Исследование и улучшение внутренней среды предприятия
Введение
Каждое предприятие имеет как внешнюю, так и внутреннюю среду.
Внутренняя среда предприятия объединяет все функциональные элементы внутри
системы, взаимосвязанные между собой, для достижения общей цели.
Они предопределяют успешность функционирования компании,
накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то
степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда
допускает его осуществление. Внутренняя заключает в себе тот потенциал, который
даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и
выживать в определённом промежутке времени. Высокая конкурентная среда, быстрое
изменение технологий производства, научно-технический прогресс требуют от
руководителей предприятий мобильности и быстрого принятия решений.
Для обеспечения своевременности принятия решения и реализации
потенциала организации руководство компании должно четко представлять
внутреннюю среду, ее составляющие, их показатели в текущий момент и на
ближайшую перспективу. Именно внутренние ресурсы предприятия определяют его
возможности, задают ориентиры для дальнейшего развития бизнеса.
Особая актуальность исследования внутренней среды организации
характерная для предприятий пищевой промышленности. Ведь от состояния данной
отрасли хозяйства напрямую зависит здоровье нации.
Быстрая смена ситуации на рынке, возрастающие требования к
качеству пищевой продукции при необходимости удерживать ее цену приводят
руководителей к пониманию того, что следует искать новые, более эффективные
инструменты управления организацией.
Актуальность темы такова, что современная среда предприятий
характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и
неопределенности.
Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде -
основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во
все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития.
Внутренняя среда и внешнее окружение изучаются для того,
чтобы вскрыть угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при
определении своих целей и их достижении. Анализ внутренней среды дает
представление о сильных и слабых сторонах предприятия, его внутренних
возможностях, которые, в свою очередь, влияют на экономическую деятельность
предприятия.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и
провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное
представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях
развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в
ней организацией.
Среди факторов внутренней среды, нельзя выделить более или
менее значимые - каждый из них в той или иной ситуации, на той или иной стадии
развития организации может стать решающим. Из них, наиболее восприимчивой к
управленческим решениям, является структура, которая играет роль несущей
конструкции организации. Оптимальная организационная структура создает
благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее
стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно
реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Именно поэтому организационная структура является одним из
ключевых
Важна роль человеческого фактора на предприятии. Учитываются
психологические особенности работников организации, проблемы групповой динамики
и лидерства, личностные способности подчиненных.
Это особенно актуально в настоящее время, поскольку именно
работник организации - главный фактор ее конкурентоспособности.
Также необходимо отметить роль финансовых показателей
деятельности предприятия, ведь именно только постоянный контроль за финансовыми
показателями и внедрение современных систем планирования и учета могут
обеспечить финансовую стабильность предприятия и получение максимально
возможной прибыли.
Но не менее важным фактором внутренней среды выступает
производственная мощность, ведь для предприятий, выпускающих продукцию,
рациональная организация способствует уменьшению простоев оборудования и
персонала, снижения количества бракованной продукции, совершенствование
качества продукции, что приводит к снижению себестоимости единицы продукта.
Избранная тема исследования, исходя из вышеизложенного, очень актуальна.
Для организованной и бесперебойной работы предприятия
необходимо взаимодействие всех факторов его внутренней среды, что невозможно
без диагностики и рекомендаций по каждому элементу внутренней среды предприятия
как в отдельности, так и в целом с помощью различных методик анализа состояния
предприятия и выявления неэффективно работающих элементов среды.
Объектом исследования дипломной работы выступает внутренняя
среда предприятия пищевой промышленности Самарской области ОАО «Самарский
хлебозавод №9».
1. Внутренняя среда предприятия и ее роль в
обеспечении продовольственными ресурсами
1.1 Внутренняя среда: понятие, структура,
основные элементы
Внутренняя среда предприятия - это совокупность агентов,
действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе
финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда фирмы
множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку формируются
самим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на её
результаты, и на перспективы развития.
Основные цели, которые ставит перед собой предприятие,
сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно,
должны учитываться внутренняя среда предприятия и внешняя, где внутренняя среда
фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.
Внутренняя среда организации это - органичное сочетание ее
внутренних переменных, ситуационных факторов внутри организации.
Организационные теории содержат разные точки зрения на проблему внутренней
среды.
Во внутренней среде организации выделяют следующие
функциональные области:
. Производственную функцию - обеспечение процесса
изготовления товара (предоставления услуги), принятие решений в области
технологий, управления качеством, ревизии товарного ассортимента, создания
материально-технической базы, планирования производства и запасов, формирования
издержек производства;
. Финансы и учет - управление финансовыми потоками, а
также сбор, обработка и анализ финансовых показателей деятельности компании,
оценка ее экономического потенциала, эффективности работы и рентабельности;
. Кадровую функцию - обеспечение организации людскими
ресурсами, повышение квалификации сотрудников, оплата и стимулирование труда.
Данная функция включается в себя все вопросы, связанные с
управлением персоналом;
. Функцию НИОКР (научно-исследовательских и опытно -
конструкторских разработок) - оснащение лабораторий современным оборудованием,
разработка новых товаров и технологий, осуществление перспективных
исследований. В динамично развивающейся внешней среде создание новых и
усовершенствование существующих технологий и товаров являются одним из важных
факторов, обеспечивающим выживание фирмы в долгосрочном аспекте;
. Сбытовую функцию обеспечивает доведение товаров и услуг до
потребителя;
. Функцию логистики - подразумевает обеспечение
производственной системы всеми ресурсами, кроме людских;
. Функцию продвижения товара на рынок - обеспечивает рекламу
продукции, стимулирование сбыта, участие организации в выставках и ярмарках,
создание благоприятного мнения о фирме у окружающих, персональные продажи;
. Информационную функцию - связана с созданием системы сбора
и обработки внешней и внутренней информации, а также обмена информацией внутри
организации;
. Функцию планирования - прогнозирование развития внешней и
внутренней среды организации, формулирование стратегий, разработка текущих и
стратегических планов развития;
. Функцию контроля - оценка текущего положения компании,
оценка эффективности действующей стратегии, осуществление текущего и
стратегического контроля.
Помимо функциональных областей, понятие внутренней среды
организации связывают с различными переменными.1 Внутренние
переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Так как организации
представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в
основном являются результатом управленческих решений. Но это, вовсе не означает,
что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто
внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в
своей работе.
Согласно классификации М.М. Мексона существует пять
переменных внутренней среды организации: цели, структура, задачи, технология,
персонал. Рассмотрим каждую переменную внутренней среды.
Организацию можно рассматривать как средство достижения
целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы
выполнить индивидуально. Цели - есть конкретные конечные состояния или желаемый
результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты
утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50%
предопределяют успешность решения.2
В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и
сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм
координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к
чему они должны стремиться.
У организации могут быть разнообразные цели, особенно это
касается организаций различных типов.
Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, на
создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по
затратам и получаемой прибыли.
Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность и
производительность.
Государственные органы, учебные институты и некоммерческие
больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит
отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг
в рамках определенных бюджетных ограничений. Но лежащие в их основе этические
понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую
являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как
коммерческих или некоммерческих организаций. Не у всех организаций получение
прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций,
например, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма
может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо
максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
·
удовлетворение
потребителя или пользователя услуг;
·
позиция
на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
·
условия
благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
·
публичная
ответственность и имидж организации;
·
техническая
эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого
внимания научным исследованиям и разработкам;
·
минимизация
издержек производства и т.д.
Это разнообразие направленности деятельности простирается
дальше, так как крупные организации имеют много целей.
Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен
сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой
продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная
ответственность.
Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но,
вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация,
определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
Структура организации отражает сложившееся в организации
выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и
объединение подразделений в единое целое.
Структура организации - это логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме,
которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре
является специализированное разделение труда. В большинстве современных
организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ
между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное
разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто
способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
В пример можно привести разделение труда между экспертами по
маркетингу, финансам и производству.
На данный момент во всех организациях, за исключением самых
мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным
линиям.
Если организация достаточно велика по размеру, специалистов
обычно группируют вместе в пределах функциональной области.
Как именно осуществить разделение труда в организации - один
из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное
разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной
групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является
формальная подчиненность лиц на каждом уровне.
Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем
подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные
функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в
подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному
руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу
контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля
соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура
управления.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные
внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера
контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится
поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по
вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях.
Если руководство не создаст формальных механизмов
координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей
формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица
легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на
интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и
каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных
механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль
в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда
должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что
они делают, чтобы их выполнить.
Еще одним направлением разделения труда в организации
является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ
или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом
в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются
не работнику, а его должности.
На основе решения руководства о структуре каждая должность
включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение
целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в
такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это
работа с людьми, предметами, информацией.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с
эволюцией специализации. В нашем веке технологические нововведения и системное
сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной
и сложной.
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее
значение. Социолог Чарльз Перроу, описывает технологию как средство
преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в
искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То
есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс
производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс
производства которых не стандартизирован.
В начале века появилось такое понятие как сборочные
конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень
сильно повышает производительность предприятий.
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную
эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует
несколько способов классификации, опишем классификацию по Томпсону и по
Вудворд.
Классификация технологии согласно исследованию Джоан Вудворд
пользуется наибольшей известностью. Она выделяет три категории технологий:
единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно
изготавливается только одно изделие; массовое или крупносерийное производство
применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны
друг другу или очень похожи; непрерывное производство использует
автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для
непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших
объемах.
Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает
другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:
1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией
независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец
- сборочные линии массового производства.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами
групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или
хотят быть взаимозависимыми.
. Интенсивная технология характеризуется
применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести
определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Эти три категории не так уж расходятся друг с другом.
Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства,
а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными
технологиями и технологиями массового производства.
Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны
разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась
технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды
организаций.
Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого2.
В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет
противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии,
когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации персонал
является важным решающим фактором при определении относительного соответствия
конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.
Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не
может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой
внутренней переменной.
Персонал является основой любой организации. Без людей нет
организации. Персонал в организации создаёт её продукт, он формирует культуру
организации, ее внутренний климат, от него зависит то, чем является
организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом
номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему
отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы,
способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.1
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг
от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность,
семейное положение, его способности. Все эти отличия могут оказывать серьезное
влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на
действия и поведение других членов организации.
В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами
таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов
поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять
отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания,
и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям
окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи
менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой
степени зависит успех функционирования организации.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества
различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа
организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут
занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые
в других организациях процессы, могут либо отсутствовать,
либо осуществляться в очень небольшом размере.
Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и
процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые
охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом
управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов
являются:
·
производство;
·
маркетинг;
·
финансы;
·
работа
с кадрами;
·
эккаунтинг
(учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управление производством1 состоит в
осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и
полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который
организация предлагает внешней среде. Осуществляются следующие операции:
управление разработкой и проектированием продукта;
выбор технологического процесса,
расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации
затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;
управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
управление запасами на складах, включающее в себя управление
хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для
внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.
