Совершенствование стиля руководства ООО 'Это Спорт'

Содержание

 

Введение

1. Теоретические основы роли руководителя в системе управления предприятием

1.1 Сущность и понятие стилей руководства

1.2 Методы управления организацией

2. Анализ стиля руководства в ООО "ЭТО СПОРТ"

2.1 Общая характеристика предприятия ООО " ЭТО СПОРТ "

2.2 Анализ и оценка стилей руководства ООО "ЭТО СПОРТ"

3. Совершенствование стиля руководства ООО "ЭТО СПОРТ"

3.1 Рекомендации и предложения по оптимизации труда руководителей ООО "ЭТО СПОРТ"

Выводы и предложения

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Важность исследуемой проблемы определяется характером осуществляемых в стране масштабных реформ в экономической сфере. Современный этап развития экономики России характеризуется изменением представлений о ее структуре и направлениях развития. Углубление рыночных отношений требуют от их субъектов предпринимательской активности, перехода к разнообразным формам собственности, нарастания темпов и масштабов изменений в технологической базе производства, кардинального изменения функций и методов государственного регулирования и управления. Следует отметить, что за годы проведения реформ в стране не только накоплен положительный опыт формирования и функционирования предприятий реального сектора экономики, но и разработано научно-теоретическое обоснование возможностей, направлений и темпов их структурного реформирования. Тем не менее имеющиеся разработки не обеспечили необходимых качественных изменений как на макро-, так и на микроуровне, и многие предприятия до сих пор продолжают продвигаются к рынку без четких методических и практических ориентиров.

Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления, сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной работы.

Основной целью дипломного проекта явилось раскрытие теоретических и методических оснований по формированию, использованию и трансформации стилей руководства предприятиями на основе современных управленческих технологий.

Достижение этой цели потребовало постановки и решения следующего комплекса задач:

изучить сущность и понятие стилей руководства;

определить методы управления предприятием;

дать общую характеристику предприятию ООО "ЭТО СПОРТ";

проанализировать стили руководства и методы управления на ООО "ЭТО СПОРТ"

предложить ряд рекомендаций по совершенствованию существующего на ООО "ЭТО СПОРТ" стиля руководства.

Предметом исследования является совокупность социально-экономических отношений и организационных механизмов в системе управления организациями. Объект исследования. В качестве объекта исследования взято ООО "ЭТО СПОРТ".

В соответствии с поставленными задачами в дипломной работе использовались такие методы как системный и структурно-функциональный, нацеленный на выявление элементов взаимодействия; сравнительный анализ, предполагающий сравнение однотипных институтов и процессов.

Структурно, работа состоит из введения; трех глав, каждая из которых раскрывает содержание задач, поставленных в рамках цели исследования; заключения, в котором формулируются выводы автора; списка используемой литературы.

1. Теоретические основы роли руководителя в системе управления предприятием

1.1 Сущность и понятие стилей руководства

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера. Более полное определение понятия "стиль руководства" - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Успех каждой организации первым делом зависит от стиля управления, который становится основой культуры в работе компании. Стиль управления - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.

Стили управления в основном делятся на авторитарный и демократический стиль. Большинство других стило возникать с ростом конкуренции на рынке. Рассмотрим 3 наиболее традиционных стиля управления бизнесом:

·              авторитарный стиль управления

·              демократический стиль управления

·              либеральный стиль управления

стиль руководство руководитель управление

Что понимают сегодня под управлением большинство российских руководителей бизнес - организаций?

Прежде всего - это формирование управляющего воздействия в виде приказа, распоряжения, поручения и пр., с их стороны, и выполнение этих приказов, распоряжений, поручений и пр., со стороны персонала компании. Это хорошо известная всем директивная модель управления, близкая и понятная, т.к. по сути, была категорическим императивом - нашим безусловным общеобязательным формальным правилом поведения на протяжении всей истории нашего государства.

Эту модель еще называют административной, распорядительной, командной.

В основе этой модели лежал принцип безоговорочного повиновения подчиненного начальнику, или - используя кибернетическую терминологию - объектом управления в ней являлся собственно человек, личность.

Границы в этой модели управления устанавливались лицом, имеющим право отдавать приказы и стереотипами поведения, определявшихся временем и местом, где разворачивались события.

Уместно вспомнить, что еще 150 лет назад, в первой половине XIX века, человек считался не просто объектом управления, а частной собственностью. Прогресс, как говорится - налицо.

Директивная модель управления была особенно эффективна в тех случаях, когда была неограниченной и власть начальника распространялась на все аспекты бытия подчиненного, включая и на само его право на жизнь.

В сложные времена, коих в России было немало, директивная модель управления позволяла быстро расставлять по местам "правильных" людей, которые соответствовали требованиям, предъявляемым текущим моментом. Она оставляла за исполнителями право выбирать способы решения поставленной задачи, не принимала в расчет объективные трудности и всегда выполняла обещания наказать не справившегося, так как именно неотвратимость сурового наказания за неисполнение приказа и была тем краеугольным камнем, на котором держалось все директивное управление. Жесткость наказания для исполнителей возрастала по мере прохождения приказа вниз по иерархии.

Еще одной особенностью этой модели было то, что приказы руководителей a priori считались правильными и своевременными и обсуждению со стороны подчиненных не подлежали ни в каком виде. Вина за невыполнение распоряжения целиком ложилась на исполнителя, которого представляли слабым, неопытным, трусом, безответственным и даже врагом.

Принято думать, что наше общество отказалось от идеи директивного управления как на макро-, так и на микроуровне еще в самом начале эпохи перехода от плановой экономике к рыночной. Но не так-то просто отказаться от своего архетипического прошлого, известного нам еще из русских сказок: "Спасибо! - говорит Царь. - Да уж коли ты достал перо жар-птицы, то достань мне и саму птицу. А не достанешь - мой меч, твоя голова с плеч!".

Если рассматривать человека, как объект управления, начальнику нет необходимости во что-либо вникать, отдавая распоряжения (в обстоятельства, наличие ресурсов, компетенций и пр.).

Это так удобно, когда человек сам должен найти способы, средства, ресурсы для того, чтобы выполнить чью-то волю. Исполнители хорошо понимали все последствия неисполнения приказов и проявляли чудеса изобретательности и находчивости, чтобы и задачу выполнить и в живых остаться.

Однако, как только смягчается наказание за неисполнение приказов и распоряжений эффективность директивной управления модели управления резко падает. Это стало чувствоваться еще во времена СССР (примерно с конца 60 гг.), хотя зависимость советского человека от государства была, мягко говоря, существенной.

Да, в определенных ситуациях рассматривать человека как объект управления - оправдано, например, на военной службе или при чрезвычайных ситуациях.

Но в условиях гражданской жизни к человек нельзя относится как к объекту управления.

Директивная модель управления прошла свой путь от трагедии до фарса.

И дело даже не в постулате Канта, что "… к человеку нельзя относиться как к средству для решения своих интересов", а в том, что лишившись своего главного козыря - права на распоряжение человеческой жизнью, модель перестала быть работоспособной.

Существует прямая связь между степенью зависимости работника от работодателя и эффективностью модели директивного управления. Чем выше зависимость, тем эффективней директивные методы управления.

Сегодня ситуация меняться в сторону уменьшения зависимости работника от работодателя. Работник будет стремиться выполнить распоряжения только в том случае, если у него есть личная мотивация к этому (неважно, чем вызванная - добросовестностью, финансовыми, карьерными или иными устремлениями). Однако приказов и распоряжений работник получает гораздо больше того, на что откликается его внутренняя мотивация. Если распоряжения руководства кажутся ему невыполнимыми, не важными, или бессмысленными - он не будет напрягаться в их исполнении и найдет "объективную" причину для своего оправдания. Максимум, что может сделать работодатель с сотрудником, не выполнившим его распоряжение - это уволить его с работы, что в большинстве случаев не является для работника фатальным событием.

Можно сколько угодно наказывать работников за неисполнение поручений, но поставленные задачи так и останутся нерешенными, можно бесконечно менять персонал, пока не будут найдены те, у кого внешние приказы совпадут с внутренней мотивацией - однако, все это очень затратно и неэффективно.

