Организация управления производством на предприятии ОАО 'Автосборочный завод'

Организация управления производством на предприятии ОАО 'Автосборочный завод'

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

.1 Понятие и место производственного менеджмента в системе управления предприятием

.2 Виды производства и их характеристика

.3 Производственная структура предприятия

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Организация производства

.2 Организация управления производственными процессами

.3 Стратегические решения в производственном менеджменте

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Характеристика ОАО «АЗ»

.2 Анализ реализации функций менеджмента в ОАО «АЗ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Производственный менеджмент - одна из наиболее распространенных функциональных областей управленческой деятельности во всех сферах народного хозяйства. Эффективное функционирование любой организации, связанное с созданием материальных благ, продукции, предполагает, прежде всего, качественное управление основными производственными процессами, составляющее содержание производственного менеджмента. В последние годы теория и практика управления производственными процессами на российских предприятиях претерпевают очень быстрые по темпам и существенные по содержанию изменения, обусловленные объективными сдвигами в конкурентной среде организаций и развитием внутренних факторов производства - совершенствование технологии производства, информационных систем, производственного оборудования.

В производственном менеджменте в той или иной степени принимают участие практически все службы и структуры бизнеса. Он охватывает все иерархические уровни управленческой структуры любой организации. Основные производственные подразделения являются прямыми объектами производственного менеджмента. Функциональные службы и подразделения организации способствуют успешному управлению производством, обеспечивают его соответствующими ресурсами. Профессиональные знания в области производственного менеджмента необходимы менеджерам и специалистам разных направлений и сфер деятельности. Улучшение деятельности на предприятиях является основной задачей стоящей перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, но для того, чтобы эта программа была успешной, руководству предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект - как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

Предметом исследования в данной курсовой работе является производственный менеджмент на предприятии - совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Объектом исследования выступает организация ОАО «АЗ», специализирующаяся на выпуске и продаже тракторных и автомобильных прицепов.

Целью моей работы является всестороннее изучение и анализ производственного менеджмента на предприятии, а также рассмотрение факторов, которые влияют на эффективность функционирования и конкурентоспособность предприятия.

При написании этой работы были поставлены следующие задачи.

Во-первых, изучить теоретические аспекты производственного менеджмента, для этого будут рассмотрены:

история развития производственного менеджмента;

содержание производственного менеджмента: задачи, методы и основные функции;

понятия производства, производственной системы и процесса производства;

производственная стратегия.

Во-вторых, проанализировать производственное управление предприятием на примере ОАО «АЗ», для этого необходимо рассмотреть общую характеристику предприятия, проанализировать технико-экономические показатели за 2012 год, изучить проектирование производственных систем, планирование производства, рассмотреть процесс производства на примере отдельных видов продукции.

В-третьих, предложить пути совершенствования производственного управления предприятием.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

.1 Понятие и место производственного менеджмента в системе управления предприятием

Объектом производственного менеджмента являются производство и производственные системы. До недавнего времени основное внимание в теории и практике производственного менеджмента уделялось самой производственной функции. В настоящее время существует более широкий взгляд на производство.

ПРОИЗВОДСТВО - вид операционной деятельности, направленный на преобразование (трансформацию) исходных материалов в конечную продукцию и ее реализацию с целью удовлетворения имеющейся потребности.

Производство всегда должно рассматриваться как система, т.е. особый класс открытых искусственных материальных систем.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА - сложная система взаимосвязанных элементов производственного процесса, образующих единое целое и функционирующих в целях производства промышленной продукции или оказания услуг.

Признаки производственной системы:

Взаимодействие коллектива людей, машин, природной среды и возмущающих отклонений, влияющих на производственную систему.

Наличие подсистем, имеющих содержательный характер действия.

Наличие целей функционирования и критерия эффективности достижения целей.

Иерархическая структура управления с вертикальными и горизонтальными связями между подсистемами.

Большое количество и разнообразие связей.

Движение больших трудовых, материальных и информационных потоков между подсистемами.

Полная система производственной деятельности организации называется операционной системой. Операционная система состоит из 3 подсистем.

Перерабатывающая подсистема осуществляет деятельность, непосредственно связанную с превращением исходных ресурсов в продукцию (услугу), поставляемую во внешнюю среду.

Подсистема обеспечения не связана напрямую с производством продукции (предоставлением услуг) для внешней среды, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Подсистема обеспечения также превращает исходные ресурсы в продукцию (услуги), которые используют в перерабатывающей подсистеме. [18]

Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может быть составной частью перерабатывающей подсистемы в другой.

Подсистема планирования и контроля получает информацию из следующих источников:

от перерабатывающей подсистемы - о состоянии системы и незавершенном производстве;

из внутренней среды организации - о целях, стратегии, политике и т.п.;

из внешней среды - о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, нормативных актах и т.п.

Подсистема планирования и контроля перерабатывает весь этот объем информации и выдает решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема.

Вся сеть систем, образующих целостную сложную систему, проектируется таким образом, чтобы способствовать решению конечной задачи, для реализации которой осуществляется разработка всего проекта.

Основной функцией производственной системы является выпуск продукции. Производство включает непосредственно технологические процессы и вспомогательные операции, связанные с изготовлением продукции. Управление производством связано с составлением календарных планов, установлением норм выработки, совершенствованием технологии, контролем качества, обработкой материала и т.п.