Управление маркетингом призвано посредством
маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта
увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов
организации и достижение целей организации.
Существует управление такими процессами и действиями, как:
изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение
созданной продукции; сбыт.
Управление финансами состоит в том, что финансист или
экономист осуществляет управление процессом движения финансовых средств в
организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана;
формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами,
определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с обеспечением
производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и
переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий,
связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.
Управление эккаунтингом предполагает управление
процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с
целью
сравнения фактической деятельности организации с ее
возможностями, а также с деятельностью других организаций.
Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она
должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее
деятельности.
В любом случае, внутренняя среда организации - это
совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы
ее жизнедеятельности. Внутренняя среда организации, в которой принимаются
конкретные решения по ведению бизнеса, универсальная вне зависимости от
организационной формы. Внутренняя среда не является статичным образованием. С
течением времени, под влиянием различных факторов она может претерпевать
значительные изменения. В настоящее время можно говорить о ряде подходов,
целенаправленно исследующих трансформацию отдельных составляющих внутренней
среды с течением времени.
Необходимо отметить, что различные элементы внутренней среды
организации характеризуются не только собственным содержанием, но и особой
эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия
организации на рынке.
Часто неожиданные результаты исследования заставляют пересмотреть
многие традиционные взгляды на эволюцию организации, продемонстрировав
неоднозначность протекающих в её внутренней среде процессов.
Согласно Г. Клейнеру, существует многослойная пирамидальная
структура внутренней среды организации (рисунок 1.1), содержащая основные
уровни воплощения организационных составляющих. Слои расположены с учётом
особенностей воспроизводства, сохранения и эволюции составляющих
соответствующих уровней.
В основании пирамиды фиксируется фундаментальная группа
уровней, изменения в которых происходят медленно, так как они глубоко укоренены
во внутренней среде.
К фундаментальной группе относятся ментальные, культурные,
когнитивные и институциональные особенности организации.
Фундаментальный уровень формируют «социально-экономический
генотип» - совокупность наследуемых признаков организации. В верхней части
пирамиды находятся функциональные уровни - организационно-управленческие и
технико-технологические особенности, поведенческие паттерны и рыночный опыт
функционирования организации. Эти слои подвижнее и подвержены изменениям в
более короткий промежуток времени, обеспечивая накопление, преобразование и
структурирование организационного опыта. Пронизывая деятельность организации и
взаимодействуя друг с другом, фундаментальные и функциональные уровни формируют
объективные предпосылки для эволюции внутренней среды организации в целом.
Пирамида фундаментальных и функциональных факторов
деятельности организации Г. Клейнера
Фундаментальные уровни, образованные ценностями организации,
её ментальными особенностями и внутрифирменными институтами, живут дольше. Они
связаны не с ресурсами или рыночным поведением организации, а с
ценностно-культурными аспектами.
Для культуры организации характерна неопределенность, что
делает её не в полной мере осознаваемой и не всегда понятной даже для
непосредственных носителей. Такие особенности практически не поддаются
копированию, создавая долговременное стратегическое преимущество и
«корпоративную идентичность».
Анализ внутренней среды является важной составляющей
стратегических исследований. Его результаты позволяют оценить соответствие
возможностей организации рыночным запросам, на основе чего разрабатываются
обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются
решения по определению стратегий развития.
1.2 Современное состояние предприятий пищевой
промышленности и их внутренняя среда
Пищевая промышленность России объединяет в настоящее время
свыше 25 тыс. предприятий с общей численностью занятых 1,5 миллиона человек.
Доля пищевой промышленности в общем объеме промышленного производства неизменно
составляет 11-12%. В отраслевой структуре промышленного производства она
занимает 4-е место после топливной промышленности (20%), металлургии,
машиностроения и металлообработки (по 19%). Пищевая промышленность относится к
отраслям обрабатывающей промышленности в основном с передельным характером
производства. Концентрация в отрасли достаточно низка.
В стратегии развития народнохозяйственного комплекса России
пищевой промышленности придается приоритетное значение как отрасли,
обеспечивающей продовольственную безопасность страны.
Все отрасли пищевой промышленности в равной степени важны для
жизнедеятельности людей, будь то хлебопекарная или сахарная, мясомолочная или
масложировая, кондитерская, винодельческая, чайная или соляная.
Развитие пищевой промышленности, как никакой другой отрасли,
непосредственно связано с удовлетворением людей разнообразными и качественными
продуктами питания.
Решение вопросов продовольственного обеспечения населения
страны не только является основной социально-экономической задачей государства,
но и имеет важное политическое значение. Гарантированная физическая и
экономическая доступность продовольствия для всего населения в необходимом
количестве для активной и здоровой жизни не только является главным условием
его существования и фактором социальной стабильности, но и оказывает позитивное
воздействие на улучшение демографического состояния страны.
Увеличение производства отечественных продуктов питания из
собственного сырья создает хорошие предпосылки для решения важной
государственной задачи - обеспечение продовольственной безопасности России. По
уточненным данным Росстата потребление основных продуктов питания на душу населения
в год неуклонно растет, что является стимулом для развития предприятий пищевой
промышленности (таблица).
Потребление основных продуктов питания на душу населения в
год, кг
|
Продукт
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
2010 год
|
2010 год в% к
2009 году
|
|
Мясо и
мясопродукты (без субпродуктов 2 категории и жира-сырца)
|
54
|
57
|
61
|
61
|
100
|
|
Молоко и
молочные продукты в пересчете на молоко
|
238
|
241
|
243
|
246
|
101,2
|
|
Яйца и
яйцепродукты - штук
|
257
|
256
|
254
|
262
|
103,1
|
|
Рыба и
рыбопродукты
|
13
|
13,9
|
15
|
15,4
|
102,7
|
|
Сахар
|
39
|
39
|
40
|
37
|
92,5
|
|
Масло
растительное
|
12,6
|
12,8
|
12,7
|
13,1
|
103,1
|
|
Картофель
|
110
|
109
|
111
|
113
|
101,8
|
|
Овощи и
продовольственные бахчевые культуры
|
90
|
93
|
100
|
103
|
103
|
|
Фрукты и ягоды
|
48
|
51
|
54
|
56
|
103,7
|
|
Хлебные
продукты
|
121
|
121
|
120
|
119
|
99,2
|
Наибольший показатель в отчетном году к предыдущему в
удельном весе составил 103,7% - это фрукты и ягоды, оказавшиеся более
доступными для большинства потребителей, и пользующиеся высоким спросом. Менее
привлекательным оказался сахар - 92,5%, что говорит о его менее полезных
свойствах, и вопросе его цены.
Сдерживающим фактором дальнейшего развития пищевой
промышленности является неразвитая инфраструктура продовольственного рынка, что
негативно отражается на формировании справедливых цен на социально важные виды
продовольствия и решении вопроса их физической доступности населению. Для
предприятий пищевой промышленности характерны следующие направления развития:
. вертикальная интеграция «вниз» крупных производителей, для
обеспечения себе надежной собственной сырьевой базы и выигрыша на производственных
издержках по сравнению с предприятиями-импортерами сырья;
. экспансия в другие регионы за счет покупки и получения
контроля над местными производителями.
Отраслевые особенности пищевой промышленности в свою очередь
накладывают отпечаток и на элементы внутренней среды предприятия.
Общими чертами большинства пищевых производств являются:2
) Высокая степень непрерывности технологического процесса,
обусловленная необходимостью быстрой и своевременной переработки сырья,
преобладанием в технологии биохимических процессов;
) Тесная связь между отдельными составными частями
технологического процесса;
) Невозможность или ограниченные возможности создания
промежуточных запасов незавершенного производства;
) Четкая и сравнительно небольшое разбиение процесса по
стадиям;
) Сырье и готовая продукция имеют ограниченный срок годности,
иногда с точностью до часа;
) Учет готовой продукции по партиям, поддержка классификации
продукции рядом дополнительных признаков;
) Широкая и разнообразная номенклатура изделий отрасли;
) Быстро меняющаяся рецептура, в связи с чем. возникают
трудности в управлении издержками, в определении «виновника» перерасхода, в
поиске причины перерасхода. Чтобы не оказаться в убытке при определенных объеме
выпуска продукции и уровне отпускных цен, необходимо четко рассчитывать
фактическую себестоимость для большой (что обычно для предприятия пищевой
отрасли) номенклатуры товаров;
) Высокие требования к персоналу предприятия занятого в
производстве продуктов питания со стороны санитарно-эпидемиологического
контроля.
Соблюдение работниками пищевых предприятий правил личной
гигиены имеет большое эпидемиологическое значение.
Пищевая и перерабатывающая промышленность - одно из важнейших
звеньев агропромышленного комплекса России и ей принадлежит ведущая
роль в решении проблемы обеспечения населения страны различными продуктами
питания в объёмах и ассортименте, достаточных для формирования правильного и
сбалансированного рациона питания.
Ускоренному развитию пищевой промышленности на протяжении
длительного времени уделялось большое внимание. Однако эта проблема ещё не
решена, особенно усугубилось положение с использованием производственного
потенциала пищевой промышленности за годы реформ.
Поэтому целесообразно дать объективную оценку современного состояния
пищевой промышленности и определить проблемы, требующие первоочередного
решения.
Добиться эффективной переработки сельскохозяйственного сырья
невозможно без технического перевооружения и реконструкции предприятий пищевой
промышленности. В то же время замена физически и морально устаревшего
оборудования в пищевой промышленности производится недостаточно эффективно. В
результате износ основных фондов в производстве пищевых продуктов составляет
36%.1
Современное состояние технологического оборудования хлебозаводов
и пекарен вызывает тревогу. Величина износа техники на хлебозаводах и пекарнях
составляет 65 -75%, и эти проценты продолжают увеличиваться. Лишь 30%
предприятий находится в удовлетворительном состоянии, значительная часть
технологического оборудования эксплуатируется более 20 лет. Основное
оборудование (хлебопекарные печи) разработано еще в 30-ые годы.
Техническая оснащенность пищевой промышленности не
обеспечивает рационального использования и сохранности сельскохозяйственного
сырья.
Особенно низким техническим уровнем отличается ряд отраслей -
пищевкусовая, мясная и молочная промышленность.
Механизация труда на предприятиях пищей и перерабатывающей
промышленности составляет 40-60%, половина трудоёмких операций выполняется
вручную. Лишь 8% действующего оборудования работает в режиме автоматических
линий. Производительность труда на отечественных производствах в 2-3 раза ниже,
чем на аналогичных предприятиях развитых стран. Несмотря на принимаемые в
последние годы меры по оздоровлению экономики пищевой промышленности положение
остается ещё напряженным.
Удельный вес убыточных предприятий в производстве пищевых
продуктов, включая напитки, увеличился с 20,2% в 1998 году до 27,1 в 2010 году.
Рентабельность продукции в производстве пищевых продуктов уменьшилась с 17,3% в
1998 году до 9,8% в 2010 году. В перспективе предстоит значительно повысить
технический уровень пищевой промышленности за счет увеличения доли
технологического оборудования, отвечающего современным технологическим
требованиям, как в основном, так и вспомогательном производствах.
Пищевая промышленность - пример того, на что способна
российская экономика при благоприятном инвестиционном климате.