Наши управленцы, как в государственном, так и в корпоративном секторах продолжают бессознательно эксплуатировать эту модель, часто даже не понимая ее ограниченность в существующих реалиях.

К чему же привело затянувшееся "танго" российских управленцев с некогда грозной, а сегодня выходящей в тираж моделью директивного управления.

Основной единицей продукта труда управленца является управленческое решение. Соответственно под управляемостью понимается отношение принятых решений к реализованным.

У большинства руководителей присутствует не убиваемая вера в то, что для решения задачи или проблемы достаточно издать приказ и все будет решено (а как же иначе - ведь раньше так и было).

Да, для каких-то задач приказа или распоряжения будет вполне достаточно. Например, запретить курить в офисе, или обязать всех придерживаться дресс-кода. Но вот для задач посложнее, например, - добиться, чтобы не было опоздавших, или сделать так, чтобы торговые агенты в конце дня передавали в Отдел маркетинга информацию, полученную от клиентов - простого волеизъявления руководства в виде приказа - явно недостаточно.

Для управленческого воздействия типа "выполнить и доложить" особых управленческих компетенций не требуется - достаточно грозного вида, командирского голоса и сопутствующих атрибутов. А вот для решения организационно-управленческих задач в многофакторной слабо детерминированной среде требуется серьезный уровень управленческой подготовки, о которой приверженцы директивного стиля управления часто даже не подозревают.

Однако, нельзя во всем винить только лишь директивный стиль управления. Существуют и другие причины низкой исполнительной дисциплины. Например:

Одной из причин невыполнение распоряжений является неумение грамотно поставить задачу перед подчиненными. Когда руководитель говорит, что "…легче самому сделать, чем пытаться объяснить сотрудникам, что от них требуется", он невольно расписывается в собственном управленческом бессилии.

Другая причина низкой исполнительности - в дискретности управленческого цикла - из него всегда что-то выпадает: дали задание - забыли проверить выполнение, спрашивают за то, что не поручали.

Постановка нереалистичных задач, отсутствие ресурсов на их решение, назначение исполнителями работников, которые не имеют нужных компетенций - все это также негативным образом сказывается на управляемости компании.

Под управляемостью понимается отношение выполненных распоряжений к отданным.

Если посмотреть, сколько из 100 принятых решений выполняется к сроку и с ожидаемыми результатами, то даже в компаниях с сильным менеджментом, этот показатель редко будет превышать 60 %, а в компаниях со слабым менеджментом показатель не выполненных решений может доходить до 80-90 %. Разные источники приводят разные количественные оценки управляемости, но все они сходятся в том, что процент реализуемости управленческих решений в бизнес-организациях катастрофически низок.

Не лучше обстоят дела и в государственном управлении.

Так, по данным Контрольного управления Президента РФ исполнительность его поручений в 2011 году составляла 16%, в 2012 году она выросла до 20%, что хоть и является позитивной динамикой, но в целом, управляемость государства продолжает оставаться на очень низком уровне. Все это (совместно с другими причинами) приводит к негативным последствиям, таким как не достижение плановых показателей в социально-экономическом развитии, невыполнению федеральных целевых программ, срыву гособоронзаказа и т.д.

Этим объясняются наши "достижения" и в корпоративном секторе, и в социально-экономическом развитии, и в уровне жизни.

В современных условиях директивная модель управления практически полностью исчерпала свой потенциал и в большинстве случаев не способна обеспечить реализацию принятых решений.

Демократическая форма управления зародилась ещё в Древней Греции, а может быть и раньше. Как бы там ни было, слово "демократия" происходит от греческих слов "демос" (народ) и "кратос" (власть). Под демократией подразумевается, что государство имеет какую-то структуру органов, наделённых властью над всеми, но при этом сама эта структура есть часть народа, и выполняет его волю. Вопрос в том, насколько власть действительно есть представительство народа, и как народ может это контролировать? То есть, как люди, создающие блага и желающие реализовать свои намерения, имеют решающее значение.

Проблемы начинаются тогда, когда разногласия в обществе становятся значительными, и возникает опасность перехода к "охлократии" (греч. "охлос" - толпа), когда власть вынуждена подчиняться сиюминутным настроениям масс. Или наоборот, когда власть отдаляется от народа, создавая торможение развитию, часто погрязая в коррупции, и прибегает к давлению на права граждан, образовывая автократию. В этом случае большую роль играет сменяемость власти. Нередко сказывается влияние и от внешних факторов.

Человеческое общество имеет уже многотысячную историю развития, и именно демократия показывает наиболее эффективные способы управления. Во-первых, эта форма, имея постоянную связь с общественными процессами, всегда имеет возможность совершенствования. А во-вторых, власть и народ при демократии находятся в пределах взаимопонимания и взаимоответственности. Это выражается, прежде всего, в том, что граждане воспринимают власть как законную и готовы выполнять законы, а представители власти находятся под контролем общественного мнения.

Демократический стиль управления сочетает в себе принцип единоначалия при руководстве организацией и активное участие подчиненных в управлении и контроле за производственной деятельностью предприятия, организации.

Руководитель, управляющий в демократическом стиле, придерживается содержания теории "Y", также разработанной Д. Мак-Грегором. Согласно ей работа является желанной для большинства сотрудников; они способны к целеустремленности и самоконтролю, самостоятельному определению стратегии достижения целей. При этом сотрудники сами стремятся к ответственности, самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции и заинтересованы в вознаграждении по конечным результатам деятельности.

Демократичный руководитель учитывает интересы, потребности и индивидуальные особенности своих сотрудников. Он доброжелателен и находится в курсе проблем каждого сотрудника. Как правило, его отличает хорошая информированность о личных достоинствах и профессиональных способностях своих работников. Выработка управленческих решений осуществляется на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп, что позволяет создать непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Выполнение уже принятых решений контролируется как самим руководителем, так и сотрудниками.

Демократический стиль показывает высокую эффективность при формировании у сотрудников командного духа, создает доброжелательную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Руководство в демократическом стиле основывается на методах убеждения, принуждение же применяется к недобросовестным сотрудникам в максимально мягкой форме и, как правило, после коллективного их обсуждения.

Итак, к основным достоинствам демократического стиля управления относятся: стимулирование проявления личной инициативы, раскрытие творческого потенциала сотрудников; быстрое и эффективное решение нешаблонных задач; использование психологических механизмов для мотивации сотрудников, что способствует повышению их удовлетворенности своим трудом; создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в коллективе. Однако демократический стиль будет эффективен в том случае, если предприятие стабильно функционирует и вероятность возникновения экстремальной ситуации, требующей принятия быстрого и, может быть, жесткого решения сведена к минимуму. Кроме того, если в коллективе нет прежде всего инициативных, нестандартно думающих и действующих работников, то руководство в демократическом стиле нецелесообразно и требуются авторитарные методы руководства.

Демократическое управление требует от руководителя умения говорить с людьми и убеждать их, что дано далеко не каждому. Вместе с тем отсутствие такого таланта вовсе не означает, что человек вообще не может быть руководителем или следует применять авторитарный стиль. В таком случае для управления предприятием используется не демократический стиль в чистом виде, а его разновидность, которая получила название корпоративного стиля.

Для корпоративного стиля руководства и управления характерно тесное взаимодействие руководителя с подчиненными, при этом руководитель сам передает подчиненным часть своих полномочий по принятию решений. Управляя сотрудниками, руководитель намеренно включает их в процессы выработки и принятия решений, за которые он несет ответственность. Распределение выполняемых функций и обязанностей в производственной группе осуществляется с учетом уровня компетентности каждого из ее членов. Особый акцент в своей работе руководитель делает на возможности реализации личных и профессиональных интересов сотрудников, при этом доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы. Признавая профессиональные способности подчиненных, а также то, что он сам не может все знать и охватить, руководитель контролирует только конечный результат работы, допуская самоконтроль в ходе ее выполнения. Главным средством управления предприятием выступает информация. Руководитель не только подробно информирует сотрудников о том, что непосредственным образом влияет на выполнение задачи, но и сообщает другую информацию, которая тоже может быть полезна при ее выполнении.

