- диагностика внутренней среды гостиницы «КОСМОС»
1. Теоретические основы диагностики внутренней среды организации
1.1Определение, сущность внутренней среды организации
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это:
цели;
структура;
задачи;
технология;
персонал.
Цели:
Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.
Структура:
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
Задачи:
На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми.
Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.
Технология:
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
Люди:
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. [1, с 49]
1.2Стратегический анализ внутренней среды организации
Основная цель стратегического анализа внутренней среды организации - определение конкретного и наиболее полного набора ее сильных и слабых сторон. Знание сильных и слабых сторон организации абсолютно необходимо при разработке ее адекватных реакций на те или иные изменения внешней среды
Определение сильных сторон необходимо организации для формирования конкурентного преимущества. Организация должна максимально укреплять свои сильные стороны для получения преимуществ в конкурентной борьбе. Современная предпринимательская среда характеризуется высоким уровнем конкуренции, поэтому лишь правильный анализ внутренней среды и точное стратегическое планирование могут помочь компании развиваться дальше и опережать своих конкурентов.
Слабые стороны организация стремится устранить или минимизировать, а так же использовать современные стратегии и технологии в этом процессе. [7, с. 72]
При стратегическом анализе организации вся ее внутренняя среда рассматривается как стратегический ресурс развития организации. Каждая организации самостоятельно создает и развивает свою структуру. Стратегический анализ внутренней среды организации может быть в каждом отдельном случае уникальным, но должно выдерживаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
Ввиду сложной структуры организаций разделяются четыре вида стратегического анализа внутренней среды [6, с. 80]:
стратегический анализ отдельных бизнесов организации;
стратегический анализ функциональных подсистем организации;
стратегический анализ основных структурных подразделений организации;
стратегический анализ всех бизнес-процессов организации.
Метод, который используют для определения внутренних проблем организации, называют управленческой диагностикой, которая основана на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простой или более сложной.
Управленческий анализ (диагностика) - это процесс комплексного анализа внутренних и внешних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса.
Результаты внутренней диагностики демонстрируют, насколько эффективно проводится управленческая деятельность в настоящий момент.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает:
взаимодействие менеджеров и рабочих;
найм, обучение и продвижение кадров;
оценку результатов труда и стимулирование;
создание и поддержание взаимоотношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя:
коммуникационные процессы и организационные структуры;
нормы, правила, процедуры, а также иерархию подчинения.
распределение прав и ответственности;
В производственный срез входят:
изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;
обслуживание технологического парка;
осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции:
стратегия продукта и стратегия ценообразования;
стратегия продвижения продукта на рынок;
выбор рынков сбыта и систем распределения.
создание инвестиционных возможностей и т.п.
Для целей стратегического планирования при обследовании ряд специалистов рекомендует рассматривать только пять функциональных зон - маркетинг, финансы (управленческий и бухгалтерский учет), производство (операционный менеджмент), персонал, а также организационную культуру и имидж организации, однако стратегические изменения могут затрагивать и другие аспекты деятельности [3, с. 224.].
1.3SWOT-анализ, как инструмент диагностики организации
Выводы по анализу сильных и слабых сторон организации в дальнейшем включаются в SWOT-анализ - один из основных аналитических инструментов стратегического менеджмента.анализ (аббревиатура образована первыми буквами английских слов strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы)) представляет собой оценку внутренней среды фирмы, а также внешних возможностей и угроз.
Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.
. Выявить возможности и угрозы внешней среды.
. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.
. Сформулировать основные направления развития предприятия.
Наиболее целесообразно, правильно и эффективно, - проведение SWOT - анализа в четыре этапа [5, с. 171.]:
Первый этап SWOT-анализа. На первом этапе исследования компания составляет список своих сильных и слабых сторон. Сила - это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для её функционирования или то, что не удается компании, или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.
К потенциально сильным сторонам компании можно отнести хорошую репутацию в глазах потребителей, низкие издержки, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, отлаженную систему управления продукции и т.п.