Проектирование операционной системы включает в себя следующие основные этапы: проектирование изделий (услуг) и процессов производства, определение производственных мощностей и места их расположения, проектирование предприятия и разработку производственных операций. [12]

Проектирование изделий направлено на удовлетворение потребностей клиентов организации. При анализе конкретных требований потребителя к изделию разработчик рассматривает относительную значимость следующих критериев проектирования изделия: стоимость, качество; экономичность эксплуатации, службы, надежность в эксплуатации, требования к обслуживанию, его простота, безопасность эксплуатации.

После завершения проектирования изделия определяют этапы процесса его производства. Для этого проводят анализ относительной значимости следующих критериев проектирования процесса производства: производственная мощность, экономическая эффективность, гибкость, производительность, надежность, промышленная безопасность.

Следующим шагом при создании операционной системы будет проектирование самого предприятия. Эта задача сводится к определению конфигурации предприятия, т.е. размера и формы строения и расположения производственных ресурсов внутри него.

Одними из важнейших аспектов проектирования операционных систем являются: проектирование работ и нормирование труда. Проектирование работ включает точное определение содержания каждого вида работ в организации, их распределение между работниками, определение степени специализации (разделение труда). Нормирование труда заключается в установлении времени, требующегося для выполнения той или иной работы.

Производственный менеджмент - самостоятельная область знаний и профессиональной деятельности, направленная на создание и реализацию товаров путем преобразования ресурсов в готовую продукцию.

Производственный менеджмент обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во времени и в пространстве в производственной деятельности организации. Конкретное содержание, предметные области, функции и методы их исполнения зависят от уровня осуществления производственного менеджмента.

Производственный менеджмент является одной из важнейших разновидностей функционального менеджмента в организации, и поэтому занимает особое место в системе организации (рис. 1.1).

Рис. 1.1 - Место производственного менеджмента в системе организации

Таким образом, производственный менеджмент имеет дело непосредственно с производством. И имеет своей целью обеспечение рационального сочетания производственных факторов во времени и в пространстве в производственной деятельности организации.

ФУНКЦИИ производственного менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависят от специфики конкретной организации (рис. 1.2).

Рис. 1.2 - Взаимосвязь общих функций менеджмента

Таким образом, общие функции менеджмента между собой взаимосвязаны и имеют как прямые (→), так и обратные связи ( ).

1.2 Виды производства и их характеристика

а) Понятие и виды производственных процессов

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС - совокупность простых и естественных процессов, в результате взаимодействия которых сырьё и материалы превращаются в готовую продукцию или услугу определенного вида.

ТЕХНОЛОГИЧСКАЯ ОПЕРАЦИЯ - элементарная часть производственного процесса, выполняемая на одном рабочем месте без переналадки оборудования над одним или несколькими изделиями одним или несколькими рабочими (бригадой).

Операции бывают ручными, машинно-ручными, машинными, автоматическими и аппаратурными. [4]

Экономическая сущность производственного процесса (ПП) проявляется в формировании добавленной стоимости. На содержание ПП влияют следующие факторы:

конструкция изделия;

объём выпуска и трудоёмкость изготовления изделия;

уровень техники и технологии;

уровень специализации и кооперирования производства. [14]

Технологии различаются приемами получения, обработки, переработки исходного сырья, материалов, полуфабрикатов, применяемым оборудованием, последовательностью и местом выполнения производственных операций. Они могут быть простыми и сложными.

Степень сложности технологий определяется:

• многообразием способов воздействия на предмет труда;

• количеством операций, которые над ним осуществляются;

• точностью их выполнения. [11]

Все технологические процессы принято делить на основные, вспомогательные и обслуживающие. Основные процессы могут быть заготовительными, обрабатывающими, сборочными, отделочными, информационными. В их рамках происходит создание товаров или услуг в соответствии с целями фирмы. Цель вспомогательных процессов состоит в создании условий, необходимых для осуществления основных. Обслуживающие процессы связаны с размещением, хранением, перемещением сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, оказанием работникам социальных услуг. [3]

Технологические процессы непрерывно развиваются вслед за прогрессом научной и технической мысли. Так на смену ручным технологиям пришли традиционные механизированные технологии, вершиной которых стал конвейер, а затем и автоматизированные технологии, основными формами которых сегодня являются: [13]

) автоматическая поточная линия, управляемая компьютером. Она представляет систему универсального, специализированного, многоцелевого оборудования, размещенного по ходу технологического процесса, дополняемого средства транспортировки и складирования продукции и отходов;

) гибкая производственная система (ГПС), основой которой служит регулируемый компьютером технологический процесс.

Совокупность производственных процессов определяет производственную структуру предприятия, состав и количество производственного оборудования, структуру производственных рабочих.

б) Типы организации производства

ТИП ПРОИЗВОДСТВА - это совокупность организационно-технических и экономических характеристик и особенностей сочетания факторов и элементов организации производства, обусловленных номенклатурой, масштабом и регулярностью выпуска продукции. [1]

Различают следующие типы:

ЕДИНИЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО - в его условиях рабочие места не имеют закрепленных за ними операций и загружаются различными операциями через неопределенные промежутки времени.

СЕРИЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО - рабочие места загружаются несколькими закрепленными за ними операциями, которые выполняются в определенной последовательности.

МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО - рабочие места загружены выполнением одной и той же операции над одними и теми же деталями. [1]

Тип производства определяет метод его организации. Существуют следующие методы организации производственного процесса:

Поточный - это метод, основанный на ритмичной повторяемости согласованных во времени и в пространстве основных, вспомогательных и обслуживающих производственных операций, которые выполняются на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Он используется для массового и крупносерийного типов производства.

Партионный - это метод, при котором периодически изготавливается относительно ограниченная номенклатура продукции. Он характерен для серийного типа производства.