Итак, стиль корпоративно управляющего руководителя характеризуется его открытостью в деловом и личностном общении, доверием к сотрудникам, делегированием им части своих полномочий. Однако такой стиль работы руководителя не исключает применения с его стороны надзора и контроля за результатами работы. Корпоративный стиль управления наиболее эффективен при превалировании творческого содержания работы.

Примером эффективного сочетания авторитарного и демократического стиля управления может служить корпорация "Крайслер". В ноябре 1978 г. Ли Якокка был приглашен на должность руководителя корпорации "Крайслер", которая в то время испытывала довольно большие трудности в связи с тем, что ее доля на внутреннем американском рынке снизилась с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже. Управление компанией осуществлялось в либеральном стиле: конкретно никто и ни за что не нес никакой ответственности, структурные подразделения компании и отделы не имели связи друг с другом, моральный дух работников был очень низким. Практически компания находилась в одном шаге от банкротства. Чтобы спасти корпорацию, Ли Якокка полностью изменил управление компанией, сделав его четким и структурированным. Активно применяя новации, прислушиваясь к мнению специалистов компании, Ли Якокка смог изменить ситуацию и доказать не только работникам компании, но и правительству, что "Крайслер" нужен стране. Благодаря лидерским способностям Ли Якокки, его четким и слаженным действиям компания добилась восстановления утраченных позиций, вернувшись на карту автомобильной индустрии.

В наиболее прогрессирующих на сегодняшний день японских фирмах пользуется успехом новаторско-аналитический стиль руководства. Наиболее популярен он прежде всего потому, что в условиях жесткой конкуренции, как на внутреннем так и на внешнем рынках, позволяет обеспечить фирмам выживание и эффективное функционирование. Этот стиль характеризуется четкостью в определении целей и установок, способностью прислушиваться к мнению других и проявлять терпение в случае неудачи.

Менеджер, действующий в данном стиле, - это творческая личность, обладающая незаурядными организаторскими способностями. Ему присущи энергичность в делах и помыслах, связанные прежде всего со способностью генерирования большого числа идей и быстрым их внедрением, принятие нестандартных, новаторских решений. Для такого руководителя характерны чуткость к новым идеям и информации, склонность к учету мнения других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи. Его отличают умение видеть ситуацию шире и глубже других, терпимость к возможным неудачам, умение работать с людьми, не задевая их личного достоинства и не затрагивая сугубо личные проблемы. В процессе новаторско-аналитического руководства все решения принимаются на основе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - это планомерное принятие решений.

Примером эффективности применения новаторско-аналитического стиля управления может служить компания "Хонда", превратившаяся из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов в предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в "Хонда" выдержали испытание временем уникальным образом. В основе руководства компанией лежат 5 правил.

.        Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид.

2.      Цени теорию, новые идеи и время.

.        Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным.

.        Обеспечь бесперебойное течение работы.

.        Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой.

.        Должностные лица компании призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и фантазию в действиях. "Хонда" также высоко ценит индивидуализм, компания предоставляет время и ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи. Новаторско-интуитивный стиль характеризуется эгоистичностью в поведении руководителя, его энергичностью и новаторством при всей немногочисленности имеющихся альтернатив. Руководитель склонен принимать быстрые решения, но без достаточного учета имеющихся ресурсов. Его чуткость к новым возможностям проявляется благодаря интуиции, на ее основе и вырабатываются новые идеи. На основе интуитивно возникшей идеи принимаются управленческие решения, которые спускаются сверху вниз еще до завершения сбора информации и обобщения частных предложений. Менеджер, управляющий в новаторско-интуитивном стиле, - это способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Нейтральный, или либерально-анархический, стиль руководства характеризуется, с одной стороны, демократизмом во взаимоотношениях с сотрудниками, которым предоставляется право высказывать свои мнения по служебным вопросам, однако при этом руководитель не стремится обеспечить согласованность во мнениях и позициях сторон. С другой стороны, контроль за деятельностью работников сведен к минимуму, вследствие чего результаты работы, как правило, низкие.

Для нейтрального (либерального) руководителя характерны уход от принятия стратегически важных решений; невмешательство в дела предприятия, предоставление им возможности идти своим чередом; минимизация контроля за подчиненными; использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности. Кроме того, нейтрального руководителя отличают полное равнодушие к критике и безразличие к персоналу. При либеральном руководстве очень сильны позиции неформальных лидеров и групп, воля которых практически ничем не ограничивается. Поэтому коллектив при таком стиле руководства не имеет единства. Атмосфера в нем характеризуется напряженностью во взаимоотношениях между группами и личностями, уровень межличностного и межгруппового доверия невысок, и, как следствие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, нет никакого стимула добросовестно трудиться.

В японском менеджменте в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей: консервативно-интуитивный, консервативно-аналитический, новаторско-интуитивный и новаторско-аналитический.

Консервативно-аналитический стиль характерен для руководителя-теоретика, не приемлющего никакого риска, но стремящегося к совершенству в управлении. Такой руководитель теоретически последователен в поведении, идеалистичен и взыскателен, привержен принципу субоптимизации и постепенности. Пока отсутствуют достаточная информация и необходимые ресурсы, он неохотно принимает какое-либо решение. Главной целью в консервативно-аналитическом руководстве является выработка совершенного (можно сказать, идеального) решения, достижение которого связывается с максимальной возможностью исключения риска. Консервативно-интуитивный стиль руководства характеризует руководителя, который в своей деятельности опирается на уже устоявшиеся привычки, традиции. Он в меру энергичен, предпочитает не рисковать, решения принимает после тщательного обдумывания и взвешивания, однако при этом полагается не только на реальность, но и на собственную интуицию. При консервативно-интуитивном руководстве целью является относительно быстрое решение проблемы, которое принимается на основе наиболее полной информации, исключающей даже минимальный риск для предприятия.

1.2 Методы управления организацией

Осуществление процесса управления невозможно без использования разнообразных способов, приемов и подходов для эффективного выполнения функций управления. По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, и выступают как методы менеджмента. Именно методы управления, отвечая на вопрос, как выполнять управленческую работу, позволяют сформировать систему правил, приемов, подходов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей, сокращая временные затраты на их реализацию.

Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Понятие "метод управления" неразрывно связано с этимологией слова "метод", происходящего от греческого methodos и имеющего два значения:

способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни;

прием, способ или образ действия.

Широкий подход к определению сущности и содержания методов управления характерен и для зарубежной литературы по менеджменту, в котором это понятие описывается терминами метод" (method), "техника" (technique), "подход" (approach), "прием" (devic), "система" (system).

Очень часто они используются как синонимы, и авторы считают их равнозначными и взаимозаменяемыми.

В зависимости от отдельных отличительных признаков по направленности и содержанию методов в науке имеются различные классификации и формулировки понятия "методы управления".

Некоторые из распространенных определений представлены ниже.

Методы управления представляют собой способы или приемы целенаправленного воздействия управляемой системы в целях установления наиболее эффективного порядка использования трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов.

Методы управления - способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

Методы управления - способы воздействия на коллективы трудящихся и отдельных работников для достижения поставленных целей.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. В управленческой деятельности методы управления занимают особое место, поскольку отвечают на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу наиболее эффективно, сокращая затраты времени на целеполагание и целереализацию.

При решении той или иной задачи менеджмента разные методы предоставляют в его распоряжение свою систему правил, приемов и подходов, что позволяет организации вырабатывать свой "фонд методов управления". Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).

Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации).

Классификации методов управления

Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач.

Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям.

В табл.1.1 (Приложение А) представлена наиболее известная классификация, в которой выделены:

общенаучные методы, в основе которых:

системный подход;

комплексный подход;

конкретно-исторический подход;

моделирование;

экспериментирование;

социологическое исследование;

экономико-математические методы (ЭММ);

конкретные (или специфические) методы управления, выделяемые по трем основным направлениям:

методы управления функциональными подсистемами;

методы выполнения функций управления;

методы принятия управленческих решений.

Рассмотрим более подробно некоторые из специфических методов управления.

