Оценка кадрового потенциала, оплаты и стимулирования труда на предприятии торговли (на примере ООО 'Торговая компания')

Оценка кадрового потенциала, оплаты и стимулирования труда на предприятии торговли (на примере ООО 'Торговая компания')

Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный торгово-экономический университет

Иркутский филиал

Кафедра экономики и управления

Экономика и управление на предприятии (торговли) 080502

Выпускная квалификационная (дипломная) работа

Оценка кадрового потенциала, оплаты и стимулирования труда на предприятии торговли (на примере ООО "Торговая компания")

Руководитель: д.э.н., профессор

Г.И. Новолодская

Студент (ка): Л.П. Гусейнова

Иркутск, 2012

Содержание

кадровый потенциал оплата персонал

Введение

. Кадровый потенциал: сущность, структура, оценка

.1 Сущность и структура кадрового потенциала

.2 Оценка кадрового потенциала: методы и показатели

.3 Мотивация как основа повышения кадрового потенциала предприятия

.3.1 Оплата труда как форма мотивации персонала

.3.2 Стимулирование труда и его формы

. Анализ оплаты и стимулирования труда, оценка кадрового потенциала ООО "Торговая компания"

.1 Анализ оценки кадрового потенциала ООО "Торговая компания"

.2 Анализ оплаты труда работников ООО "Торговая компания"

.3 Анализ стимулирования труда ООО "Торговая компания"

.4 Анализ финансово-экономической деятельности

Список литературы

Введение

В основе процесса взаимодействия личности и организации находятся психологический и экономический контракты, которые определяют условия психологического и экономического вовлечения сотрудника в совместную деятельность. Они отражают существенные ожидания личности (интересная работа, достойная оплата, хороший психологический климат, уважение личности, удовлетворенность работой, возможности использования своего творческого потенциала) и соответствующие ожидания организации (высокие результаты деятельности сотрудника, преданность организации, добросовестный труд, организационная культура).

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Личность - это совокупность индивидуальных социальных и психологических качеств, характеризующих человека и позволяющих ему активно и сознательно действовать. Другим свойством личности является активная деятельность, направленная на познавание и преобразование окружающего мира. И третье свойство личности заключается в устойчивости, что позволяет прогнозировать поведение человека. Поведение людей определяется эмоциональными и рациональными факторами, внутренними склонностями и внешней обстановкой, вкусами, взглядами, мотивацией.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

В современных условиях усиление внутренней конкуренции и конкуренции со стороны иностранных производителей на российском товарном рынке вынуждает игроков искать новые механизмы и рычаги воздействия на потребителя с целью завоевания лояльности и доверия. Одним из способов повысить конкурентоспособность предприятия является совершенствование системы менеджмента.

Сейчас предпринимательство в сфере торговли играет всё заметную роль в экономике города Братска. Она охватывает практически все виды экономической деятельности. Доля выручки предприятий в общем объёме торговли составляет около 20% налоговых поступлений. На торговый бизнес приходится более половины розничного товарооборота Братска. В настоящее время уровень состояния предпринимательства свидетельствует о том, что в городе создана определенная база для его развития, позволяющая обеспечить дальнейший рост предпринимательских структур.

Однако этот важнейший сектор экономики пока не оказывает столь существенного влияния на социально-экономическое развитие территории, как в промышленно развитых странах, где на долю торгового бизнеса приходится до 60% валового внутреннего продукта. В последние годы потребительский рынок города отличается высокой насыщенностью и разнообразием ассортимента продовольственных и непродовольственных товаров. В 2011 году оборот розничной торговли составил 12,9 млрд. руб., что на 12,4% выше соответствующего периода 2010 года в сопоставимых ценах.

Обеспеченность города торговыми площадями за период с 2010 год по 2011 год увеличилась на 14,2% и составила 77,9 тыс. кв.м. Рыночная торговля представлена 24 рынками с общим числом торговых мест более 6 тысяч.

Сохраняется направление специализации предприятий торговли города. Продолжает развиваться фирменная торговая сеть местных производителей. Кроме того, сложившееся размещение объектов потребительского рынка товаров и услуг города Братска не в полной мере отвечает потребностям населения. В новых, а также отдалённых районах города ощущается дефицит стационарной сети торгового обслуживания. Все это объясняет актуальность выбранной темы исследования и её особую востребованность в практической деятельности.

Одной из наиболее важных для любого предприятия является проблема управления человеческими ресурсами. При взаимодействии с персоналом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

Все это означает необходимость более основательного изучения и внедрения современных методов оценки кадрового потенциала, стимулирования труда в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Актуальность предоставленной темы заключается в том, что в настоящее время поиск путей активизации кадрового потенциала внутри организации и учет психологических особенностей персонала являются одними из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации. В настоящее время личность является основополагающей частью нормальной работы организации.

Цель настоящей работы: провести системный анализ кадрового потенциала объекта исследования ООО "Торговая компания" и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления кадровым потенциалом общества.

Данная цель реализуется посредством решения следующих задач:

1.  Провести краткую характеристику объекта исследования.

2.   Исследовать факторы внутренней среды организации.

. Исследовать факторы внешней среды организации.

. Изучить теоретические основы сущности и структуры кадрового потенциала в управлении.

. Дать краткую характеристику подразделения организации, выбранного для проведения анкетирования.

. Провести и проанализировать результаты анкетирования.

. Разработать рекомендации по развитию мотивации сотрудников организации.

В качестве объекта исследования было выбрано: Общество с ограниченной ответственностью "Торговая компания".

Методы исследования: основными инструментами исследования были выбраны анкетирование, аналитические исследования и табличное представление материала.

На наш взгляд, тема исследования нашла достаточно широкое освещение в трудах ведущих теоретиков и практиков в области управления персоналом. Среди наиболее известных научных трудов российских ученых автору настоящего исследования представляется необходимым выделить научные труды доктора экономических наук, профессора Н.М. Шумина, кандидата экономических наук, доцента М.И. Басакова, доктора исторических наук, профессора Т.В. Кузнецовой и других, на работы которых опирается автор в своей работе.

1. Кадровый потенциал: сущность, структура, оценка

.1 Сущность и структура кадрового потенциала

Кадровый потенциал формируют работники организации, для успешного функционирования которой необходимы достаточная обеспеченность трудовыми ресурсами, их рационального использования, достаточный уровень производительности труда [14, с. 56].

Основные задачи анализа трудовых ресурсов - изучение и оценка обеспеченности организации и ее структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям, профессиям; расчет и оценка показателей текучести кадров; выявление резервов трудовых ресурсов, более эффективного их использования.

Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Рассматривая различные составляющие понятия "кадровый потенциал" как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила.

Экономический аспект, в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие "кадрового потенциала" - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории [7, с. 18].

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала это - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт, личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория "кадровый потенциал" рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса. Как "носителя" общественных потребностей, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Большинство специалистов, изучающих деятельность предприятий, считают, что именно персонал представляет собой главную ценность, которой может обладать предприятие. По мнению отечественного экономиста А.М. Омарова, "в человеке привыкли видеть в первую очередь "трудовой ресурс", но никак не многосложную и конкурентную личность...". Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны [22, с. 113].

Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал. Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии "трудовой потенциал", как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является "потенциал", т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.

Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами [23, с. 34].

Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.

Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

Каждый работник обладает трудовым потенциалом - совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда [27, с. 95].

Уровень использования результатов научно-технического прогресса (изменения в техники, технологии производства) зависит от взаимосвязи и пропорциональности между совершенствованием техники и соответствующими изменениями в организации труда.

Труд становится сложным и ответственным, а его несовершенная организация приводит к отрицательным последствиям.

На уровне предприятия, организация труда - это система рационального взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, основанная на определённом порядке построения и осуществления трудового процесса, направленная на достижение конечных социально-экономических результатов.

Организация труда на предприятии основана на осуществлении процесса производства.

Процесс производства - это органическое соединение орудий, предметов труда и самого труда [10, с. 88].

Одна из ключевых проблем современного рынка труда в России - "придерживание рабочей силы", т.е. поддержание предприятиями уровня занятости, завышенного по сравнению с требованиями рыночной ситуации. В этой связи оказывается, что стратегия стимулирования персонала на российских предприятиях имеет два измерения:

стимулирование труда (трудовых усилий);

стимулирование занятости (удержание экономически "излишней" численности персонала).

Существуют различные альтернативные объяснения феномена придерживания рабочей силы - от ожидания расширения спроса в краткосрочной (или долгосрочной) перспективе до избежания высоких издержек увольнения работников (выплата выходных пособий, погашение задолженности по заработной плате и т.д.). Одно из объяснений акцентирует внимание на политических мотивах придерживания рабочей силы: наличие значительного контингента рабочей силы может служить ресурсом давления со стороны руководства предприятий на органы власти с целью получения специфических льгот (субсидий, списания задолженности по кредитам и налоговым обязательствам и т.д.).

О жизненной важности рынка труда для современного общества свидетельствуют масштабы текущих государственных затрат на его развитие. На рисунке 1.1 представлена динамика финансирования программ политики рынка труда в 2010 г. Только на реализацию социальных программ в рамках рынка труда во многих западных странах ежегодно выделяются средства в объеме 2-3% валового национального продукта [15, с. 20].

Рисунок 1.1 - Финансирование программ политики рынка труда в 2010 г. (в % к валовому национальному продукту)

Рынок труда финансируется государством через министерство труда и социального развития по трем самостоятельным направлениям - трудоустройство ищущих работу, обучение пользующимся спросом специальностям необходимой квалификации; профессиональная реабилитация и обеспечение работой лиц, требующих особого социального внимания (люди с ограниченной трудоспособностью, инвалиды, иммигранты, молодежь без полного школьного образования и специальности и т.д.).

Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы в условиях рыночной экономики.

Использование аутсорсинга (outsourcing - привлечение внешних ресурсов для решения специализированных задач) становится повседневной бизнес-практикой для большинства современных отечественных компаний [28, с. 55].

В мировом масштабе аутсорсинг применяется как средство повышения финансовой мощности и конкурентоспособности компаний. Число компаний, пользующихся данными услугами и понимающих в этом свою выгоду по конкурентоспособности, постоянно увеличивается. Компаниям стало нецелесообразно полностью и при этом максимально эффективно обеспечивать свою деятельность путем использования внутренних ресурсов. Поэтому часть функций перекладывается на аутсорсинговые компании.

Относительно стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению широкого спектра услуг на данном рынке. Основными из них стали услуги в информационных технологиях, кадровых вопросах и бухгалтерии [28, с. 56].

Аутстаффинг (outstaffing) - услуга в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. Компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Сотрудники, которые выводятся за штат, продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер.

