой системы;
6. прогноз и анализ будущих условий, т.е. прогноз
развитая и изменения среды, а также прогноз появления новых факторов, способных
оказывать влияние на систему.
. определение и конструирование системы для решения
этой проблемы: определений целей и решаемых задач; анализ структуры системы с
учетом ее специфики, процессов и параметров функционирования;
. выявление потребностей в ресурсах (включая людские)
и в технологических процессах;
9. оценка ресурсов, включая оценку существующих
технологий и мощностей, существующего состояния ресурсов, а также
взаимодействие ресурсов и существующих факторов;
10. отбор предпочтительных вариантов в соответствии с
выработанным критерием;
. разработка рекомендаций или комплексной программы
решения проблемы, включая: формулировку мероприятий и элементов проектов
программы, определение очередности достижения промежуточных целей, распределение
задач, сфер деятельности, компетентности и ответственности между
организациями-исполнителями, проектирование организационной структуры,
информационных потоков, режимов работы, проектирование мотивации, организаций,
контроля, необходимых для достижения поставленных целей.
Выполнение этого перечня работ позволяет получить в
результате проведенного исследования системное решение проблемы любой природы.
При этом общая логическая последовательность важнейших операций предшествующего
исследования сводится к следующим основным этапам:
1. разработка гипотезы и программы исследования.
Уточнение задания на исследование: характер, масштабы, объект, периоды
наблюдения (основания прогноза) и упреждения и т.д. Формулирование целей и
задач, предмета, проблемы, альтернативных рабочих гипотез, определение методов,
структуры и организации исследования;
. анализ объекта прогнозирования и среды, динамических
рядов показателей;
. разработка типового представления объекта
прогнозирования;
. построение серии гипотетических (предварительных)
исследовательских поисковых или нормативных моделей объекта;
. разработка сценария развития среды и определение
прогнозного горизонта;
. проведение прогнозного моделирования и(или)
экспертных оценок;
. оценка достоверности и точности, а также
обоснованности (верификация)
. прогноза - уточнение гипотетических моделей методами
опроса экспертов;
9. анализ результатов предшествующего исследования;
10. выработка по результатам исследования рекомендаций
для принятия решений в сфере управления;
11. верификация, экспертиза результатов исследований и
рекомендаций, их доработка с учетом замечаний экспертов;
. сдача результатов исследований и рекомендаций
заказчику.
Каждый из этих этапов ставит свои задачи и определяет
состав методов исследования.
Выбор методов исследования систем управления
проводится на основе их предварительной классификации. Такой выбор может
проводиться интуитивно (экспертно), с использованием логики, с применением
формальных приемов и критериев. Например, в качестве критерия выбора метода
исследования может быть использована точность оценок или другой важный с точки
зрения целей исследования параметр при фиксированных ограничениях на финансовые
или временные: затраты.
Наиболее общий подход к выбору метода исследования
системы управления состоит в том, что:
1. определяют цели исследования, включая ограничения
на время их достижения, расход ресурсов, наличие необходимой аппаратуры,
персонала и др.);
. устанавливают требования к результату исследования
(прежде всего это полнота отражения свойств объекта исследования;
количественный или качественный будет результат; для количественного результата
устанавливают точность и достоверность);
. устанавливают наличие и тип (интуитивные,
предметные, количественные) данных о системе управления, объекте, внешней среде
(качество, функции, структура, параметры);
. оценивают возможность получения дополнительных
данных каждого типа в процессе исследований;
. определяют круг (множество) методов, применимых при
существующих и возможных данных;
. из числа применимых методов отбирают подмножество
методов, позволяющих достичь поставленных целей исследования. Такие методы
исследования систем управления будем называть рациональными;
. формулируют критерий - правило выбора наилучшего в
определенном смысле (наиболее дешевого, быстрого, точного, дающего единицу
результата при минимальных затратах и др.) метода из ряда рациональных;
. вычисляют значение критерия для каждого из
рациональных методов;
9. выбирают наилучший (оптимальный) метод.
В отдельных отраслях деятельности с учетом их
специфики разработаны другие формальные процедуры выбора метода исследования
систем управления.
1.4 Особенности малого бизнеса. Специфика управления
персоналом на малом предприятие
Малым предприятием называется предприятие, численность сотрудников
которого не превышает 200 человек. Это основное отличие малого бизнеса от
среднего и крупного.
В настоящий момент встречаются малые предприятия, численность которых не
более 15 человек. Обычно они работают в торговой сфере, остальные предприятия
даже организовывают собственное производство.
Практически во всех странах малые предприятия создаются как начальное
звено в большой производственной цепи.
Одно малое предприятие не играет никакой роли в экономики страны, но так
как в некоторых странах они исчисляются миллионами, то в результате происходит
серьезное регулирование экономики. Вся совокупность предприятий малого типа
называется малым предпринимательством.
Рассмотрим особенности малого бизнеса.
Первая их особенность состоит в том, что малые предприятия благодаря
своему большому числу обеспечивают работой большую часть населения. Во-вторых,
в результате появления новых малых предприятий происходит изменение уровня
конкуренции на различных нишах рынка. Стоит отметить, что большинство малых
предприятий занимается торговлей или предоставляет различные услуги населению.
За счет появления малого предпринимательства и доступности к созданию
малого предприятия в обществе формируется средний класс - залог экономической
стабильности страны.
В условиях современной рыночной экономики малое предприятие считается
наиболее гибким и устойчивым к различным экономическим изменениям, которые
происходят довольно-таки часто, а иногда носят и глобальный характер. Заостряя
свое внимание на минимизации многих составляющих малого предприятия
(численности, оборотов капитала и т.п.), не стоит забывать, что малое
предприятие - это сформировавшийся элемент экономики, который не является
промежуточной стадией перед перевоплощением в крупную фирму. Оно юридически независимо
и имеет, хоть и не очень большой, но все-таки уставный капитал.
Малое предпринимательство, не смотря на его огромные масштабы, не
настолько урегулировано, как крупный бизнес. Поэтому в некоторых моментах его
работы могут возникнуть неприятные проблемы, связанные с правовой организацией
или экономическими особенностями.
Как правило, все малые предприятия, чтобы выжить в суровой конкурентной
борьбе, стремятся использовать только самые новые технологии. Некоторые в
результате выживают и занимают устойчивое положение на рынке, а другие
становятся банкротами. В этом состоит первый недостаток малого предприятия -
чрезмерный риск, на который идут непосредственно собственники предприятия.
Рассмотрим особенности управления персоналом малого предприятия.
Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие
руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по
регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок.
Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако
приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий
руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления
персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и
обеспечить успех дела.
Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого
профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления
персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности
организации, включают целый ряд характеристик.
. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда.
Отсутствие четкого функционального разделения между административным и
производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом,
однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам
малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям,
поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники,
способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных
сторон малого бизнеса - свобода в определении круга обязанностей и способность
к быстрым переменам.
. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал
к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей,
роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в
должности.
. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю
предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с
клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит
работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести
поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации
проверенных людей.
. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях
отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а
существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному
подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению
конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом
причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка
средств, неопределенность перспектив предприятия.
. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам
работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не
соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на
косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых
предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и
коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими
словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того,
кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на
косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата.
Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде
личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в
дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.
. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия - социальная
незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается
слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным
трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются
гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных
отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры
или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту
интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения
работодателя с работниками - Трудовой кодекс РФ.
. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие
государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся
систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и
совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и
развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не
позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде
гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми
предприятиями.
Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий
можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных
рабочих и служащих:
место работы находится недалеко от дома;
работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных
процессов;
тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче
решать проблемы;
достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на
крупных предприятиях;
малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
участие в доходах предприятия;
работники могут стать акционерами или партнерами.
Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но
многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление
персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный
порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и
подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения
системного подхода к управлению персоналом.
Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие
руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые
отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое
общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение
конфликтов в коллективе.
Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его
работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию:
инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах
производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель
должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и
жалобам.
Обратная связь обеспечит на предприятии:
нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
отсутствие слухов и жалоб;
сплоченность коллектива, доверительность отношений;
оперативность в решении проблем персонала.
Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:
. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед
или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и
использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные
проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и
высказать свое мнение;
. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала:
каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с
полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях,
правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть
доступно для всех работников;
. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему
персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи
своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов
для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое
мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может
дать ответ работнику на его предложение или замечание.
Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия
должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие
факторы мотивации:
. заработная плата - работник оценивает свой вклад в общий результат в
соответствии с денежной суммой, которую он получает;
. условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную рабочую
обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их
руководитель стремится создать им такие условия;
. социальные возможности - предоставление персоналу предприятия
субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда,
беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование
здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для
улучшения работы персонала;
. предоставление самостоятельности - предоставление работникам большей
самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также
стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право
выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и
рабочих задач).
Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого
сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц,
квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы,
часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими
работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие
отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на
ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за
помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает
умение управлять конфликтами на предприятии.
Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей у работодателя
наибольшее значение имеют обязанности по обеспечению здоровых и безопасных
условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель
малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и
безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель обязан
обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а
также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и
коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда
условия труда на каждом рабочем месте и т. д..
2. Анализ системы управления персоналом на примере ООО
«Новэм»
.1 Общая характеристика предприятия ООО «Новэм»
Мебельная фабрика «Новэм» занимается производством корпусной и мягкой
мебели с 2001 года. С самого начала руководство компании ориентировалось на
производство качественной, но недорогой мебели.
Предприятие было образованно в феврале 2001 года двумя учредителями.
«Новэм» имеет производственный цех, находящийся в металлургическом районе
города. Компания имеет три торговых точки находящихся в Металлургическом,
Курчатовском и Центральном районе г. Челябинска. Офисные помещения находятся по
тому же адресу что и производственный цех.
Организационно правовая форма предприятия - общество с ограниченной
ответственностью.
Фирмы, образованные на основе общества с ограниченной ответственностью, -
это производственные и иные коммерческие организации, созданные по соглашению
юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях
осуществления хозяйственной деятельности и получения дохода. Такие общества
являются юридическими лицами.
Участники общества с ограниченной ответственностью несут материальную
ответственность в пределах их вкладов.
Каждое общество имеет фирменное наименование, в котором указываются вид и
предмет его деятельности.
Общества могут от своего имени заключать договоры, приобретать
имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцами
и ответчиками в арбитраже, суде, третейском суде. Общество может состоять из
двух и более участников. В их числе могут быть предприятия, учреждения,
организации, государственные органы, а также граждане.
Общество может создавать филиалы, действующие в качестве его обособленных
подразделений, и открывать представительства на территории России. При этом
филиалы и представительства не пользуются статусом юридического лица. В то же
время общество может иметь дочерние и зависимые от него хозяйственные структуры
с правами юридического лица.
Общество с ограниченной ответственностью «Новэм» представляет собой
самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица. ООО «Новэм»
осуществляет закупку, перемещение, хранение и реализацию товаров, оказание
услуг, а также другие виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законом и
предусмотренные его уставом.
Для осуществления основной функции ООО «Новэм» выполняет множество
дополнительных функций, таких как:
заключение договоров на поставку товаров;
организация продвижения товаров от производителей в места потребления;
изучение спроса покупателей;
обеспечение хранения товаров;
формирование торгового ассортимента.
За последнее время мебельное производство приобрело новое качество - гибкость,
то есть способность оперативно разрабатывать и производить новую мебель,
обеспечивать возможность производства мебели с минимальными издержками, часто
менять и дополнять ассортимент, а также соблюдать короткие сроки исполнения
заказов.
Сегодня на мебельном рынке свободных ниш нет, и не предвидится, надо
теснить своих конкурентов. Для этого компания использует два принципа:
мебель должна быть лучше, чем у конкурентов, при той же цене;
мебель должна быть дешевле, чем у конкурентов притом же качестве.
Для соблюдения этих принципов компания старается внедрять и использовать
последние достижения мебельной промышленности. Также немало внимания уделяется
квалификации специалистов.
При разработке новых моделей мебели менеджеры предприятия руководствуются
следующими основными компонентами понятия «качество мебели». Это комфорт,
функциональность, эргономичность, и эстетическая составляющая или дизайн.
Модельно-товарное качество мебели и мебельных гарнитуров позиционируется
как соответствие мебели условиям среды ее использования в том, или ином
помещении, соответствие мебели установкам потребителя (экологическим, вкусовым,
функциональным и др.), позиционирование мебели в имеющем на рынке ассортименте
мебели (новинка, индивидуальность, фирменная узнаваемость).
В сотрудничестве с ведущими западноевропейскими производителями компания
выпускает и продает мягкую и корпусную мебель европейского качества, но
адаптированную для российского рынка.
Механизмы, ткани, комплектующие поступают на фабрику от ведущих производителей
из континентальной Европы, Скандинавии, Ирландии, Британии, США и Израиля.
Предприятие реализует продукцию следующего ассортимента: детская мебель,
столы, диваны и кресла, спальни, шкафы, матрасы, стенки, прихожие, кухни.
Основными моментами, определяющими успех мебельного производства ООО
«Новэм», являются:
. Увеличение роли, места и значения дизайна мебели;
. Внедрение современных технологий и материалов;
. Маркетинг и умение продавать;
. Реклама своей мебели.
Дерево целей предприятия представлено на рисунке 2
Рис. 2. Дерево целей
Рассмотрим миссию компании. Миссия - определение перечня текущих и
перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в
стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности,
которые будут определять образ организации в перспективе.