К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие чёткой стратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованную систему сбыта, узкую номенклатуру выпускаемой продукции и т.п.
Второй этап SWOT-анализа. Компания составляет список возможностей и угроз, заключённых во внешней среде.
Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных до интересующих фирму в последнюю очередь.
Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании - это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Слабые и сильные стороны компании, а также её способности конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.
На третьем этапе SWOT-анализа определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составляется матрица SWOT.
На четвёртом этапе SWOT-анализа оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.
Если руководство компании не знает её сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Таким образом, SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 2: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Чтобы избежать ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, нужно следовать следующим правилам:
Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Необходимо понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Важно быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
2. Анализ внутренней среды гостиницы «Космос»
2.1 Краткая характеристика гостиницы «Космос»
Гостиничный комплекс «Космос» расположен на северо-востоке Москвы на одной из главных улиц города - проспекте Мира, в зеленом районе, в 20 минутах езды до центра. Напротив расположен Всероссийский выставочный центр (ВВЦ), Останкинская телебашня, Музей-усадьба графа Шереметьева. Недалеко находятся спорткомплекс «Олимпийский» и выставочный комплекс Сокольники», Ботанический сад и Национальный заповедник «Лосиный остров». ГК «Космос» был построен к Олимпиаде 1980 года и стал одним из лучших трехзвездочных отелей, и продолжает оставаться таковым и до сегодняшнего дня.
Архитектурный аскетизм, выраженный в простоте и гармонии линий; современное сочетание стекла и металла делают внешний облик отеля похожим на космический корабль, устремленный в бездну вселенной. Пространственные и световые решения интерьеров создают атмосферу космической свободы, чистоты и покоя.
В гостинице 25 этажей.
Площадь гостиницы - 106 113 кв. м.
Площадь территории - 40 000 кв. м.
Общая площадь номеров - 36 626 кв. м.
Площадь жилого этажа - 2 695 кв. м.
Правила размещения:
·Режим работы Гостиницы - круглосуточный. Расчетным часом начала обслуживания (заезд) является 14 часов дня по Московскому времени. Расчётное время освобождения номера (выезд) - 12 часов дня по Московскому времени.
·Счета гостиницы могут быть оплачены наличными в рублях или кредитной картой. К оплате принимаются следующие кредитные карты: American Express, Diners Club, MasterCard, Visa, JCB.К сожалению, мы не принимаем чеки к оплате.
·Обменять иностранную валюту можно в пункте обмена валюты, расположенном на балконе главного холла. Пункт обмена валюты работает круглосуточно.
·В гостинице имеются комнаты для глажения, где Вы можете воспользоваться утюгами и гладильными досками. Также имеются фены, при необходимости нужно обратиться к горничным.
·В ящике гардероба находится щетка для обуви.
·Индивидуальные гостевые сейфы для хранения ценностей расположены в службе приема.
·Все помещения гостиницы оснащены централизованной системой вентиляции и кондиционирования.
·Подземный гараж находится при въезде в гостиницу.
·Домашним животным запрещено находиться в нашей гостинице.
·Напряжение электросети 220В
В гостинице «КОСМОС» находятся разнообразные номера:
·Стандартны
·Стандартный повышенной сложности
·Полулюкс-номер-студия
·Люкс
·Люкс-гранд
·Апартаменты.
Разнообразие ресторанов и баров завораживает. Любые кухни мира порадуют постояльцев вкусными и изысканными блюдами. А именно:
·Спорт-бар «Терраса»
·Ресторан «Калинка» - основной ресторан отеля, где подаются завтрак, обед и ужин «шведский стол»
·Суши бар «Fresh Sushi»
·Бар «Subway»
·Ресторан - панорама «Планета Космос», расположенный на 25-ом этаже гостиницы «КОСМОС».