Единичный - это метод, при котором изготавливается широкая номенклатура продукции единичных экземпляров. [7]

На выбор метода организации производства влияют следующие факторы:

номенклатура выпускаемой продукции, масштаб производства,

периодичность выпуска,

трудоемкость продукции,

характеристики технологии производства. [4]

в) Виды движения производственных процессов

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ - часть производственного процесса организации, связанная с изготовлением отдельного предмета труда (изделия, детали, полуфабриката).

ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА - календарный период времени, в течение которого обрабатываемый предмет превращается в готовую продукцию для данной стадии производства. [18]

Длительность производственного цикла зависит от организации материальных потоков во времени, т.е. от порядка движения предметов труда в ходе их обработки. Обработка партии предметов может осуществляться тремя способами: последовательно, параллельно, параллельно-последовательно. Характеристика видов движения приведена в Таблице 2.

Партия предметов труда - группа предметов, обрабатываемых на одном рабочем месте, одним рабочим (или бригадой) с одной наладкой.

Производственная структура предприятия

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф.У. Тейлором.

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества. Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).Линейная организационная структура.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.3). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис. 1.3 - Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно-штабная организационная структура.

Рис. 1.4 - Линейно-штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Организация производства

Организация производства охватывает все звенья - от групп отраслей и подотраслей народного хозяйства до рабочего места.

В рамках крупного машиностроительного предприятия можно выделить три уровня организации производства:

Организация процесса на рабочем месте состоит в чётком сочетании элементов процесса труда. Для одностаночного рабочего места организация производства должна обеспечить рациональное соответствие основных параметров станка, используемого инструмента, уровня квалификации рабочего, особенностей используемых материалов и выполняемых работ.

При комплексном рабочем месте организация производства характеризуется, прежде всего, чётким проектированием системы обслуживания, порядка загрузки (запуска) и съёма готовой продукции, обоснованием рациональных изменений режимов эксплуатации агрегата.

Внутрицеховая организация производства обеспечивает сочетание ПП, протекающих на рабочих местах, которые входят в одну стадию технологического процесса или в один частный ПП. Организационно такая стадия производства может быть оформлена как участок или цех.

Межцеховая организация производства включает проведение мероприятий производство пространственному и временному сочетанию крупных стадий ПП. Каждая из таких стадий - достаточно законченный процесс.

Основываясь на содержании и направлениях организации производства, можно сформулировать её основные задачи:

выбор наиболее совершенных вещественных элементов ПП;

обеспечение их полного использования и рационального пространственного и временного сочетания;

экономия живого труда;

повышение качества продукции.

Высшей формой организации производства являются автоматические поточные линии, которые представляют собой совокупность машин, которые в определённой последовательности автоматически выполняют технологические операции производство изготовлению продукции.

Экономическая эффективность автоматических поточных линий состоит в резком повышении производительности труда и качества продукции, значительном снижении себестоимости и улучшении других показателей, а также в облегчении труда рабочих, функции которых сводятся к управлению машинами.

Рациональная организация производства должна отвечать ряду требований, строиться на определенных принципах.

Пропорциональность в организации производства предполагает соответствие пропускной способности (относительной производительности в единицу времени) всех подразделений предприятия - цехов, участков, отдельных рабочих мест по выпуску готовой продукции. Степень пропорциональности производства а может быть охарактеризована величиной отклонения пропускной способности (мощности) каждого передела от запланированного ритма выпуска продукции:

G =  (1.1.)

где m - количество переделов или стадий изготовления продукта; h - пропускная способность отдельных переделов, h2 - запланированный ритм выпуска продукции (объем производства по плану).

Пропорциональность производства исключает перегрузку одних участков, т е возникновение узких мест, и недоиспользование мощностей в других звеньях и является предпосылкой равномерной работы предприятия т.е. обеспечивает бесперебойный ход производства.

Базой соблюдения пропорциональности является правильное проектирование предприятия, оптимальное сочетание основных и вспомогательных производственных звеньев. Однако при современных темпах обновления производства, быстрой сменяемости номенклатуры производимой продукции и сложной кооперации производственных звеньев задача поддержания пропорциональности производства становится постоянной. С изменением производства меняются взаимоотношения между производственными звеньями, загрузка отдельных переделов. Перевооружение определенных подразделений производства изменяет установившиеся пропорции в производстве и требует повышения мощности смежных участков.

Одним из методов поддержания пропорциональности в производстве является оперативно-календарное планирование, которое позволяет разрабатывать задания для каждого производственного звена с учетом, с одной стороны, комплексного выпуска продукции, а с другой - наиболее полного использования возможностей производственного аппарата. В этом случае работа по поддержанию пропорциональности совпадает с планированием ритмичности производства.

Пропорциональность в производстве поддерживается также своевременной заменой орудий труда, повышением уровня механизации и автоматизации производства, путем изменений в технологии производства и т.п. Это требует системного подхода к решению вопросов реконструкции и технического переоснащения производства, планирования освоения и пуска новых производственных мощностей.

Усложнение продукции, использование полуавтоматического и автоматического оборудования, углубление разделения труда увеличивают число параллельно проводимых процессов по изготовлению одного продукта, органическое сочетание которых надо обеспечить, т.е. дополняет пропорциональность принципом параллельности. Под параллельностью понимается одновременное выполнение отдельных частей производственного процесса применительно к разным частям общей партии деталей. Чем шире фронт работ, тем меньше при прочих равных условиях длительность изготовления продукции. Параллельность реализуется на всех уровнях организации. На рабочем месте параллельность обеспечивается совершенствованием структуры технологической операции, и в первую очередь технологической концентрацией, сопровождающейся многоинструменталъной либо многопредметной обработкой. Параллельность в выполнении основных и вспомогательных элементов операции заключается в совмещении времени машинной обработки со временем установки и съема деталей, контрольных промеров, загрузки и выгрузки аппарата с основным технологическим процессом и т.п. Параллельное выполнение основных процессов реализуется в многопредметной обработке деталей, одновременном выполнении сборочно-монтажных операций над одинаковыми или различными объектами.