Миссия показывает - насколько продукты компании (товары, услуги,
отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни
потребителя и мировоззрении общества.
Итак, миссия ООО «Новэм» - стать ведущим поставщиком корпусной и мягкой
мебели в г. Челябинске и Челябинской области, соблюдая следующие принципы:
место работы, где уважают сотрудников;
культурное разнообразие;
высшие стандарты работы, удовлетворение клиентов;
вклад в местное сообщество;
прибыльность.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия ООО «Новэм»
Финансовое состояние организации оценивается показателями,
характеризующими наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Эти
показатели отражают результаты экономической деятельности организации,
определяют его конкурентоспособность, деловой потенциал, позволяют просчитать
степень гарантий экономических интересов предприятия и его партнеров по финансовым
и другим отношениям.
Рассмотрим данные бухгалтерского баланса предприятия (таблица 1).
Таблица 1. Сводные данные бухгалтерского баланса ООО «Новэм» 2009-2011
гг.
|
Наименование показателя
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение, тыс. руб.
|
Отклонение, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
I. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,0
|
|
Основные средства
|
1637
|
2549
|
1311
|
105,9
|
|
Итого по разделу I
|
1238
|
1637
|
2549
|
1311
|
105,9
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
Запасы
|
2191
|
7510
|
9816
|
7625
|
348,0
|
|
Дебиторская задолженность
|
2345
|
3110
|
2764
|
419
|
17,9
|
|
Краткосрочные финансовые
вложения
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,0
|
|
Денежные средства
|
1818
|
1420
|
1196
|
-622
|
-34,2
|
|
Прочие оборотные активы
|
89
|
67
|
58
|
-31
|
-34,8
|
|
Итого по разделу II
|
6443
|
12107
|
13834
|
7391
|
114,7
|
|
БАЛАНС
|
7681
|
13744
|
16383
|
8702
|
113,3
|
|
III. Капитал и резервы
|
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
200
|
200
|
200
|
0
|
0,0
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
3091
|
5544
|
8848
|
5757
|
186,3
|
|
Итого по разделу III
|
3291
|
5744
|
9048
|
5757
|
174,9
|
|
IV. Долгосрочные
обязательства
|
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,0
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,0
|
|
Итого по разделу IV
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,0
|
|
V. Краткосрочные
обязательства
|
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
466
|
3200
|
2838
|
2372
|
509,0
|
|
Кредиторская задолженность
|
3924
|
4800
|
4497
|
573
|
14,6
|
|
Итого по разделу V
|
4390
|
8000
|
7335
|
2945
|
67,1
|
|
БАЛАНС
|
7681
|
13744
|
16383
|
8702
|
113,3
|
Из таблицы 1 видно, что валюта баланса увеличилась за период 2009-2011
года на 8702 тыс. руб. или на 113,3 %. (рис. 3).
Рис. 3. Динамика валюты баланса ООО «Новэм» 2009-2011 гг.
Увеличение активов предприятия произошло за счет основных средств
предприятия на 1311 тыс. руб. или на 105,9 % (в 2011 году было закуплено
дорогостоящее оборудование стоимостью 900 тыс. руб.) и за счет увеличения
количества запасов на 7625 тыс. руб. В 2011 году было закуплено дорогостоящее
оборудование стоимостью 900 тыс. руб.
Пассивы предприятия увеличились за счет роста нераспределенной прибыли на
5757 тыс. руб. или на 186,3% и за счет роста краткосрочных займов и кредитов на
2372 тыс. руб. или на 509%. Так же произошло увеличение кредиторской
задолженности на 573 тыс. руб. или на 14,6%. Рост краткосрочных обязательств
может негативно повлиять на деятельность предприятия.
Рассмотрим данные о прибылях и убытка ООО «Новэм» 2009-2011 гг. (таблица
2).
Таблица 2. Сводные отчет о прибылях и убытках ООО «Новэм» 2009-2011 гг.
|
Наименование показателя
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение, тыс. руб.
|
Отклонение, %
|
|
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг
|
19036
|
23557
|
33097
|
14061
|
73,9
|
|
Себестоимость продукции
|
15988
|
18264
|
27142
|
11154
|
69,8
|
|
Валовая прибыль
|
3048
|
5293
|
5955
|
2907
|
95,4
|
|
Коммерческие расходы
|
1989
|
3458
|
3221
|
1232
|
61,9
|
|
Управленческие расходы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,0
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
1059
|
1835
|
2734
|
1675
|
158,2
|
|
Прочие операционные доходы
|
43
|
73
|
188
|
145
|
204,7
|
|
Прочие операционные расходы
|
148
|
159
|
345
|
197
|
165,5
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
954
|
1749
|
2577
|
1623
|
170,1
|
|
Текущий налог на прибыль
|
201
|
350
|
515
|
314
|
156,4
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
753
|
1399
|
2062
|
1309
|
173,8
|
Как видно из таблицы 2, выручка предприятия увеличилась на 14061 тыс.
руб. или на 73,9 %. (рис.4). Рост выручки произошел в результате роста объемов
продаж и роста цен на материалы
Рис. 4. Динамика выручки ООО «Новэм» 2009-2011 гг.
В результате роста объема продаж себестоимость продукции увеличилась на
11154 тыс. руб. или на 69,8 %. В итоге валовая прибыль увеличилась на 2907 тыс.
руб. или на 95,4%. В результате чистая прибыль компании в 2011 году составила
2062 тыс. руб., что на 173,8% больше, чем в 2009 году. (рис.5).
Рис. 5 Динамика чистой прибыли ООО «Новэм» 2009-2011 гг.
Проведем оценку платежеспособности предприятия (таблица 3).
Таблица 3. Оценка платежеспособности ООО «Новэм»
|
Наименование
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
0,41
|
0,05
|
0,16
|
|
Коэффициент быстрой
ликвидности
|
0,97
|
0,45
|
0,54
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности (общее покрытие)
|
1,48
|
1,40
|
1,88
|
|
Коэффициент «критической»
оценки
|
0,98
|
0,66
|
1,21
|
Считается, что нормальным значение коэффициента абсолютной ликвидности
должно быть не менее 0,2, в 2009 году он находится больше нормы, т. е каждый
день потенциально могли быть оплачены 41 % срочных обязательств, в период
2010-2011 года данный коэффициент находится меньше нормы, то есть предприятие
не может погасить срочные обязательства. Коэффициент быстрой ликвидности
отражает способность компании погашать свои текущие обязательства в случае
возникновения сложностей с реализацией продукции. Из таблицы 3 мы видим, что
коэффициент в анализируемый период снизился на 43%. Коэффициент текущей
ликвидности отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные)
обязательства за счет только оборотных активов. Чем показатель больше, тем
лучше платежеспособность предприятия. Нормальным считается значение коэффициента
от 1,5 до 2,5, в зависимости от отрасли. В 2011 данный коэффициент находился
выше нормы, значит, компания способна своевременно погашать текущие
обязательства. Коэффициент «критической» оценки характеризует долю
краткосрочной задолженности, которая может быть погашена за счет
высоколиквидных активов и дебиторской задолженности, то есть в 2011 году доля
составляла 121%.