Методы организации выполнения принятия решений - методы принятия управленческих решений на этапах, необходимых для разрешения проблем:

методы постановки проблем;

методы решения проблем;

методы выбора решений;

методы организации выполнения принятия решений.

Для первой группы характерны широко применяемые логически выверенные методы, в основе которых приемы сравнения, аналогии, декомпозиции целого на составные части и, наоборот, объединение отдельных частей в группы.

Вторая группа - это экспертные методы, использующие различную технику анализа. Среди них наиболее знамениты метод "мозгового штурма", метод Дельфы и метод номинальной групповой техники.

Методы третьей группы можно разделить на:

методические приемы и подходы к хорошо структурированным проблемам, которым присуще четкое выделение целевой функции, взаимосвязи переменных, ограничений. К ним относятся ЭММ, теория массового обслуживания, метод дисперсионного и корреляционного анализа;

методы для слабоструктурированных решений. В качестве примера можно назвать метод, основанный на системе взвешенных критериев.

К четвертой группе относятся. методы составления плана реализации. Характеристика методов организации выполнения принятия решений представлена в табл.1.2 (Приложение Б)

Методы управления также характеризуются в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Так или иначе, но все методы управления органично дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Пользуясь данными критериями воздействия, выделяют следующую значимую группу методов. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают организации, объединения и коллективы трудящихся.

Методы управления трудовым коллективом в целом и отдельным работником в частности. Направленность методов управления всегда одна - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

В конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма.

В связи с этим можно выделить следующие методы управления, называемые также методами воздействия (табл.1.3):

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Таблица 1.3 Характеристика методов воздействия

Методы управления	Механизм воздействия	Содержание методов	Стимулы выполнения управленческих воздействий
Организационно-административные (или организационно-распорядительные)	Прямой директивный	Приказы; инструкции; распоряжения; административные права; гражданские нормы	Дисциплинарная ответственность
Экономические	Косвенный, стимулирующий	Прибыль; цена; экономическое стимулирование	Материальная заинтересованность
Социально-психологические	Косвенный, стимулирующий	Стиль руководства; мотивы; традиции; творческая активность	Моральная ответственность

Организационно-административные методы управления

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления.

Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Справедливо критиковались рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе.

Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

В основе организационно-административных методов - власть руководителя, его права, присущая организации дисциплина и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым кодексом и другими законодательными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов);

рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:

воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления);

воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

В практике управленческой деятельности административное воздействие на процесс управления связано, как правило, с тремя типами подчинения:

вынужденным и внешне навязанным - оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим "сверху";

пассивным - для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

осознанным, внутренне обоснованным - в целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью.

Организационно-административное воздействие включает следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресность, постановку задания и определение критериев его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д. В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи.

Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного.

Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, когда они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

2. Анализ стиля руководства в ООО "ЭТО СПОРТ"

2.1 Общая характеристика предприятия ООО " ЭТО СПОРТ "

ООО "ЭТО СПОРТ" является надежным дистрибьютором, предлагающим качественные спорттовары по доступным ценам. Прежде всего ООО "ЭТО СПОРТ" производственно-торговое предприятие, основными видами деятельности которого являются:

·              продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения

·              продажа спортивного оборудования

·              производство и продажа мягких игровых модулей

·              комплектация детских садов, школ, спортивных объектов

·              разработка дизайна детских игровых зон

Компания ООО "ЭТО СПОРТ" начала свою работу в ноябре 2009 г. находится по адресу: г. Чебоксары, проспект Мира 12 А.

ООО "ЭТО СПОРТ" - организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря. На данный момент ООО "ЭТО СПОРТ" успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям. ООО "ЭТО СПОРТ" имеет четыре магазина спортивных товаров "ЭТО СПОРТ" - это магазины для всех членов семьи. Здесь находится всё для активного отдыха и спорта - от самого простого спортивного товара до современного снаряжения самого последнего поколения.

Основой торговой деятельности организации является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм. Таким образом, приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО "ЭТО СПОРТ" продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен Чебоксарских компаний, работающих в этой же сфере деятельности.

ООО "ЭТО СПОРТ" представлен множеством разделов с товарами для самых разных видов спорта и отдыха. В разделах "Зимний спорт" и "Летний спорт" зимние и летние спорттовары. Для тех, кто следит за фигурой и здоровьем, ведет здоровый образ жизни, выделен раздел под названием "Фитнес и тренажеры". В разделе "Игровой спорт" покупатели смогут приобрести мячи и наборы для спортивных игр. Раздел "Единоборства" заинтересует представителей сильной половины человечества. Здесь они смогут приобрести все необходимое для бокса и других силовых видов спорта. В отделе "Туризм и отдых" есть все, что понадобится для отдыха на природе, в походе или на рыбной ловле.

Производство мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО "ЭТО СПОРТ" - единственная компания в области, изготавливающая данный продукт. Процесс производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства - это соединение двух составляющих.

Мягкие игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).

2.2 Анализ и оценка стилей руководства ООО "ЭТО СПОРТ"

ООО "ЭТО СПОРТ" - это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании), директор является основоположником деятельности фирмы. Директор осуществляет руководство работой ООО "ЭТО СПОРТ", решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой ООО "ЭТО СПОРТ", а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития магазина, решаются совместно с учредителями фирмы.

Бухгалтер-кассир ведет бух. учет фирмы, снимает кассу, совместно с администратором ООО "ЭТО СПОРТ" подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Администратор выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников фирмы, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы ООО "ЭТО СПОРТ" (от ст. продавцов, ст. кассиров, уборщиц). Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров.

Менеджеры в залах занимаются выкладкой необходимого инвентаря для продажи, следят за чистотой и порядком. Немалое значение имеет и внешний облик сотрудников при общении с клиентами. Менеджер ООО "ЭТО СПОРТ" должен быть аккуратно и в соответствии с ситуацией одет, как ни банально это звучит, независимо от того, директор или менеджер. Большинство людей "встречают по одежке" и делают серьезные выводы о других, основываясь на их внешности, качестве их одежды и обуви, даже если "провожают по уму". Люди не могут заставить себя преодолеть физиологическое неприятие раздражающих их ощущений, вызванных неопрятной внешностью, неприятным запахом, грубым голосом и т.п.

Человек, одетый кое-как, плохо выбритый, с плохими манерами не воспринимается всерьез. С ним не хотят иметь никаких деловых отношений, а если это розничный менеджер, то не станут у него ничего покупать. Подсознательно чувствуется исходящая от него угроза - нашему дружелюбию, нашей доверчивости, нашему инстинкту самосохранения.

И, напротив, вежливый, аккуратно одетый человек располагает к себе и, обратившись к клиенту, сразу достигает первой цели - не вызвать отторжения и привлечь внимание для дальнейшего разговора. Поэтому деловые люди во всем мире стараются придерживаться правил хорошего тона и одеваться в соответствии с традициями деловых кругов.

Поэтому в "Правилах поведения на работе (общения с клиентами)" ООО "ЭТО СПОРТ" содержатся требования чистоты, аккуратности, опрятности в отношении персонала фирмы. Здесь также закреплены нормы поведения на рабочем месте.

Так, менеджеры должны не просто хорошо выглядеть, они должны излучать жизнерадостность, энергию, бодрость - к таким люди тянутся, улучшением собственного настроения. У таких сотрудников результативность работы выше. Менеджеры должны "держать улыбку", начиная от встречи клиента и до совершения сделки.

Приветствуя клиента, следует встретиться с ним взглядом, иначе клиент почувствует себя незамеченным или незначительным посетителем.

Взгляд и улыбка должны излучать искреннюю радость от посещения клиента - как будто зашел старый приятель. Не следует надолго отводить взгляд от клиента - это может привести к потере возникшего контакта. Взгляд сотрудника помогает внушению положительного или негативного мнения об организации. Дружелюбие во взгляде и в улыбке должно подкрепляться таким же дружелюбным, в меру громким и уверенным голосом.

Общение персонала с клиентами отражает уровень культуры предприятия.

Кассиры принимают в кассу деньги. Они главное лицо ООО "ЭТО СПОРТ" и его имиджа.