Непрерывность работ в пределах операции обеспечивается, прежде всего, совершенствованием орудий труда - введением автоматической переналадки, автоматизацией вспомогательных процессов, использованием специальной оснастки и приспособлений.

Сокращение межоперационных перерывов связано с выбором наиболее рациональных методов сочетания и согласования частичных процессов во времени. Одними из предпосылок сокращения межоперационных перерывов являются применение непрерывных транспортных средств, использование в процессе производства жестко взаимосвязанной системы машин и механизмов, применение роторных линий. Степень непрерывности производственного процесса может быть охарактеризована коэффициентом непрерывности Кн исчисляемым как соотношение длительности технологической части производственного цикла Тц.тех и продолжительности полного производственного цикла Тц:

н = , (1.3)

где m - общее количество переделов.

Непрерывность производства рассматривается в двух аспектах; непрерывного участия в процессе производства предметов труда - сырья и полуфабрикатов и непрерывной загрузки оборудования и рационального использования рабочего времени. Обеспечивая непрерывность движения предметов труда, одновременно необходимо свести к минимуму остановки оборудования для переналадки, в ожидании поступления материалов и т.п. Это требует повышения однообразия работ, выполняемых на каждом рабочем месте, а также использования быстро переналаживаемого оборудования (станков с программным управлением), копировальных станков и т.д.

Для обеспечения полного использования оборудования, материально-энергетических ресурсов и рабочего времени важное значение имеет ритмичность производства, являющаяся основополагающим принципом его организации.

Обеспечение ритмичной работы является обязательным для всех подразделении производства - основных, обслуживающих и вспомогательных цехов, материально-технического снабжения. Неритмичная работа каждого звена приводит к нарушению нормальною хода производства.

Порядок повторения производственного процесса определяется производственными ритмами. Необходимо различать ритм выпуска продукции (в конце процесса), операционные (промежуточные) ритмы, а также ритм запуска (в начале процесса). Ведущим является ритм выпуска продукции. Он может быть длительно устойчивым только при условии, если соблюдаются операционные ритмы на всех рабочих местах. Методы организации ритмичного производства зависят от особенностей специализации предприятия, характера изготовляемой продукции и уровня организации производства. Ритмичность обеспечивается организацией работы во всех подразделениях предприятия, а также своевременной его подготовкой и комплексным обслуживанием.

Современный уровень научно-технического прогресса предполагает соблюдение гибкости организации производства. Традиционные принципы организации производства ориентированы на устойчивый характер производства - стабильную номенклатуру продукции, специальные виды оборудования и т.п. В условиях быстрого обновления номенклатуры продукции меняется технология производства. Между тем, быстрая смена оборудования, перестройка его планировки вызвали бы неоправданно высокие затраты, и это явилось бы тормозом технического прогресса. Невозможно также часто менять производственную структуру (пространственную организацию звеньев). Это выдвинуло новое требование к организации производства - гибкость. В поэлементном разрезе это означает прежде всего быструю переналаживаемость оборудования. Достижения микроэлектроники создали технику, способную к широкому диапазону использования и производящую в случае необходимости автоматическую самоподналадку.

Широкие возможности повышения гибкости организации производства дает использование типовых процессов выполнения отдельных стадий производства. Хорошо известно построение переменно-поточных линий, на которых без их перестройки может изготовляться различная продукция. Так, сейчас на обувной фабрике на одной поточной линии изготовляются различные модели женской обуви при однотипном методе крепления низа; на автосборочных конвейерных линиях без переналадки происходит сборка машин не только размой расцветки, Но и модификации. Эффективно создание гибких автоматизированных производств, основанных на применении роботов и микропроцессорной техники. Большие возможности в этом плане обеспечивает стандартизация полуфабрикатов. В таких условиях при переходе на выпуск новой продукции или освоении новых процессов нет необходимости перестраивать все частичные процессы и звенья производства.

Одним из важнейших принципов современной организации производства является ее комплексность, сквозной характер. Современные процессы изготовления продукции характеризуются сращиванием и переплетением основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, при этом вспомогательные и обслуживающие процессы занимают все большее место в общем производственном цикле. Это связано с известным отставанием механизации и автоматизации обслуживания производства по сравнению с оснащенностью основных производственных процессов. В этих условиях становится все более необходимой регламентация технологии и организации выполнения не только основных, но и вспомогательных и обслуживающих процессов производства.

2.2 Организация управления производственными процессами

Тип производства - комплексная характеристика технических, организационных и экономических особенностей машиностроительного производства, обусловленная его специализацией, объемом ч постоянством номенклатуры изделий, а также формой движения изделий по рабочим местам.

Тип производства определяется по преобладающей группе рабочих мест. Массовый тип производства характеризуется непрерывным изготовлением ограниченной номенклатуры изделий на узкоспециализированных рабочих местах.

Серийный тип производства обусловливается изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями (сериями), повторяющимися через определенные промежутки времени на рабочих местах с широкой специализацией. Серийный тип производства подразделяется также на крупно-, средне- и мелкосерийный в зависимости от преобладающей группы рабочих мест.

Единичный тип производства характеризуется изготовлением широкой номенклатуры изделий в единичных количествах, повторяющихся через неопределенные промежутки времени или вовсе не повторяющихся, на рабочих местах, не имеющих определенной специализации.