Проведем анализ доходности и рентабельности предприятия (таблица 4).
Таблица 4. Анализ доходности и рентабельности предприятия ООО «Новэм»
2009-2011 гг.
|
Наименование
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Коэффициент оборачиваемости
капитала
|
2,77
|
2,54
|
2,42
|
|
Коэффициент самоокупаемости
|
1,20
|
1,27
|
1,36
|
|
Рентабельность основной
деятельности
|
0,06
|
0,14
|
0,25
|
|
Рентабельность оборота
|
0,06
|
0,11
|
0,19
|
|
Общая рентабельность
отчетного периода
|
0,05
|
0,11
|
0,18
|
|
Норма прибыли
|
0,04
|
0,08
|
0,14
|
|
Рентабельность собственного
капитала
|
2,52
|
1,64
|
1,67
|
|
Рентабельность активов
|
9,55
|
4,76
|
2,86
|
|
Рентабельность ресурсов
|
24,93
|
10,78
|
5,57
|
|
Рентабельность продукции
|
0,05
|
0,11
|
0,20
|
В 2011 году капитал предприятия оборачивался 2,42 раза, что на 0,35
оборота меньше чем в 2009 году. Самоокупаемость продукции возросла на 16% и
составила 136 %. Рентабельность издержек возросла на 19% и составила 25%,
рентабельность оборота возросла на 13% и составила 19. Общая рентабельность
возросла на 13% и составила 18%, норма прибыли возросла на 10% и составила 14%.
Рентабельность собственного капитала снизилась на 85% и составила 167%, это
говорит о том, что собственный капитал фирмы используется не достаточно
эффективно. Рентабельность активов снизилась на 669% и составила 286%, активы
предприятия используются менее эффективно, чем в 2009 году. Рентабельность
ресурсов снизилась на 19,36 единицы, что свидетельствует о снижении доли затрат
в чистой прибыли организации. Рентабельность продукции увеличилась на 15%, что
говорит о повышении прибыльности товара.
2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия
ООО «Новэм»
Проведем оценку предприятия с помощью SWOT-анализа. анализ - это определение сильных и слабых
сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего
окружения (внешней среды).
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то
особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться
в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии
и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве
выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими
компаниями и ставит в неблагоприятное положение.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые
предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить,
что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности,
которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать
предприятие. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на предприятие.
Для начала проведем анализ влияния внешних факторов на предприятие
(таблица 5)
Таблица 5. Определение рыночных возможностей и угроз
|
Параметры оценки
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Спрос
|
С ростом доходов населения
увеличивается объем потребления товара
|
Большое количество товаров
заменителей
|
|
2. Конкуренция
|
|
Большое количество
конкурентов Велика угроза появления новых конкурентов
|
|
3. Сбыт
|
Нет посредников между
производителем и потребителем
|
Любые кризисы на
предприятии-поставщике в той или иной степени могут сказаться и на
деятельности предприятия
|
|
4. Экономические факторы
|
|
Не стабильная экономическая
ситуация в стране
|
Далее проведем анализ внутренних факторов (таблица 6)
Таблица 6. Определение сильных и слабых сторон
|
Параметры оценки
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. Организация
|
Высокий уровень
квалификации сотрудников предприятия
|
|
|
2. Производство
|
Высокое качество продукции.
|
Не надежные каналы поставки
сырья и материалов Высокая себестоимость продукции
|
|
3. Финансы
|
Предприятие имеет
достаточную финансовую устойчивость
|
|
|
4. Маркетинг
|
Стоимость продукции ниже,
чем у ближайших конкурентов Большой ассортимент продукции
|
Отсутствие системы скидок и
поощрения постоянных клиентов
|
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется
матрица SWOT. Слева выделяются два раздела
(сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные
сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два
раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и
угрозы. (таблица 7)
Таблица 7. SWOT-анализ
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
С ростом доходов населения
увеличивается объем потребления товара Нет посредников между производителем и
потребителем
|
Большое количество
конкурентов Велика угроза появления новых конкурентов Большое количество
товаров заменителей Любые кризисы на предприятии-поставщике в той или иной
степени могут сказаться и на деятельности предприятия Не стабильная экономическая
ситуация в стране
|
|
Сильные стороны
|
Сохранение своих клиентов и
привлечение новых покупателей за счет большого ассортимента, качества
продукции и сравнительно не высоких цен.
|
Необходимо наладить
финансово-хозяйственный учет на предприятие и более эффективную систему
планирования на предприятие. Необходимо разработать систему мотивации труда
|
|
Стоимость продукции ниже,
чем у ближайших конкурентов
|
|
|
|
Большой ассортимент
продукции
|
|
|
|
Высокое качество продукции.
|
|
|
|
Высокий уровень
квалификации сотрудников предприятия
|
|
|
|
Предприятие имеет
достаточную финансовую устойчивость
|
|
|
|
Слабые стороны
|
За счет поиска новых
поставщиков снизить себестоимость продукции, что, несомненно, привлечет новых
клиентов.
|
Необходимо подыскать новых
поставщиков продукции Необходимо разработать систему скидок и поощрения
клиентов
|
|
Не надежные каналы поставки
сырья и материалов
|
|
|
|
Высокая себестоимость
продукции
|
|
|
|
Отсутствие системы скидок и
поощрения постоянных клиентов
|
|
|
Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами, приходим к
выводу, что при данных условиях для предприятия будет выгодно представить
продукцию, рассчитанную для нескольких групп потребителей в зависимости от их
желания платить дополнительную сумму за качество продукции. Необходимо
разработать систему мотивации труда для персонала, для более эффективной работы
сотрудников. Основной из слабых сторон для реализации возможностей может быть
не надежные каналы поставки сырья работы, для устранения этого недостатка
необходимо подыскать нового более надежного поставщика материалов для
производства. Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами будет
являться большое количество конкурентов, товаров заменителей. Опираясь на
сильные стороны можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы
с нежелательными конкурентами, разработать систему скидок. Для налаживания
гарантированного сбыта необходимо ввести систему поощрения постоянных клиентов
фирмы.
Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность
устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие
предприятия как единого целого.
На сегодняшний день в компании трудится 44 человека.
Главным на предприятие является генеральный директор.
Всего на предприятие есть 9 отделов, при этом 4 отдела производственных,
2 - финансовых, 2 - коммерческих и 1 отдел занимаются персоналом предприятия.
Организационную структуру предприятия можно представить в виде схемы (рис.6).
Рис. 6. Организационная структура ООО «Новэм»
Структура предприятия ООО «Новэм» является функциональной.