Уборщицы осуществляют уборку всех залов магазина, вынос мусора и помывку окон. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений администратору.

Охрана осуществляет пропуск покупателей в магазин "ООО "ЭТО СПОРТ"". Решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения покупателей и, если необходимо, вызывает полицию.

Отдел закупок получает заявки от администратора и осуществляет закупки по указанным ценам в ранее обусловленных местах поставок.

В настоящее время руководитель является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей, а именно:

хорошее настроение в коллективе;

снижение усталости работников;

доверительные отношения между сотрудниками;

постоянный спрос на данную продукцию;

усиление интереса работников к повышению своей квалификации;

сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических;

устойчивость организации к небольшим возмущающим воздействиям.

Как и во всех успешных и процветающих компаниях, основными факторами, влияющими на деятельность этой фирмы, как бы считал любой успешный руководитель, являются:

организация труда;

обеспеченность квалифицированным персоналом и кадрами;

платежеспособность клиентуры;

Директор ООО "ЭТО СПОРТ" часто сам напрямую общается с поставщиками материалов и продукции, участвует в заключение договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей.

Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и некоторые нюансы.

Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: "стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись".

Для удобства рассмотрения организации работы руководителя ниже приведем его план работы на одну из недель 2013 г. данные представлены в таблице 2.1 (Приложение В).

Исходя из вышеприведенного планирования вполне возможно определить деловые контакты руководителя, форму ведения совещаний, прием посетителей, контроль исполнения заданий, наличие делегирования полномочий, технику управления, планирование затрат рабочего времени.

Управление персоналом в ООО "ЭТО СПОРТ" осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.

На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ООО "ЭТО СПОРТ" - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы.

При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль "консультативно-групповой". В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.

Очень часто говорят: "если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний". Стол для совещаний в кабинете директора ООО "ЭТО СПОРТ" занимает особое почетное место - это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями. То есть, за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического "консультативно-группового" стиля руководства.

Коллектив ООО "ЭТО СПОРТ" дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За три года полноценной работы предприятия они добились значительных успехов, создано множество новых товаров, осуществлен не один большой проект, рентабельность производства значительно превышает нормативные значения. И если в дальнейшие годы у руля ООО "ЭТО СПОРТ" будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель фирме будет куда расти и развиваться.

Здесь маркетинговая служба разрабатывает предложения по направлениям повышения эффективности деятельности компании, политику ценообразования, пути снижения себестоимости услуг, предоставляемым фирмой. Таким образом, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности формируется на базе большого маркетингового исследования и стратегии развития предприятия. Руководитель старается использовать современную информационную технологию управления для наиболее успешного функционирования организации. Все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководитель: придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени; не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени; не посвящает время самообразованию. Главное, чтобы у руководителя было желание улучшить свой труд.

Для решения исследовательских задач используем методику "Определение стиля управления персоналом", разработанную В.П. Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию авторов "Рабочей книги практического психолога". Методика представляет собой опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Результаты исследования приведены в таблице 2.2 (Приложение Г)

Что касается мероприятий психологической направленности, помимо встреч с представителями руководства, на которых подробно разъяснялись цели и задачи, стоящие перед фирмой, и рассказывалось о состоянии общих дел, целесообразно введение в программу профессиональной учебы специального персонала для дальнейшей работы с клиентами в магазине, в котором каждому члену разъяснялось важность его деятельности в рамках общих интересов. Более того, эти меры должны сопровождаться эффективными системами обязательного контроля под воздействием руководителя фирмы.

А теперь все эти данные можно представить в виде диаграмм. В качестве примера возьмём того же самого руководителя, т.е. руководителя данной фирмы, только здесь мы представим все в процентном виде.

Рис. 2.1 Стиль управления руководителя ООО "ЭТО СПОРТ" (%)

Проведём также качественный анализ данных отдельных руководителей. Для анализа стилей руководства была также использована методика "решетка менеджмента" в интерпретации Н.Н. Обозова. Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями, которые участвуют в деятельности своей организации, или отдельно взятого отдела. Использованная нами методика предназначена для самостоятельного определения руководителем степени развития своих профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности. Данные представлены в таблице 2.3 (Приложение Д), (Приложение Е)

Результаты ответов занесены в "решетку":

Рис. 2.2 Стиль руководства 1

Результаты занесены в "решетку":

Рис. 2.3 Стиль руководства 2

Как видно из данных "решетки", руководитель технического отдела больше ориентирован на сотрудников, руководитель коммерческого отдела - на выполнение задач.

Третья использованная нами методика предназначена для самостоятельного определения руководителем степени развития своих профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из работы А.А. Деркач "Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности".

Исходя из результатов тестирования:

·              Руководитель коммерческого отдела в большей степени проявляет либеральный стиль: 20 баллов; в меньшей - демократический - 5 баллов. Авторитарный стиль в соответствии с этим опросником руководителю не присущ.

Руководитель технического отдела имеет высокую степень выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него проявляется на 4 балла, авторитарный - на 2 балла.

А теперь можно покажем результаты руководителя технического отдела в виде диаграммы, в процентном виде.

Рис. 2.4 Стиль управления руководителя технического отдела (%)

Таким образом, подводя итог исследованию, можно сделать выводы, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю управления (5 человек из 7 или 71%), остальные - к либеральному (2 человека или 29%). Сравнительное исследование стилей руководства двух руководителей отделов показало, что первый из них имеет ярко выраженный демократический стиль управления, второй - либерально-демократический.

Исследование проводилось с помощью трёх различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это говорит о соответствии самооценки менеджеров оценке их деятельности другими сотрудниками.

3. Совершенствование стиля руководства ООО "ЭТО СПОРТ"

3.1 Рекомендации и предложения по оптимизации труда руководителей ООО "ЭТО СПОРТ"

Бесспорно, с целью совершенствования стиля управления руководителя ООО "ЭТО СПОРТ", необходимо:

·              организовать обратную связь с сотрудниками;

·              советоваться с подчиненными при принятии важных решений;

·              разработать план для достижения поставленных целей в организации;

·              установить морально-психологический климат в фирме;

·              вовлечь и заинтересовать всех сотрудников в процесс управления.

И, следовательно, во всем этом и будет результат умелого или неумелого руководства. Именно здесь, руководитель является толчковым механизмом "спортивной" деятельности предприятия. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное, а так же финансовое удовлетворение сотрудников. Говоря о ООО "ЭТО СПОРТ", хочется говорить, о руководителе, который пришел в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открыл дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который с умел забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель, а автор показывает на данном примере, выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства, а именно "демократический".

В ООО "ЭТО СПОРТ", для эффективного руководства менеджеру необходимо соответствовать современным требованиям, знать торговые марки производителей, размеры, качество и производство продукции, что именно подходит для детей, а, что именно для взрослых, т.е. с теми или иными возрастными особенностями.

Успешное выполнение сложных и ответственных задач находится в прямой зависимости от стиля управления этими органами, причем эта зависимость связана не столько с типом стиля (демократический это или какой-то иной стиль), а с его приспособленностью к современным социально-экономическим условиям. Для успешной работы любой организации, надо отметить для себя поставленные цели, миссию организации или повышения квалификации и соответственно идти к намеченному, как например, в таблице 3.1.

Таблица 3.1

План повышения квалификации

№ п. /п.	Мероприятия	Срок выполнения
1	Новый дизайнерский проект, по поводу выпуска журнала каталога продукции "Спортмастер". Выявить положительные и отрицательные стороны, а также возможность выпустить на рынок.	Лето 2012 г.
2	Семинар. Санкт-Петербург. Темы: "Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов", "Индивидуальный подход в разрешении конфликтов".	Осень 2012 г.
3	Круглый стол директоров магазинов "Спортмастер". Обсудить вопросы по конкуренции, выход на рынок новых технологий и продукции, анализ сильных и слабых сторон предприятия.	Осень 2012 г.
4	Открытие фитнесс-клуба в собственной кампании для своих сотрудников.	Весна 2013 г.

Из данной таблицы 3.1 следует отметить, что грамотный руководитель должен постоянно работать над своими профессиональными качествами, ездить на различные выставки и презентации своей продукции, а так же привлекать к этому своих работников, выполнить намеченный план, поставленный для своей фирмы.