Срок окупаемости вложений в предприятия отрасли намного
короче, чем при инвестициях в базовые отрасли промышленности. Отдачу от
инвестиций можно почувствовать уже через год-два. Такие сроки вполне приемлемы
для большинства инвесторов. Емкость российского рынка продуктов питания
оценивается сейчас в 70-80 млрд. долларов. Есть основания предполагать, что
рынок будет увеличиваться и в будущем. Ведь реальные доходы населения растут
уже четвертый год подряд, а именно этот фактор и определяет динамику рынка
продовольствия.
Развитие пищевой отрасли в определяющей мере зависит от
объемов производства сельскохозяйственного сырья, продуктов животноводства и
растениеводства отечественным агропромышленным комплексом, их качества и
стоимости. Ввиду климатических условий и неравномерной плотности населения
страны предприятия пищевой промышленности распределены по регионам страны не
одинаково. Так в работе Гнатовской Ю.С. «Региональные особенности размещения и
развития предприятий пищевой промышленности в РФ» автор разделяет регионы по
уровню среднедушевых объемов производства отрасли (таблица 1.2).
Больше всего, а именно 53 региона, относится к низкому уровню
с объёмом производства пищевой продукции на душу населения менее 6500 рублей в
год. 35 регионов имеют более высокий уровень производства продукции пищевой
промышленности.
Группировка регионов РФ по уровню производства продукции
пищевой промышленности
|
Уровень
развития пищевой промышленности
|
Производство
пищевой продукции на душу населения, руб./год
|
Общее
количество регионов
|
Регионы РФ
|
|
Низкий
|
менее 6500
|
53
|
Брянская
область, Ивановская область, Костромская область, Рязанская область,
Тамбовская область, Тверская область, Республика Карелия, Республика Коми,
Архангельская область, Ненецкий автономный округ, Республика Адыгея,
Республика Дагестан, Республика Ингушетия, Кабардино-Балкарская Республика,
Республика Калмыкия, Карачаево-Черкесская Республика, Ставропольский край,
Астраханская область, Волгоградская область, Республика Башкортостан,
Республика Марий Эл, Удмуртская Республика, Чувашская Республика, Кировская
область, Оренбургская область, Пензенская область, Пермская область,
Коми-Пермяцкий автономный округ, Саратовская область, Ульяновская область,
Курганская область, Свердловская область, Тюменская область, Ханты-Мансийский
автономный округ - Югра, ямало-Ненецкий автономный округ, Челябинская
область, Республика Алтай, Республика Бурятия, Республика Тыва, Республика
Хакасия, Алтайский край, Красноярский край, Таймырский автономный округ,
Эвенкийский автономный округ, Иркутская область, Усть-Ордынский Бурятский
автономный округ
|
|
Средний
|
от 6500 до
13000
|
21
|
Владимирская
область, Воронежская область, Калужская область, Курская область, Орловская
область, Смоленская область, Ярославская область, Вологодская область,
Новгородская область, Псковская область, Республика Северная Осетия-Алания,
Краснодарский край, Ростовская область, Республика Мордовия, Республика
Татарстан, Нижегородская область, Самарская область, Новосибирская область,
Омская область, Приморский край, Хабаровский край
|
|
Высокий
|
от 13000 до
19500
|
8
|
Белгородская
область, Липецкая область, Московская область, Тульская область, город
Москва, Мурманская область, Магаданская область, Чукотский автономный округ
|
|
Очень высокий
|
более 19500
|
6
|
Калининградская
область, Ленинградская область, город Санкт-Петербург, Сахалинская область,
Корякский автономный округ, Камчатская область
|
Самарская область же относится к регионам со средним уровнем
развития пищевой промышленности. Пищевая промышленность области в настоящее
время активно развивается.
Количество предприятий, занимающихся производством продуктов
питания, в последние годы значительно возросло. В частности это касается и
хлебобулочного производства.
Хлебопекарная промышленность относится к ведущим пищевым
отраслям АПК и выполняет задачу по выработке продукции первой необходимости. В
России хлеб - продукт первой необходимости, его регулярно покупают все и везде.
От того, насколько эффективно функционирует и развивается отрасль, зависит
снабжение самым доступным продуктом питания для всех слоев населения. В России
имеется более 10 тыс. хлебозаводов (в том числе 1,5 тыс. крупных) и пекарен,
способных вырабатывать ежесуточно около 70 тыс. т. хлеба, или 500 г. хлеба на
человека. При этом на 990 предприятиях сосредоточено до
90% мощностей по производству продукции отрасли.
Одной из особенностей хлебопекарной отрасли является
концентрация производственных мощностей на крупных предприятиях и,
одновременно, наличие большого количества малых предприятий различных форм
собственности. Отрасль представлена как новичками - частными пекарнями, так и
бывшими государственными хлебозаводами, которые в ходе приватизации были
акционированы. В России основной объем производства хлеба сконцентрирован на
крупных предприятиях. Здесь вырабатывается более 80% всех хлебобулочных
изделий.
Рост интереса инвесторов относительно предприятий пищевой
промышленности в том числе связан и с усилением поддержки государства в
отрасли.
Так, ситуация на продовольственных рынках страны находится
под постоянным контролем Министерства сельского хозяйства и Правительства
Российской Федерации. Органы власти как на федеральном, так и на местном уровне
предпринимают меры по поддержке сельхозпроизводителей.
В частности в целях развития предприятий отечественной
пищевой промышленности в последнее время были приняты следующие решения:
реализация зерна из интервенционного фонда: 216 тысяч тонн
продовольственного и фуражного зерна, которое предназначено предприятиям 15
регионов.
сохранение десятипроцентной скидки на ГСМ для
сельхозпроизводителей;
выделение субсидий на приобретение минеральных удобрений и
элитных семян сельхозпроизводителями для весенней посевной.
На предприятиях пищевой промышленности наблюдался рост цен на
готовую продукцию, что явилось следствием засухи летом 2010 года, которой
подверглись более 40 регионов страны. В 2010 г. в результате засухи снизились
объемы производства продукции растениеводства на 20-25%. В 2010 году засуха
поразила посевы на площади 13,3 миллионов гектаров (30% от площади сева) в 43
регионах страны. Прямой подтвержденный ущерб сельхозпроизводителей превысил 41
миллиардов рублей.
Высокая цена на муку и возможность производить хлеб из муки
по техническим условиям привели к снижению рентабельности хлебопекарных
предприятий, приостановлению работ по техническому обновлению производства, к
уходу высокопрофессиональных кадров и, как следствие, сокращению ассортимента и
некоторому ухудшению качества.
Однако такое положение дел не останавливает руководителей
многих регионов, требующих, в том числе и от низкорентабельных и близких к
банкротству предприятий, удерживать цены на хлеб.
Одной из серьезных проблем хлебопекарных предприятий является
острая нехватка инвестиций, при этом хлебопекарная промышленность является
одной из наименее привлекательной для инвестиций отраслью пищевой
промышленности.
Несмотря на устойчивый спрос на хлеб и хлебобулочные изделия
действие таких негативных факторов как относительно низкие показатели
эффективности крупного хлебопекарного бизнеса и политика сдерживания цен на
массовые сорта хлеба (1 и 2 сортов), которые практикуют региональные органы
власти, не приводят к увеличению инвестиционной активности в данной отрасли.
Таким образом, проблемы стоящие перед переработчиками
напрямую связаны с другими отраслями, уровнем жизни населения, технологическим
разработками, технологией товародвижения, организацией торговой коммуникации,
правовой работой, организацией стимулирования спроса и рекламной деятельности.
Требуется комплексное решение проблемы для выживания и
развития отрасли, выбор форм и методов производства, реализации продукции.
2. Оценка элементов внутренней среды ОАО
«Самарский хлебозавод №9»
.1 Характеристика предприятия
Завод был создан в 1939 г. и преобразован в Открытое
акционерное общество «Самарский хлебозавод №9» 18 ноября 1993 г. Полное
фирменное наименование Открытое акционерное общество «Самарский хлебозавод №9».
Место нахождения общества ОАО «Самарский хлебозавод №9»: 443013 Россия г.
Самара, Московское шоссе, 15.
Общество является юридическим лицом и является
правопреемником муниципального предприятия «Самарский хлебозавод №9», действует
на основании устава и законодательства Российской Федерации. Устав утвержден
решением общего собрания акционеров - Протокол №1 от 25.04.2002 года. ОАО
создано без ограничения срока его деятельности и в соответствии с Федеральным
законом «Об акционерных обществах» и
Гражданским кодексом РФ. Деятельность предприятия как
хозяйствующего субъекта регламентируется Конституцией, Гражданским, Трудовым,
Налоговым кодексами, постановлениями Правительства РФ, законами, письмами и
распоряжениями Росимущества об акционерных обществах и др. При приватизации
предприятия основная часть акций была выкуплена работниками завода.
Вступление предприятия в систему рыночных отношений,
Генеральным директором которого был избран Петр Николаевич Воронов,
возглавляющий завод с 1974 года, дало свободу действий на рынке и право выбора
путей развития производства. Тогда же была разработана и внедрена маркетинговая
политика предприятия.
Общество осуществляет следующие виды деятельности:
. производство и реализация хлебобулочных, кондитерских и
диетических изделий;
. Производство иной продовольственной продукции и ее
реализация;
. Реализация продуктов питания и иных товаров оптом и в
розницу;
. Осуществление коммерческо-посреднической деятельности;
. Оптовая и розничная торговля продуктами питания;
. Закупка сельскохозяйственной продукции;
. Создание сети торговых баз, магазинов;
. Осуществление транспортных перевозок сырья и материалов,
готовой продукции и других грузов на территории Самары и Самарской области;
. Реконструкция и техническое перевооружение производства,
внедрение научно-технических достижений, проведение опытно-конструкторских,
проектных работ и маркетинговых исследований.
Основная задача коллектива хлебозавода - своевременно
обеспечивать покупателей вкусной и качественной продукцией, изготовленной по
традиционным технологиям без применения консервантов, по доступным ценам и
упрочить лидирующее положение предприятия на рынке хлебобулочных изделий.
Методы качественной конкуренции, которые уменьшают значение
цены как фактора, определяющего спрос населения, связаны с гарантированием
безупречного качества продукции, ее оригинальностью и неповторимостью.
Предприятия хлебопекарной промышленности России в последние
годы часто сталкиваются с проблемой качества муки. За последние годы существенно
изменилась структура производства зерна, муки и хлеба, а также их качество и
потребление.
Для получения хлебопекарной муки, отвечающей всем требованиям
государственного стандарта, необходимо в помольной партии иметь
средневзвешенное содержание клейковины не менее 24%. Только в этом случае,
жестко соблюдая технологический процесс размола пшеницы, можно получить
хлебопекарную муку с содержанием клейковины в высшем сорте не менее 28%, в 1
сорте - не менее 30%. Если в помольной партии клейковина пшеницы менее 24%, то
вырабатывается мука по техническим условиям с содержанием клейковины от 23% до
27%. За последние годы наблюдается тенденция снижения главных показателей
качества пшеницы - белка и клейковины.
В данных обстоятельства мукомольные предприятия вынуждены
работать в условиях ограниченного выбора, поскольку только в ряде регионов
производят муку по техническим условиям. В целом по России такой муки
вырабатывается примерно 30% от общего объема.