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса
управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и
сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются
специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками
работы в данной области управления.
Традиционные функциональные блоки фирмы - это отделы производства,
маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые
имеются в каждой фирме для обеспечения достижения ее целей. Если размер всей
фирмы или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою
очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она
стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование
усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает
координацию деятельности.
Рассмотрим основные функции персонала предприятия.
Функция - это круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа
управления, представляющих часть управляющей системы. В управлении различают
профессионально-отраслевые и структурно-пространственные объектные функции.
К профессионально-отраслевым функциям, которые основаны на профессиональном
разделении труда и охватывают деятельность персонала системы управления,
относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая,
инженерно-технологическая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная,
кадровая и др.
Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении
обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов.
К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных),
руководство отдельными цехами, участками и бригадами.
Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он
назначается владельцем предприятия - частным лицом. В нашем случае владелец
предприятия назначил директором себя.
Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его во
всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с
законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и
увольнение работников, налагает на них взыскания или определяет меры поощрения
за хорошую работу.
Генеральный директор осуществляет стратегическое управление.
Стратегическое управление - функция управления, распространяется на
долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий)
и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком
хорошего менеджмента компании. Генеральный директор контролирует работу
директоров, участвует в деловых переговорах с поставщиками и компаньонами по
бизнесу. Так же генеральный директор принимает участия в работе с персоналом.
Генеральный директор часть своих полномочий передает заместителям
(руководителям структурных подразделений предприятия).
Коммерческий директор осуществляет управление отделами продаж, отделом
маркетинга, отделом материально-технического снабжения.
Отделы продаж осуществляют поиск клиентов, реализацию, обслуживание
клиентов, заключение сделок, проводит исследования рынков сбыта, конкурентов
организации. Так же отдел планирует, осуществляет и контролирует проводимые
предприятием маркетинговые мероприятия.
Отдел материально-технического снабжения осуществляет поиск и подбор
поставщиков, заключает договора, организует поставку материалов, исследует
рынок.
Директора по персоналу управляет отделом кадров.
На отдел кадров возлагаются осуществление найма и увольнения работников,
регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением
режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их
профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности
сотрудников.
Финансовый директор осуществляет управление бухгалтерией и экономическим
отделом.
Бухгалтерия и экономический отдел осуществляют учет поступления и
расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей
силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия
и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также
государственным и местным хозяйственным органам.
Директор по производству управляет следующими отделами: отдел разработки
дизайна, отдел контроля качества, отдел хранения и транспортировки и
производственными цехами. Данные отделы занимаются непосредственным
производством хранением и, разработкой дизайна и транспортировкой сырья и
готовой мебели.
На сегодняшний день руководство предприятия использует методы прямого
воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на
дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а именно
административно-распорядительные методы управления
В управление руководство использует такие инструменты как приказ,
распоряжение, инструктаж, в них указываются конкретные исполнители и сроки
выполнения.
На предприятие устанавливаются конкретные правил, обязательные для
выполнения и определяющие содержание и порядок организационной деятельности
(положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения,
инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов
в процессе деятельности фирмы.
Управление предприятием осуществляется на основе правовых норм, которые
касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе
производства.
Так же предприятие использует экономические методы управления. Это
система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного
соизмерения затрат и результатов. На предприятие используется система
материального стимулирования работников (по результатам работы сотрудников,
выплачивается премия).
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной
платы и премирования, которая максимально связана с результатами деятельности
исполнителя. Оплата труда менеджера связана с результатами его деятельности в
сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. При этом
кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и
групповые цели.
На сегодняшний день для стимулирования работников и повышения
эффективности труда руководитель компании использует систему мотивации.
Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и
других к работе, воздействия на поведение человека для достижения личных,
коллективных и общественных целей.
Руководство использует экономические методы стимулирования работников.
Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных
благ за выполнение определенной работы.
Итак, руководство использует материальное (денежное) вознаграждение для
поощрения и стимулирования труда. Ежемесячно главный экономист предприятия
составляет план продаж (сумму выручки от реализации). Если выручки предприятия
за прошедший месяц ниже установленного плана или ровна ему, то работники
получают заработную плату в размере установленного оклада согласно штатному
расписанию. Если же размер выручки превышает установленный план, то все
работники предприятия получают дополнительную премию в размере 10% от
установленного оклада.
Можно выделить следующие методы управления персоналом применяемые на
предприятие:
экономические методы: хозяйственный расчет, материальное стимулирование,
минимальный размер оплаты труда. Величина минимального размера тарифной ставки,
материальные льготы, гарантии и привилегии;
административно-правовые методы, с помощью которых осуществляется
организационное воздействие, распорядительное воздействие, дисциплинарное
воздействие и дисциплинарная ответственность, административный штраф, уголовная
ответственность;
социально-психологические методы, направленные на социальное
планирование, социальные исследования, психологическое планирование;
организационные методы, заключающиеся в проектировании рабочих мест и др.
Рассчитаем коэффициент занятости персонала в аппарате управления.
Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризует долю
работников аппарата управления в общей численности сотрудников организации
рассчитывается по формуле:
Кз = АУП / ППП
где АУП - количество персонала аппарата управления;
ППП - общее количество персонала предприятия
Коэффициент занятости работников в аппарате управления
Кз = 5/44 = 0,113
Норма коэффициента занятости 0,1<Кз<0,5, таким образом, численность
управляющего персонала в норме.
Рассмотрим норму управляемости для управляющего персонала.
Норма управляемости - количество работников, приходящихся на одного
руководителя.
Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие
значения показателей нормы управляемости:
при значительном объеме нестандартных работ требующих высокой
квалификации сотрудников - 5-7 человек;
в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами - 10-12
человек;
для стандартизованных типовых работ (управление рабочими) - 15-17
человек.
В подчинении генерального директора находится 4 человека:
коммерческий директор, финансовый директор, директор по производству, директор
по персоналу. Управляющий, то есть норма управляемости для генерального
директора ниже нормы.
У финансового директора в подчинение находится 5 человек: 3 бухгалтера и
2 экономиста. Норма управляемости не превышена.
У директора по персоналу норма управляемости ниже нормы, так как у него в
подчинении находится 3 менеджера по кадрам.
У коммерческого директора в подчинении 7 человек: 3 менеджера по
снабжению, 4 менеджера по продажам. Такое количество человек является нормой,
так как норма управляемости составляет 5-7 человек.
В подчинении директора по производству находится 14 человек: 4 грузчика,
4 водителя, 2 менеджера по контролю качества, 3 дизайнера, начальник цеха. Это
является номой.
В подчинении начальника цеха находится 16 человек, это является номой.