Для развития профессионализма руководителя, необходимо регулярно проводить обучающие и диагностирующие занятия не только с работниками данной организации, но и, разумеется, с собой.Т. е посещать различные тренинги и семинары по развитию личности, по возможности отправлять на эти семинары своих сотрудников, для повышения их лучших качеств, которые отражаются на данной работе.

До недавнего времени предпочтение отдавалось преимущественно административным методам руководства, однако за последнее время сформировалось более соответствующее новым условиям представление о необходимости применения приемов и методов управления в более широком спектре, где использовались бы наряду с административными экономические, социально-психологические, психологические и другие приемы и методы.

Независимо от того, какому стилю управления в ООО "ЭТО СПОРТ" отдается предпочтение, и какой стиль фактически там используется, обнаружилось большое количество примерно одних и тех же недостатков, наличие которых позволяет сделать вывод о неготовности значительной части руководителей, в сложившихся условиях применять современный эффективный стиль управления, соответствующий требованиям проводимых радикальных реформ.

Основными направлениями совершенствования стиля управления, по мнению автора, являются: регламентация управленческой деятельности руководителей, делегирование ими полномочий своим подчиненным, привлечение к участию в управлении подчиненных, рационализация проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций, совершенствование организации взаимодействия, нормативно-правовое закрепление некоторых, относительно новых, но вместе с тем слабо используемых на практике механизмов управления, являющихся непременными атрибутами современного эффективного стиля управления.

Целесообразно и дальше работать в системе личного планирования руководителями своего рабочего времени, которую официально никто не запрещает, но и не рекомендует. Возвращение к такой системе - важное условие рационализации стиля управления, она помогает руководителю равномерно и обоснованно использовать служебное время, уменьшить перегрузки и ликвидировать острый его дефицит.

Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации, как и приходится, делать в этой сфере в ООО "ЭТО СПОРТ". Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, я могу дать некоторые рекомендации директору ООО "ЭТО СПОРТ" по улучшению отношений между ним и его сотрудниками.

Я предлагаю директору ООО "ЭТО СПОРТ" больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Если бы я была начальником ООО "ЭТО СПОРТ", то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы мне более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом т.е. из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок - это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий для управляющего персонала, на которые следует обращать внимание и помнить их.

Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное - одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Общей рекомендацией для организаций, стремящихся повысить свой уровень культуры управления, сделать его более демократичным может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Содержание работ может выглядеть следующим образом:

·              проведение диагностика культуры;

·              разработка рекомендаций по её изменению.

Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией компании, особенностями внешней среды, специфики системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, будут выбраны определённые модули (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру управления труда на предприятии, оценить её сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по её изменению.

Диагностика может производиться по трём основным направлениям:

·              Качественная характеристика культуры:

А) Изучение материального рабочего окружения, символики

Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда;

Использование корпоративной символики;

Язык;

Истории, мифы.

В) Изучение поведения сотрудников

Модели выполнения работы;

Взаимодействия между руководителями и подчинёнными;

Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками;

Традиции.

С) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

Миссия и цели компании;

Принципы поведения и корпоративные ценности;

Внутренние регламенты компании.

D) Изучение системы управления

Организационная структура;

Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации;

Корпоративные политики (в том числе и кадровая);

Система вознаграждения;

Система планирования, координации, контроля;

Бизнес - цели, задачи и стратегия их реализации.

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип организационной культуры в рамках выбранных типологий.

. Сила культуры:

Наличие доминантной культуры, её сила;

Наличие субкультур, их количество о взаимоотношение (наличие противоречий).

Этап II. Разработка рекомендаций

.        Определение целевой культуры:

Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)

Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?

Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?

Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

.        Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой:

Система внутреннего PR

Кадровая политика;

Система вознаграждения;

Рабочее окружение;

Стиль руководства.

В подобных проектах можно использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Также в качестве рекомендации для ООО "ЭТО СПОРТ" можно предложить разработку памятки поведения менеджера.

Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: "А как это относится ко мне?"

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Памятка основное внимание уделяет личным качествам руководителя. Остановимся на важнейших из них.

1) Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

) Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

) Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

) Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, - тоже лесть.

) Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить - это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

) Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

) Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

) Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

) Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

При повышении эффективности методов управления руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:

·              работа является интересной;

·              работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;

·              рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

·              надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

·              работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;

·              должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

·              должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование административных методов. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.

. Повышение уровня регламентации управления (организационное воздействие).

Для этого необходимо обеспечить:

) наличие хорошо проработанного устава общества со свободным доступом к нему работников;

) развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников;

) наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации;

) разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия;

) наличие четких должностных инструкций;

) развитие контрактной системы организации и оплаты труда.

. Повышение эффективности видов распорядительных воздействий.

В этих целях необходимы:

) четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;

) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений;

) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления.

. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения.

В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

) анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению;

) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

Совершенствование экономических методов управления персоналом.

Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления ООО "ЭТО СПОРТ" является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников.

В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников руководству предприятия необходимо обеспечить:

) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

) отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях;

) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;

) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;

) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы.

Помимо премиальной системы на предприятии должна существовать система регулярного пересмотра заработных плат в два этапа: на первом - размеры заработных плат пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом. Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом ООО "ЭТО СПОРТ". Грамотное применение методов управления персоналом поможет установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию сотрудников с конечными результатами корпорации, сформировать эффективное психологическое состояние коллектива.

Выявим основные направления совершенствования социально-психологических методов управления персоналом ООО "ЭТО СПОРТ".

. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.

Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

) разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений;

) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

. Повышение эффективности социальных методов воздействия.

В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:

) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей;

) проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе;

) планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов;

) поддержка инициативности сотрудников;

. Рационализация психологических методов воздействия на персонал.

Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:

) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования;

) эффективное использование психологических методов мотивации;

) проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента;

) организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами);

) проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

Следует отметить, что руководству предприятия необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности на предприятии приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.

Таким образом, системный подход к совершенствованию системы управления персонала и кадровой политики поможет сделать организации еще один шаг в своем развитии.

С целью совершенствования стиля руководства организации, автором предложено рассмотреть все это, и воплотив в реальной жизни, т.е. в руководстве компании, процесс выбранного стиля, как например, разработав схему или таблицу (Таблица 3.2).

Таблица 3.2

План управления в организации ООО "ЭТО СПОРТ"

№ п. /п.	Решение	Итог
1	Управление должно осуществляться на постоянной и систематической основе.	Руководитель, не смотря на свой опыт работы, добьется поставленных целей и никогда не поставит в "тупик", тот или иной вопрос при принятии, какого либо решения.
2	Конкретно организовать обратную связь со своими сотрудниками.
3	Советы с подчиненными при принятии решений, а так же построенные планы для развития кампании.
4	Благоприятный климат между сотрудниками.

Таким образом, подводя итог, руководство, как и менеджмент в целом, является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации, например с тем или иным поставщиком, смотря, какая продукция, какой товар, да и вообще, что за человек перед тобой. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации. А именно анализ сильных и слабых сторон является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии, сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинные возможности фирмы. Предметом анализа состояния внешней среды ООО "ЭТО СПОРТ", является спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции.

Выводы и предложения

Под стилем руководства автор считает совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Так, например, в этой работе автор рассмотрел на примере одну из организаций нашего города, в которой есть конкретный руководитель, в котором сложен демократический стиль управления над своим персоналом (работниками) и фирмой и поэтому бригадная форма организации труда эффективнее, чем индивидуальная. Кроме того, здесь подчинённые сами проявляют некоторую инициативу в рамках порученных заданий и общей цели компании. Совместная позитивная работа руководителя и подчинённых всегда приводит к положительным результатам: благоприятный климат, творческий стиль работы, прибыль, а так же совместный досуг и праздники, относящиеся к данной компании.

Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий.

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства: подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный.

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации.