Основным сырьем на ОАО «Самарский хлебозавод №9» является
мука пшеничная высшего сорта, 1 сорта, 2 сорта, ржаная обдирная.
Качество муки определяется классом зерна, из которого она
изготовлена. Для хлебобулочных изделий это 2 или 3 класс зерна. Объем поставки
муки зависит от выпуска, в настоящее время минимальный запас составляет 7 дней.
Основные виды сырья и источники его поставки ОАО «Самарский
хлебозавод №9»
|
Виды сырья
|
Поставщик
|
|
мука
|
ООО «Мельник»,
ЗАО «Самарские Мельницы», ОАО «Мукомол» (Кинель-Черкассы), ООО «Вектра», ООО
«Волга-опт», ООО «Ладья»
|
|
соль
|
ОАО
«Тольятти-соль»
|
|
дрожжи
|
Ингредиенты
Поволжья, ООО «ЭкоПродукт»
|
|
масло
растительное
|
ООО «МПК»
|
|
маргарин
|
ООО «Далимо»
|
|
сахар
|
ООО «Поволжская
сахарная компания», Русоптторг
|
|
изюм, добавки
|
Родос-Трейд (г
Волгоград), Ингредиенты Поволжья
|
|
яйца и яичный
порошок
|
Дилеры
заводов-изготовителей (г. Самара, г.Н. Новгород, г. Оренбург)
|
Дрожжи для тостов закупают в Швеции. Поставки осуществляются
по потребностям и в зависимости от срока хранения сырья.
Для поступающего сырья необходимы следующие документы:
санитарно-эпидемиологическое заключение, качественное удостоверение,
ветеринарное свидетельство.
На сырье и продукцию имеются сертификаты качества (выдаваемые
соответствующими органами 1 раз в год), которые ежеквартально проходят проверку
на соответствие.
Отношения с поставщиками влияют на скорость технологического
процесса, качество продукции, возможности развития новых товаров, технологий
производства, ассортимент, непрерывность производственного процесса.
ОАО «Самарский хлебозавод №9» производит продукцию согласно
традиционным рецептам без химических добавок и консервантов, использует
технологии по производству хлеба, предусматривающие полное отсутствие
разрыхлителей. Все ароматизаторы и красители имеют натуральную основу.
Продукция - хлеб пшеничный из муки высшего сорта,
изготовленный по уникальной рецептуре, соответствующий стандартам качества по
ГОСТу, минимальный по трудозатратам и по цене.
Основные виды выпускаемой продукции ОАО «Самарский хлебозавод
№9»:
1) хлеб из муки смешанной валки;
2) хлеб отрубной;
) хлеб пшеничный из муки в/с;
) булочные и сдобные изделия;
) кондитерские изделия;
) квас сухой хлебный.
В 90-х годах на ОАО «Самарский хлебозавод №9» были запущены
линии по производству хлеба «Дарницкого», «Юбилейного», батонов. Был начат
выпуск пряников, кукурузных палочек, соломки сладкой, мармелада.
В начале 21 века были разработаны оригинальные рецептуры
сушек «Самарики», «Крошка» и «Маковка», сдобные изделия - плюшка Московская,
сдоба Маковая, рожок обсыпной стали выпускаться на печи «Белогорье».
В 2005 году высокой столичной награды - золотой медали - были
удостоены сдобная булочка «Девяточка» с различными начинками и сладкой
посыпкой, и новый сорт хлеба с добавлением овсяной муки - «Английский», выпуск
которого на самарском хлебозаводе начали в конце весны 2005 г.
Для более полного удовлетворения потребителей был выпущен
новый вид продукции - хлеб «Новодарницкий», отличащийся от «Дарницкого» меньшим
весом. Причем потребление «Дарницкого» не снизилось, то есть продукт нашел
своего потребителя.
Хлебозавод также выпускает пряники, мармелад «Апельсиновые и
лимонные дольки» и Трехслойный. Программа «Здоровье через хлеб» предусматривает
выпечку хлебобулочных изделий, обогащенных микроэлементами, витаминами,
аминокислотами, разработаны лечебно-профилактические сорта хлеб «Новинка» с
расторопшей, булочка с морской капустой, сушки ахлоридные и диабетические.
Проанализировав уровень конкурентоспособности, руководство
приняло решение о внедрении торговой марки «Самарики» для 4 товарных групп
(сушки большие, сушки малые, пряники и соломка сладкая).
ОАО «Самарский хлебозавод №9» производит два основных вида
продукции - традиционный ассортимент хлеба (белого и черного), рогалики и
булочки, и новую «сладкую» линию, представленную с 1995 г. баранками, сушками,
соломкой, мармеладом и пряниками.
Все это производится в бараночном цехе. Объем производства
составляет около 19 тонн хлебобулочных и 4 тонн бараночных изделий в сутки.
Динамика объемов производства продукции в натуральном выражении хлебозавода №9
за 2006-2010 гг. показана на рис.
Динамика объемов производства ОАО «Самарский хлебозавод №9»
за 2006-2010 гг.
Как видно из рис., объем производства продукции значительно
снизился, за исключением кондитерских изделий, объем которых на протяжении 2008
и 2010 гг. только возрос, в таблице проследим структуру объемов производства
данного завода.
Состав и структура производства ОАО «Самарский хлебозавод №9»
за 2008-2010 гг.
|
Виды
производимой продукции
|
Объем
выпускаемой продукции, т
|
Удельный вес
объема производства, %
|
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г.
|
|
Хлебобулочные
изделия
|
24076
|
10152,2
|
9102,3
|
99,8
|
97,5
|
97,8
|
|
Кондитерские
изделия
|
41
|
257,6
|
202,3
|
0,2
|
2,5
|
2,2
|
24117
|
10409,8
|
9304,6
|
100
|
100
|
100
|
Удельный вес хлебобулочных изделий в 2010 г. сократился на 2%
по сравнению с 2008 г.; тогда как удельный вес кондитерских изделий вырос на 2%
аналогичным годам. Решающую роль в падении объемов производства, наряду с
общественными факторами (снижение платежеспособного спроса населения и рост цен
на хлебобулочные изделия), сыграл главный элемент рыночной экономики,
разрушающий и созидающий - конкуренция.
Несмотря на стабильный спрос и популярность продукции,
предприятие постоянно расширяет свой ассортимент. Ассортимент включает 67
наименований продукции в пяти ассортиментных линиях - хлебобулочные,
бараночные, кондитерские пастильные и крупяные изделия.
Номенклатура выпускаемой производством продукции (приложение
2):
хлебобулочные изделия (18 тонн / сутки),
бараночные изделия (3,6 тонны / сутки),
кондитерские изделия (0,8 тонны / сутки).
Номенклатура выпускаемой продукции ОАО «Самарский хлебозавод №9» в
удельном весе.
Основные технико-экономические показатели за 2008-2010 гг. 1
|
Наименование
показателей
|
Ед-ца измер.
|
Год
|
|
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
Выручка от продаж
|
Тыс. руб.
|
230718
|
207357
|
203159
|
|
Товарная
продукция
|
Тыс. руб.
|
236336
|
215258
|
209650
|
|
Валовая прибыль
|
Тыс. руб.
|
69375
|
70292
|
62713
|
|
Нераспределенная
прибыль
|
Тыс. руб.
|
21541
|
17188
|
14104
|
|
Прибыль до
налогообожания
|
Тыс. руб
|
7992
|
573
|
114
|
|
Прибыль от
продаж
|
Тыс. руб.
|
7142
|
3792
|
1955
|
|
Себестоимость
|
Тыс. руб.
|
161343
|
137065
|
140446
|
|
Постоянные
затраты
|
Тыс. руб
|
223576
|
203565
|
205114
|
|
Затраты на 1
руб. товарной продукции
|
Коп
|
69,9
|
66,1
|
64,9
|
|
Фонд оплаты
труда
|
Тыс. руб.
|
67882
|
65279
|
64034
|
|
Численность
всего
|
Чел.
|
511
|
455
|
446
|
|
В том числе
работники основного производства
|
Чел.
|
458
|
399
|
393
|
|
Рентабельность
1. Рпродаж 2. Рпродукции 3. Рпредприятия
|
%
|
3,10 4,43
88,91
|
1,83 2,77
87,37
|
0,96 1,39
71,66
|
|
Ср.год.
стоимость основных фондов
|
Тыс. руб.
|
54736
|
58387
|
61370
|
|
Ср.год. стоимость
оборотных средств
|
Тыс. руб.
|
23288
|
22067
|
26138
|
|
Фондоотдача
|
руб
|
4,3
|
3,7
|
3,4
|
|
Фондовооруженность
|
руб.
|
119,51
|
140,35
|
156,16
|
|
Фондоемкость
|
руб.
|
23,16
|
27,12
|
29,27
|
|
Производительность
труда
|
тыс. руб. /чел
|
503,7
|
519,7
|
516,9
|
По представленным технико-экономическим показателям уровень
отчетного года предприятия снижен по сравнению с предыдущим годами.
Показатели доходности снижены по сравнению с базовым периодом
2008 г.: рентабельность - на 2,14%, прибыль - на 5187 тыс. руб. При спаде
продукции с объемом реализации в 209650 тыс. руб. за отчетный период переменные
затраты сокращаются пропорционально - сумма постоянных затрат осталась почти
неизменной, что привело к росту себестоимости продукции и уменьшению суммы
прибыли.
Предприятию более выгодно, если б на единицу продукции 64,9
коп. приходилась меньшая сумма постоянных затрат (в данном случае, идет
увеличение на 1549 тыс. руб. за отчетный период по сравнению с предыдущим), что
возможно при достижении максимума объема производства продукции на имеющихся
производственных мощностях.
Увеличилась абсолютная величина основных средств -
приобретено технологическое оборудование в хлебобулочный и кондитерские цеха;
приобретен земельный участок, технологическое оборудование в хлебобулочный и
кондитерские цеха, печь ППЦ.
Изменение численности работников основного производства
повлияло на объем производимой продукции. Производительность труда - это
отношение объема продукции в стоимостном выражении к затратам труда:
ПТ= V /ЗТ (ПТ (2010 г.) = 230718 т.р./458 чел. = 503,7 т.р./чел.
Фондоотдача показывает, сколько продукции произведено на 1
рубль затраченных ресурсов, и этот показатель составил 3,4 руб./руб. за
отчетный год, наблюдается его снижение, что связано в первую очередь, с
увеличением основных фондов. Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что
за последний год обеспеченность предприятия основными средствами возросла на
2983 тыс. руб., что является положительной тенденцией, так как увеличивается и
фондовооруженность основными средствами на 1 рабочего завода, которая в 2010 г.
составила 156,16 рублей.
2.2 Анализ элементов внутренней среды предприятия
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает
направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных
управленческих этапах и организационных уровнях. Миссия ОАО «Самарский
хлебозавод №9» - обеспечить жителей Самары вкусной, свежей продукцией,
выпеченной по традиционным технологиям без химических добавок и консервантов, в
ассортименте необходимом для полноценного питания детей и взрослых, вовремя и
по ценам, доступным вне зависимости от дохода.