Выведение персонала за штат компании стало решением проблем, вызванных издержками излишне законорегулируемого рынка. Сначала данную услугу предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала.

Необходимо отметить общие для всех очевидные преимущества применения аутстаффинга:

снижение числа сотрудников в штатном расписании позволяет уменьшать прямые расходы предприятия;

приобретение дополнительного времени для освоения и применения отделами персонала новейших методик обучения и управления персоналом;

значительное уменьшение юридических сложностей, связанных с риском по выплате компенсаций в случае увольнения сотрудников;

снижение административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

возможность увеличения заработных плат сотрудников и/или добавления бенефитов за счет оптимизации управления;

возможность проверки всех новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие [23, с. 49].

.2 Оценка кадрового потенциала: методы и показатели

Тенденции управления современными бизнес-структурами свидетельствуют о том, что сотрудники компании теперь воспринимаются как основной ресурс организации, требующий постоянного целенаправленного развития и являющийся основой ее трудового потенциала. Руководство компаний готово вкладывать значительные инвестиции в формирование и развитие трудового потенциала, ожидая при этом получить высокую экономическую отдачу. Прежде чем принимать решение об инвестировании средств в персонал, руководители должны понимать:

каким трудовым потенциалом обладает компания на текущий момент времени;

соответствует ли имеющийся трудовой потенциал необходимому для эффективной деятельности и реализации стратегии;

какие качественные или количественные характеристики персонала нужно изменять [17, с. 195].

В связи с этим возникает необходимость комплексной оценки кадрового потенциала организации (далее - КПО) во взаимосвязи с приоритетными стратегическими целями компании, результаты которой будут служить для менеджмента базой принятия управленческих решений (см. рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Задачи оценки трудового потенциала корпорации

Анализ теоретических разработок по проблемам оценки трудового потенциала, а также практики оценки персонала в крупных компаниях показывает, что на сегодняшний день нет четко сформулированных методик оценки КПО с учетом стратегических целей деятельности компании [14, с. 51].

На рисунке 1.3 представлен ряд требований, которым должна отвечать методика оценки КПО.

Рисунок 1.3 - Требования к методике оценки кадрового потенциала

Как правило, кадровыми службами для анализа трудового потенциала применяются системы частных количественных и качественных показателей (половозрастная, профессионально-квалификационная структура персонала, численность, фонд заработной платы и т.д.) либо обобщающие показатели, отражающие не более двух-трех элементов трудового потенциала, в основном с количественной стороны (например, показатель совокупного фонда рабочего времени).

Деловая оценка работников представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям [18, с. 240].

Оценка персонала используется для эффективного подбора и расстановки кадров, помогает решить проблемы оплаты труда.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Оценка знаний, умений и деловых качеств руководителя - несравненно более сложная задача, чем оценка профессиональной квалификации рабочих, даже на сложных работах. У рабочих этот результат выражается количественно, тогда как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему.

Задача деловой оценки персонала состоит в выявлении его трудового потенциала, степени его использования, соответствия работников занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его деятельности и ценность работника для фирмы.

Важной задачей деловой оценки является обеспечение обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его труда и его стремление к эффективному выполнению своих обязанностей со стороны администрации предприятия. В процессе деловой оценки следует открыто обсуждать прогрессивные сдвиги в деятельности работника, выбор путей улучшения этой деятельности. Работник должен понимать, какие ошибки он совершает и как можно их устранить. Руководство в свою очередь не должно ожидать аттестации работников как средства расстаться с неугодными работниками [20, с. 117].

По результатам оценки появляется возможность:

совершенствования расстановки кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатов на ту или иную вакантную должность;

улучшения использования кадров, осуществления их служебно-квалификационного продвижения;

выявления направленности повышения квалификации работников;

стимулирования их трудовой деятельности за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

совершенствования форм и методов работы руководителей;

формирования мотивации труда, обеспечение удовлетворенности в процессе труда [16, с. 108].

На результатах деловой оценки базируется решение таких проблем, как:

) подбор кадров (оценка квалификации и личных качеств);

) определение соответствия занимаемой должности (аттестация работников, оценка полноты и четкости исполнения должностных функций);

) улучшение использования кадров (использование работников по квалификации);

) выявление личного вклада работников в результаты работы (организация стимулирования работников или установление мер взыскания);

) служебное продвижение работников, необходимость повышения их квалификации (формирование кадрового резерва, направленность повышения квалификации, разработка программ повышения квалификации работников управления);

) улучшение структуры аппарата управления (обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделениях);

) совершенствование управления (повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи между подчиненными и руководством).

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше, аттестация персонала - оценки результатов труда, а для этого необходимы другие методические приемы оценки [16, с. 109].

Требования к оценке:

объективность (использование достаточно полной системы показателей для оценки работника, выявления его характеристик, поведения, охват длительного периода работы);

оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность проведения;

гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

демократизм;

единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

простота, четкость и доступность процедуры оценки;

результативность - обязательное и оперативное принятие мер по результатам оценки;

максимально возможная автоматизация процедуры оценки.

Содержание оценки должно отвечать на вопрос: "Что мы оцениваем?"

Различают три варианта. Оценка личных качеств работника, оценка результатов труда, оценка самого труда.

Под последним понимается, что сделал работник для получения тех или иных результатов [19, с. 37].

При оценке личных качеств необходимо определить, какие качества выбрать из большого перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики или требуются отдельные методики для каждой группы работников. Так, при оценке личных качеств руководителя следует оценить требования к знаниям, требования к умениям, свойства характера работника. Проверка опыта и навыков проверяется по результатам практической деятельности [26, с. 40].

Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может отражать сам процесс труда по его внешним признакам, оценку затрат труда и оценку его сложности.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

описание функций;

определение требований;

оценку по факторам конкретного исполнителя;

расчет общей оценки;

сопоставление с эталоном (стандартом);

оценку уровня сотрудника;

доведение результатов оценки до аттестуемого работника.

Для эффективности процедур оценки на каждом конкретном предприятии они должны отвечать следующим требованиям:

используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

результаты оценки труда должны быть увязаны со стимулированием;

система оценки должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся на предприятии [10, с. 82].

Процедура оценки включает в себя место проведения оценки. Теоретически и практически лучшим местом считается то, где может быть принято заключение по результатам оценки.

Для проведения оценки создается комиссия, куда включаются следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как возможны субъективные оценки.

Можно выделить три основных уровня оценки:

. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения - один раз в день, один раз в неделю. Проводится методом анкетирования по фактическим действиям или методом обсуждения. Может использоваться для установления обратной связи с оцениваемым работником с целью модификации его поведения и обучения.

. Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится один раз в полгода, год. Метод - анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, а также интервью и обсуждение. Цель оценки - определение перспективы и разработка совместных целей.

. Оценка потенциала. Разовая или перманентная. Проводится путем тестирования. Служит для построения кадрового прогноза, планирования карьеры [23, с. 221].

Методы деловой оценки.

Метод экспертных оценок - сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и заключение.

Индивидуальная оценка (балльный метод) - оценочная анкета - стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов).

Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета. Предлагается список описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от "отлично" до "плохо". Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Методы групповой оценки. Дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Если количество работников больше 20, то возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации: выбрать самого лучшего и самого худшего, а затем отобрать следующих за ними и т.д.

Метод парного сравнения - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.

Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок [9, с. 43].

Например:

% - неудовлетворительно;

% - удовлетворительно;

% - вполне удовлетворительно;

% - хорошо;

% - отлично.

Всего 100%.

От эксперта требуется выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным критериям оценки [23, с. 124].

.3 Мотивация как основа повышения кадрового потенциала предприятия

.3.1 Оплата труда как форма мотивации персонала

Мотивация - это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями [24, с. 170].

Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений (основные параметры их последствий представлены на рисунке 1.4) , а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

Рисунок 1.4 - Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна [25, с. 71].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей [18, с. 50].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменения в системе человеческих ценностей. Интересны результаты опроса современных работников российских предприятий, проведенного в конце 2010 г.

В исследованиях Т. Хлоповой [27, с. 40] изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам рабочих.

Структура мотивов труда.

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость [12, с. 329]. По мнению автора, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит ему большее удовлетворение.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации [25, с. 94].

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практическая сущность понятий "мотив труда" и "стимул труда" тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул) [6, с. 191].

Мотивы труда можно разделить на социальные и биологические.

К социальным можно отнести: коллективизм (потребность быть в коллективе), личное самоутверждение, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), противоположный предыдущему, мотив приобретения нового (знаний, вещей), мотив справедливости, мотив состязательности, генетически присущий каждому человеку.

Биологические мотивы соотносятся с первичными физиологическими потребностями.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Мы считаем, что потребность - это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования [29, с. 113].

Количество и разнообразие потребностей огромно.

Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, они врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта и намного разнообразнее первичных, так как зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Например, потребности в успехе, уважении, принадлежности кому или чему-либо. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой проявления. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности к достижению цели.

Так как количество человеческих потребностей очень многообразно, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов могут служить "иерархия потребностей" А. Маслоу и теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

Побуждение является поведенческим проявлением потребностей и сконцентрировано на достижении цели. Целью в данном случае является средство удовлетворения потребности [29, с. 115].

Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем, и представлена на рисунке 1.5. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют Законом Результата.

Рисунок 1.5 - Упрощенная модель мотивации через потребности

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий, способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире. Под вознаграждением обычно понимают денежное. Однако существует и внутреннее вознаграждение, или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием "мотивация" термин "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается субъектом управления, имеющим возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда [28, с. 98].

Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте. Существует достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтона Алдерфера и некоторые другие [28, с. 125].

Основная работа А. Маслоу "Мотивация и личность" впервые вышла в 1954 г. и была пересмотрена и дополнена автором незадолго до его смерти в 1970 г. Все человеческие потребности он разделял на пять групп, представленных на рисунке 1.6, и называл их базовыми потребностями.

Рисунок 1.6 - "Пирамида" Маслоу

1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и другие. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а также других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.

. Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа.

. Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто даже при недостаточной оплате своего труда работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:

) давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;

) проводить с подчиненными периодические совещания;

) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

) создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок [7, с. 83].

. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих.

Современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы следует использовать в своей деятельности три основных фактора:

во-первых - удовлетворение материальных потребностей, т.е. экономическое стимулирование;

во-вторых - положительные или негативные стимулы в зависимости от конкретной ситуации, связанной с мотивами безопасности, - сокращение штатов или, наоборот, удовлетворение потребности работников, уверенности в своей занятости на фирме;

в-третьих - социальная адаптация, удовлетворение социальных потребностей и потребностей в причастности, уважении и самовыражении.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма [7, с. 88].