В ходе анализа стиля руководства в ООО "ЭТО СПОРТ" было выявлено, что руководитель, в управлении, лишь в некоторых случаях учитывает деление людей по темпераменту. Очень мало уделяет внимание полу, возрасту, национальности, вероисповеданию и т.д. Практически не учитываются регламентированные перерывы для отдыха, т.е. нет времени для короткого отдыха работников. И самое не приятное, это поспешная гласность и публичная оценка работника перед всеми сотрудниками во время разрешения, какого либо конфликта.

С целью совершенствования стиля руководства в ООО "ЭТО СПОРТ", автором предложены такие рекомендации, как:

·              разделение труда (т.е. отделение функций управления производством от самого производства);

·              дисциплина сотрудников и самого руководителя (т.е. строгое и точное выполнение предписаний);

·              единство главной цели для различных направлений (т.е. и производство, и сбыт, и другая деятельность предприятия должны быть однонаправлены);

·              подчиненность личных интересов общим (т.е. различные подразделения, составляющие фирму и имеющие собственные интересы, подчиняют их единой общей цели);

·              вознаграждение персонала;

·              порядок (т.е. место для всего и все на своем месте);

·              справедливость и учтивость темперамента работников (т.е. сочетание доброты, правосудия и характера);

·              стабильность рабочего места для персонала;

·              инициатива (в рамках предоставленных полномочий);

·              корпоративный дух (т.е. приверженность интересам фирмы в любых условиях).

Таким образом, в завершение следует отметить, что проведенное исследование не претендует на полное раскрытие данной темы. Несомненно, многие из них требуют дальнейшего изучения и разработки. Так же проводить анкетирование, беседы и собрания для своих работников, для большего выявления различных проблем на рабочем месте, а может быть и для личной жизни. Но конечно с этим самое главное тоже не переборщить, так как работа и свое личное время никогда не должны идти вместе, а самое главное помочь работнику в любой ситуации. Данное исследование может рассматриваться как определенный вклад в решение проблемы совершенствования стиля управления в ООО "ЭТО СПОРТ" на современном этапе.

Заключение

Особенности системы управления современными предприятиями на современном этапе тесно связано с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности деятельности, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива, оптимизации структуры управления с учетом организационно-правовой формы предприятия. Только умелое, просчитанное управление всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия и построение оптимальной структуры управления позволит сохранить устойчивое финансовое положение и дальнейшее развитие предприятия.

В настоящее время главным требованием к управлению предприятием в условиях рынка является обеспечение приспособляемости и гибкости ведения экономики предприятия к меняющимся условиям хозяйствования. С изменением положения предприятия изменяются роль и значение его подразделений, а также отдельных работников.

В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: "Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию".

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство, как специфический тип в отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Сегодня во многих организациях отмечаются позитивные изменения в сфере отечественного менеджмента, внедряются более совершенные методы и стили руководства, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности.

Основными стилями управленческой деятельности являются:

·              автократический;

·              демократический;

·              либеральный.

Основные методы управления персоналом:

·              организационные;

·              экономические;

·              социально-психологические.

Менеджер, сегодня должен осуществлять свою деятельность в тесном взаимодействии с коллективом. Его деятельность в целом должны характеризовать:

·              профессионализм;

·              надежность и ответственность;

·              ориентация на творческий потенциал сотрудников.

Основным механизмом, определяющим стратегию управления в организации, являются процессы целеполагания менеджера-руководителя. Иначе говоря, настроен ли менеджер на совместную деятельность с подчиненными или предпочитает все решать самостоятельно.

Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общий настрой работников. И как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированны в той мере, в какой это способствует повышению эффективности труда и достижению целей организации. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого.

Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования.

Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании.

Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые будут указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

Проведенные исследования показали, что руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кто-то попросил назвать какой-то один - "лучший" стиль руководства, это был бы "адаптивной", или стиль "ориентированный на реальность".

Изучив литературу по выбранной мной теме и проведя ряд исследований, я могу дать некоторые рекомендации директору ООО "ЭТО СПОРТ" по улучшению отношений меж-ду ним и его сотрудниками.

Я предлагаю директору ООО "ЭТО СПОРТ" больше внимания обратить на работу со-трудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название "метод двух шляп".

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потребностей. Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Умение руководить - это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

В результате проведенного анализа в ООО "ЭТО СПОРТ" было выяснено, что отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными, следует оценить как гуманитарные и демократическо-инноваторские. То есть работники достаточно строго подчинены производственному процессу и, в то же время, руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения' новшеств, не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку.

Сотрудникам достаточно хорошо на данной фирме (имеется в виду моральный климат): им нравиться своя работа, поездки и командировки, связанные с ней, отношения с другими сотрудниками. Единственная проблема - режим труда и отдыха, напряженный график работы, и ранний подъём на работу. Хотя результаты всегда относительны, так как количество опрошенных составляет 10 человек, а степень честности и искренности сотрудников не известна. Наблюдается рациональное сочетание в коллективе мужчин и женщин, молодого и старшего поколения, что также создает предпосылки для эффективной деятельности организации.

Проведенные в данной работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей действительностью. В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации. Таким образом, от выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе. Чувство стабильности, удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом успешного производства.

Список использованной литературы

1.      Трудовой кодекс РФ. М., 2003. (редакция от 05.04.2013)

.        Гражданский кодекс <consultantplus://offline/ref=FB0ABC3C24459DEF83B99A8CECCFE207F08100D81059D1912CE0D369p5A5K> РФ. Часть I. М.: Юрист, (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2013)

.        Гражданский кодекс <consultantplus://offline/ref=FB0ABC3C24459DEF83B99A8CECCFE207F38801D11B59D1912CE0D369p5A5K> РФ. Часть II. М.: Юрист, Редакция от 14.06.2012 (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.07.2013)

4.       Адизес И.К. Управляя изменениями. СПб.: ПИТЕР, 2012.224 с.

5.      Бурков, В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М: БЕК, 2011 г. - 210с.

.        Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: "Интерэксперт", Экономика, 2010 - 344с.

.        Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарика, 2011. - 342с.

.        Глумаков, В.Н. Организационное поведение - Москва ЗАО "Финстатинформ" 2012г. - 150с.

.        Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. - М.: Дело, 2011. - 259с.

10.     Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб.2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012.447 с.

11.    Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2010.

12.     Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма, 2011. - 315с.

13.    Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело", 2011. - 342с.

.        Мильнер, Б.З. Теория организаций. Учебник. - М.: Инфра-М, 2011. - 394с.

15.     Мацковская М. Измерение эффективности персонала // Справочник по управлению персоналом. 2010. N 1. С.117.

16.    Прокофьева, Ж.В. Производственный менеджмент. - М.: "Знание", 2012. - 424с.

.        Половинко В.С., Сазонова М.Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам: Монография. Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2012. С.119.

.        Половинко В.С., Тимошенко О.Ю. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом. Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2012. С.67 - 75.

.        Попов В.Л., Солодяшкина Ю.Е. Методы управления инновационными изменениями на предприятии: Монография. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2010.223 с.

.        Радугин, А.А. Основы менеджмента. - М.: "Центр", 2010. - 312с.

21.     Смоляк, С.Н. Оценка эффективности проектов в условиях нечеткой вероятностной неопределенности // Экономика и математические методы. - 2012 - №21. - С.12

.         Синявец Т.Д., Нефедова Е.Б. Теоретические основы аудита службы управления персоналом с использованием сбалансированной системы показателей (BSC) // Вестник Омского университета. 2012. N 2.

.         Тренев, Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. - М.: Приор, 2012. - 453с.

24.    Управление организацией: Учебник. / Под ред. Поршнева, А.Г., Румянцевой, З.П. - М.: Центр, 2012. - 421с.

.        Уткин, Э.А. Курс менеджмента. - М.: "Зерцало", 2002. - 419с.

.        Фатхутдинов, Р.А. Проектирование организационных систем // Вестник МГУ. - сер.6. - Экономика. - 2012. - № 34. - С.23

27.    Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом <consultantplus://offline/ref=C826F6A290DAC16EFE10325A099659F9F04F482DD1266E84B5F7AA64q12CK> // Кадровик. 2007. N 6. С.4 - 7.

.        Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / Под ред.А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедовой. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2012.