Стратегия развития предприятия направлена не только на
повышение качества продукции, но также на механизацию трудоемких процессов,
экономию топливно-энергетических ресурсов, улучшение условий труда.
Регулирование социально-трудовых отношений осуществляется на
основе коллективного договора между представителем работодателя и
представителем работников в лице председателя профкома.
Одной из ключевых задач на ближайшую, текущую перспективу (1
год) является сохранение и увеличение объемов производства, финансовой
устойчивости и конкурентоспособности предприятия, а также эффективное
управление имеющимися ресурсами.
Основной целью деятельности ОАО «Самарский хлебозавод №9»
является получение прибыли, в соответствии с этой целью предприятие
осуществляет свою деятельность по следующим направлениям: выработка и
реализация хлебобулочных и кондитерских изделий; торгово-коммерческая
деятельность; а также в порядке диверсификации осуществляет иные виды
деятельности, не противоречащие действующему законодательству.
При управлении производством решаются задачи экономики
производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. На ОАО
«Самарский хлебозавод №9» используется управленческая технология - это
управление по целям, ее этапы:
. Оценка обстановки и определение цели;
. Сбор, обработка и анализ информации;
. Разработка и принятие решений;
. Организация их выполнения;
. Анализ и оценка результатов выполнения решений.
Оценка обстановки и определение цели производятся на основе
анализа причин ее возникновения, диктуются необходимостью выработки
управленческих решений.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
единоличным исполнительным органом общества (генеральным директором).
Единоличный исполнительный орган подотчетен совету директоров общества и общему
собранию акционеров.
Высшим органом управления общества является общее собрание
акционеров. Совет директоров общества осуществляет общее руководство
деятельностью общества.
На предприятии действует линейно-функциональная
организационная структура, основанная на создании подразделений для выполнения
определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят
исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь, с помощью директивного
руководства, могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с
различными, более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и
сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например,
рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от
нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости,
такую организационную структуру называют линейно-функциональной.
Функциональная структура управления производством нацелена на
выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного
принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе
специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на
них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
. Сокращение звеньев согласования
. Уменьшение дублирования работ
. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за
деятельностью нижестоящих уровней
. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за
выполнение конкретных функций.
К недостаткам:
. Неоднозначное распределение ответственности
. Затруднённая коммуникация
. Длительная процедура принятия решений
. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами,
так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
За последние 5 лет организационная структура претерпела
изменения - сократили должности заместителей по финансам и капитальному
строительству, юридический отдел реорганизовали, теперь эти функции выполняет
заместитель по юридическим и кадровым вопросам, ему же подчиняется отдел
кадров.
Часто применяется совмещение должностных обязанностей.
Функции отдела рекламы стал выполнять отдел маркетинга, который подчиняется не
непосредственно генеральному, а коммерческому директору. Отдел маркетинга
состоит из 4 человек (2 - отдел продаж, 1 - менеджер торговой марки, 1 -
начальник маркетингового отдела).
Анализ внутренней среды предприятия начинается с
производственной структуры, которая представляет совокупность производственных
единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между
ними. Производственная структура - это форма характеристики типов производств
по организации производственного процесса. В ней различают подразделения основного,
вспомогательного, обслуживающего производств.
В производственной структуре хлебозавода выделяют: отдел
сбыта, отдел материально-технического снабжения, транспортный участок,
строительно-монтажную группу, механическую и электро - группы, торговый отдел,
технологическую лабораторию; пять производственных цехов, основными из них
являются: хлебобулочное и бараночное производств; также кондитерский цех,
сухарный участок, участок по выработке мармелада.
Одним из важнейших структурных подразделений ОАО «Самарский
хлебозавод №9» является производственно-технологическая лаборатория. Задачи,
выполняемые сотрудниками лаборатории, являются неотъемлемой частью
производства. Лаборатория выполняет функции по рациональной организации
технологического процесса, обеспечивая выпуск качественной,
конкурентноспособной продукции. Проводятся химические анализы,
физико-химические испытания и другие исследования с целью обеспечения
лабораторного контроля соответствия качества сырья, полуфабрикатов и готовой
продукции действующим стандартам, техническим условиям и требованиям
экологической безопасности. В лаборатории проводятся испытания новых видов
сырья и готовой продукции, по итогам которых в производство могут быть включены
новые изделия.
На первом этаже производственного здания по соседству с
укладочным цехом располагается упаковочный цех. Здесь на современных
итальянских упаковочных машинах осуществляется упаковка нашей продукции в
герметичную полиэтиленовую пленку. Упакованная продукция дольше хранится, не
черствеет, сохраняется неповторимый вкус и аромат. На упакованную продукцию
наклеивается этикетка, в которой содержится необходимая для потребителя
информация о продукте: наименование продукта, производитель - ОАО «Самарский
хлебозавод №9», адрес, масса нетто, состав, пищевая ценность, содержание
витаминов, дата изготовления, сроки хранения. На производственную структуру
влияет производственный процесс.
Основу производства составляет автоматизация. Все основные
производственные процессы осуществляются автоматизировано. Автоматизированная
подача сырья. Мука на предприятие доставляется муковозами. После взвешивания на
автовесах мука транспортируется в специальные емкости - силосы, каждая из
которых по от 60 до 120 тонн. Такой способ доставки и хранения сырья имеет
название бестарного. Осуществление бестарной перевозки и хранения сырья
позволяет существенно снизить затраты, а так же позволяет отказаться от
тяжелого труда по погрузке и разгрузке мешков.
На линиях основного производства выпускаются батоны из
пшеничной муки высшего сорта, а именно «белый» хлеб.
Пройдя необходимую обработку (просеивание, магнитную очистку)
она попадает в тестомесительную машину, где она смешивается с необходимыми
ингредиентами (вода, соль, сахар, дрожжи и т.д.) в соответствии с рецептурой
изделия.
Длительность производства составляет для различных видов
продукции от 4,5 до 6 ч, самым длительным является брожение теста, сама выпечка
продолжается от 20 мин до 1 ч.
Производственный цикл - календарный период времени, в течение
которого материал, обрабатываемый предмет проходит все операции
производственного процесса или определенной его части и превращается в готовую
продукцию. Он выражается в календарных днях или в часах. Так как производство
загружено не полностью, узких мест нет; ритм и такт процесса зависит от подачи
теста на разделку, ее обуславливает скорость приготовления опары и брожения.
Процессы механизированы и автоматизированы. Оборудование
специализированное, линии для выпечки хлебобулочных и бараночных изделий
механизированы. Ручные работы проводятся лишь при замесе теста, укладке
заготовок в печь и последующем их съеме и упаковке. В связи с этим производство
может оперативно перестраиваться на выпуск новой продукции. Метод организации
производства - серийный, выпуск продукции в ассортименте регулируется при
замесе. Серии выпускают по заявкам покупателей. Это определяет, в конечном
счете, постоянство большой номенклатуры продукции, изготовляемой в больших
количествах.
На производственных мощностях мелкоштучного цеха выпекается
ржано-пшеничный «черный» хлеб («Дарницкий», «Бородинский», «Украинский новый»),
разнообразные оздоровительные сорта хлеба. Объем основных производственных
фондов и степень их использования определяют величину производственной мощности
предприятия.
Динамика загрузки производственных мощностей ОАО «Самарский
хлебозавод №9»
Хлебобулочное производство
|
Печи
|
Количество
люлек
|
Количество
суток работы в год
|
Производственная
мощность
|
Выработка
|
Наименование
изделия
|
Годовая
производственная мощность
|
Использование
мощности
|
|
|
|
В сутки
|
В год
|
|
|
|
|
|
ХПА -40
|
105
|
330
|
34,5
|
11385
|
44
|
Новинка
|
4818
|
|
|
ХПА -40
|
105
|
330
|
34,5
|
11385
|
2011
|
Дарницкий
|
2442
|
|
|
ХПА -40
|
105
|
330
|
34,5
|
11385
|
4465
|
Пшеничный
|
6897
|
|
|
ХПА -40
|
105
|
330
|
34,5
|
11385
|
4464
|
Булка в/с
|
6897
|
|
|
ФТЛ-2
|
26
|
330
|
13,2
|
4356
|
802
|
Батон горчичный
|
858
|
|
|
ФТЛ-2
|
26
|
330
|
13,2
|
4356
|
22
|
Рогалик
|
693
|
|
|
ФТЛ-2
|
26
|
330
|
13,2
|
4356
|
2080
|
Городская булка
|
2475
|
|
|
«Белогорье»
|
-
|
330
|
3
|
990
|
1161
|
Сдобные булочки
|
561
|
|
|
Итого
|
|
|
167,4
|
55242
|
14473
|
|
27423
|
52,8
|
Бараночный цех
|
Печи
|
Количество
люлек
|
Количество
суток работы в год
|
Производственная
мощность
|
Выработка
|
Наименование
изделия
|
Годовая
производственная мощность
|
Использование
мощности
|
|
|
|
В сутки
|
В год
|
|
|
|
|
|
ФТЛ-2
|
26
|
236
|
13,2
|
3115
|
315
|
Бублики
|
1180
|
|
|
ФТЛ-2
|
26
|
236
|
13,2
|
3115
|
950
|
Баранки
|
944
|
|
|
ФТЛ-2
|
26
|
236
|
13,2
|
3115
|
435
|
Сушки
|
637
|
|
|
Линия по
выработке соломки
|
|
236
|
1,2
|
283
|
64
|
Соломка
|
283
|
|
|
Итого
|
|
|
40,8
|
9628
|
1981
|
|
3044
|
65,1
|
|
Всего
|
|
208,2
|
64870
|
|
16454
|
|
30467
|
54,0
|
Из таблицы видно, что производственная мощность загружена
лишь наполовину, больший объем загрузки приходится на хлеб пшеничный и булку
в/с.
Неполное использование производственной мощности приводит к
снижению объема выпуска продукции, росту ее себестоимости, так как больше
постоянных расходов приходится на единицу продукции.
Можно добиться ускорения процесса приготовления теста путем
изменения технологии и добавки катализаторов, но это повлечет изменение всех
показателей качества хлеба, он потеряет свой уникальный вкус и аромат.
В бараночном цехе хлебозавода изготовляются баранки,
различного вида сушки, пряники, сладкая соломка.
В зависимости от заказов цех работает 1 или 2 смены. В цехе
работают 3 бригады по графику, механическая служба (слесари, электрики),
грузчик в дневную смену, операторы фасовочного аппарата.
На печах работают 2-3 машиниста, 1 пекарь, 1 подменный
рабочий, фасовщики. Кочегар обслуживает печи: следит за температурой и
качеством пара. В смене заняты 25-30 человек. Простои, связанные с поломкой
оборудования, составляют 0,5-1 ч в зависимости от сложности.
Если необходимых деталей нет или аппарат не может быть быстро
отремонтирован, его заменяют. В цехе есть 4 запасные машины.
Предприятие имеет предметно-технологическую структуру, за
счет чего достигается уменьшение объемов перевозок внутри цехов, улучшение
условий труда, рост производительности труда, снижение издержек производства.
Для полноты характеристики в производственной структуре ОАО
«Самарский хлебозавод №9» необходимо рассмотреть основные средства (таблица
2.5), чтобы представлять какими средствами предприятие обладает.