Существующая организационная структура позволяет достигнуть основной цели
предприятия (получение прибыли), но не в полной мере соответствует дереву целей
(см. рисунок 2). Так, например, в структуре отсутствует специалист (отдел)
занятый проведением маркетинговых мероприятий. Повышением квалификации
персонала занят отдел кадров. Повышением качества занят отдел контроля
качества. За увеличение ассортимента отвечает директор по производству. За
снижение издержек отвечает отдел материально-технического снабжения и начальник
цеха.
На предприятие не происходит дублирования функций, так как функции очень
четко разграничены и закреплены в должностных инструкциях.
Таким образом, проведя исследования предприятия ООО «Новэм» было
выявлено, что для успешной и плодотворной работы ему необходимо представить
продукцию, рассчитанную для нескольких групп потребителей в зависимости от их
желания платить дополнительную сумму за качество продукции.
Так же в результате анализа было выявлено, что предприятие обладает
функциональной структурой управления. В настоящее время действующая структура позволяет предприятию
оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития.
Проанализировав финансовое состояние предприятия, приходим к выводу, что
ООО «Новэм» нуждается в мероприятиях по повышению экономической эффективности
системы управления предприятием.
3. Совершенствование системы управления персоналом
предприятия ООО «Новэм»
.1 Пути совершенствования системы управления
персоналом предприятия ООО «Новэм»
Совершенствование системы с управлением сводится к сокращению длительности
цикла управления и повышению качества управляющих воздействий (решений). Эти
требования носят противоречивый характер. При заданной производительности
системы управления сокращение длительности цикла управления приводит к
необходимости уменьшения количества перерабатываемой информации, а,
следовательно, к снижению качества решений. Одновременное удовлетворение
требований возможно лишь при условии, что будет повышена производительность и
скорость передачи и переработки информации, причем повышение производительности
обоих элементов должно быть согласованным. Это исходное положение для решения
вопросов по совершенствованию управления.
Основными путями совершенствования системы с управлением являются:
. Оптимизация численности управленческого персонала.
. Использование новых способов организации работы системы управления.
. Применение новых методов решения управленческих задач.
. Изменение структуры системы управления.
. Перераспределение функций и задач в управляющей системе.
. Механизация управленческого труда.
. Автоматизация.
Рассмотрим каждый из путей.
. Управляющая система - это, прежде всего люди. Самый естественный путь,
позволяющий поднять производительность - увеличить число людей. Так и поступали
длительное время. В результате численность управленческого персонала
возрастала.
Количество информации, которую надо перерабатывать каждому человеку во
многих современных системах, настолько возросло, что далеко выходит за пределы
человеческих возможностей. Поэтому дальнейшее увеличение численности людей,
занятых в управлении, уже не может привести к повышению его эффективности. С
ростом числа должностных лиц в управляющей системе неизбежно дробление функций
управления. До некоторых пор координация работы управленческого персонала была
возможна путем прямых связей между исполнителями. Затем появляется
необходимость в специальном аппарате, осуществляющем эту координацию. Возникают
потоки информации внутри самой системы. На их обслуживание требуются новые
люди. Эффективность управления не повышается, а даже падает. Безусловно, так
обстоит дело в целом. В отдельных системах возможности этого пути
совершенствования управления могут быть, и не исчерпаны.
. Организация работы управленческого персонала постоянно
совершенствуется. Так, в органах управления используются методы параллельного
сетевого планирования и управления с использованием компьютерных средств
системного анализа, когда нижестоящие органы приступают к выработке решения на
основе предварительных распоряжений, отданных лиц принимающих решение, не
дожидаясь окончания планирования в вышестоящих органах управления. Освоение
данного способа позволяет сократить время на разработку планов в несколько раз.
. Путь применения новых методов решения управленческих задач носит
несколько односторонний характер, так как в большинстве случаев направлен на
получение более качественных решений и требует увеличения времени.
. Совершенствование структуры систем является довольно эффективным путем.
Однако число возможных типовых структур для каждой конкретной системы
сравнительно невелико, и к настоящему времени большинство сложных систем имеют
такие структуры, изменение которых просто нецелесообразно.
. Если подчиненные могут решать самостоятельно очень ограниченный круг
задач, то, следовательно, центральный управляющий орган будет перегружен, и
наоборот. Необходим оптимальный компромисс между централизацией и
децентрализацией. Решить эту проблему раз и навсегда невозможно, так как
функции и задачи управления в системах непрерывно изменяются.
. Поскольку информация всегда требует определенного материального
носителя, на котором она фиксируется, хранится и передается, то, очевидно,
необходимы физические действия по обеспечению информационного процесса в
системе управления. Использование различных средств механизации позволяет
значительно повысить эффективность этой стороны управления. К средствам
механизации относятся средства для выполнения вычислительных работ, передачи
сигналов и команд, документирования информации и размножения документов.
. Сущность автоматизации заключается в использовании
электронно-вычислительных машин для усиления интеллектуальных возможностей лиц
принимающих решение.
Для совершенствования системы управления ООО «Новэм» предлагается
провести следующие мероприятия
изменить структуру предприятия;
оптимизировать численность управляющего персонала.
На сегодняшний день предприятие производит корпусную и мягкую мебель.
Данное производство находится в одном цехе, что затрудняет работу мастеров по
сборке мебели. Предлагается разделить производственный цех на два: цех по
производству мягкой мебели и цех по производству корпусной мебели.
Для этого преобразования необходимо ввести в штатное расписание еще
одного начальника цеха. В результате норма управляемости у каждого начальника
цеха не будет превышена.
Должностные обязанности начальника цеха будут следующие:
Руководить работой по оперативному регулированию, с использованием
средств вычислительной техники, коммуникаций и связи, хода производства,
обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и
договорами поставок.
Осуществлять руководство разработкой производственных программ и
календарных графиков выпуска продукции по предприятию, их корректировкой в
течение планируемого периода, разработкой и внедрением нормативов для оперативно-производственного
планирования.
Организовывать оперативный контроль за ходом производства, за
обеспечением производства технической документацией, оборудованием,
инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом,
погрузочно-разгрузочными средствами и т.п., а также за осуществлением
подготовки производства новых видов изделий.
Обеспечивать ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения
суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре
изделий, контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства,
соблюдением установленных норм заделов на складах и рабочих местах, за
рациональностью использования транспортных средств и своевременностью
выполнения погрузочно-разгрузочных работ.
Так же для повышения производительности труда ООО «Новэм» следует ввести
должность начальника отдела транспортировки и хранения. Должностные обязанности
начальника отдела будут следующие:
Руководить работой склада по приему, хранению и отпуску
товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее
рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска
необходимых материалов, инвентаря и т.п.
Обеспечивать сохранность складируемых товарно-материальных ценностей,
соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных
документов.
Организовывать проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с
соблюдением норм, правил и инструкций по охране труда.
Обеспечивать сбор, хранение и своевременный возврат поставщикам погрузочного
реквизита.
Участвовать в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.
Контролировать ведение учета складских операций, установленной
отчетности.