.3.2 Стимулирование труда и его формы

Одним из основных, применяемых в большинстве организаций, способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом [9, с. 245].

Основным способом является оплата труда работников, начисляемая и выплачиваемая различными способами.

Важным фактором для определения базовой оплаты труда является его оценка.

По "женевской схеме", разработанной в 1950 г., различают следующие характеристики труда: нервно-психические и физические нагрузки; квалификацию; ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность, влияние на работника факторов окружающей среды.

Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Бестарифные - представляют собой индивидуальные разработки отдельных фирм.

В структуру вознаграждения работников организации, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты:

базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;

рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;

надбавки и премии за результативность труда;

социальные выплаты;

дивиденды - участие в прибылях фирмы в соответствии с имеющимся количеством акций.

Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные - переменный, т.к. зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы [13, с. 17].

Формы оплаты труда.

Традиционные формы оплаты труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. Различают две формы заработной платы - сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Новая форма оплаты труда - это мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - средняя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации. Выделяют следующие системы оплаты труда.

. Повременная форма оплаты труда. Используется на тех предприятиях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Преимуществами системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.

. Сдельная форма оплаты труда. Используется для специфических видов работ при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являются непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива.

. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных и т.п.). Используется на тех предприятиях, где результаты труда можно измерить, деньги являются мотиватором, система оплаты труда принимается работниками и понятна им. Преимуществами системы является высокий уровень мотивации труда, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту производства. Недостатками является сложность в использовании, возможность возникновения конфликтов, не способствует росту групповой отдачи.

. Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществами является хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Недостатками являются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.

. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия). Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество. Преимуществами являются обеспечение перемен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатками является нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов.

. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущества: стимулирует не только производственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника.

. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Используется на тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности и имеется участие работников в делах фирмы. Преимущества: обеспечивает причастность работников к делам фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка. Недостатки: не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом работника, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять (факторы внешней среды) [15, с. 143].

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это означает, что выбор нельзя рассматривать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или на индивидуальном уровне), обучения, подготовки кадров, профессионального продвижения персонала фирмы и других.

Для усиления мотивации работников фирмы выбранной системой оплаты труда предлагается произвести следующие шаги:

определить цели и принципы системы оплаты труда (ориентация на индивидуальные и групповые результаты, уменьшение текучести персонала);

собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты труда;

рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями [27, с. 40].

Исследование мотивации труда на одном из коммерческих предприятий, являющимся по роду своей деятельности автозаправочным и авторемонтным комплексом, проведенное автором, выявило, что на предприятии применяется прямая повременная система оплаты труда и групповое вознаграждение.

Основная заработная плата рассчитывается по следующей формуле:

Зп = Ом * Tф / Tн (1.1)

где Зп - прямая повременная оплата труда за период;

Ом - размер месячного оклада;ф - фактически отработанное время, дней;н - нормативное время работы, дней.

Основным элементом в механизме оплаты труда на предприятии является размер месячного оклада.

На предприятии не существует никаких социальных выплат работникам, не разработан механизм их участия в распределении прибыли.

Для некоторых категорий сотрудников применяется групповое вознаграждение (премии).

В ряде крупнейших российских торговых компаний, например ООО "Эльдорадо", в целях стимулирования ответственности персонала разработана и внедрена Рациональная модель трудовых отношений (РМТО). Это унифицированная, комплексная система взаимосвязанных процедур и правил, выполнение которых обеспечивает повышение исполнительности, дисциплины, производительности труда и взаимозаменяемости работников за счет более гибкого эффективного управления персоналом. Основное назначение РМТО - приведение в соответствие интересов работодателя и работников предприятия.

Главное, что наиболее близко связывает интересы работника с работодателем, - это заработная плата. Во-первых, система оплаты труда стимулирует персонал к повышению своей квалификации. Каждый работник периодически проходит аттестацию качества труда, от которой зависит величина заработной платы. Во-вторых, данная модель трудовых отношений содержит требования к персоналу по соблюдению мер промышленной безопасности - одно из важнейших элементов системы трудовых отношений, которые также связаны с оплатой труда. Это условие в системе оплаты труда предусмотрено по каждому рабочему месту. Установлены также меры морального стимулирования персонала. В результате такого подхода стимулирование и управление превращаются в два взаимосвязанных фактора. Стимулирование труда на государственных предприятиях - это зачастую унаследованная советская модель стимулирования труда. Оплата труда в советское время носила уравнительный характер и осуществлялась на основании тарифных ставок, не допускавших превышения установленного уровня заработной платы для конкретной категории работников. Такой порядок работы не способствовал полноценному раскрытию трудового потенциала работников, поскольку предельный уровень зарплаты был зафиксирован заранее, несмотря на различный личностный потенциал работников. Однако несмотря на отмеченные недостатки, в условиях административно-командной системы и планового распределения советская модель стимулирования труда обеспечивала работникам хорошую социальную защищенность по сравнению с периодом 1990-х годов, когда в России стали осуществляться экономические преобразования.

Сравнительно новым способом управления персоналом на предприятиях в нашей стране является партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством.

Это программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении [24, с. 155].

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Это форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы это форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.

Участие работников в управлении - это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

Использование схем участия в управлении может вызывать такие проблемы, как издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания); "размывание" ответственности в ходе коллективной выработки решений; изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы. Помимо этого работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Преимуществами партисипативного управления являются: преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; рост макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе [9, с. 142].

2. Анализ оплаты и стимулирования труда, оценки кадрового потенциала ООО "Торговая компания"

.1 Анализ оценки кадрового потенциала ООО "Торговая компания"

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

В современных условиях усиление внутренней конкуренции и конкуренции со стороны иностранных производителей на российском товарном рынке вынуждает игроков искать новые механизмы и рычаги воздействия на потребителя с целью завоевания лояльности и доверия. Одним из способов повысить конкурентоспособность предприятия является совершенствование системы менеджмента [6, с. 39].

Сейчас малое предпринимательство в сфере торговли играет всё заметную роль в экономике города Братска. Она охватывает практически все виды экономической деятельности. Доля выручки малых предприятий в общем объёме торговли составляет около 20% налоговых поступлений. На малый бизнес приходится более половины розничного товарооборота Братска. В настоящее время уровень состояния малого предпринимательства свидетельствует о том, что в городе создана определенная база для его развития, позволяющая обеспечить дальнейший рост предпринимательских структур.

Однако этот важнейший сектор экономики пока не оказывает столь существенного влияния на социально-экономическое развитие территории, как в промышленно развитых странах, где на долю малого бизнеса приходится до 60% валового внутреннего продукта. В последние годы потребительский рынок города отличается высокой насыщенностью и разнообразием ассортимента продовольственных и непродовольственных товаров. В 2009 году оборот розничной торговли составил 12,9 млрд. руб., что на 12,4% выше соответствующего периода прошлого года в сопоставимых ценах.

Обеспеченность города торговыми площадями за период 2006-2009 годов увеличилась на 14,2% и составила 77,9 тыс. кв.м. Рыночная торговля представлена 24 рынками с общим числом торговых мест более 6 тысяч.

Сохраняется направление специализации предприятий торговли города. Продолжает развиваться фирменная торговая сеть местных производителей. Кроме того, сложившееся размещение объектов потребительского рынка товаров и услуг города Братска не в полной мере отвечает потребностям населения. В новых, а также отдалённых районах города ощущается дефицит стационарной сети торгового обслуживания. Все это объясняет востребованность дальнейшего развития торговой сети объекта исследования - ООО "Торговая компания".

Общество с ограниченной ответственностью ООО "Торговая компания" создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" №14-ФЗ от 08.02.98 г. Единственным учредителем ООО "Торговая компания" является Андреев А.И.

Общество является коммерческой организацией и в качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли [30, с. 2].

Основными видами деятельности общества являются:

организация общественного питания;

поставка продукции общественного питания;

розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами и табачными изделиями;

реализация вино-водочной продукции;

производство хлеба и иных кондитерский изделий;

производство готовых и консервированных продуктов из мяса, мясных субпродуктов, мяса птицы;

производство готовых и консервированных продуктов из овощей и фруктов;

заготовительная деятельность;

организация и проведение развлекательных мероприятий по персональным заявкам;

торгово-коммерческая деятельность;

посреднические услуги при купле-продаже товаров;

внешняя торговля;

маркетинговые исследования, консультация по вопросам коммерческой деятельности, финансов и управления;

деятельность ресторанов и кафе;

деятельность баров;

неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия;

прочая оптовая торговля;

исследование конъюнктуры рынка;

другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации [30, с. 3].

ООО "Торговая компания" находится по адресу: г. Братск, промплощадка ОАО "Братсккомплексхолдинг". Предприятие находится за чертой города, специальных подъездных путей к нему нет. Администрация располагается в арендованном помещении. Включает в себя 7 рабочих мест руководителей, 17 рабочих мест специалистов.

Также имеется лаборатория, мясной цех, кондитерский цех, овощной цех, склады, гараж, столовые, помещения для вспомогательного и младшего обслуживающего персонала, выставочный зал. Общая площадь занимаемых помещений 6856 м².

Все затраты предприятия (или издержки), согласно Налогового кодекса РФ, делятся на четыре элемента: материальные затраты; затраты на оплату труда; амортизация основных средств; прочие затраты.

Любое торговое предприятие имеет право эти элементы затрат разбить на более мелкие статьи издержек обращения.

Торговое предприятие имеет право само выбрать для себя удобную номенклатуру статей, записать ее в свою учетную политику предприятия и утвердить руководителем.

Основной статьей издержек обращения ООО "Торговая компания" составляет статья "Материалы на технологию и др." [30, с. 2]. Однако в целях настоящего исследования следует рассмотреть динамику фонда заработной платы. Статья по фонду заработной платы увеличилась: к концу 2009 г. ФЗП увеличился на 127300 руб., что составляет 5,6% по сравнению с 2008 г., в 2010 г. с 2009 г. динамика улучшилась на 106600 руб., увеличение на 4,2%. Это связано с тем, что увеличилась сумма должностных окладов.

Если рассматривать динамику 2008-2010 гг., то в целом видны существенные изменения, расходы на ФЗП и прочие расходы увеличиваются на 406800 руб. (в сумме), видно, что остальные статьи издержек снижаются, предприятие стало существенно экономить в основном на услугах посторонних организаций и комплекса. В целом издержки обращения в 2010г. уменьшились на 1 млн. руб., что видно из таблицы 2.1. "Динамика издержек обращения ООО "Торговая компания" за 2008-2010 гг."