Это даёт возможность оценить возможность развития предприятия
при имеющихся фондах и выявить недостаток средств для их пополнения.
Состав и структура основных средств ОАО «Самарский хлебозавод
№9» за 2008-2010 гг.
|
Наименование
показателей
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г
|
Отклонение
(+/-), %
|
|
Тыс. руб
|
%
|
Тыс. руб
|
%
|
Тыс. руб
|
%
|
Тыс. руб
|
%
|
Тыс. руб
|
%
|
|
Здания и
сооружения
|
25433
|
46,47
|
25433
|
43,56
|
25283
|
41,20
|
-
|
-
|
-150
|
-0,59
|
|
Машины и
оборудование
|
20634
|
37,70
|
21966
|
37,62
|
25908
|
42,22
|
1332
|
6,46
|
3942
|
17,95
|
|
Транспортные
средства
|
6011
|
10,98
|
11,06
|
5630
|
9,17
|
449
|
7,46
|
-830
|
-12,85
|
|
Инвентарь
|
1563
|
2,85
|
1562
|
2,68
|
1583
|
2,58
|
-
|
-
|
21
|
1,34
|
|
Другие виды ОС
|
1095
|
2
|
1096
|
1,88
|
1096
|
1,78
|
1
|
0,09
|
-
|
-
|
|
Земельные
участки
|
-
|
-
|
1870
|
3,20
|
1870
|
3,05
|
1870
|
-
|
-
|
-
|
|
Основные
средства, всего
|
54736
|
100
|
58387
|
100
|
61370
|
100
|
3652
|
6,67
|
2983
|
5,11
|
Структура основных средств предприятия в течение трёх лет
постоянно изменялась. В отчетном году наибольший удельный вес в структуре
основных средств составляют машины и оборудование 42,22%, темп прироста их
17,95%. Здания и сооружения имеют удельный вес в размере 41,20%. Заметно снижен
темп прироста транспортных средств -12,85, по причине ремонта и изношенности.
Земельные участки и инвентарь имеют наименьшие изменения в структуре основных
средств -3,05% и 2,58% соответственно.
Из данной таблицы следует, что в период с 2008 года по 2010
год стоимость основных средств увеличилась на 11,78%. Это связано с
приобретением технологического оборудования в хлебобулочный и кондитерские
цеха. Покупка вышеуказанного оборудования позволила предприятию увеличить не
только количество этой выпускаемой продукции, но и выйти на новый уровень
качества продукции.
Состояние и использование основных производственных фондов
ОАО «Самарский хлебозавод №9» в 2009 году
|
Наименование
показателя
|
Структура ОФ, %
|
Коэффициенты, %
|
|
|
износа
|
обновления
|
Выбытия
|
|
Всего основных
фондов, из них:
|
100
|
48,3
|
22,2
|
2,2
|
|
-Здания
|
33,8
|
52,5
|
11,0
|
-
|
|
-Сооружения
|
11,3
|
57,8
|
18,2
|
-
|
|
Машины и
оборудование, из них:
|
36,5
|
52,4
|
34,7
|
0,3
|
|
-силовые
|
22,3
|
56,6
|
35,7
|
-
|
|
-рабочие
|
10,4
|
53,8
|
40,9
|
0,85
|
|
-информационные
|
3,8
|
37,9
|
3,6
|
-
|
|
-транспортные
средства
|
13,3
|
23,7
|
13,9
|
11,7
|
|
-инвентарь и
прочее
|
5,1
|
35,4
|
7,1
|
-
|
Таким образом, износ основных фондов на 1.01.2010 года
составляет 48,3%. Основные фонды в 2009 г. обновились более чем на пятую часть.
Наиболее изношены здания и сооружения. Износ активной части
основных фондов достигает критической величины износа - 52-56%.
В дальнейшем при сохранении текущей тенденции может привести
к массовому выходу из строя оборудования, то есть может образоваться место
простоя в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Динамика амортизационных отчислений на производство в ОАО
«Самарский хлебозавод №9» за 2008-2010 гг
|
Наименование
показателей
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г
|
Отклонение 2008
г. к 2009 г
|
Отклонение 2009
г. к2010г
|
|
Тыс. руб.
|
%
|
Тыс. руб.
|
%
|
Тыс. руб.
|
%
|
Тыс. руб
|
%
|
Тыс. руб
|
%
|
|
Амортизация ОС,
в т.ч.
|
32781
|
100
|
35360
|
100
|
36870
|
100
|
2579
|
7,87
|
1510
|
4,27
|
|
Здания и
сооружения
|
10013
|
30,55
|
10870
|
30,74
|
11717
|
31,78
|
857
|
8,56
|
847
|
7,79
|
|
Машины,
оборудование, транспортные средства
|
19749
|
60,24
|
21331
|
60,33
|
21910
|
59,43
|
1582
|
8,01
|
579
|
2,71
|
|
другие
|
3019
|
9,21
|
3158
|
8,93
|
3243
|
8,79
|
139
|
4,6
|
85
|
2,69
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Данные, приведенные в таблице 2.7, показывают, что при
абсолютном перерасходе 2579 тыс. руб., относительный перерасход составляет
4,27%. Затраты на содержание машин и оборудования возросли на 579 тыс. руб. за
счет покупки более дорого технологического оборудования, частично вызвана
повышением цен на энергоносители. Производство продукции меньше - 30-40 т в
сутки при мощности завода 250 т.
Планирование амортизационных отчислений проводится по факту.
Амортизация основных фондов начисляется в соответствии с 25
главой налогового кодекса линейным методом. За отчетный год было начислено
амортизационных отчислений в сумме 36870 тыс. руб., которые были направлены на
развитие производства. Износ основных фондов составляет более 60%, коэффициент
годности - 0,40.
Для оценки уровня обеспеченности фондами и эффективности их
использования в целом, рассчитаем показатели: фондовооруженность и коэффициент
использования основных фондов, а также фондоотдача.
Показатели обеспеченности фондами и эффективности
использования фондов в целом ОАО «Самарский хлебозавод №9» за 2008-2010 гг.
|
Показатели
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г.
|
|
Фондовооруженность,
руб.
|
119,51
|
140,35
|
156,16
|
|
Коэффициент
использования ОПФ
|
1,27
|
1,20
|
1,02
|
|
Фондоотдача
ОПФ, руб.
|
4,3
|
3,7
|
3,4
|
|
Фондоемкость,
руб.
|
23,16
|
27,12
|
29,27
|
Таким образом, на одного работника в 2008 году приходилось
119,51 руб. основных средств, в 2008 году - 140,35 руб., в 2010 году -156,16
руб.
Фондоотдача показывает, сколько валовой продукции получает
предприятие на 1 руб. основных фондов. В 2008 году этот показатель составил 4,3
руб., в 2009 году - 3,7 руб., в 2010 году - 3,4 руб. Фондоемкость показатель
обратный фондоотдачи, чем ниже фондоемкость тем выше фондоотдача.
По результатам расчетов можно сделать вывод об эффективности
использования основных средств. Для того, чтобы повысить эффективность
использования основных средств в предприятии, необходимость усиления действий
как экстенсивных факторов, так и интенсивных. Экстенсивные факторы выражаются в
увеличении работы оборудования, планирование полной загрузки оборудования.
Интенсивные факторы: повышение квалификации рабочих и освоение передовых
методов труда, применение передовых технологий и конструкций, замена старого
оборудования на новое более мощное, сведение к минимуму использования ручного
труда.
К приобретаемым основным фондам предъявляются такие
требования: основные фонды должны обладать высокой производительностью,
экономичностью в их использовании, желательно - универсальностью, надежностью в
работе.
Экономическая эффективность использования основных средств
ОАО «Самарский хлебозавод №9» за 2008-2010 гг.
|
Показатели
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г
|
Отклонение 2008
г. к 2009 г
|
Отклонение 2009
г. к 2010 г
|
|
|
|
|
Тыс. руб
|
%
|
Тыс. руб
|
%
|
|
Среднегодовая
стоимость ОПФ, тыс. руб.
|
54736
|
58387
|
61370
|
3651
|
6,67
|
2983
|
5,11
|
|
Балансовая
прибыль, тыс. руб.
|
7692
|
573
|
114
|
-7119
|
-92,55
|
-459
|
80,10
|
|
Рентабельность
ОПФ, %
|
14,05
|
0,98
|
0,19
|
-13,07
|
-93,02
|
-13,07
|
-80,61
|
Анализируя данные таблицы 2.9 можно еще раз увидеть, что за
последний год обеспеченность предприятия основными средствами выросла на 5,11%.
Однако, с уменьшением балансовой прибыли на 19,9%, видна
тенденция снижения рентабельности -80,6% за последний год. Причинами являются
высокая изношенность основных средств, рост себестоимости продукции и
уменьшение суммы прибыли.
Необходимым условием выполнения планов по производству
продукции, снижению ее себестоимости, росту прибыли, рентабельности является
полное и своевременное обеспечение предприятия сырьем и материалами
необходимого ассортимента и качества.
Состав и структура оборотных средств ОАО «Самарский
хлебозавод №9» за 2008-2010 года
|
Наименование
показателей
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г
|
Отклонение 2008
г. к 2009 г
|
Отклонение 2009
г. к 2010 г
|
|
Тыс. руб.
|
%
|
Тыс. руб.
|
%
|
Тыс. руб.
|
%
|
Тыс. руб
|
%
|
Тыс. руб
|
%
|
|
Сырье,
материалы и др. ценности
|
7642
|
32,82
|
8342
|
37,80
|
9481
|
36,27
|
700
|
9,16
|
1139
|
13,65
|
|
Готовая
продукция
|
515
|
2,21
|
917
|
4,16
|
773
|
2,96
|
402
|
78,06
|
-144
|
-15,70
|
|
Расходы будущих
периодов
|
464
|
1,99
|
485
|
2,20
|
368
|
1,41
|
21
|
4,53
|
-117
|
-24,13
|
|
НДС по
приобретен. ценностям
|
366
|
1,57
|
366
|
1,65
|
370
|
1,42
|
-
|
-
|
4
|
1,09
|
|
Дебиторская
задолженность
|
10892
|
46,77
|
11360
|
51,48
|
13972
|
53,45
|
468
|
4,30
|
2612
|
22,99
|
|
Денежные ср-ва
|
3409
|
16,64
|
597
|
2,71
|
764
|
2,92
|
-2812
|
-82,49
|
167
|
27,97
|
|
Прочие активы
Оборотных средств
|
-
|
-
|
-
|
-
|
410
|
1,57
|
-
|
-
|
410
|
-
|
|
Оборотные
средства, всего
|
23288
|
100
|
22067
|
100
|
26138
|
100
|
1221
|
-5,24
|
4071
|
18,45
|
В данной таблице, видно, что наибольший удельный вес за
отчетный период имеют сырье, материалы и другие аналогичные ценности, а именно
36,27%.
Из фондов обращения наибольший удельный вес приходится на
дебиторскую задолженность 53,45%, которая при этом еще и растет. На ее рост
повлияло то, что производилась отгрузка продукции без предоплаты, также отпуск
продукции поставщикам за поставку сырья и материалов и несвоевременные расчеты
покупателей за поставленную продукцию, увеличение отсрочек платежей. НДС и
денежные средства - 1,42% и 2,92% соответственно. Небольшое увеличение денежных
средств предприятия говорит о выравненой положительной динамике в работе
предприятия, значит оно может вовремя платить по своим краткосрочным
обязательствам.