Крупносерийный тип производства приближается по своей характеристике к массовому, а мелкосерийный - к единичному типу производства.

Движение деталей (изделии) по рабочим местам (операциям) может быть: во времени - непрерывным и прерывным;

в пространстве - прямоточным и непрямоточным. Если рабочие места расположены в порядке последовательности выполняемых операции, т.е. по ходу технологического процесса обработки деталей (или изделии), то это соответствует прямоточному движению, и наоборот.

Производство, в котором движение изделий по рабочим местам осуществляется с высокой степенью непрерывности и прямоточности, называется поточным.

В связи с этим в зависимости еще от формы движения изделий по рабочим местам массовый и серийный типы производства могут быть поточными и непоточными, т.е. может быть массовый, массово-поточный, серийный и серийно-поточный тип производств. В единичном типе производства осуществить непрерывность и прямоточность прохождения всех изделий, изготовляемых на группе рабочих мест, как правило, трудно, и потому единичный тип производства не может быть поточным.

Таблица 2.1 - Характеристика типов производства

По мере повышения степени специализации рабочих мест, непрерывности и прямоточности движения изделий по рабочим местам, т.е. при переходе от единичного к серийному и от серийного к массовому типам производства, увеличивается возможность применения специального оборудования и технологического оснащения, более производительных технологических процессов, передовых методов организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов. Все это приводит к повышению производительности труда и снижению себестоимости продукции.

2.3 Стратегические решения в производственном менеджменте

Стратегии производственного менеджмента включают в себя:

стратегию товара, определяющую выбор новых товаров и модернизацию уже производящихся. Эта стратегия неразрывно связана с анализом жизненного цикла товаров, с проведением маркетинговых исследований;

стратегию процесса, определяющую выбор способов производства отобранных товаров, обоснование производственной мощности и ее резервирования. [4]

Под способом производства здесь понимается совокупность средств производства, технологий изготовления и методов организации и управления производством. В первую очередь эти составляющие находятся под влиянием масштаба производства нового товара, повторяемости и устойчивости его выпуска, которые также определяются в ходе маркетинговых исследований. [6]

Производственная мощность - максимально возможный выпуск продукции за определенный период времени в заданной номенклатуре и количественных соотношениях при полном использовании производственного оборудования и площадей. Производственная мощность измеряется в натуральных и стоимостных показателях;

стратегию размещения. Решения, связанные с размещением организации, ее подразделений и оборудование внутри организации относятся к стратегическим решениям (рис. 2.1). [4]

Рис. 2.1 - Понятие пространственной организации производства

Таким образом, необходимость выработки стратегии размещения возникает в следующих случаях:

организация нового предприятия;

освоение производства новых видов продукции;

расширение производства ранее выпускаемой продукции;

изменения на рынках сбыта;

внедрение прогрессивных технологических процессов, повышения уровня механизации и автоматизации производственных процессов. [4]

Стратегию организации производства, определяющую организационную структуру нового или реконструируемого предприятия, выбор форм и методов организации работ внутри предприятия, построение рабочих центров и обеспечение их ресурсами. Стратегии производственных процессов всегда имеют долгосрочный характер и связаны со значительными инвестициями. Поэтому они носят в организации устойчивый характер и имеют решающее значение для обеспечения ее конкурентоспособности, в значительной степени предопределяя качество производимых товаров, уровень цен на них и гибкость реакции организации на изменения требований рынка;

Стратегию обслуживания производства, определяющую формы организации и методы технического, транспортного и складского обслуживания предприятия;

Стратегию качества, приобретающую в последнее время все большее значение ввиду тех кардинальных изменений, которые происходят в бизнесе.

Помимо стратегических, в производственном менеджменте выделяют тактические и оперативные управленческие решения. К тактическим относятся: разработка производственной программы, распределение программы по исполнителям, управление запасами, организация поточных производств. К оперативным - расчет календарно плановых нормативов, составление расписаний, составление сменно-суточных заданий, диспетчирование производства. [3]

Для оценки принимаемых управленческих решений в производственном менеджменте используется понятие производительности.

Производительность - наиболее общий критерий эффективности использования предприятием своих ресурсов.

В наиболее широком смысле она определяется следующим соотношением:

Производительность = Суммарный выход

Суммарный вход

Рис. 2.2

Производительность представляет собой относительный показатель. Выбор и использование различных измерителей осуществляется с учетом задач управления:

сопоставление с конкурентами;

сопоставление с плановыми значениями;

изучение динамики;

выявление резервов и т.п. [4]

Главной целью любого предприятия является выпуск конкурентоспособного товара. Конкурентоспособность организации - это ее способность привлекать и сохранять потребителей. Посредством операций конкурентоспособность можно обеспечить различными способами:

доведение издержек производства ниже уровня, чем у конкурента;

минимизация общих затрат;

улучшение технических характеристик продукции;

повышение прочности и надежности изделия;

увеличение скорости доставки;

изготовление изделий или предоставление услуг по индивидуальному требованию заказчика;

предоставление клиенту продукции в сочетании с соответствующими услугами;

снижение производственных запасов и задела;

производство по принципу “точно вовремя”, т.е. получение материалов и комплектующих тогда, когда они нужны для производства;

способность гибко регулировать объем выпуска продукции в соответствии со спросом. [8]

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Общая характеристика ОАО «Автосборочный завод»

Постановлением Совета Министров СССР о реализации политики размещения производственных сил в 1966 году был построен и сдан в эксплуатацию Фрунзенский автосборочный завод. Он входил в систему предприятий союзного государственного подчинения бывшему Министерству автомобилестроения СССР. Основной его специализацией была сборка автомобилей-самосвалов ГАЗ-53Б грузоподъемностью 4,5 тонн на шасси Горьковского автозавода, предназначенных для сельского хозяйства.