Таблица 2.1 - Динамика издержек обращения ООО "Торговая компания" за 2008-2010 гг.

Статьи расходов	Сумма тыс.руб.			Отклонение
	2008	2009	2010	2009/2008		2010/2009
				руб.	в %	руб.	в %
Издержки обращения	14361200	14779700	13762300	+418500	3,2	-1017400	-6,9
Материалы на технологию	4542300	4417400	4231500	-124900	-185900	-504
Услуги сторонних организаций	3610200	3842300	3233200	+232100	6,5	-609100	-15,7
Услуги предприятий комплекса	2267700	2507300	2008700	+239600	10,6	-498600	-19,9
Заработная плата (ФЗП)	2275500	2402800	2504400	+127300	5,6	+101600	4,2
Начисления на заработную плату	794000	714400	770000	-79600	-10,1	+352600	7,7
Аренда основных средств и зданий	334900	301200	299100	-33700	-10,1	-2100	-0,7
Прочее (в т.ч. амортизация	537500	594300	715400	+56800	10,6	121100	20,4

Производственная деятельность персонала осуществляется на основании Правил внутреннего трудового распорядка в ООО "Торговая компания" от 18 января 2007 года, которые разработаны в новой редакции, учитывающей положения Конституции РФ, действующего трудового законодательства, в целях урегулирования поведения работника в процессе труда.

Все положения Правил внутреннего трудового распорядка в ООО определены действующим законодательством РФ [4, с. 18].

В Правилах рассматривается:

порядок приема и увольнения работников;

основные права и обязанности работников;

рабочее время, учебное время и порядок его использования, время отдыха;

поощрения за успехи в работе и учебе;

ответственность за нарушение рабочей дисциплины.

Изменение и дополнение Правил производится в порядке их принятия.

В ООО "Торговая компания" линейная структура управления.

Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей [10, с. 39].

Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Генеральный директор имеет возможность постоянно контролировать работу персонала [5, с. 21].

Организационная структура ООО "Торговая компания" представлена в схеме 1 (Приложение А), в ее состав входят: генеральный директор, заместители генерального директора по общественному питанию и торговле, главный бухгалтер, менеджер по маркетингу и сбыту, начальники цехов кондитерского и мясного, юрист, ведущий товаровед и др.

Линейная структура управления, применяемая на исследуемом предприятии, позволяет каждому руководителю курировать один вид деятельности предприятия. Торговый отдел занимается торговой деятельностью: полный цикл работ по закупу, распределению товара, расширением клиентской базы.

Согласно приведенной структуре управления фирмы единоличным исполнительным органом является генеральный директор (физическое лицо), который принимает решения по вопросам текущей деятельности общества, организует ведение бухгалтерского учета и отчетности, утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Генеральный директор: защищает имущественные интересы и деловую репутацию предприятия; осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия; ведет прием посетителей в соответствии с планом работы, работников поличным вопросам; проводит необходимые заседания и производственные совещания, где решаются вопросы, касающиеся управлением производства, качества выпускаемой продукции, поиска новых поставщиков, открытия новых торговых точек.

В должностные обязанности заместителя генерального директора по торговле входят: обеспечение своевременного, полного и достоверного учета денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств, издержек производства, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; обеспечение правильного начисления и своевременного перечисления платежей в государственный бюджет; осуществление погашения кредиторской задолженности в установленные сроки; обеспечение исполнения и оформления документов по финансово-хозяйственным операциям в соответствии с действующим законодательством; подготовка планов продаж и составление сметы расходов на них; определение количества и организация штата торговых агентов.

Заместитель генерального директора по общественному питанию отвечает за: обеспечение завоза продукции в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, организацию количественного контроля поступающей на предприятие продукции, обеспечение ее хранения на складах предприятия, контроль над размерами запасов и их регулирование, обеспечение рациональной организации складского хозяйства на предприятии, организацию приема, хранения и отгрузки готовой продукции.

Основные направления деятельности менеджера по маркетингу и сбыту включают в себя изучение состояния и динамики рынка, перспективного и текущего спроса на продукцию предприятия, изучение вкусов и желаний потребителей, анализ деятельности конкурентов, поставщиков и посредников, планирование ассортимента выпускаемой продукции, оформление договоров на сбыт готовой продукции, выполнение договорных обязательств и планов поставки продукции потребителям по объему, срокам, номенклатуре, оформление документации на отгрузку готовой продукции, составление отчетности по поставкам продукции [5, с. 59].

Предприятие проводит повышение квалификации кадров в зависимости от производственной необходимости, в основном отправляет на обучение управленческий персонал. В сентябре 2011 г. проходила обучение бухгалтер расчетной группы бухгалтерии по программе "1С: зарплата и Управление персоналом 8: Индивидуальный".

Также на предприятии имеется аттестационная комиссия, которая проводит аттестацию работников организации с присвоением разрядов.

Например: присвоить Красиковой Мари Александровне, повару 23 разряда Производства общественного питания квалификацию повара 4 разряда с 01 августа 2009 г.

Подбор кадров проводится при производственной необходимости. Непосредственно подбором кадров занимается ведущий специалист по кадрам. Дается заявка в Центр занятости населения, идет реклама по ТВ - бегущая строка, проводится анкетирование (резюме) соискателей. Кадровый состав представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Кадровый состав ООО "Торговая компания"

Должность	Специальность	Форма оплаты труда	Количество
Генеральный директор	руководитель	Повременная	1
Менеджер по маркетингу и сбыту	Специалист	Повременная	1
Заместитель генерального директора по общественному питанию	Руководитель	Повременная	1
Заместитель генерального директора по торговле	Руководитель	Повременная	1
Начальник службы технического обеспечения производства	Специалист	Повременная	1
Ведущий товаровед	Специалист	Повременная	2
Ведущий технолог	Специалист	Повременная	1
Начальник хозяйственного отдела	Руководитель	Повременная	1
Начальник кондитерского цеха	Руководитель	Повременная	1
Начальник мясного цеха	Руководитель	Повременная	1
Заведующий складом	Руководитель	Повременная	2
Главный бухгалтер	Руководитель	Повременная	1
Ведущий экономист	Специалист	Повременная	1
Ведущий бухгалтер	Специалист	Повременная	2
Ведущий бухгалтер-ревизор	Специалист	Повременная	1
Бухгалтер 1 категории	Специалист	Повременная	5
Ведущий специалист по кадрам	Специалист	Повременная	1
Ведущий юрисконсульт	Специалист	Повременная	1
Референт	Специалист	Повременная	1
Бухгалтер (кассир) 2 категории	Специалист	Повременная	1
Заведующий производством	Руководитель	Сдельная	5
Слесарь-сантехник		Повременная	1
Электромеханик по торговому и холодильному оборудованию		Повременная	2
Повар 4 разряда		Повременная	37
Продавец продовольственных товаров		Сдельная	8
Повар 5 разряд		Повременная	7
Буфетчик		Сдельная	10
Кассир торгового зала		Повременная	4
Изготовитель пищевых полуфабрикатов	5 разряд	Повременная	1
Изготовитель пищевых полуфабрикатов	4 разряд	Повременная	5
Изготовитель пищевых полуфабрикатов	3 разряд	Повременная	1
Кондитер	5 разряд	Повременная	4
Кондитер	4 разряд	Повременная	9
Мойщик посуда		Повременная	12
Уборщик производственных и служебных помещений		Повременная	5
Плотник		Повременная	1
Уборщик территории		Повременная	1
Грузчик		Повременная	8
Водитель		Повременная	1
Экспедитор по перевозке грузов		Повременная	2

Цель организации ООО "Торговая компания" - повышение товарооборота, культуры обслуживания, удовлетворения потребительского спроса. Также к целям относится прибыль, которая является ключевым показателем деятельности организации.

Проведенные исследования персонала ООО "Торговая компания" показали, что средний возраст персонала общества составляет 38 лет, в национальном составе преобладают русские (65,9%). Высшее и незаконченное высшее профессиональное образование имеют 29,1%, среднее специальное профессиональное образование - 28,1%, каждый четвертый окончил профессионально-техническое училище. Немаловажно, что у каждого третьего предыдущая деятельность проходила на профильных предприятиях (то есть в магазинах розничной торговли), особенно у руководителей, бухгалтеров и продавцов. Общая численность сотрудников общества в настоящий момент превышает 200 человек.

О потенциальной стабильности коллектива свидетельствует тот факт, что 74,8% работников ООО "Торговая компания" собираются и дальше оставаться на прежнем месте работы, а 5,4%, оставаясь, желают сменить должность или профиль своей деятельности. Стаж работы свыше 10 лет имеют 34,4% работающих, при этом самым стабильным звеном являются руководители, далее по убывающей следуют рабочие, служащие и специалисты.

При приеме на работу материально ответственных лиц (продавцов, кассиров, кладовщиков) либо при назначении работающего в организации сотрудника на должность, связанную с материальной ответственностью, работодатель заключает с этим работником письменный договор о материальной ответственности.

Письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, то есть о возмещении работодателю причиненного ущерба в полном размере за недостачу вверенного работникам имущества, заключаются с работниками, достигшими возраста восемнадцати лет и непосредственно обслуживающими или использующими денежные, товарные ценности или иное имущество (ст. 244 Трудового кодекса РФ.) [21, с. 9].

В ООО "Торговая компания" используется гуманистический подход к управлению персоналом, который подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.

Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности. Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются:

признание профессиональных и деловых качеств работника;

уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;

возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.

Все это дает большой экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими. Опросы работников показывают, что 75 - 85% опрошенных работников считают себя одной командой, усиленные совместные действия которой принесут пользу всем ее членам. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая в обществе в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

.2 Анализ оплаты труда работников ООО "Торговая компания"

Заработная плата - многоаспектная экономическая категория. В литературных источниках ее понятие рассматривается с различных позиций.

Заработная плата - денежное выражение стоимости рабочей силы; сумма денежных выплат за работу, выполняемую по трудовому договору; цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе; выраженная в денежной форме часть совокупного общественного продукта, поступающая в личное потребление трудящихся в соответствии с количеством и качеством затраченного труда; часть затрат на производство и реализацию продукции, направляемая на оплату труда работников предприятия; денежное вознаграждение, получаемое работником за свой труд в размере, определяемом законодательством и трудовым договором.

В Большом энциклопедическом словаре указано, что заработная плата - часть национального дохода, поступающая в индивидуальное потребление наемных работников. Номинальная заработная плата - сумма денежных средств, полученных работником за выполнение работы в течение определенного периода времени, реальная заработная плата - то количество товара и услуг, которое можно за нее приобрести.