Экономическая эффективность использования оборотных средств
ОАО «Самарский хлебозавод №9» за 2008-2010 гг
|
Показатели
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г
|
Отклонение 2008
г. к 2009 г
|
Отклонение 2009
г. к 2010 г
|
%
|
Тыс. руб.
|
%
|
|
Срднегодовая
стоимость основных средств, тыс. руб.
|
23288
|
22067
|
26138
|
1221
|
5,24
|
4071
|
18,45
|
|
Выручка от
продаж, тыс. руб.
|
230718
|
207357
|
203159
|
-23361
|
-10,13
|
-4198
|
-2,02
|
|
Материальные
затраты, тыс. руб.
|
104567
|
79325
|
77886
|
-25242
|
-24,14
|
-1439
|
-1,81
|
|
Товарная
продукция, тыс. руб.
|
236336
|
215258
|
209650
|
-21078
|
-8,92
|
-5608
|
-2,61
|
|
Коэффициент
оборачиваемости
|
9,9
|
9,4
|
7,8
|
-
|
-5,05
|
-
|
-17,02
|
|
Т - число дней
в обороте
|
37
|
39
|
48
|
-
|
5,4
|
-
|
23,08
|
|
Мо, кг
|
2,3
|
2,7
|
2,7
|
-
|
17,39
|
-
|
-
|
Данная таблица позволяет проследить цепочку использования
оборотных фондов. Коэффициент оборачиваемости невысокий, чтобы обеспечить
эффективное использование и функционирование оборотных средств. Этот коэффициент
тесно связан со временем оборота (Т), которое показывает, сколько дней
предприятие тратит на весь производственный цикл. В течение трех лет цикл
оборота длился от 37 до 48 дней. Следовательно, у предприятия мало возможности
высвободить оборотные средства, сэкономить их и вовремя начать новый цикл
производства.
Материалоотдача характеризует отдачу материалов: 2,7 кг
произведено продукции с каждого рубля потребленных материальных ресурсов.
Материалоемкость прямо пропорциональна материалоотдаче и показывает,
сколько материальных затрат приходится на производство единицы продукции: без
изменений 0,4 руб. от базисного до отчетного периодов.
Коэффициент материальных затрат показывает, что материалы
расходуются экономно в процессе производства, т.к. коэффициент меньше 1 (-1,81)
по установленным нормам.
Из представленных таблиц 2.10, 2.11 можно сделать следующие
выводы:
·
Предприятие
имеет в своём обороте постоянно увеличивающийся объём сырья, материалов и
других аналогичных ценностей (зерна, муки, различные добавки, дрожжи и прочее),
а также денежные средства в кассе и на расчетном счету в банкеё что говорит об
активной деятельности предприятия по производству хлебобулочной продукции;
·
Потребителями
не погашена дебиторская задолженность предприятию, что означает пассивную
деятельность бухгалтерии в работе с покупателями, которые не рассчитывались за
поставленную продукцию в срок;
·
Готовая
продукция сразу же после производства отгружается посредством завода -
поставщика покупателям.
·
Снижение
оборачиваемости привело к торможению производственного процесса.
·
Экономия
материальных затрат в процессе производства хлебобулочной продукции.
·
Оборотные
средства пополняются за счет заемных средств, срок погашения которых менее 12
месяцев.
Организация живет и функционирует только потому, что в ней
есть люди. Без людей нет организации. Люди на предприятии создают его продукт,
они формируют культуру организации, её внутренний климат, от них зависит то,
чем является предприятие.
Кадры являются основой любой организации. Соотношение
различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру
кадров (персонала) предприятия, цеха, участка. Структура кадров также может
определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж
работы, квалификация, степень выполнения норм и т.п.
Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ОАО «Самарский
хлебозавод №9» за 2008-2010 гг
|
Категории
работающих
|
Среднесписочная
численность
|
Отклонения 2010
г. от
|
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г
|
2008 г
|
2009 г
|
|
|
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Среднесписочная
численность работающих, всего
|
511
|
455
|
447
|
-65
|
87
|
-9
|
98
|
|
Управленческий
персонал
|
8
|
8
|
6
|
-2
|
75
|
-2
|
75
|
|
ИТР
|
46
|
48
|
46
|
0
|
100
|
-2
|
96
|
|
Рабочие и
служащие
|
457
|
399
|
393
|
-64
|
85
|
-6
|
98
|
По данным таблицы видно, что идет тенденция снижения трудовых
ресурсов предприятия, наибольший спад работающих произошел в 2010 г. Высокий
рост основных рабочих и служащих наблюдался в 2008 г. Это вызвано введением в
эксплуатацию нового оборудования и расширением транспортного автопарка.
Управленческий персонал в 2009 г. остался неизменным.
Среднесписочная численность работающих - 98% по отношению к
2010 г. говорит о том, что предприятие испытывает нехватку трудовых ресурсов,
предприятие нуждается в квалифицированных рабочих. Среди причин недобора кадров
является неудовлетворенность заработной платой. Спад в численности работающих
выявлены такие причины как переход на другую работу, переезд, нарушение
трудовой дисциплины. На рисунке 2.2 представлен удельный вес численности
работников бараночного, хлебобулочного, сухарного и т.д. производства в общей
численности производственных рабочих хлебозавода.
Наибольший удельный вес основных рабочих приходится на:
хлебобулочное производство - 43%, так как это производство
основное, и производимая продукция имеет удельный вес объема производства -
97,8%;
бараночный цех - второй цех по значимости, - на него
приходится - 14% рабочих.
К транспортному цеху относят 19% вспомогательных рабочих.
Наименьший удельный вес имеет:
сухарное производство 1%;
строительно-монтажная группа (1%).
Общая численность персонала, работающего на предприятии в
2010 году: женщины - 62%; мужчины - 38%.
Персонал на ОАО «Самарский хлебозавод №9», в основном, имеет
среднее образование.
Распределение работников по стажу работы ОАО «Самарский
хлебозавод №9», (%)
|
Стаж работы
|
Численность
рабочих бараночного цеха, в%
|
|
от 1 года до 2
лет
|
4
|
|
от 2 лет до 3
лет
|
11
|
|
от 3 лет до 5
лет
|
25
|
|
от 5 лет до 10
лет
|
26
|
|
от 10 лет до 15
лет
|
23
|
|
свыше 15 лет
|
11
|
|
Итого
|
100
|
Из таблицы следует, что наибольший удельный вес в общей
численности рабочих составляют рабочие со стажем от 5 до 10 (26%).
Несколько меньшую долю составляют рабочие со стажем от 3 до 5
лет и от 10 до 15 лет (25 и 23% соответственно).
Структура кадров ОАО «Самарский хлебозавод №9» по возрасту,
уровню образования и стажу работы в 2008-2010 гг.
|
Показатели
|
2008 г
|
|
|
2009 г
|
|
|
2010 г
|
|
|
чел.
|
|
%
|
|
чел.
|
|
%
|
|
чел.
|
|
%
|
|
Среднесписочная
численность
|
511
|
|
100
|
|
455
|
|
100
|
|
471
|
|
100
|
|
В том числе в
возрасте: 22-30
|
151
|
|
29,5
|
|
125
|
|
27,5
|
|
118
|
|
25,0
|
|
30-40 лет
|
152
|
|
29,7
|
|
143
|
|
31,4
|
|
156
|
|
33,1
|
|
40-50 лет
|
123
|
|
24,1
|
|
118
|
|
25,9
|
|
129
|
|
27,4
|
|
50-60 лет
|
85
|
|
16,6
|
|
69
|
|
15,1
|
|
68
|
|
14,4
|
Из таблицы следует, что в организации с 2008 год по 2010 год
большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. В категории от 30 до 40
лет количество персонала в 2010 г. по сравнению с 2008 г. увеличилось на 4
человека, что является положительным моментом, так как молодежь более
продуктивна, работоспособна, более активна.
Необходимо проводить анализ производительности труда, который
отражает не только использование трудовых ресурсов на предприятии, но и
характеризует эффективность работы всего предприятия, то есть это не только
частный показатель, а индикатор эффективности работы организации в целом.
Показатели производительности труда ОАО «Самарский хлебозавод
№9»
|
Показатели
|
Год
|
Отклонение 2009
г. к 2010 г
|
|
2009
|
2010
|
Изменение (+,-)
|
Темп изменения,
%
|
|
Выручка от
продажи, тыс. руб.
|
207357
|
203159
|
-4198
|
97,97
|
|
Численность
работающих, чел.
|
399
|
393
|
-6
|
98,50
|
|
Среднемесячная
зарплата, тыс. руб.
|
13,64
|
16,10
|
2,46
|
118,03
|
|
Стоимость
основных фондов, тыс. руб.
|
58387
|
61370
|
2983
|
105,11
|
|
Производительность
труда, тыс. руб. /чел.
|
519,7
|
516,9
|
-2,8
|
99,46
|
|
Фондовооруженность
труда, тыс. руб. /чел.
|
146,3
|
156,1
|
9,8
|
106,70
|
Из данных таблицы видно, что со снижением численности работающих
на 6 человек в 2010 г. возросла среднемесячная заработная плата (на 18%);
производительность труда в 2010 году снизилась на 0,54% по сравнению с 2009 г.,
несмотря на повышение заработной платы. Это говорит о нерациональном
использовании рабочей силы на предприятии.
Производительность труда измеряется объемом продукции,
выработанной в единицу рабочего времени. Поэтому рост производительности труда
зависит от эффективности использования рабочего времени: снижение потерь
рабочего времени и нерационального его использования повышает
производительность труда без каких-либо дополнительных капитальных вложений.
Фондовооруженность характеризует оснащенность работников
основными фондами - исчисляется путем деления среднегодовой стоимости основных
фондов на среднесписочную численность работников. Рост фондовооруженности на
6,7% отражает замещение живого труда техникой, ликвидацию ручных процессов,
повышение степени комплексной механизации производства в целом.
На хлебозаводе действует фирменная система качества, согласно
которой работа предприятия ориентирована на потребителя, что подтверждается ее
девизом: «Качество нашей продукции - во имя потребителя!».
ОАО «Самарский хлебозавод №9» является одним из крупнейших
участников рынка хлебобулочных изделий в Самаре. Продукцию компании можно
встретить более чем в 500 торговых пунктах региона.
Эффективность объема поставок ОАО «Самарский хлебозавод №9»
за 2010 г
|
Каналы
реализации
|
Объем
реализации
|
Выручка от
продаж тыс. руб.
|
Рентабельность
%
|
|
тонн
|
%
|
|
|
|
Всего
|
7135,0
|
100
|
203159
|
0,96
|
|
Торговая сеть,
в. ч. Ашан
|
2140,5
|
30
|
60947,7
|
3,2
|
|
Фирменная сеть,
торговые точки
|
2140,5
|
30
|
60947,7
|
3,2
|
|
Муниципальные
предприятия, частные предприниматели
|
2854,0
|
40
|
81263,6
|
2,4
|
По данным таблицы 2.16 можно видеть при объеме выпускаемой
продукции в 2010 г. - 9304,6 т, продано было 7135 т различным потребителям;
на 10% больше реализуется хлебобулочной продукции учреждениям и мелким
предпринимателям. Значение рентабельности показывает, какую прибыль имеет
предприятие с каждого рубля продажи продукции, в данном случае, этот
коэффициент небольшой, и низкая прибыль в 2,4% приходится на бюджетные
учреждения. Тенденция к его снижению может отражать снижение
конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет предположить сокращение
спроса на его продукцию.