Проектная мощность завода была рассчитана на производства 20.000 автомобилей в год. Потребителями самосвалов были практически все региональные отделения Сельхозтехники Советского Союза, а поставщиками материалов и комплектующих - все бывшие Союзные Республики.

Численность работающих на этот период составляла около 1300 человек.

Начиная с 1992 года, в связи с распадом СССР, разрываются все хозяйственные связи и производственная кооперация. Завод резко сокращает, а к 1998 году прекращает выпуск автосамосвалов.

В 1992 годы, согласно Постановлению Правительства Кыргызской Республики, завод был включен в списки предприятий на прохождение процедуры приватизации и акционирования, которая была завершена в октябре этого года.

С 1996 года, в результате открытой продажи госдоли, Общество преобразовано в открытое акционерное общество с частной формой собственности без государственной доли. Акционерами общества являются юридические и физически лица КР и России. Уставом Общества предусмотрены следующие разрешенные виды деятельности:

. производственная, включающая в себя изготовление различных автотранспортных средств, запасных частей к ним, различных металлоизделий и металлоконструкций промышленного и хозяйственного

Назначения, специального оборудования и технологической оснастки, сервисное, гарантийное и техническое обслуживание автотехники;

. Коммерческая: торговая и посредническая деятельность, организация торговых точек, продажа материальных ресурсов и оборудования;

. Деятельность в сфере услуг: маркетинговые, сдача имущества в аренду, оказание услуг промышленного характера;

. Финансово-инвестиционная.

Управление Обществом осуществляется Собранием акционеров, Советом Директоров и Правлением Общества, распределяющих свои функции в соответствие с действующим Законом об акционерных обществах, Уставом

Общества И его локальными документами.

Сегодня полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Автосборочный завод».

Деятельность общества: Общество осуществляет свою деятельность на принципах рыночной экономики и действует в соответствии с требованиями действующего законодательства Кыргызской Республики и Устава Общества.

Форма собственности: частная, без государственной доли.

Адрес: Кыргызская Республика, г. Бишкек, ул. Чолпонатинская, 2.

Миссию предприятия можно сформулировать так: обеспечивать эффективное решение задач Заказчика, разрабатывая и производя современную продукцию, отвечающую требованиям кыргызских и международных стандартов. Цели предприятия очень разносторонни. Самая главная цель компании получение прибыли. Для этого нужно привлечь наибольшее число покупателей и обеспечить им максимально возможные удобства, при этом организовать эффективную структуру управления производством и сбытом продукции с целью минимизации затрат.

3.2 Анализ реализации функций менеджмента в ОАО «АЗ»

Функция планирование

Стратегическое управление - это, прежде всего процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие фирмы в будущем. Эти решения обычно не разрознены, а образуют целостную систему, в рамках которой взаимно влияют друг на друга, что вызывает на практике значительные трудности, обусловленные необходимостью их увязки. Такая увязка позволяет обеспечить оптимальное сочетание решений в системе и уменьшить число неиспользуемых возможностей, открывающихся перед фирмой. В фирме используется краткосрочное стратегическое бизнес-планирование. Используется стратегия оптимальных издержек. Ежедневно обращаются потенциальные клиенты и заключаются договора на оказание выше указанных услуг. В свою очередь ОАО «Автосборочный завод» обязуется своевременно доставлять товар, а так же для постоянных крупных клиентов используется система скидок. Строить планы на более долгий период ОАО «Автосборочный завод» не имеет возможности, так как происходит постоянное сезонное колебание спроса, колебание цен конкурентов и объемы продаж практически невозможно предсказать. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Руководство ОАО «Автосборочный завод» должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основная идея заключается в увязке действий по реализации. Инструментами реализации стратегии являются политика, тактика, правила, процедуры, бюджеты, стимулирование и контроль. Политика - это общее руководство для действий и принятия решений, облегчающих достижение целей. Как правило, политика вырабатывается высшим руководством с расчетом на длительный период времени.

Она определяет в каком направлении надо работать, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливает правила, которым нужно следовать. ОАО «Автосборочный завод» проводит политику качественного и быстрого обслуживания с целью привлечения как можно большего количества клиентов. Тактика поведения ОАО «Автосборочный завод» разрабатывается руководителями среднего звена и является результатом конкретной работы с нашими клиентами. Стратегия рассчитана на долгосрочный период и ее результаты видны не сразу, а тактика - это одноразовое решение, которое позволяет оперативно действовать в данный момент и ее результаты практически сразу видны.

Функция организации

Организационная структура любой организации отражает уровни иерархии в компании, объем контроля и отношения отчетности, а также объединения работников в подразделения, а подразделений в организацию. Существующую структуру организации ОАО «Автосборочный завод» можно охарактеризовать как функциональную. При данной структуре все виды деятельности всех уровней организации объединяет выполнение общей функции. Использование данной организационной структуры в ОАО «Автосборочный завод» обусловлено необходимостью соблюдения высокого уровня компетентности, а также важнейшей ролью соблюдения принципов экономичности. Все перечисленные условия имеют в ОАО «Автосборочный завод». Все ведущие подразделения компании во главе с руководством сосредоточены в одном месте, что позволяет иметь экономичные локальные подразделения, которые могут использовать имеющиеся возможности центрального офиса. Существующая структура лишена излишнего дробления по разным направлениям и дублирования функций.