Трудовой кодекс РФ дает следующее определение: "Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

В соответствии с МСФО (IAS) 19 "Вознаграждения работникам" заработная плата относится к первой категории краткосрочных вознаграждений, которые представляют различные формы выплат работникам в обмен на оказанные ими услуги. Наряду с ней в эту группу включаются: взносы на социальное обеспечение; ежегодный оплачиваемый отпуск и пособие по болезни; участие в прибыли и премии, выплачиваемые в течение двенадцати месяцев; вознаграждения в неденежной форме в виде медицинского обслуживания, обеспечения жильем и автотранспортом, бесплатных или дотируемых товаров или услуг.

Расчет прямых расходов на оплату труда основного производственного персонала осуществляется в следующей последовательности:

определяется число рабочих часов, необходимое для производства конкретного вида товара (работ, услуг), путем умножения нормы часовой выработки единицы продукции на планируемый объем производства в натуральном выражении (из бюджета производства);

рассчитывается общее число рабочих часов (фонд часового рабочего времени) для выполнения производственной программы (суммируются полученные значения по каждому виду товара, оказанным работам, услугам);

определяется фонд заработной платы (фонд часового рабочего времени умножается на средний уровень почасовой оплаты).

Таблица 2.3 - Бюджет расходов на оплату труда на I квартал 2010 г.

Показатель	Товар А	Товар Б	Товар...	Итого
1. Объем производства, ед.	2 500	3 450		х
2. Затраты труда, чел.-ч/ед.	0,43	0,80		х
3. Фонд часового рабочего времени (затраты труда), чел.-ч (1 x 2)	1 075	2 760		SUM
4. Оплата 1 чел.-ч, руб.	75	75		х
5. Расходы на оплату труда, руб. (3 x 4)	80 625	207 000		SUM

В связи с тем что затраты труда являются определяющим фактором при расчете расходов на заработную плату, то необходимо спрогнозировать риски потерь рабочего времени, вызванные простоями из-за неисправности оборудования, отсутствием материалов и других ресурсов, недостатками в организации труда, отклонениями от технологического процесса, устранением брака и др. Последние два вида потерь рабочего времени относятся к непроизводительным затратам труда.

В условиях усиления конкурентной борьбы между товаропроизводителями, роста безработицы из-за финансового кризиса практическую значимость представляет совершенствование самой системы оплаты труда. Критерии оплаты должны включать основные показатели, отражающие результаты деятельности конкретного работника. Например, заработная плата бухгалтера будет зависеть от своевременности сдачи отчетности, уровня выполнения договорных обязательств, погашения дебиторской и кредиторской задолженности, включая налоговые отчисления в бюджеты, результатов аудиторской проверки и др. Могут быть установлены персональные надбавки работникам предприятия за личный вклад в развитие предприятия, внесение конструктивных предложений, способствующих повышению эффективности производства, за высокое профессиональное мастерство, установление стратегических партнерских отношений [5, с. 11].

Таким образом, расходы на заработную плату являются слагаемым себестоимости и результатов финансовой деятельности компании. Увеличение оплаты труда повышает мотивацию персонала в достижении наилучших показателей развития бизнеса их фирмы, от которых будут зависеть в ближайшей перспективе доходы работников. Рост зарплаты приводит к увеличению налогооблагаемой базы, вследствие чего повышается роль организации в пополнении регионального и федерального бюджетов. Оптимальный уровень расходов на оплату труда должен устанавливаться по показателям их эффективности, а разработка бюджета даст экономическое обоснование их общей величины по организации [13 с. 17].

Таблица 2.4 - Динамика показателей по труду и заработной плате ООО "Торговая компания" за 2008 - 2010 гг.

Показатели	Сумма, тыс. руб.			Отклонение 2009 / 2008		Отклонение 2010 / 2009
	2008	2009	2010	руб.	в %	руб.	в %
Среднесписочная численность работников	220	214	193	-6	-2,7	-21	-9,8
Фонд заработной платы	2275500	2402800	2504400	127300	5,6	101600	4,2
Выплаты социального характера	500000	612200	175200	112200	22,44	-437000	-28,6
Среднесписочная заработная плата 1 работающего	6848	7468	8204	620	9,0	-736	9,8

Из данных, представленных в таблице 2.3. видно, что среднесписочная численность работников уменьшается с каждым годом, что говорит об оптимизации численности кадров, автоматизации рабочих мест. Происходит сокращение штата работников. Сумма фонда заработной платы увеличилась в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 127300 руб. (5,6%), а в 2010 г. - на 101600 руб. (4,2%). Это связано с увеличением должностных окладов. Выплаты социального характера в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличились на 112200 руб., что связано с увеличением платы за проезд работников к месту работы (что является расходами компании), также выплатой материальной помощи ряду работников в связи со смертью близких. В 2010 г. в сравнении с 2009 г. выплаты уменьшились на 437000 руб., так как в этом году выплаты практически не производились.

Заработная плата одного работника увеличивается с каждым годом, что свидетельствует о положительной динамике и о том, что в компании проводится активная социальная политика. В 2009 г. по сравнению с 2008 г. средняя заработная плата увеличилась на 620 руб., или на 9,0%, а в 2010 г. она подросла в сравнении с 2009 г. на 9,8%, или на 736 руб.

Сведения об увольнениях из ООО "Торговая компания" за 2008-2010 г.г. основаны на данных зафиксированных в "Книге регистрации приказов о приёме по ООО "Торговая компания" от 01.09.2003 г. и представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Сведения о принятых работниках в ООО "Торговая компания за 2008-2010 годы.

Информация по принятым работникам	2008 год	2009 год	2010 год
Всего принято:	29	32	27
в т.ч. повара-кондитеры	12	14	14
руководители	3	3	4
мойщики посуды	5	3	2
буфетчики	3	4	3
уборщики производственных помещений	1	1
грузчики	3	3	2
кассиры	2	3	1

Сведения об увольнениях из ООО "Торговая компания" за 2008-2010 г.г. основаны на данных зафиксированных в "Книге регистрации приказов об увольнении по ООО "Торговая компания" и представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Сведения об увольнениях работников ООО "Торговая компания за 2008-2010 годы

Информация по уволившимся работникам	2008 год	2009 год	2010 год
Всего уволившихся:	35	27	15
в т.ч. повара-кондитеры	30	20	10
руководители	5	5	-
младший обслуживающий персонал	-	2	5
Из них уволилось:
по сокращению штатов	7	-	-
по собственному желанию	15	10	8
по выходу на пенсию	4	8	4
по уходу за ребёнком	5	5	3
за прогулы	1	1	-
по переводу в другую организацию	1	-	-
по призыву в ряды РА	1	1	-
в связи со смертью	1	1	-
по окончании трудового договора	-	1	-

По представленным данным видно, что динамика увольнений в ООО "Торговая компания" положительная. Можно отметить, что увольнения по сокращению штатов происходили только в 2008 году - было сокращено 7 чел., в т.ч. 5 чел. - работники управления, в связи с оптимизацией затрат производства. Основными причинами увольнения работников из ООО "Торговая компания" в 2009-2010г.г. были - собственное желание, уход за ребёнком, выход на пенсию. Основной причиной увольнения работников происходило в связи со сменой места работы, где преобладал более высокий заработок. По другим причинам увольнения происходят в единичных случаях.

Положительная динамика в сторону уменьшения текучести кадров обусловлена рядом причин, в первую очередь - увеличением заработной платы в 2009 году рабочим таких профессий, как повара, кондитеры, мойщики посуды, уборщики.

Наименьшая текучесть кадров наблюдается среди рабочих таких профессий, как продавцы, кассиры, грузчики, при этом уровень заработной платы данных рабочих не высокий, кроме того в данной категории работников отмечается высокий процент молодых людей. Возможной причиной этого может быть удобный график работы или дефицит рабочих мест на рынке труда.

Проведём характеристику структуры кадров по следующим показателям: возраст; уровень образования; стаж работы; квалификация и т.д., представив результаты на рисунках 2.1, 2.2.

Рисунок 2.1 - Среднесписочная численность персонала в 2009 - 2010 г.

Из рисунка 2.1 видно, что за 1 год число работников уменьшилось на 21 человек, что связано с увольнениями по собственному желанию и выходом на пенсию.

Рисунок 2.2 - Структура персонала по половому признаку

Из рисунка 2.2 видно, что наибольшую долю в структуре персонала ООО "Торговая компания" занимают женщины, это распределение практически не претерпевает изменений на протяжении 2009-2010 г.г.

Таблица 2.7 - Возрастной состав персонала ООО "Торговая компания"

Возраст работников	Численность работников, чел
	2009 год	2010 год
До 18 лет	-	-
18-25 лет	10	10
26-36 лет	15	15
37-50 лет	45	50
Более 50 лет	30	25

По данным, приведённым в таблице 2.7, можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в структуре персонала занимают работники от 37 до 50 лет (45%-50%), старше 50 лет (30%-25%), от 26 до 36 лет (15%). Таким образом, кадровая политика предприятия не направлена на омоложение персонала, так как работники компании старше 50 лет покидают предприятие в основном в связи с выходом на пенсию.

Таблица 2.8 - Образовательный уровень ООО "Торговая компания"

Образование работников	Численность работников, %
	2009 год	2010 год
Общее среднее	13	8
Среднее специальное	60	60
Незаконченное высшее	2	2
Высшее	25	30

По данным представленным в таблице 2.8 видно, что большинство персонала предприятия (60%), имеют средне-специальное образование, процент работников, имеющих высшее образование, возрос с 25% до 30% за 1 год, т.о. можно говорить о заинтересованности руководства предприятия к повышению образования кадрового состава.

Таблица 2.9 - Распределение персонала по стажу работы

Стаж работников	Численность работников, %
	2009 год	2010 год
До 1 года	5	5
1-2 года	5	5
2-5 лет	35	40
5-10 лет	40	45
Более 10 лет	15	10

Данные таблицы 2.9 говорят о постоянстве кадрового состава предприятия, так как основную часть персонала составляют работники, имеющие стаж работы от 2 до 10 лет (75%-85%).

Табл. 2.10 - Распределение персонала по стажу работы по специальности

Стаж работников	Численность работников, %
	2009 год	2010 год
До 1 года	-	-
1-2 года	10	10
2-5 лет	60	65
5-10 лет	15	15
Более 10 лет	15	10

Из приведённых данных видно, что стаж по специальности большинства сотрудников ООО "Торговая компания" составляет более 2 лет, что указывает на их высокий профессиональный уровень.

.3 Анализ стимулирования труда ООО "Торговая компания"

Виды стимулирования персонала в ООО "Торговая компания" условно можно разделить на две группы. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Рассмотрим виды стимулирования персонала в ООО "Торговая компания".

