Рис. 1.1. Загальні стратегії конкуренції (класифікація за канонічним підходом М.Портера)
1.1 Стратегія лідирування у зниженні витрат (цін)
Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат - одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.
Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:
попит є еластичним за ціною;
у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;
є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;
більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;
покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;
найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.
Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов'язане водночас з певними ризиками:
) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;
) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;
) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.
) насичення ринку в разі зміни потреб.
Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)» базується на оптимізації усіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей; рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, тобто зорієнтована на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, ця стратегія може сприяти зниженню інших параметрів конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, відповідного рівня сервісу тощо. На рис. 1.2. зображені основні фактори, що зумовлюють можливість досягнення переваг низьких витрат .
Конкурентні переваги низьких витрат особливо важливі у випадках, коли:
на ринку переважає цінова конкуренція;
продукція має високий рівень стандартизації;
витрати покупців на перехід до споживання продукції конкуруючих фірм незначні.
Рис. 2.1. Напрямки і фактори досягнення конкурентних переваг низьких витрат
Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.
Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.
Особливості стратегії, що розглядається, такі:
· для конкурентів - у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;
· для споживачів - відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;
· для постачальників - більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;
· для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь - лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;
· для товарів-замінників (субститутів) - лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.
Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі пять конкурентних сил і здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.
Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебічного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.
.2 Стратегія диференціації
Стратегія диференціації - одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.
У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб лідирувати у своїй сфері. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми навіть якщо вона дорожча. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати великий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу. Необхідним є ринковий аналіз потенціалу диференціації по кожному продукту, що враховує готовність покупців платити за диференціацію, а також дозволяє визначити найбільш перспективні напрямки позиціонування (рис. 1.3.).
Рис. 1.3. Аналіз потенціалу диференціації
Диференціація може проявлятися:
у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо);
різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірмове обслуговування, індивідуальні майстри тощо);
забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін та ін.);
інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);
широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);
надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);
технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам 150);
завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування та ін.);
унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).
Диференціація (продуктова) може бути визначеною, як процес посилення конкурентоспроможності продукту за рахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити більший спектр потреб.
Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат) можна зробити висновок про недоцільність використання її у всіх випадках. Стратегічне лідирування у диференціації грає роль барєра на вході у галузь, оскільки «захищеність» відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації».
За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами.
Особливості стратегії лідирування в диференціації такі:
· для конкурентів - підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;
· для споживачів - зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
· для постачальників - високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати звязки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
· для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, - лідерство у диференціації грає роль барєра на вході, оскільки захищеність відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, а також обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації»
· для товарів-замінників (субститутів) - виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників такою мірою, якою виявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.
Стратегія лідирування у диференціації продукції має переваги, якщо:
· різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;
· є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;
· стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;
· підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».
· є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:
. реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);
. здійснюється привязка споживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, повязаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (зокрема, товару-замінника).
Крім того, використання стратегія лідирування у диференціації повязане з певними ризиками:
)високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);
)споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики повязані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;
)конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є обєктом імітації;
) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює барєри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;
.3 Стратегія фокусування
Стратегія фокусування - одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.
У цьому випадку фірма досконально зясовує потреби сегменту ринку у відповідному типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливе і поєднання цих двох підходів. Однак обов'язковим для проведення стратегії третього типу є те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів відповідного сегмента ринку. Тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб конкретних клієнтів.
Стратегія фокусування - це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих витрат на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.
Для конкретного підприємства стратегія фокусування являє собою комплекс рішень щодо переліку цільових сегментів, на яких буде працювати фірма, та способу позиціонування товару (послуги) підприємства в кожному з цільових сегментів.
Укрупнено процес розробки стратегії фокусування складається з п'яти етапів (див. рис. 1.4.).
Підставою для проведення виділення сегментів є попередній аналіз ринкового середовища і результати дослідження по вияву споживчих мотивацій. Для такого дослідження можуть бути використані наступні технології вивчення мотивів:
Глибоке інтервю. Виконується спеціалістами-психологами, які проводять співбесіду зі споживачами у довільній формі. Співбесіда розпочинається з загальних проблем і поступово звужується до обєкту дослідження.
Асоціативний тест. Учаснику експерименту пропонується, не розмірковуючи, відреагувати словом або серією слів на назву товару.
Тест з використанням незавершених речень, які потрібно продовжити після нетривалого розмірковування.
Тест третьої особи. Полягає в тому, що учаснику експерименту пропонується прокоментувати точку зору іншої людини стосовно обєкту дослідження .