Принимать участие в разработке и осуществлении мероприятий по повышению
эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на
транспортировку и хранение товарно-материальных ценностей, внедрению в
организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники,
коммуникаций и связи.
В результате организационная структура предприятия будет выглядеть
следующим образом (рис. 7).
Рис. 7. Усовершенствованная организационная структура ООО «Новэм»
Новая организационная структура является функциональной.
Преимущества новой организационной структуры:
сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки данной структуры:
усложнение взаимодействия;
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.
3.2 Оценка мероприятий по совершенствованию системы
управления персоналом предприятия ООО «Новэм»
Рассчитаем затраты на реализацию проекта.
Затраты оплату труда на начальника цеха и начальника отдела
транспортировки и хранения рассчитаем по формуле:
З з/п = Зс * n * 12 месяцев, (1)
где З з/п - затраты на зарплату специалиста, тыс. руб.;
Зс - зарплата специалиста, тыс. руб.;- количество сотрудников отдела,
чел.
Согласно штатному расписанию оклад начальника на предприятии равен 16 тыс.
руб.
З з/п = 16 тыс.руб. * 2 чел. * 12 месяцев = 384 тыс. руб.
Рассчитаем страховые взносы, уплачиваемые за сотрудника отдела контроля
качества.
СВ = ПФ + ФСС + ФФОМС + ТФОМС, (2)
где СВ - страховые взносы;
ПФ - Отчисления в Пенсионный фонд (26%);
ФСС - Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%);
ФФОМС - Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского
страхования (3,1 %);
ТФОМС - Отчисления в Территориальный фонд обязательного медицинского
страхования (2%).
Процент страховых взносов составляет:
%+2,9%+3,1%+2%=34%
СВ = 384 тыс. руб. * 0,34 = 130,6 тыс. руб.
Итак рассчитаем затраты на оплату труда сотрудников отдела.
Зот = З з\зп + СВ, (3)
Зот = 384 тыс. руб.+130,6 тыс. руб. = 514,6 тыс. руб. в год (42,9 в
месяц)
Рассчитаем расходы на организацию рабочих мест (таблица 8).
Таблица 8. Расходы на организацию рабочих мест
|
Наименование
|
Цена, руб.
|
Количество
|
Сумма, руб.
|
|
Мебель
|
|
Рабочие столы
|
1500
|
2 шт.
|
3000
|
|
Кресло
|
1500
|
2 шт.
|
3000
|
|
Компьютерная техника
|
|
Профессиональный компьютер
|
25000
|
2 шт.
|
50000
|
|
Лазерный принтер
|
2000
|
2 шт.
|
4000
|
|
Офисная техника
|
|
Телефонный аппарат
|
2000
|
2 шт.
|
4000
|
|
Итого
|
64 000
|
В результате проведенных мероприятий ожидается увеличение
производительности труда на 10 %.
Рассчитаем производительность труда в 2011 году и ожидаемую
производительность.
П=В/Ч, (4)
где В - выручка, тыс. руб.
Ч - численность персонала предприятия, чел.
П 0 = 33097/44 = 752,2 тыс. руб./чел.
П 1 = 752,2*1,1 =827,4 тыс. руб./чел.
Таким образом, ожидаемая выручка составит:
В1 = 827,4*44 = 38061,5 тыс. руб. в год (3171,8 в месяц)
Для оценки предложенных мероприятий рассчитаем чистый дисконтированный
доход
, (4)
NPV -
чистый дисконтированный доход;
CОFi - выходной денежный поток, текущие
затраты на реализацию проекта;
i -
интервал времени;
CIFi -
входной денежный поток, прогнозируемый доход, полученный от внедрения проекта;
I, COF0 - первоначальные инвестиции в проект;
ai -
коэффициент дисконтирования.
, (2)
Ес - ставка дисконта, включает процент инфляции (6%) процент риска
проекта (5%).
Чистый денежный поток (NCF)
рассчитывается по формуле:
, (3)
Рассчитаем срок окупаемости проекта и чистый дисконтированный доход
(таблица 9)
Ес - ставка дисконта, включает процент инфляции (6%) процент риска
проекта (5%).
Ес =6%+5%=11% в год
Ес мес=0,11/12=0,009
Таблица 9. Чистый дисконтированный доход и срок окупаемости проекта
|
Период, мес.
|
Результат внедрения
проекта, тыс.руб.
|
Затраты, тыс.руб.
|
ai
|
(CIFi-COFi)ai
|
NPV
|
|
0
|
|
64,0
|
1
|
-64,0
|
-64,0
|
|
1
|
3171,8
|
42,9
|
0,991
|
3100,8
|
3036,8
|
|
2
|
3171,8
|
42,9
|
0,982
|
3072,6
|
6109,3
|
|
3
|
3171,8
|
42,9
|
0,973
|
3044,4
|
9153,8
|
|
4
|
3171,8
|
42,9
|
0,964
|
3016,3
|
12170,0
|
|
5
|
3171,8
|
42,9
|
0,955
|
2988,1
|
15158,2
|
|
6
|
3171,8
|
42,9
|
0,946
|
2960,0
|
18118,1
|
|
7
|
3171,8
|
42,9
|
0,937
|
2931,8
|
21049,9
|
|
8
|
3171,8
|
42,9
|
0,928
|
2903,6
|
23953,5
|
|
9
|
3171,8
|
42,9
|
0,919
|
2875,5
|
26829,0
|
|
10
|
3171,8
|
42,9
|
0,91
|
2847,3
|
29676,3
|
|
11
|
3171,8
|
42,9
|
0,901
|
2819,2
|
32495,5
|
|
12
|
3171,8
|
42,9
|
0,892
|
2791,0
|
35286,5
|
Чистый дисконтированный доход больше нуля означает, что в течение одного
года проект возместит первоначальные инвестиции. Чистый дисконтированный доход
от проекта составит 35286,5 тыс. руб., срок окупаемости проекта составит 1
месяц. Таким образом, можно сказать, что данный проект является экономически
эффективным и позволит предприятию повысить прибыль и выручку.
Заключение
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в
организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал
обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к
ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно
чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.
Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов,
технологий организации работы с персоналом.
Существуют различные модели построения системы управления персоналом в
организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит
от ее организационной структуры. Организационная структура определяет
взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками
организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание
специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.
Объектом исследования послужило предприятия ООО «Новэм».
Основная сфера деятельности организации производство и продажа корпусной
и мягкой мебели.
При изучении структуры предприятия было выявлено, что ООО «Новэм»
обладает линейно-функциональной структурой управления.
Проанализировав финансовое состояние предприятия, можно сказать, что на
данный момент «Новэм» прочно стоит на ногах. Объем продаж и прибыль организации
растет. В целом же наблюдается положительная динамика и развитие предприятия.
Руководство предприятия использует материальные формы стимуляции
персонала и экономические методы управления.