С 01.09.2007 в ООО "Торговая компания" было введено положение об оплате труда руководителей ООО "Торговая компания". Оно определяет порядок оплаты и стимулирования труда: утверждения окладов, начисления премий и вознаграждений, установления доплат и надбавок руководителей предприятия и структурных подразделений. Месячная заработная плата руководителей ООО "Торговая компания" складывается из должностных окладов, доплат и премий. Вышеназванное положение регламентирует порядок начисления премии за отчетный месяц: оценка результатов работы руководителей в соответствии с условиями, изложенными в положении об оценке качества работы руководителей, специалистов и служащих структурных подразделений ООО "Торговая компания", производится на основании данных, представляемых функциональными службами комбината. Балансовая комиссия комбината производит оценку результатов работы руководителей ООО "Торговая компания" и устанавливает величину премии за отчетный месяц. В зависимости от показателей работы комбината и структурных подразделений по результатам работы за отчетный месяц руководителям ООО "Торговая компания" может быть начислена премия в размере до 30% от оклада.

В компании ООО "Торговая компания", ориентированной на массового потребителя, миссия направлена на увеличение объема продаж за счет, например, повышения качества обслуживания клиентов или предоставления сопровождающего сервиса. Соответственно, компания будет заинтересована в найме и продвижении работников, способных реализовать эту цель.

Методы управления персоналом - способы воздействия на сотрудников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. В ООО "Торговая компания" применяются в основном экономические методы управления персоналом. Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как "одарять", так и "карать" .

Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рычагом рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой и т.д. Наиболее распространенными формами экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации [21, с. 19].

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения - заработная плата, премии.

Например, премиальная ежемесячная доплата для работников ООО "Торговая компания" установлена в размере 40% к тарифной части (ставки, оклада):

управленческому персоналу компании - при выполнении месячного валового товарооборота предприятия в целом;

заведующим производств - при выполнении месячного розничного товарооборота вверенного подразделения;

поварам-бригадирам, работникам основного персонала (повара, кондитеры) - при выполнении плана по выпуску собственной продукции товарооборота подразделения;

работникам прочего персонала (мойщики посуды, уборщик производственных помещений, грузчики, сторожа) - при отсутствии ненадлежащего исполнения должностных обязанностей и других упущений в работе;

работникам технической службы - при отсутствии простоев оборудования по вине службы, при отсутствии нарушений правил обслуживания и т.д.;

кассирам - при отсутствии нарушений правил работы на ККМ.

Размер премиальной доплаты конкретному работнику может быть повышен за: перевыполнение плана товарооборота на 10% перевыполнения, но не свыше 10%; участие в выставках, конкурсах, ярмарках, выездной торговле - на 10%.

Для мотивации сотрудников применяются: карьерное продвижение внутри предприятия, вознаграждение. Эффективность данного метода заключается в том, что сотрудники ООО "Торговая компания" нацелены на единый результат.

Таблица 2.11 - Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ООО "Торговая компания"

N	Фактор мотивации	Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока
1	Повышение размера  заработной платы	Рабочие, 25 - 30 лет, стаж  работы на предприятии 3 - 4 года
2	Улучшение социально-бытовых условий	Технологи, женщины 25 - 29 и мужчины 40 - 49 лет, стаж работы на предприятии свыше 10 лет
3	Отсутствие угрозы  сокращения	Технологи, женщины 40 - 49 лет и  более, стаж работы на предприятии 3 - 4 года
4	Усиление связи заработной  платы с результатами работы	Технологи, мужчины 25 - 39 лет,  стаж работы на предприятии 5 - 10 лет
5	Получение более интересной творческой работы	Молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет
6	Улучшение условий труда	Рабочие-ремонтники, мужчины возраст  до 25 - 29 лет, стаж работы 3 - 4 года
7	Возможность обучения,  повышения квалификации	Рабочие-ремонтники, мужчины 25 - 29 лет,  стаж работы 1 - 2 года и 10 - 15 лет
8	Улучшение организации труда	Рабочие-ремонтники, мужчины возраст  25 - 29 лет, стаж работы 3 - 4 года

Как видно из результатов опроса рабочих и служащих рассматриваемого предприятия, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики (усиление связи заработка с результатами работы), характерна для мужчин 25 - 39-летнего возраста. Молодежь придает большее значение творческой части работы. Для женщин в возрасте 40 - 49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения; следовательно, основная мотивационная потребность этой группы - безопасность и защищенность.

Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше, с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

Это не случайно, т.к. рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту.

Исследования, проведенные автором в течение 2011 г. на рассматриваемом предприятии, показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Эти последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР.

У всех категорий опрошенных сильны социальные привязанности сотрудников как к работе на своем предприятии (причастность), так и в отношениях с сослуживцами. Это свидетельствует о высоком корпоративном духе, царящем в организациях. Однако если на государственных предприятиях эта потребность имеет место более в силу многолетней привычки и чисто человеческих отношений, то на предприятиях других организационно-правовых форм ощущается причастность к общим целям фирмы и к самой фирме, так как от ее процветания зависит благополучие сотрудников.

Рисунок 2.3 - Структура мотивации труда персонала в ООО "Торговая компания"

Наиболее важное значение для сотрудников имеет потребность в безопасности и защищенности, чуть ниже уровень материальных потребностей и потребностей в самоуважении.

Потребность в самовыражении показывает, что работа для большинства не является главным и важнейшим делом жизни, хотя определенные составные части этой потребности важны для каждого из опрошенных работников.

Наименьший процент сотрудников обладает потребностью сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство компании не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

Повышение мотивации сотрудников - процесс сложный и постоянный. С одной стороны, при создании мотивационной системы приходится учитывать множество факторов: цели и задачи самих сотрудников, стратегию организации, корпоративную культуру, имеющиеся ресурсы, кадровую политику и т.д. С другой стороны, происходящие в компании изменения постоянны: перед ней возникают новые задачи, обновляются способы их решения, мотивационные ресурсы, да и сами люди со своими потребностями и взглядами не остаются неизменными. Поэтому невозможно раз и навсегда создать успешную систему поощрений, а потом долгое время ее эксплуатировать.

В компании ООО "Торговая компания" часто руководство организации затрачивает немалые силы и средства на социальные программы (медицинские страховки, кредитование сотрудников и т.д.), а потом удивляется, что делает для сотрудников все, а они "не хотят работать лучше". Но дело здесь совсем не в избалованности персонала. Ошибка заключена в выборе метода мотивации, который направлен на удержание людей в организации, а не стимулирование их к лучшей работе.

Чтобы говорить о том, комфортно ли работать в ООО "Торговая компания", нужно проанализировать в первую очередь причины текучести персонала. Что людей не устраивает? Основной причиной текучести торгового персонала компании в докризисное время была низкая заработная плата. Этот фактор трудно было компенсировать какими-то другими возможностями и поддержкой, т.к. он является базовым для людей. Изменение системы мотивации на бонусную позволило компании поменять соотношение постоянной и переменной части выплат, а людям дало возможность зарабатывать премии и повышать свой доход до рыночного и даже выше. Ситуация с текучестью стабилизировалась.

.4 Анализ финансово-экономической деятельности

ООО "Торговая компания" имеет свои цеха по производству:

. кондитерских и хлебобулочных изделий;

. мясных полуфабрикатов и колбасных изделий, в связи с чем она решила выйти на рынок в реализацией этой продукции, и арендовала торговые места в черте города.

ООО "Торговая компания" в своей деятельности руководствуется правилами торговли, определенными Законом РФ от 12.07.2003 г. № 421 "О защите прав потребителей". Данный закон регулирует отношения между покупателями и продавцами при продаже отдельных видов товаров. Правила продажи конкретизируют нормы Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ) и других законов, касающихся отдельных видов товаров [2,с.3]. Также предприятие руководствуется правилами торговли отдельными видами товаров; Постановлениями Правительства РФ, Указаниями министерств и ведомств [3, с. 3], требованиями Роспотребнадзора. В них отражены такие моменты:

требования к торговле алкогольными напитками, пивом, безалкогольными напитками, мясопродуктами, кондитерскими изделиями, молоком и т.д.;

санитарные правила для торговли продуктами;

организация продажи хлеба;

подготовка товара к продаже;

приемка мяса и мясопродуктов;

требование к содержанию торговых помещений и их оборудованию и т.д.

ООО "Торговая компания" руководствуется правовыми нормами государственного контроля и надзора за соблюдением законодательства в области стандартизации, метрологии, сертификации, а также различными Постановлениями Правительства РФ, нормативными актами, принятыми соответствующими министерствами и ведомствами РФ, Государственной налоговой службой. Например:

РМГ 76-2004 "Государственная система обеспечения единства измерений. Внутренний контроль качества результатов количественного химического анализа";

Р 50.1.060-2006 "Статистические методы. Руководство по использованию оценок повторяемости, производимости и правильности при оценке неопределенности измерений";

Гост Р 8.563-2009 "Государственная система обеспечения единства измерений. Методы (методики) измерения".

ГОСТы на продукцию:

ГОСТ Р 53 641-09 "Мясо и мясные продукты";

ГОСТ Р 53 643-09 "Продукты из свеклы вареные ТУ";

ГОСТ Р 53591-09 "Колбаса полукопченая из конины ТУ";

ГОСТ Р 53 008-08 "Полуфабрикаты из мяса и пищевых субпродуктов птицы" и т.д.

Нормативно-правовое регулирование деятельности ООО "Торговая Компания" обеспечивается: Уставом компании, учредительным договором, договором купли-продажи, трудовыми договорами, должностными инструкциями, другими внутренними регламентами (приказами, распоряжениями).

Основными конкурентами на рынке мясной продукции в г. Братске для ООО "Торговая компания" являются:

) ЗАО "Падунский мясоперерабатывающий комбинат" ("Падунский");

) ЗАО "Мясной перерабатывающий комбинат" п. Стениха ("Мясной двор Стениха").

Конкурентов по кондитерской продукции значительно больше:

) кондитерские цеха при ресторанах "Кристалл", "Тайга".

) ЗАО Хлебобулочный завод "Нива";

) кондитерский цех организации общественного питания при магазине "Славянский";

) кондитерский цех поселка Вихоревка и т.д.

Форма торгового обслуживания в столовых и торговых точках компании производится через прилавок. Обслуживание происходит через контрольно-кассовую машину, выбивается чек.

Это единственно верное решение обслуживания клиентов на заводе. Торговые точки в городе имеют меньшую площадь, и другие формы обслуживания тоже не подходят.

Проведем анализ конкурентоспособности по балловой системе, результат представим в таблице 2.12. Экспертом выступал автор настоящего исследования. За оценку принимается 10-балльная шкала, где 10 баллов - наилучший показатель в представленной группе. Для определения балла использовался метод наблюдения, сбора информации из внешних источников, доступных для стороннего лица.