Рис. 1.4. Послідовність етапів розробки конкурентної стратегії фокусування
Отримані в процесі сегментування сегменти можуть становити різний інтерес для підприємства. При прийнятті рішення щодо кількості сегментів, які підприємство буде охоплювати своєю діяльністю, можливі три альтернативи:
а) ринок розглядається в цілому як один великий сегмент, тобто не сегментується взагалі;
б) діяльність фірми концентрується на значній кількості або навіть на всіх сегментах ринку і для кожного розробляється свій комплекс маркетингу;
в) з усієї сукупності вибирається один або декілька значних за своїми потенційними можливостями сегментів.
Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.
Стратегія фокусування - це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.
Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.
Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствами-віолентами». Ця стратегія доцільна за таких умов:
· наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;
· відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;
· неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;
· наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу пяти конкурентних сил (згідно «моделі галузевої конкуренції» М. Портера), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.
Стратегія фокусування повязана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:
) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;
)більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної боротьби К. Омаї);
) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.
) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.
Розглянемо деякі найбільш розповсюджені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Зазвичай ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного чи кількох елементів:
продукт;
ринок;
галузь;
положення фірми всередині галузі;
технологія.
Кожний з цих п'яти елементів може перебувати в одному з двох станів: існуючий стан чи новий. Наприклад, у відношенні продукту це може бути або рішення розробити той самий продукт, або переходити до виробництва нового продукту.
2.Базові (еталонні) корпоративні стратегії
Стратегії концентрованого росту
Першу групу еталонних стратегій складають стратегії концентрованого росту. Це стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (чи) ринку і не торкаються трьох інших. У випадку проходження цими стратегіями фірма намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливості поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Конкретними типами стратегій першої групи є:
стратегія посилення позиції на ринку (концентрація), за якої фірма робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами;
Стратегія концентрації доцільна, коли:
Наявні ринки не насичені конкретним товаром або послугою, що пропонується компанією.
Кількість наявних споживачів може бути значно збільшено.
Частка ринку в основних конкурентів стає менше, у той
час як продажі в галузі в цілому зростають.
Існує тісний зв'язок між обсягом продажу і витратами на маркетинг у вартісному виразі.
Зростаючий ефект масштабу забезпечує основні конкурентні переваги.
Стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту.
Ця стратегія прийнятна, якщо:
Доступні нові канали розподілу - надійні, недорогі та якісні.
Організація має успіх у тому, що вона робить.
Існують нові невідкриті чи ненасичені ринки.
В організації є необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб розширити виробництво.
Організація має надлишкові виробничі потужності.
Базова сфера діяльності організації швидко стає глобальною за масштабом.
Стратегія розвитку продукту, яка припускає вирішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.
Вона використовується тоді, коли:
Фірма розпочинає новий вид діяльності.
Організація має вдалі товари, що знаходяться в стадії зрілості життєвого циклу; ідея полягає в тому, щоб зберегти задоволених її товарами (цінами) споживачів й у майбутньому.
Стратегії інтегрованого росту
До другої групи еталонних стратегій належать стратегії бізнесу, які пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай фірма може використовувати такі стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі.
Виділяються горизонтальну та вертикальну стратегії інтегрованого росту:
За горизонтальної інтеграції стратегія означає, що компанія купує чи зливається з основним конкурентом чи з будь-якою іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності.
Вертикальна інтеграція має 2 форми:
стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Фірма може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати пов'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більше того, постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів.
Зворотна інтеграція здійснюється у випадках, якщо:
Наявні постачальники організації винятково дорогі або ненадійні чи не відповідають потребам фірми в деталях, комплектуючих або сировині.
Організація конкурує в галузі виробництва, яка швидко зростає; це враховується у зв'язку з тим, що інтеграційні типи стратегії (пряма і зворотна) знижують здатність організації до диверсифікованості в галузі із зниженням виробництва.
Організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, щоб впоратися з новим видом діяльності по постачанні собі своєї власної сировини.
Особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати вартість сировини і пов'язані з нею ціни на свої товари за допомогою зворотної інтеграції.
стратегія прямої вертикальної інтеграції виражається зростанням фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.
Пряма інтеграція здійснюється, коли:
Існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога або ненадійна чи не здатна задовольнити потреби організації по розподілі продукції (послуги).
Мережа якісного розподілу обмежена так, що надає конкурентні переваги тим фірмам, що нею володіють.
В організації є і капітал і трудові ресурси, необхідні, щоб впоратися з новою діяльністю по розподілі її власних товарів.
Переваги стабільного виробництва особливо значні; у цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції.
Наявні оптові або роздрібні торговці мають більш високу норми прибутку, ніж у компанії; ця ситуація передбачає, що компанія може вигідно розподіляти свої власні товари й встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.