·Ресторан Бар Караоке «Empress Hall»
·Пивной ресторан «Beer Pub»
·Пиццерия «Piccolo Piabolo»
Также в гостинице можно найти огромное количество услуг и развлечений:
·Сувенирные киоски
·Солярий
·Центр китайской медицины «Хуато»
·Прачечная
·Фитнес-центр
·Прокат автомобилей
·Бесплатный интернет WiFi
·Бассейн
·Экскурсии
·Ночной клуб «Солярис».
2.2 Оценка внутренней среды гостиницы «Космос»
Миссией гостиницы «КОСМОС» является предоставление уютных номеров для временного проживания, с высоким качеством обслуживания, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком с целью получения прибыли.
Стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей. В гостинице «КОСМОС» используется стратегия кадров и антикризисная стратегия.
Цели гостиницы:
·создание условий для оказания дополнительных платных услуг;
·расширение номерного фонда;
·расширение контингента клиентов, приезжающих в гостиницу;
·организация предприятий питания на территории гостиницы;
·обеспечение конкурентоспособности в условиях насыщенности рынка альтернативными средствами размещения;
·создание условий для профессионального развития высококлассных специалистов, обеспечение безопасных условий труда, предоставление работникам конкурентоспособного вознаграждения и социальных льгот в соответствии с объемом и качеством их работы;
·соответствие российским и международным стандартам, внедрение новых технологий.
Главной задачей гостиницы является предоставление временного жилья. Для этого нужно учитывать нужды и потребности гостей. Всем прибывающим гостям необходимы:
·чистые комфортабельные номера;
·исправно функционирующее оборудование;
·вежливое, профессиональное и дружелюбное обслуживание;
·безопасные и надежные условия проживания.
Гостиница «КОСМОС» имеет линейно-функциональную структуру управления.
Главной задачей организационной структуры гостинице «КОСМОС» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.
Структура персонала гостиницы «КОСМОС» (по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 34% персонала в возрасте от 20-30 лет, 28% персонала в возрасте от 30-40 лет и 24% персонала в возрасте от 40-50 лет. По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 20 до 45.
% работников имеют высшее образование, 23% работников гостиницы «КОСМОС» имеют средне специальное образование, 20% персонала имеют средне техническое образование, и всего лишь 5% имеют два высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.
Анализ структуры персонала гостиницы «КОСМОС» (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 5-10 лет (43%), до 5 лет (25%), от 10-15 лет (16%), от 15 - 20 лет (11%) и всего лишь 5% работников имеют трудовой стаж от более 20 лет, это означает, что текучесть кадров на данном предприятии большая, это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты.
Преимущество персонала женского пола (61%), так как это напрямую связано со спецификой данного предприятия. В гостинице «КОСМОС» мужчины (39%) занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.
По результатам проведенного анализа структуры гостиницы «КОСМОС» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.
Причины текучести кадров в гостинице «КОСМОС» разные. В основном они такие:
·Неясные шансы для роста
·Низкий заработок
·Слишком много работы (переработки)
·Чрезмерные требования
·Слишком сильные физические нагрузки
·Недостаточное обеспечение
·Разочарование в ожиданиях.
Таблица 2 - Динамика численности персонала в гостинице «КОСМОС»
ПоказательВеличинаОтклонение20102011Плановая численность персонала1041106Среднесписочная численность персонала931018Нехватка персонала-7-9-2Количество принятого персонала10122Количество уволившихся работников671Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины561Количество работников проработавших весь год981035Коэффициент текучести5,45,90,5Коэффициент оборота по приему0,110,120,01Коэффициент оборота по выбытию0,120,130,01Коэффициент постоянства состава0,930,92-0,01
По данным таблицы 2, видно, что произошли изменения во всех показателях, Плановая численность персонала составила в 2010 году 104 человек, и изменилась в 2011 году, составив 110 человек (откл. 6). Среднесписочная численность в 2010 году составила 93 человек, в 2011 - 101 (откл. 8), нехватка персонала составила в 2010 году - 7 человек, в 20011 году - 9 человек, количество принятого персонала в 2010 году составило 10 человек, в 2011 - 12 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2010 и в 2011 годах - 6 и 7 человек соответственно, количество работников проработавших весь год составило в 2010 году - 98 человека и в 2011 году - 103 человек. Коэффициент текучести составили в 2010 и 2011 годах - 5,4 и 5,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2010 году - 0,11, в 2011 году - 0,12; коэффициент оборота по выбытию составил в 2010 и 2011 годах - 0,12 и 0,13; коэффициент постоянства состава составил в 2010 году - 0,93, в 2011 - 0,92.