Основной недостаток функциональной структуры - медленное реагирование на изменения в среде - частично нивелируется ежедневной близостью руководства и его доступностью для персонала, которое активно поддерживается в процессе обязательных еженедельных совещаний во главе с генеральным директором, где обсуждаются как текущие, так остро стоящие вопросы. Кроме этого все менеджеры активно и напрямую общаются между собой, чему способствует существующая корпоративная культура. Таким образом, имеет место развитие горизонтальных связей между подразделениями. Организационная структура ОАО «Автосборочный завод» представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 - Структура управления ОАО «Автосборочный завод»

производственный менеджмент автосборочный завод

Процедура - это описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. Например, когда потенциальные клиенты посещают нашу Компанию, его направляют к заместителю генерального директора. Он интересуется целью его прихода и отправляет его к операторам ЭВМ, которые занимаются регистрацией и принятием заказа нового клиента. Прежние клиенты делают заказы по телефону. Правила - это определение того, что должно быть сделано в единичной специфической ситуации, они рассчитаны на конкретный, ограниченный вопрос. При реализации или изменении стратегии руководство ОАО «Автосборочный завод» всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры фирмы и ее планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения этой ситуации.

Функция мотивации

Рассмотрим более детально существующую систему мотивации работников ОАО «Автосборочный завод». При этом все инструменты мотивации сотрудников целесообразно разделить на две традиционные группы - элементы материальной мотивации и элементы нематериальной мотивации. В таблице 3.2 приведены данные по анализу мотивационных инструментов для различных категорий сотрудников предприятия, начиная от вспомогательных рабочих и заканчивая высшим руководством.

Таблица 3.1 - Мотивационные инструменты управления результативностью трудовой деятельности в ОАО «Автосборочный завод»

Таким образом, по большинству категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточным. Более того, система материального вознаграждения имеет слабую мотивировочную составляющую, так как недостаточно внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. Так, в 2012 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы сотрудников ОАО «Автосборочный завод» в целом составила всего 14 %, что явно недостаточно для мотивации труда.

Рассмотрим также эффективность существующей системы мотивации с позиций удовлетворения основных потребностей сотрудников, воспользовавшись подходом, изложенным в содержательной теории мотивации Альдерфера. Согласно этому подходу, процесс удовлетворения потребностей сотрудников будем рассматривать на трех уровнях:

Потребности существования (existence) - физиологические и иные материальные потребности человека;

Потребности родственности (relatedness) - потребности человека в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке;

Потребности роста (growth) - потребности развития и саморазвития личности.

Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающееся на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности более низкого уровня. Индивиды склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей. Это допущение увеличивает возможность менеджера к мотивации работников.

При экспертной оценке мотивации сотрудников будем основываться на исследовании существующей системы мотивации на предприятии, в частности - уровня заработной платы данной категории работников по отношению к средней заработной плате в Брянской области, организации корпоративного общения, развития персонала, участия его в принятии решений. Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «Автосборочный завод» по пятнадцати бальной шкале приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «Автосборочный завод»

Таким образом, мы видим, что у всех категорий сотрудников ОАО «Автосборочный завод» имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников.

Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация).

Производственные менеджеры и рабочие, имея средний размер оплаты труда, практически лишены доступа к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по развитию фирмы. Для этих категорий работников возможности развития и карьерного роста неясны и сомнительны. Недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом характерен для категории вспомогательных рабочих, чья эффективная работа необходима для обеспечения деятельности всех подразделений компании. Необходимо отметить, что для последних трех категорий сотрудников характерна высокая текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а с другой - негативно сказывается кадровом потенциале компании и достижении ее целей. В связи с этим, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования труда сотрудников.

Функция координации деятельности

Для реализации задач и функций контроллинга была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту. Первый показатель - соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки и главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д. Второй показатель - качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов. Третий показатель - себестоимость автомобиля ( плановое значение и фактическое), а также затраты на проект. Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей. Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту.

Разработка конструкций ведется циклически.

Сначала разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции. После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллейный инжиринг».

Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ ОАО «Автосборочный завод», после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства. Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов. Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.

Если говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО «Автосборочный завод» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде. Программы для геометрического моделирования деталей автомобиля.

В программе САТIА конструктор разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля ( в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости. Затем математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из «АвтоВАЗ» и сторонних компаний-изготовителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia ( в основном кузов) или Autocad ( в основном детали шасси, двигателя). Программы моделирования технологических процессов. Например, в программе Autoform проводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphics разрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющая программа для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную. Программы для планирования, координации работ по проекту (для связывания работ по разработке продукта и технологии). Это несколько систем самостоятельной разработки ОАО «Автосборочный завод», которые связаны между собой.

В службе главного конструктора создана система ЭСКС, которая содержит спецификации (состав) автомобиля. Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания. Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования». В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту, а также информацию о выполнении принятых решений.

Функция контроля

Для того чтобы масштабно представить управление и контроль на данном предприятии предлагаю рассмотреть уже утверждённую схему управления ОАО «Автосборочный завод». Контроль директором завода за деятельностью отдельного звена осуществляется в следующем порядке. Ежедневно утром с 8-30 до 9-00 проводятся планерки, на которых присутствуют руководители каждого звена. Директором формулируются конкретные задачи на день. Директор фиксирует у себя заданные указания. Полученные от директора распоряжения, распределяются заместителями начальника завода между подчиненными им мастерами цехов и участков, которые в свою очередь контролируют сменных мастеров. Поскольку объем работы в течение дня огромный, то директор старается распределить функциональные обязанности между руководителями каждого отдельного звена. Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности. Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления.