В итоге анализа были предложены следующие преобразования системы
управления:
Для совершенствования системы управления ООО «Новэм» было предложено
проведение следующих мероприятий:
изменить структуру предприятия;
оптимизировать численность управляющего персонала.
В состав данных мероприятий входит:
разделение производственного цеха на два: цех по производству мягкой
мебели и цех по производству корпусной мебели.
ввод в штатное расписание должности второго начальника цеха;
ввод в штатное расписание должности начальника отдела транспортировки и
хранения.
Чистый дисконтированный доход от проведения данных мероприятий составит
35286,5 тыс. руб., срок окупаемости проекта составит 1 месяц. Данный проект
является экономически эффективным и позволит предприятию повысить прибыль и
выручку.
Список
источников и литературы
1. Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент.
Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. М.:
Дело, 2007. 584 с.
2. Арсенова Е.В. Балыков Я.Д. Корнеева И.В. Экономика
организации (предприятия): учебник. М.: Экономистъ, 2007. 618 с.
. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом:
Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2007. 560 с.
. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебник. М.:
Инфра-М, 2009. 153 с.
. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000»,
2007. 440 с.
. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник.
М.: Экономистъ, 2008. 670 с.
. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия
(фирмы): Учебник. М.: ИНФРАМ, 2007. 601 с.
. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации:
учебное пособие. М: ММИЭ, 2010. 181 с.
. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный
менеджмент: Учебник. М.: Издво РАГС, 2008. 568 с.
. Гелета И. В. Экономика организации (предприятия):
учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 303 с.
. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009. 501 с.
. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. Экономика
предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИДАНА, 2010. 670 с.
. Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление
предприятием: Учебное пособие для вузов. М.: ИнфраМ, 2007. 455 с.
. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А.
Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416
с.
. Долгов А.И. Теория организации: Учебное пособие. М.:
ООО «Флинта», 2008. 224 с.
. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление
предприятием: учебник для вузов. М.: ИНФРАМ, 2009. 454 с.
. Игнатьева А.В. Исследование систему управления:
учебное пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2010. 167
с.
. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник.
М.: Юнити-Дана, 2007. 335 с.
. Кибанов А. Методы построения системы управления
персоналом//Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, № 6
. Комаров А., Комаров Е. Особенности российского
кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2008. №
9(39). с. 31-34;
. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие. М.: Инфра-М, 2007. 235 с.
. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический
менеджмент: Учебное пособие. М.: ЕАОИ, 2007. 329 с.
. Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия):
Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.
. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное
пособие. М.: Омега-Л, 2007. 360 с.
. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник.
М.: Инфра-М, 2008. 375 с.
. Макашева З.М. Исследование систем управления:
Учебное пособие М.: Кнорус, 2008. 176 с.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Учебное пособие. М.: Издательство «Дело» 2008. 493 с.
. Михайлов Л.М. Исследование систем управления. М.:
Издательство «Экзамен», 2009. 189 с.
. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник
для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 527с.
. Мокий М. С. Экономика организации (предприятия):
Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен, 2009. 254 с.
. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное
пособие. М.: Юнити-Дана, 2008. 446 с.
. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: Учебное
пособие. М.: Инфра-М, 2008. 176 с.
. Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и
синтез систем управления: Учебник.М.: Экзамен, 2008. 479с.
. Мыльник В. В. и др. Исследование систем управления:
Учебное пособие. М.: Акад. Проект, 2008. 352 с.
. Новиков Д.А. Теория управления организационными
системами: Учебное пособие. М.: МПСИ, 2007. 584 с.
. Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент: Учебное
пособие. М.: Инфра-М, 2009. 238 с.
. Остапенко Ю.М. Экономика труда: учебное пособие. М.:
ИнфраМ, 2007. 274 с.
. Панов А.И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие
для вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 285 с.
. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для
вузов. СПб.: Питер, 2008. 496 с.
. Ползунова Н. Н., Краев В.Н. Исследование систем
управления: Учебное пособие. М.: Акад. Проект, 2008. 240 с.
. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник. М.:
Инфра-М, 2008. 669 с.
. Раздорожный А. А. Организация производства и управление
предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.
. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем
управления: Учебник. М.: Экзамен, 2007. 288 с.
. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент : учеб.
пособие, М. :Изд-во РИОР, 2009. 81 с.
. Романов А.П., Жариков И.А.. Стратегический
менеджмент: учебное пособие. Тамбов : ТРТУ, 2008. 80 с.
. Рофе А.И. Экономика труда: учебное пособие. М.:
КноРус, 2010. 400 с.
. Самарина В. П. Экономика организации: Учебное
пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 319 с.
. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент
персонала: учебное пособие. Ростов н/Д: «Феникс», 2007. 480 с.
. Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия):
учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 256 с.
. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента:
Учебник. М.: «Дашков и К», 2008. 556 с.
. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент:
Учебник. М.: Инфра-М, 2008. 368 с.
. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М.:
Эксмо, 2008. 416 с.
. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.
М,: Дело, 2008. 448 с.
. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления:
Учебное пособие . М: Омега-Л, 2009. 368 с.
. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное
пособие. СПб.: Питер, 2009. 384 с.
. Чечевицына Л. Н. , Чуев И. Н.. Экономика фирмы: Учебное
пособие для студентов вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2008. 400 с.
. Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для
вузов. СПб.: Питер, 2008. 848 с.
. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб. : Питер,
2008. 240 с.
59. www.hrm.ru - Ведущий портал о кадровом менеджменте
Приложение 1. Инструменты изучения
состояния системы управления персоналом, построение и реализация новой системы
|
Методы обследования (сбор
данных)
|
Методы анализа
|
Методы обоснования
|
Методы внедрения
|
|
- Самообследование - Интервьюирование,
- беседа - Активное - наблюдение -
рабочего дня - Моментные наблюдения - Анкетирование - Изучение документов - Функционально - стоимостного
анализа
|
- Системный анализ - Экономический
анализ - Декомпозиция - Последовательной подстановки
- Сравнений - Динамический - Структуризации целей - Экспертно -
аналитический - Нормативный - Параметрический - Моделирования -
Функционально - стоимостного анализа - Главных компонент - Балансовый - Корреляционный регрессионный анализ - Опытный - Матричный
|
- Системный подход - Аналогий - Экспертно - аналитический - Параметрический - Блочный - Моделирования - Функционально -
стоимостного анализа -
Структуризации целей - Опытный - Творческих совещаний - Коллективного
блокнота - Контрольных вопросов 6 - 5 - 3 - Морфологический анализ
|
- Аналогий - Сравнений - Нормативный -
Моделирование фактического и желаемого
состояния исследуемого объекта - Расчет
количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности
предлагаемых вариантов - Функционально-стоимостного
анализа
|
- Обучение, переподготовка и повышение квалификации
работников аппарата управления - Материальное и
моральное стимулирование нововведений - Привлечение
общественных организаций Функционально-стоимостного анализа
|