Стратегії диверсифікованого росту
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Сформульовані основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту:
ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані
насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;
поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;
антимонопольне регулювання не дозволяє подальше
розширення бізнесу в рамках даної галузі;
можуть бути скорочені втрати від податків;
може бути полегшений вихід на світові ринки;
можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.
Основними стратегіями диверсифікованого росту є:
стратегія центрованої (спорідненої) диверсифікованості базується на
пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що зявляються в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;
стратегія горизонтальної (неспорідненої) диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. За даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно незв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, за своїми якостями він має бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту;
стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу й особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних грошей тощо.
Стратегії скорочення
У цих випадках фірми використовують стратегії цілеспрямованого скорочення виробництва. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути Виділяють чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;
стратегія «збору врожаю» припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочувати виробництво. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержати максимальний сукупний дохід;
стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям фірми бізнесів. Існують інші ситуації вимагають реалізації стратегії скорочення;
стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідальних заходів щодо скорочення витрат. Однак дана стратегія володіє визначеними відмінними рисами, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація даної стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи у досить великому обсязі основні фонди.
У реальній практиці фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити і відповідну послідовність у реалізації стратегій
стратегія ринок лідирування фокусування
Висновок
Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах(див. Додаток А):
· лідирування у зниженні витрат (цін);
· диференціація;
· фокусування.
Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат - одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.
Стратегія диференціації - одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.
Стратегія фокусування - одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.
Ці стратегії повязують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти .
Останніми роками ретельно вивчалися наслідки застосування загальних конкурентних стратегій, запропонованих М.Портером в окремих галузях економіки різних країн в усьому світі. Практика довела справедливість висунутих теоретичних положень, дозволила отримати реальні конкурентні переваги організаціям, які творчо використовували методи формування та використання конкурентних переваг, завдяки зазначеним у моделі Портера стратегіям. Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.
Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебічного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.
Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат) можна зробити висновок про недоцільність використання її у всіх випадках. Стратегічне лідирування у диференціації грає роль барєра на вході у галузь, оскільки «захищеність» відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації».
Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.
Список використаної літератури
1.[Електронний ресурс]. - Режим доступу:
<#"justify">Додаток А
Ключові параметриПідхід до конкуренції на ринкуСтратегія лідирування у зниженні витратСтратегія диференціаціїСтратегія фокусуванняСутність підходуНамагання бути виробником із найменшими в галузі витратамиНамагання тим або іншим чином надати своїй продукції рис, що відрізняють од виробів-конкурентівКонцентрація зусиль на вузькій частині ринку, а не робота на усьому ринкуСтратегічна цільЗавоювання великої долі ринкуЗавоювання великої долі ринкуЗавоювання вузької ніші ринку, в якій потреби і переваги покупців суттєво відрізняються від інших учасників ринкуОснова конкурентної перевагиСпроможність забезпечити загальний рівень витрат нижчим, ніж у конкурентівЗдатність запропонувати покупцям такий товар, який відрізняється від товарів конкурентівБільш низькі витрати при задоволенні запитів даної ніші ринку, або здатність запропонувати клієнтам цієї ніші товар, спеціально адаптований до їх запитів і смаківУмови формування1.Велика частка фірми на ринку і можливості доступу до дешевих сировинних ресурсів. 2.Цінова еластичність і однорідність попиту на продукцію підприємства. 3.Переважно цінова конкуренція. 4.Втрата споживачами свого прибутку при підвищенні цін. 5.Галузева стандартизація і відсутність ефективної диференціації.1.Наявність широких можливостей виділення товарів на ринку, гарне сприйняття і висока оцінка продукції споживачами. 2.Різноманітна структура попиту на продукцію. 3.Нецінова конкуренція. 4.Незначна частка витрат споживачів на придбання продукції в структурі їх бюджету. 5.Нерозвиненість стратегії диференціації продукції в галузі.1.Урізноманітнення споживачів по споживанню і цільовому використанню товару. 2.Відсутність спеціалізації конкурентів на конкретних сегментах ринку. 3.Обмеженість можливостей підприємства щодо обслуговування всього ринкуАсортимент продукції, що виробляєтьсяГарний основний продукт з невеликою кількістю модифікацій (задовільний рівень якості при обмежених можливостях вибору для покупців)Багато різновидів товарів, можливості широкого вибору, акцент на рекламу деяких особливо важливих ознак диференціації товаруАсортимент пристосований до того, щоб задовольнити особливі запити обраного сегмента ринкуГоловний принцип організації виробничої діяльностіПостійний пошук можливостей для зниження витрат без втрати досягнутого рівня якості і істотних параметрів товаруПошук нових способів краще задовольнити запити покупцівІндивідуалізація товару в відповідності з особливими запитами покупців вибраної ніші ринку