Кадровая работа в гостинице «КОСМОС» явно реализуется, а конкретнее в части:
·разработки прогнозов, определения текущей потребности в кадрах и источников её удовлетворения на основе изучения рынка труда;
·комплектования предприятия кадрами рабочих, служащих, специалистов требуемых профессий, специальностей, квалификаций в соответствии с целями, стратегией и профилем гостиницы;
·формирования и ведения банка данных о количественном и качественном составе кадров;
·подбора и отбора работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесения соответствующих предложений об их назначении на указанные должности;
·оформления приказов о приёме на работу и другой, необходимой для этого, документации;
·информирования рабочих внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования для этого средств массовой информации;
·оформления документации персонала предприятия;
·организации проведения аттестации работников, её методического и информационного обеспечения.
·анализа текучести кадров.
Анализ финансового состояния
Все рассматриваемые данные, представленные в анализе, являются результатом функционирования данного предприятия в течение 2011 года. Этап первый - анализ результативных критериев деятельности предприятия. Результативные критерии - это основные итоговые показатели деятельности фирмы, такие, как оборот или объем продаж, сумма активов и ликвидность.
Активы предпринимательской фирмы удобнее анализировать на основе балансового отчета фирмы. Проанализируем наличие, состав и размещение активов предприятия. Для удобства рассмотрения представим данные в табличной форме, в соответствие с таблицей 3.
Таблица 3 - Структура баланса гостиницы «КОСМОС»
Наименование статей баланса2011 г.2010 г.Прирост в%Внеоборотные активы807 607649 07624,4Оборотные активы617 778652 580-5,3Валюта баланса1 425 3851 301 6569,5Долгосрочные обязательства2 7292 36715,3Краткосрочные обязательства96 72088 3839,4Капитал и резервы1 325 9361 210 9069,5Валюта баланса1 425 3851 301 6569,5
По данным таблицы 3, можно увидеть, что общая сумма имущества гостиницы увеличилась и составила на 2011 год 1425385 тыс. руб., произошло это из-за увеличения внеоборотных активов. Также мы видим увеличение источников образования имущества организации, которое произошло за счет увеличения капитала и резервов, которое составило на 2011 год 1325936 тыс. руб. и краткосрочных обязательств 96720 тыс. руб.
Финансовые результаты деятельности гостиницы «Космос» в 2011 году можно охарактеризовать как удовлетворительные.
Далее проанализируем такой результативный критерий, как объем продаж. Для этого представим данные о финансовых результатах предприятия в соответствие с таблицей 4.
Таблица 4 - Финансовые результаты деятельности гостиницы «КОСМОС»
Наименование статей2011 г.2010 г.Выручка1 114 147941 444Себестоимость-508 581-391 252Валовая прибыль605 566550 192Коммерческие расходы-127 944-130 499Управленческие расходы-295 819-326 055Прибыль от продаж181 80393 638Прочие доходы и расходы-8 3883 867Прибыль (убыток) до налогообложения173 41597 505Текущий налог на прибыль, отложенные налоговые активы и обязательства-37 113-22 912Чистая прибыль (убыток) отчетного года136 30274 593
Как свидетельствуют данные таблицы, выручка предприятия в 2011 году равна 1114147 тыс. руб., что на 172703 тыс. руб. больше, чем в 2010 г. Чистая прибыль предприятия в 2011 году составила 136 тыс. руб., что на 61709 тыс. руб. больше чем в 2010 году.