.        Управление инновационными проектами: Учеб. пособие (серия "Высшее образование") / Под ред.В.Л. Попова. М.: ИНФРА-М, 2011.336 с.

.        Чернов С. С, Хвостенко П.В. Классификация стратегий организации: от теории к практике // Российский экономический интернет-журнал [Электронный ресурс]: Электрон. журн. М.: Изд-во РЭиЖ, 2013. N госрегистрации 0420700008. Режим доступа: http://www.e-rej.ru/Articles/2013/Chernov_Khvostenko. pdf, свободный - загл. с экрана.

Приложения

Приложение А

 

Таблица 1.1

Характеристика наиболее известных методов в науке управления

Название метода	Характеристика
Общенаучные методы
Системный подход	Способ рассмотрения управляющей и управляемой систем в виде целостного комплекса взаимосвязанных элементов, объединенных общей целью; способ выявления свойств системы, ее внутренних и внешних связей; способ использования методологии системного анализа
Комплексный подход	Способ рассмотрения управленческих отношений и их конкретных форм в единстве с общими свойствами и устойчивыми взаимосвязями важнейших элементов, образующих их структуру
Конкретно-исторический подход	Способ исследования возникновения, формирования и развития объектов в хронологической последовательности
Моделирование	Построение моделей управляемого объекта или субъекта управления, которые облегчают изучение их свойств и особенностей поведения
Экспериментирование	Научно поставленный опыт проверки возможных решений на одном или нескольких объектах, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления организацией
Социологическое исследование	Способ определения роли возможных мотивов поведения и характера взаимоотношений в трудовом коллективе (социально-психологический климат) и за его пределами
Экономико-математические методы (ЭММ)	Описание экономических объектов, закономерностей, связей и процессов посредством математических соотношений
Конкретные (или специфические) методы управления
Методы управления функциональными подсистемами	Виды работ, используются специалистами функциональных подсистем (производство, персонал, маркетинг и др.) при разделении управленческого труда
Методы выполнения функций управления	Действия, связанные с выполнением функций (планирование, организовывание, мотивация, координация и др.), составляющих процесс управления
Методы принятия управленческих решений	Способы осуществления управленческой деятельности на этапах, необходимых для разрешения проблем: - методы постановки проблем; - методы решения проблем; - методы выбора решений; - методы организации выполнения принятия решений

Приложение Б

 

Таблица 1.2 Характеристика методов организации выполнения принятия решений

Название группы методов управления	Используемые методы	Содержание используемых методов
Методы постановки проблем	Методы сбора, обработки и анализа информации; методы фиксации важнейших событий; методы факторного анализа; методы сравнения; методы моделирования; методы аналогии и т.д.	Статистические и широко используемые расчетные методы
Методы решения проблем	Метод номинальной групповой техники	Основан на принципе ограничения межличностных коммуникаций, когда на начальном этапе каждый участник излагает письменно свои независимые предложения, которым потом также независимо присваивается оценка. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения
	Метод Дельфы	То же, что и предыдущий метод, но без встреч и обмена опытом между участниками. При этом собранные варианты решений получает каждый участник, которому необходимо высказать мнение по поводу выбора варианта решения. Вариантность рассматривается столько раз, сколько необходимо для согласованного решения
	Метод "мозговой атаки"	Каждым участником высказываются различные идеи по поводу вариантов решения проблемы (вне зависимости от их обоснованности и реальности). Затем формируется список, где с учетом параметров-ограничений и ожидаемой результативности они структурируются
Методы выбора решений	Методы ЭММ	Сочетание методов количественного анализа и электронной обработки данных, когда задается целевая функция и выбираются оптимальные решения путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам
	Система взвешенных критериев	Используется для слабоструктурированных решений. При этом выделяются критерии выбора, которые "взвешивают" (задаются веса, согласно i важности критерия, на основании суммирования и сравнения выбирается лучший вариант)
Методы организации выполнения принятия решений	Методы составления плана реализации ("дерево решений")	Путем декомпозиции выбранного варианта решений представляется вся совокупность целей и за-; дач, необходимых для его реализации

Приложение В

 

Таблица 2.1

Список дел в период с 19 по 23 марта 2013 г. (выписки из ежедневника)

19 марта 2013 года
9: 15 - 9: 45	Совещание с персоналом: определить план работы на предстоящую неделю, рассмотреть предварительные результаты работы за 1 квартал, определиться по отгрузке всех оплаченных заказов до конца квартала, обсудить новый дизайнерский проект, выявить + и - , а также возможность пустить его в производство в течение месяца и выпустить на рынок распределение летних отпусков сотрудников день рождение главного бухгалтера 23 марта. Что делать?
10: 00-11: 30	Посетить производственный цех Ожидается поставка новых швейных машин
до 12: 00	связаться с поставщиками, на предмет пролонгирования договора
15: 00 - 16: 30	Встреча с директором СОШ №5
17: 00 - 17: 30	Передача школьной заявки менеджерам в обработку
20 марта 2013 года
	Распределить премии за последний проект в ДОУ!
9: 00 - 11: 00	Работа с документацией
	Решить вопросы по командировке в Москву 21-22 марта на выставку "Игра и игрушки - 6". Возможно, ли ехать с менеджером?
	Обязательно! Проверить магазины "ЭТО СПОРТ"".
14: 00	Встреча с главой Ленинского района
21-22 марта 2013г.
	Выставка "Игра и игрушки - 6"
	по возможности посещение выставки "Мать и дитя"
11: 00 22 марта	встреча с руководством "Вектор"
23 марта 2013г.
9: 15 - 10: 30	обсудить с сотрудниками новинки выставок, просмотреть каталоги и прайс-листы, определиться с сотрудничеством
	просмотреть финансовую отчетность
	Аванс
15: 30	короткий день: день рождение главного бухгалтера - поездка на базу

Источник: личный ежедневник директора магазина "ЭТО СПОРТ"

Приложение Г

 

Таблица 2.2

Определение стиля управления персоналом руководителя ООО "ЭТО СПОРТ"

№ п. /п.	Ф. И.О. респондента Показатели	Руденко Владимир	Воронов Дмитрий	Нечухаева Инна	Щепочкина Галина	Трофимова Марина	Итого (вариант ответа)	Итого (вариант стиля)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Способ решения дел	Б	В	Б	В	Б	Б	Д
2	Метод приказа	Б	В	В	Б	В	B	Д
3	Отношение к заместителям	Б	А	А	А	А	А	Д
4	Подход к решению служебных задач	В	В	В	Б	Б	В	Д
5	Отношение к инициативе подчинённых	А	В	В	В	В	В	Д
6	Отношение к критике	А	Б	Б	А	А	А	Д
7	Отношение к ответственности	Б	Б	Б	-	Б	Д
8	Отношение к советам подчиненных	А	Б	А	Б	Б	Б	Л
9	Потребность в совете	Б	Б	В	Б	Б	Б	Д
10	Отношение к подчиненным	А	А	А	А	А	А	Л
11	Влияние критических ситуаций на поведение руководителя	Б	А	А	Б	В	А/Б	Л/А
12	Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен	Б	А	Б	Б	А	Б	Д
13	Требовательность	Б	А	А	А	Б	А	Д
14	Контроль за результатом	А	В	А	А	А	А	Д
15	Поддержание дисциплины	А	В	В	А	В	В	Л
16	Работа подчиненных с руководителем	Б	В	В	Б	Б	Б	Д
	Итого	Д	Л	Л	Д	Д	Д	Д

Приложение Д

 

Таблица 2.3

Бланк регистрации ответов 1

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1*		+
2		+1
3*			+
4			+
5	+1
6		+1
7		+1
8			+
9*	+
10*				+1
11*				+1
12			+
13	+1
14	+1
15*			+
16*				+1
17*		+
18	+1

П=7; З=3

Приложение Е

 

Таблица 2.4

Бланк регистрации ответов 2

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1*	+
2	+	1
3*				+1
4		+
5	1			+
6		+1
7		1		+
8			+
9*				+1
10*				1	+
11*				+1
12				+
13	1	+
14	1		+
15*			+
16*				1	+
17*				+
18	+1

П=2; З=5