Таблица 2.12 - Сравнительная характеристика выпускаемой мясной продукции отечественного производства по балловой системе, в сравнении с конкурентами, по состоянию на 07.11.2011 г.

Показатели	Значимость показателя	ООО "Торговая компания"		ЗАО "Падунский мясоперерабатывающий комбинат"		ЗАО "Мясной двор Стениха"
		балл	взвешенная	балл	взвешенная	балл	взвешенная
Уровень цен	0,5	8	4	9	4,5	8	4
Качество продукции	0,5	9	4	5	2,5	8	4
Наличие товара	0,3	10	5	10	5	10	5
Внимание к клиентам	0,3	7	2,1	7	2,1	7	2,1
Ассортимент	0,5	9	4,5	10	5	10	5
Итог		43	19,4	41	19,1	43	20,1

Из таблицы 2.12 видно: по подсчетам итогов ООО "Торговая компания" и ЗАО Мясной двор Стениха" находятся на равных позициях. ЗАО "Падунский" уступает 2 балла. По показателям, где больше баллов компании имеют конкурентное преимущество, и как следствие, больше клиентов, ЗАО "Падунский" проигрывает по двум из пяти показателям, причем заметно, что уровень цен у них выше остальных. В последнее время качество их продукции значительно снизилось.

ООО "Торговая компания" в сравнении со своими конкурентами ещё очень мало находится на рынке, но уже может успешно конкурировать с крупными предприятиями региона, производящими мясные и колбасные изделия.

В дальнейшем компании рекомендуется расширять ассортимент продукции, повышать её качество, привлекать новых покупателей, так как даже самый хороший товар не будет продан, если не будет внимания клиентам.

В торговой деятельности значительное влияние оказывает человеческий фактор. Поэтому следует организовывать акции, которые положительно влияют на рост продаж. Например: акция "Товар недели" - устанавливаются категории товаров, по которым будет снижена цена в течение всей недели. Это позволит заинтересовать покупателя, стимулировать сбыт товаров, скопившихся на складе.

В данном разделе рассмотрим динамику основных экономических показателей ООО "Торговая компания. Обобщенные данные представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Основные экономические показатели ООО "Торговая компания" за 2008-2010гг.

Показатели, руб.	2008	2009	2010	Отклонение 2009 / 2008		Отклонение 2010 / 2009
				руб.	%	руб.	%
Товарооборот	8927900	8922100	8329700	-5800	-0,1	-592400	-0,7
Валовый доход	5308880	5820742	5372666	+511862	9,6	-448076	-7,7
Издержки обращения	14361200	14779700	13606300	+418500	3,2	-117340	-8,5
Показатели по труду ФЗП	2275500	2504400	+127300	5,6	+101600	4,2
Налоговые отчисления	38,95	39,21	61,49	+0,26	1,1	+22,28	57,0

При проведении анализа данных таблицы 2.13, можно сделать вывод, что товарооборот в 2009 г. по сравнению с 2008 г. незначительно уменьшился (на 0,1%), в 2010 г. произошло значительное снижение товарооборота на 592400 руб., или на 0,7%.

Валовый доход компании в 2009 г. увеличился на 511862 руб., что выше аналогичного показателя 2008 г. на 9,6%, а в 2010 г. он уменьшился 448076 руб., или на 7,7%.

Издержки обращения в 2009 г. увеличились на 3,2% по сравнению с 2008 г., что составило 418500 руб., а в 2010 г. они сократились на 1173400 руб. (8,5%), что связано с большой оптимизацией производства и отказа от некоторых услуг.

Фонд заработной платы стабильно увеличивается с каждым годом: в 2009 г. на 127300 руб. (5,6%), а в 2010 г. на 101600 руб. (4,2%).

Одним из главных показателей при анализе деятельности торгового предприятия является объем товарооборота. Розничный товарооборот является показателем, который характеризует деятельность предприятий розничной торговли. Оборот общественного питания классифицируется: по отраслям: на розничный и оптовый отпуск; по видам: оборот по собственной продукции; оборот по покупным товарам (см. таблицу 2.14).

Таблица 2.14 - Динамика товарооборота ООО "Торговая компания" за 2008 - 2010 гг.

Год	Сумма, руб.			Отклонение 2009 / 2008		Отклонение 2010 / 2009
	2008	2009	2010	руб.	в %	руб.	в %
Товарооборот	8927900	8922100	8329700	-5800	-0,1	-592400	-0,7
Товарооборот по собственной продукции	3895700	3300500	3079500	-595200	-15,3	-221000	-6,7
Товарооборот по покупным товарам (розничный)	5032200	5621600	5250200	+589400	11,7	-371400	-6,6

Исходя и представленных в таблице 2.14. данных, можно сделать вывод о том, что общий товарооборот имеет тенденцию к снижению. Так, в 2009 г. по сравнению с 2008 г. товарооборот компании уменьшился на 5800 руб., был не выполнен план по собственной продукции на 595200 руб., уменьшение составило 15,3%. По розничному товарообороту план выполнен, и даже с превышением на 589400 руб., или 11,7%. В общей картине товарооборот за год по итогам деятельности в 2010 г. был не выполнен.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. ситуация немного хуже. Товарооборот снизился на 592400 руб., или на 0,7% от предыдущего периода. Товарооборот по собственной продукции уменьшился на 221000 руб., розничный товарооборот уменьшился на 371400 руб.

На невыполнение плана по товарообороту по выпуску собственной продукции повлияло уменьшение численности работников ОАО "Братсккомплексхолдинг" в целом, что повлекло уменьшение количества клиентов в столовых и покупателей в буфетах и киосках.

Невыполнение плана по розничному товарообороту объясняется снижением объемов реализации спецпитания - молока для трудящихся, работающих во вредных условиях. Кроме того, рост кредиторской задолженности перед поставщиками продукции повлек снижение объемов поступающих товаров и, соответственно, объемов реализации.

Торговое предприятие имеет право само выбрать для себя удобную номенклатуру статей, записать ее в свою учетную политику предприятия и утвердить руководителем (таблица 2.15).

Таблица 2.15 - Динамика издержек обращения ООО "Торговая компания" за 2008-2010 гг.

Статьи расходов	Сумма тыс.руб.			Отклонение
	2008	2009	2010	2009/2008		2010/2009
				руб.	в %	руб.	в %
Издержки обращения	14361200	14779700	13762300	+418500	3,2	-1017400	-6,9
Материалы на технологию и др.	4542300	4417400	4231500	-124900	-3,5	-185900	-504
Услуги сторонних организаций	3610200	3842300	3233200	+232100	6,5	-609100	-15,7
Услуги предприятий комплекса	2267700	2507300	2008700	+239600	10,6	-498600	-19,9
Заработная плата (ФЗП)	2275500	2402800	2504400	+127300	5,6	+101600	4,2
Начисления на заработную плату	794000	714400	770000	-79600	-10,1	+352600	7,7
Аренда основных средств и зданий	334900	301200	299100	-33700	-10,1	-2100	-0,7
Прочее (в т.ч. амортизация)	537500	594300	715400	+56800	10,6	121100	20,4

Из таблицы 2.15 видно, что основной статьей издержек обращения составляет статья "Материалы на технологию и др.". В 2009 г. данная статья уменьшилась на 3,5% (124900 руб.), а в 2010 г. уменьшилась на 5,4% (185900 руб.), это обусловлено тем, что было выделено меньше средств на содержание зданий, также производились меньшие выплаты за продукты, чем планировалось.

Статья "Услуги сторонних организаций" увеличила расходы в 2009 г. на 232100 руб. по сравнению с 2008 г. (6,5%), это связано с тем, что увеличилась плата за медицинский осмотр работников, увеличилась плата по доставке продуктов, связанная с повышением цен на бензин, увеличилась оплата за сертификацию и лицензирование своей продукции. Но на конец 2010 г. в сравнении с 2009 г. статья расходов уменьшилась на 609100 руб. (15,7%). Это произошло по нескольким причинам: уменьшили расходы на санитарно-эпидемиологическую обработку - перестали платить каждый месяц, стали оплачивать раз в квартал и вызовы стали по необходимости. Также уменьшились услуги пожарной инспекции, в 2009 г. была установка пожарной системы обеспечения, а в 2010 г. производилось только их текущее обслуживание. Уменьшились услуги по ремонту электрооборудования, так как в 2010 г. оборудование работало исправно, был только мелкий ремонт.

В статье "Услуги предприятий комплекса" прослеживалась следующая динамика. В 2008 г. предприятие пользовалось услугами стороннего юриста, в 2009 г. ООО "Торговая компания" ввело штатную единицу ведущего юриста, в связи с этим уменьшились расходы. В 2008 г. предприятие пользовалось услугами прачечной комплекса БЛПК, а с 2009 г. приобрели 2 стиральные машины и сейчас обходятся своими собственными силами.

Расходы на аренду помещений уменьшились в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 33700 руб., или 10,1% в связи с закрытием одной столовой, в 2010 г. к 2009 г. - уменьшение на 2100. руб. в связи с отказом от небольшого числа компьютерной техники.

Также в 2009 г. предприятие пользовалось услугами сторонних организаций по программному обеспечению, это были разовые вызовы. В 2010 г. компания от них отказалась полностью, и эта статья издержек отсутствует.

Статья по фонду заработной платы увеличилась: к концу 2009 г. ФЗП увеличился на 127300 руб., что составляет 5,6% по сравнению с 2008 г., в 2010 г. с 2009 г. динамика улучшилась на 106600 руб., увеличение на 4,2%. Это связано с тем, что увеличилась сумма должностных окладов.

Статья по прочим издержкам набирает темпы роста, к концу 2009 г. она выросла на 56800 руб., увеличились расходы на командировочные расходы, в 2010 г. рост прибавки на 121100 руб., это 20,4%. Связано с увеличением расходов на представительские расходы и на хозяйственную деятельность, так же увеличились расходы на амортизацию.

Если рассматривать динамику 2008-2010 гг., то в целом, видно существенные изменения, расходы на ФЗП и прочие расходы увеличиваются на 406800 тыс. руб. (в сумме), видно, что остальные статьи издержек снижаются, предприятие стало существенно экономить в основном на услугах посторонних организаций и комплекса.

В целом издержки обращения в 2010 г. уменьшились на 1 млн. руб.

Основным источником получения торговым предприятием прибыли является валовой доход. Валовой доход - это основной показатель деятельности торгового предприятия.

Валовой доход от реализации товаров представляет собой сумму выручки от реализации товаров, работ, услуг, определяемую как разницу между продажной и покупной стоимостью товаров.