Таблица 5 - Ликвидность общества и достаточность капитала гостиницы «КОСМОС»
Показатель2011 г.2010 г.Коэффициент абсолютной ликвидности3,493,84Коэффициент быстрой ликвидности4,535,37Коэффициент текущей ликвидности6,397,38Коэффициент автономии собственных средств0,930,93Коэффициент обеспеченности собственными средствами0,840,86
Их данных таблицы 5 мы наблюдаем, что анализ ликвидности имущества характеризует общую обеспеченность Общества оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности.
Показатели финансовой устойчивости и независимости Общества продолжают оставаться на высоком уровне.
Таблица 6 - Показатели рентабельности гостиницы «КОСМОС»
Показатель2011 г.2010 г.Рентабельность продаж16,329,95Рентабельность собственного капитала10,286,16В 2011 году в результате стабилизации последствий финансово-экономического кризиса произошло некоторое повышение активности в сегменте делового туризма в силу реализации отложенного спроса, но ценовое ожидание рынка осталось прежним на уровне нижней границы, достигнутой в кризис. Такая ситуация дала возможность незначительного повышения показателя загрузки, но средняя стоимость продаж оставалась стагнирующей. Сложившиеся в кризис тенденции сокращения продолжительности времени пребывания туристов в отелях, сокращение их расходов на дополнительные услуги, а также поиск альтернативных вариантов размещения, по прежнему, имели место на протяжении всего 2011 года.
В результате принятой и реализованной антикризисной стратегии, которая была разработана с использованием гибких механизмов ценообразования, ориентированных на конъюнктуру рынка и оптимизации расходов по всем бизнес-направлениям гостиницы «Космос», позволили значительно улучшить в сравнении с 2010 годом финансовые результаты и показатели рентабельности предприятия. Объем выручки в отчетном году по сравнению с предыдущим годом увеличился на 18 процентов.
Структура материально-технической базы гостиницы.
Современная гостиница располагает значительной материально-технической базой обеспечивающей полносервисное обслуживание гостей.
В состав технического оснащения здания гостиницы входят следующие инженерно-технические системы: отопление (центральное), водоснабжение (холодное, горячее), канализация (внутренняя, наружная), вентиляция (естественная, приточная, вытяжная), система кондиционирования воздуха, лифты и подъемники (пассажирские, грузовые), системы радиовещания, телевидения, телефонной связи, сигнализации (охранной, пожарной).
В техническое оснащение зданий и сооружений входит следующее основное техническое оборудование:
·газовое оборудование местных котельных, отопительных печей, котлов;
·средства автоматизации, диспетчеризации, инженерного оборудования, средства связи и контрольно-измерительные приборы;
·уборочные машины и другое электрооборудование (пылесосы, моечные комплекты, холодильники, автоматы для читки обуви).
Таблица 7 - Виды энергетических ресурсов использованных за отчетный год
№ п/пНаименование энергоресурсаВ натуральном выраженииВ денежном выражении (руб.)1Тепловая энергия22 764,214 Гк.24 830 588,842Электрическая энергия14 715,908 тыс. кВт.ч45 250 550,073Бензин14 333,94 л.326 787,274Топливо дизельное3 302,0 л.87 691,09
Из представленных данных таблицы 7, мы видим, что на тепловую энергию было затрачено 24830588,84 рублей, на электрическую - 45250550,07 рублей, было использовано топливо: бензин - 326787,27 рублей и дизельное - 87691,09 рублей [2].
Список источников
гостиница кадр текучесть организация
1 Веснин В.Р. / Основы менеджмента. М., 2007, 354 с.
Годовой отчет открытого акционерного общества «Гостиничный комплекс «Космос» за 2011 год - 32 с.
Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - 368 с.
Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - 240 с.
Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. - 464 с.
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. - 364 с.
Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент». - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 641 с.