Заместитель начальника по оперативной работе посещает оперативные и селекторные совещания, и в его должностные обязанности входит выезд на линии, и информирование директора по всей ситуации сложившейся на заводе. Контроль осуществляется посредством их личных встреч, а также телефонных переговоров.

Заместитель начальника по ремонту контролирует работу цехов обеспечивающих проведение ремонтов оборудования - таких как: сборочный цех, колесно-роликовый цех, тележечный цех, авто контрольный цех. В каждом из перечисленных цехов есть, мастер, который контролирует и отвечает за работу своего цеха. И напрямую подчиняется заместителю начальника завода по ремонту. Такая иерархия распределения контрольных функций позволяет упростить схему управления деятельностью предприятия. Поскольку руководитель определенного уровня, начиная от сменного мастера, и заканчивая заместителем начальника, строго отвечает за конкретный объем работы. В конечном итоге со всеми текущими вопросами работники завода идут не напрямую к директору, а к его заместителям. Иначе, если построить систему подчинения иным образом, то принцип единоначалия приведет к кризису производства. А установленная система контроля позволяет оперативно и эффективно решать поставленные вопросы.

Производственный менеджмент

Производственный менеджмент - комплексная система обеспечения конкурентоспособности впускаемого продукта на конкретном рынке. В производственном менеджменте рассматриваются теоретические, методические и практические вопросы организации производственной деятельности.

Производственный менеджмент интегрирует в себе или вокруг себя все виды менеджмента: инновационный, финансовый, налоговый, маркетинговый и др. Эффективность производственного менеджмента во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, идеологии, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др.

Основными элементами системы производственного менеджмента являются:

организационная структура системы управления;

производственная структура (управляемая подсистема);

прогнозирование и планирование деятельности предприятия;

организация основного производства;

организация обслуживающего производства;

организация подготовки производства новой продукции;

реализация стратегии маркетинга.

К компонентам "входа" системы производственного менеджмента относятся методическая, нормативная, проектно-конструкторская и другая документация, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, внешняя информация.

На "выходе" системы производственного менеджмента - выпускаемый товар (выполняемая услуга) соответствующих количества, качества, ресурсоемкости, поставленные в установленные сроки.

К компонентам обратной связи системы менеджмента относятся требования, рекламации, новая информация потребителей товара предприятия, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями НТП, инновациями и другими факторами.

Основой для проведения анализа показателей эффективности менеджмента ОАО «Автосборочный завод» стала финансовая и бухгалтерская отчетность за 2010-2012 годы.

Таблица 3.3 - Технико-экономические показатели ОАО «Автосборочный завод» за 2010-2012 годы (в тысячах сом)

Расчет показателей эффективности менеджмента

Эу=П/Зу(1)

где Эу - показатель эффективности;

Зу - затраты на управление;

П - балансовая прибыль организации.

Эу = 7355/ 6447= 1,14, Кч = Чу / Ч (2)

где Кч - коэффициент численности управленческих работников;

Чу - численность работников управления;

Ч - общая численность работников организации.

Кч = 20 /131 = 0.15, Кз = Зу / З(3)

где Кз - коэффициент затрат на управление;

Зу - затраты на управление;

З - общие затраты организации.

Кз = 6447/ 45640 = 0,14

Кзп = Зу / ОП(4)

где Кзп - коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции(услуг);

Зу - затраты на управление

ОП - количество или объем выпускаемой продукции (услуг)

Кзп = 6447 / 27523= 0.23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная часть настоящей работы выполнена на материалах ОАО «Автосборочный завод». Основными видами деятельности предприятия являются:

• производство: автотранспортных средств, запасных частей к ним; различных металлоконструкций (промышленного и хозяйственного назначения); сельскохозяйственного машиностроения, в том числе научное, проектно-конструкторское обеспечение; оборудование, инвентарь и дополнительные приспособления;

• коммерция: торговая и посредническая деятельность, организация торговых точек, продажа материальных ресурсов и оборудования;

• деятельность в сфере услуг: услуги маркетинга, сдача имущества в аренду;

• финансово-инвестиционная.

Устойчивый ассортимент товаров в ОАО «Автосборочный завод» обусловливает сокращение затрат времени покупателей на поиск товаров, позволяет стандартизировать все важнейшие торгово-технологические процессы и операции, организовывать их выполнение с минимальными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Намеченные меры по укреплению конкурентной позиции ОАО «Автосборочный завод2 на ближайшую перспективу сводятся к следующему:

• в целях закрепления на рынке города Бишкек следует, прежде всего, стараться поддерживать цены на продукцию на конкурентном уровне, то есть немного ниже, чем у конкурентов, также целесообразным было бы использовать стратегию выстраивания цен;

• в целях более полного изучения потребности в отдельных видах товара на рынке, ежемесячно рассылать потребителям Кыргызской Республики и Республике Казахстан информационные листки с указанием предлагаемых

видов продукции для получения заявок и запросов на них, такие же мероприятии необходимо проводить в торговых залах непосредственно продавцами-консультантами;

• совершенствовать структуру управления ОАО «Автосборочный завод» введением в штатное расписание одного эксперта по продажам, имеющего товароведное образование, функциями которого будут изучение качества изготавливаемой продукции, увеличение продаж и обеспечение стабильного развития производства;

• за счет активного привлечения различных средств рекламы и расширения информации о товаре и его цене, значительно увеличить количество потенциальных бизнес-партнеров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Производственный менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

2.       Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. -Москва: Инфра-М, 1999.

.        Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. -Москва: Инфра-М, 1999.