Основным источником валового дохода в торговле является реализованная торговая надбавка. В предприятиях общественного питания основным источником дохода является реализованная наценка. Валовой доход организации (торговой) необходим для того, чтобы компенсировать свои затраты по ведению хозяйственной деятельности и получить прибыль.

Торговые надбавки устанавливаются в процентах к ценам, по которым товар закупается у производителя (отпускная цена промышленности) или у посредников (оптовая цена).

Валовой доход ООО "Торговая компания" состоит из розничного товарооборота и из прочих оказанных услуг (см. таблицу 2.16).

Таблица 2.16 - Динамика валового дохода ООО "Торговая компания" за 2008 - 2010 гг.

Год	Сумма, руб.			Отклонение 2009 / 2008		Отклонение 2010 / 2009
	2008	2009	2010	руб.	в %	руб.	в %
Валовой доход	5308880	5820742	5372666	+511862	9,6	-448076	-7,7
Товарооборот розничный	5032200	5621600	5250200	+589400	11,7	-371400	-6,6
Прочие доходы от оказания услуг	276680	199142	122466	-77538	-28	-76676	-38,5

Из данных, представленных в таблице 2.16. можно сделать заключение, что валовой доход за 2009 г. в сравнении с 2008 г. увеличился на 511862 руб., или 9,6%. Это говорит о том, что план на торговую наценку был перевыполнен. Однако в 2010 г. предприятие планируемую торговую наценку не выполнило, что повлекло за собой снижение доходов на 448076 руб., или на 7,7%. Это свидетельствует о нестабильном состоянии компании.

В динамике оказанных прочих услуг наметилась тенденция к снижению объемов, что говорит о том, что востребованность этого вида деятельности сторонними организациями снизилась по сравнению с прошлыми периодами.

Невыполнение плана по торговой наценке говорит о том, что она была слишком завышена, что повлекло рост стоимости блюд в предприятиях общественного питания, и соответственно снижение их посещаемости клиентами.

В 2008 году прибыль ООО "Торговая компания" была отрицательной, в 2009-2010 г.г. предприятие работало в точке безубыточности, покрывая только собственные затраты. Основной причиной является высокая торговая наценка.

У предприятия единый баланс, а наценки разные - например, на общественное питание наценка составляет более 100%, на спецпитание (молоко) для работников вредных профессий - не более 20%.

За 2008-2010 годы учредитель предприятия ОАО "Целлюлозно-картонный комбинат" (ОАО "ЦКК") ставил наценку на молоко не более 20%, чтобы можно было оплатить большой объём, так как ОАО "ЦКК" покрывает другие убытки ООО "Торговая компания".

В 2008 году, согласно договору с учредителем, ООО "Торговая компания" ставила низкую торговую наценку на выпускаемые блюда, в связи с этим готовая цена на блюда была низкой, и такая наценка не покрывала убытки предприятия.

С 2009 года предприятие стало устанавливать более высокую торговую наценку (таблица 2.17). Эти наценки не выдерживались, так как приводили к значительному увеличению стоимости блюд, в связи с чем снижался уровень посещаемости столовых ООО "Торговая компания" работниками комплекса. В этот период заработная плата работников комплекса не увеличивалась, а стоимость обедов возрастала.

Таблица 2.17- Динамика торговой наценки в ООО "Торговая компания" за 2008-2010 годы

Показатель

2008г.

2009г.

2010г.

Отклонение по годам

Отклонение от плана

план

факт

план

факт

план

факт

2009/ 2008г.г.

2010/ 2009г.г.

2008г.

2009г.

2010г.

Руб

%

Руб

%

Руб

Руб

Руб

Торговая наценка

43,68

36,89

50,68

43,68

58,94

53,02

6,79

18,4

9,34

21,3

6,79

7,0

5,92

Из таблицы 2.17 видно, что фактическое отклонение от запланированной торговой наценки в 2008 году составило 6,79 руб., в 2009 году - 7 руб., в 2010 году - 5,92 руб.

Из-за невыполнения плана торговой наценки не покрываются убытки предприятия.

У ООО "Торговая компания" с учредителем ОАО "ЦКК" имеется договор о том, что ООО "Торговая компания" обязаны кормить работников комплекса, в связи с эти ОАО "ЦКК" полностью покрывает убытки ООО "Торговая компания" - оказывают спонсорскую помощь.

ООО "Торговая компания" увеличивает свой валовый убыток:

-    В 2008 году убыток составил 15 тыс. руб.;

-    В 2009 году - 0 руб.;

-    В 2010 году - 0 руб.

Компания ООО "Торговая компания" находится на общей системе налогообложения (таблица 2.18). В общую систему налогообложения входит уплата федеральных, региональных и местных налогов. Отчисления происходят по трем основным видам налогов: налог на добавленную стоимость (НДС), по ставке 18%; налог на доходы физических лиц по ставке 13%; налог на имущество организаций по ставке 2,2%; налог на прибыль - организация не выплачивает, так как прибыль отрицательная [1, с. 317].

Таблица 2.18 - Динамика налоговых выплат в ООО "Торговая компания" за 2009 - 2010 гг.

Вид налога	Ставка налога, %	Сроки уплаты	Льготы	Сумма налоговых отчислений, тыс.р.		Изменения +/- 2009 / 2010
				2009	2010	руб.	в %
НДС	18	Не позднее 20 числа месяца, следующего за истекшим периодом	Нет	5,862	6,625	763	11,3
НДФЛ	13	Ежемесячно с начислением заработной платы	нет	3,346	3,365	19	0,5
Налог на имущество	2,2	В течение налогового периода авансовые платежи, по истечении налогового периода - сумма налога	нет	30	51,5	21,5	71,6

Из таблицы 2.18 следует, что в 2010 г. по сравнению с 2009 г. налог на добавленную стоимость был выплачен на 763 тыс. рублей больше, чем в 2009 г., или на 11,3% Это связано с тем, что в 2010 г. произошел рост производства, увеличился товарооборот. Налог на доходы физических лиц увеличился на 19 тыс. руб. (0,5%), произошел рост заработной платы. Налог на имущество увеличился на 21,5 тыс. руб. (71,6%), что связано с приобретением основных средств.

Таким образом, предприятие является крупным поставщиком общественного питания на территории Братского лесопромышленного комплекса, поэтому целесообразно дальше следить за качеством выпускаемых блюд, и постоянно совершенствоваться в данном вопросе, несмотря на отсутствие конкуренции в этой области деятельности. Считаю, что предприятие при соблюдении такого ряда условий не потеряет своей клиентуры из рабочих комплекса и будет оправдывать доверие, оказанное ему.

Список литературы

кадровый потенциал оплата персонал

1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 №146-ФЗ (ред. от 31.01.2012) [электронный ресурс] // КонсультантПлюс. ВерсияПроф.

2. ГОСТ Р 51303-99. Торговля. Термины и определения. - Введ. 2000-01-01. - М.: Изд-во стандартов, 2000. - 10 с.

.   ГОСТ Р 51304-99. Услуги розничной торговли. Общие требования. - Введ. 2000-01-01. - М.: Изд-во стандартов, 2000. - 6 с.

4. Межотраслевые правила по охране труда в розничной торговле: ПОТ РМ-014-200: утв. М-вом труда и соц. Разв. Рос. Федерации 16.10.00: ввод в действие с 01.12.00. - М.: ЭНАС, 2002. - 128 с.

.   Абушаева, О.В. Должностные инструкции в торговле: 100 реальных образцов / Под ред. Сальниковой Л.В. - М.: Ось-89, 2007. - 272 c.

.   Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Л.Л. Ермолович Л.Г. Сивчик Г.В. Толкач; под ред. Л.Л. Ермолович. - М.: Экоперспектива, 2009. - 433 с.

.   Бас В.Н. Эффективное управление персоналом организации / В.Н. Бас, В.И. Круглов. - М.: Ростест-Инфо, 2009. - 310 с.

.   Бузукова Е.А. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице: производственно-практическое издание / Е.А. Бузуков. - СПб.: Питер, 2009. - 432 с.

.   Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2009. -420 с.

.   Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие / В.И. Герчиков. - М.: Инфра-М, 2007. - 282с.

.   Гуккаев, В.Б. Реализация услуг предприятиями общественного питания / В.Б. Гуккаев //Бухучет и налоги в торговле и общепите, 2004. - №10. - С. 35-39.

.   Еникеев, М.И. Общая психология / М.И. Еникеев. - М.: Издательство ПРИОР, 2010. - 260 с.

13.   Климова, Н.В. Анализ эффективности расходов на оплату труда / Н.В. Климова // Экономический анализ: теория и практика, 2009. - №4. - С. 17.

14.   Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: Проспект, 2008. - 421 с.

.   Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: учеб. пособие / С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков; под ред. С.Н. Лебедевой. - 4-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2005. - 240 с.

.   Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие / Л.И. Лукичева; ред. Ю.П. Анискин. - 4-е изд., испр. - М.: ОМЕГА-Л, 2008. - 263 с.

17.   Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 510 с.

18.   Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2009. - 610 с.

.   Организация и управление торговым предприятием: учеб. для вузов: рек. УМО по образованию в обл. товароведения и экспертизы товаров / Под ред. Л.А. Брагина, Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 302 с.

.   Пашуто А.П. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятии: учеб. пособие для эконом. специальностей вузов / В.П. Пашуто. - М.: КНОРУС, 2007. - 240 с.

.   Правила розничной торговли: обязательные документы для торговых залов, киосков, рынков: пособие для специалистов / Под ред. М.А. Подобеда. - М.: Книга сервис, 2005. - 144 с.

.   Скляренко В.К. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): учеб. пособие для студ. эконом. специальностей / В.К. Скляренко, Н.Б. Акуленко, А.И. Кучеренко, В.М. Прудников; Под ред. проф. В.К. Скляренко, В.М. Прудникова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 256 с.

.   Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб: Питер, 2009. - 317 с.

.   Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2010. - 210 с.

.   Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 570 с.

.   Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 495 с.

.   Хлопова, Т. Без личного интереса нет трудовой активности / Т. Хлопова // Служба кадров, 2011. - № 1. - С. 40.

28.   Шейнов В.П. Искусство торговли. Эффективная продажа товаров и услуг / В.П. Шейнов. - М.: АСТ; Минск: Харвест, 2009. - 414 с.

29.   Экономика и право: словарь-справочник / авт.-сост.: Л.П. Кураков, В.Л. Кураков, А.Л. Кураков. - М.: Вуз и школа, 2004. - 1071 с.

.   Устав предприятия ООО "Торговая компания".

.   Бухгалтерский баланс ООО "Торговая компания" за 2009, 2010 годы.

.   Отчет о прибылях и убытках ООО "Торговая компания" за 2009, 2010 годы.