Реализация хлебобулочных и кондитерских изделий
осуществляется мелким оптом непосредственно торгующим организациям, в том числе
частным предпринимателям, развозящим продукцию по своим торговым точкам. Помимо
торговых предприятий, продукция хлебозавода №9 поставляется в детские сады,
школы, санатории. Ежедневно собственные хлебные фургоны развозят продукцию по
заранее составленному маршруту.
Для организации работы с клиентами хлебозавод выпускает
прайс-листы (приложение 3), в которых указаны отпускные цены, сроки
реализации, весовые характеристики, минимальные объемы отгрузки и вид упаковки
готовой продукции.
Кондитерская продукция с более длительным сроком хранения
распространяется по сельским районам Самарской области, а также за ее пределами
через систему мелкооптовых покупателей, работающих в основном на условиях
предоплаты.
Коммерческая и сбытовая деятельность ОАО «Самарский
хлебозавод №9» основываются на торговле через собственную розничную торговую
сеть и по договорам со сторонними продавцами, то есть имеет прямые поставки.
Наиболее точно отражает деятельность предприятия такой
показатель как объем выпущенной продукции. В таблице 2.17 приведены данные по
объему продукции хлебозавода за 2009-2010 г.
Динамика объема продукции ОАО «Самарский хлебозавод №9» за
2009-2010 гг.
|
Виды
производимой продукции
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г
|
|
тонны
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Хлебные изделия
|
8996,80
|
8072,40
|
89,73
|
158131,9
|
189940,6
|
120,12
|
|
Бараночные
изделия
|
1155,40
|
1029,9
|
89,14
|
28326,4
|
34001,3
|
120,03
|
|
Всего хлебобулочные
изделия
|
10152,2
|
9102,3
|
89,66
|
186458,3
|
223941,9
|
120,10
|
|
Кондитерские
изделия
|
257,60
|
202,3
|
78,53
|
8793,6
|
8970,4
|
102,01
|
|
Всего по заводу
|
10409,8
|
9304,6
|
89,4
|
195251,9
|
232912,3
|
119,3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
По данным таблицы можно сделать вывод о снижении объема
выпуска продукции в натуральном выражении. Это связано со снижением заявок
торгующих организаций.
Объем производимой продукции уменьшился на 1105,2 тонну, что
составляет 10,6%. Более всего сократилось производство кондитерских изделий, а
именно на 21,47%. Хлебобулочное производство сократилось на 10,34%.
В стоимостном выражении объем выпуска продукции по заводу на
2010 год составил 232912,3 тыс. руб., что на 37660,4 тыс. руб. больше
показателя предыдущего года. Таким образом, объем выпуска продукции увеличился
на 19,3%. Это связано с ростом цен на продукцию хлебозавода. Более всего в
стоимостном выражении изменилась годовая выработка хлебобулочных изделий (на
20,1%).
Согласно производственной программе на 2010 год, планируемый
выпуск продукции в натуральном выражении должен был составлять 10740 тонн
продукции, что на 1435,4 тонн больше фактического показателя.
Сравним планируемый и фактический выпуск продукции в тоннах
за 2010 год по категориям продукции (таблица).
Объем выпускаемой продукции ОАО «Самарский хлебозавод №9» за
2010 г.
|
Виды
производимой продукции
|
Среднедневной
объем выпускаемой продукции, тонн
|
Годовой объем
выпускаемой продукции, тонн
|
|
План
|
Факт
|
План
|
Факт
|
|
Хлебобулочные
изделия
|
25,4
|
22,12
|
9300
|
8072,40
|
|
Бараночные
изделия
|
3,14
|
2,82
|
1150
|
1029,9
|
|
Кондитерские
изделия, прочие изделия
|
0,79
|
0,55
|
290
|
202,3 171,5
|
|
Итого по заводу
|
29,33
|
25,96
|
10740
|
Производственная программа на 2010 год не выполнена по
производству:
) хлебобулочной продукции на - 13%, (22,12/25,4)*100%-100%);
) бараночной продукции на -10,2%, (2,82/3,14)*100%-100%);
) кондитерских изделий на -30,4%, (0,55/0,79)*100%-100%).
Соответственно, годовой объем выпускаемой продукции всего по заводу не выполнен
на 11,8% (9476,1/10740)*100%-100%).
Темп роста за рассматриваемый год показал:
а) общий среднедневной объем (25,96/29,33)*100 = 88,5%;
б) общий годовой объем (9476,1/10740)*100 = 88,2% в 2010 г.
(на 11,8%), что говорит об отсутствии реального объема роста производства.
Более развернутая таблица по выработке продукции за 2010 г.
представлена в приложении 4.
По удельному весу в натуральном выражении в разделе хлебного
производства хлеб «Крестьянский» в/с 0,5 кг имеет наибольшее значение
(10616,67%), тогда как сухарики из изюма имеют наименьшее значение в выработке
этой продукции за год (42,86%). В стоимостном выражении отношение 2010 г. к
2009 г. наибольшее значение (15128,21%) имеет также хлеб «Крестьянский» в/с 0,5
кг и соответственно сухарики из изюма наименьшее значение (54,22%).
Итого, по хлебному производству выработка 2010 г. составила на
924,4 тонны меньше к году предыдущему, что говорит о снижении объема
производства и невыполнения плана на 10,27%. Рост выработки в стоимостном
выражении всего по заводу на 19,5% достигается за счет ценового фактора.
Дифференциация товара в отрасли: ОАО «Самарский хлебозавод
№9» выпускает продукцию, которая идентична продукции других компаний отрасли, а
также усовершенствованные, менее стандартные товары. Все же дифференциация
продукции является низкой, что способствует усилению конкуренции среди производителей
хлебобулочной продукции.
В настоящее время в Самаре существует несколько крупных
хлебозаводов - это реально основные конкуренты - ЗАО «Тольятти-Хлеб»,
«Самарский хлебозавод №2», Тидбит-Самара, «Самарский хлебозавод №5», на долю
которых из общего объёма выпускаемого хлеба приходится 79%, так как у них
приблизительно одинаковый ассортимент продукции и доли рынка.
Доля мини-пекарен составляет 21% общего объёма производства.
Конкуренция на рынке является очень высокой из-за
особенностей выпускаемой продукции и широте охвата существующих потребителей.
Темпы роста отрасли оцениваются как низкие, что вызвано
насыщением рынка производителями, новые крупные компании на рынке почти не
появляются.
Помимо ОАО «Самарский хлебозавод №9», шесть предприятий
оказывают существенное влияние на ситуацию с хлебной продукцией в г. Самара:
хлебозаводы №2, 4, 5, БКК, Тидбит-Самара, ЗАО «Тольятти-Хлеб».
В 2008 г. из семи конкурирующих предприятий два увеличили, а
пять снизили объемы производства и реализации продукции.
В последнее время БКК проводил агрессивную маркетинговую
политику и стал одним из наиболее динамично развивающихся предприятий в
области, пока БКК не представляет угрозы для ОАО «Самарский хлебозавод №9».
Общая стратегия ОАО «Самарский хлебозавод №9» направлена на
сохранение существующих позиций на рынке Самары и области; рост объемов
производства и реализации продукции.
|
Характеристики
|
Оценка
характеристик от 0 (min) до 100 (max, лучшая)
|
|
0 25 50 75 100
|
|
1.
Прогрессивное предприятие 2. Активный маркетинг 3. Один из лидеров в данной
области 4. Высокое качество услуг 5. Внушает доверие 6. Высокие цены 7.
Дифференциация 8. Широкая компетенция предприятия
|
·
|
Продукция ОАО «Самарский хлебозавод №9» в глазах потребителя
Привлекательность и конкурентоспособность завода можно
оценить высокой. То есть увеличение ассортимента, улучшение качества
выпускаемой продукции. Для стратегии концентрированного роста характерно
установление целей от достигнутого, сконцентрированных с учетом инфляции.
Стратегию концентрированного роста применяют на зрелых предприятиях с
постоянной технологией, когда предприятие в целом удовлетворено своим
положением. Несмотря на стабильный спрос и популярность продукции, предприятие
постоянно расширяет свой ассортимент.
Стратегией предприятия является стратегия усиления позиции на
рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном
рынке завоевать лучшие позиции, такой тип стратегии требует для реализации
больших маркетинговых усилий.
Источниками финансирования для ОАО «Самарский хлебозавод №9»
являются самофинансирование, Сбербанк РФ, а также лизинговые компании. Динамика
доходов и расходов предприятия за рассматриваемый период представлена в
таблице.
Основные данные о финансовой деятельности ОАО «Самарский
хлебозавод №9» за 2008-2010 гг. (тыс. руб.)
|
Доходы
|
|
№ п/п
|
Показатели
|
2008 г
|
2009 г
|
2010 г
|
|
1
|
Доходы от
основного вида деятельности
|
230718
|
207357
|
203159
|
|
2
|
Доходы от
прочей реализации (ОС, ТМЦ)
|
1370
|
781
|
1364
|
|
3
|
Доходы от сдачи
имущества в аренду
|
2180
|
2260
|
2079
|
|
4
|
Дивиденды
|
672
|
122
|
0
|
|
5
|
Прочие доходы
|
3286
|
741
|
7847
|
|
Итого
|
238226
|
211261
|
214449
|
|
Расходы
|
|
1
|
Себестоимость
продукции
|
161343
|
137065
|
140446
|
|
2
|
Коммерческие
расходы
|
39894
|
42836
|
43458
|
|
3
|
Управленческие
расходы
|
22339
|
23664
|
21210
|
|
4
|
Прочие расходы
|
6418
|
6140
|
7879
|
|
5
|
Проценты к
уплате
|
540
|
983
|
1342
|
|
Итого
|
230534
|
210688
|
214335
|
Как видно из таблицы 2.19 доходы превышают расходы, но с
каждым годом эта разница все уменьшается. Прибыль в 2008 г. составляла 7692
тыс. руб., в 2009 - 573 тыс. руб., а в 2010 году - 114 тыс. руб.
Финансовая устойчивость предприятия напрямую зависит от его
конкурентоспособности.
Оценка финансовой устойчивости дается исходя из результатов
предыдущих этапов анализа: анализа имущественного состояния, динамики и
структуры источников его формирования, наличия собственных оборотных средств,
анализа ликвидности и платежеспособности. Анализ приведен в таблице.
Характеристика финансовой устойчивости ОАО «Самарский хлебозавод
№9»
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
Собственный
капитал
|
29522
|
25169
|
22085
|
|
Внеоборотные активы
(ВНА) и долгосрочная дебиторская задолженность
|
30120
|
32553
|
34898
|
|
Наличие
собственных оборотных средств (СОС) (1-3)
|
-598
|
-7384
|
-12813
|
|
Долгосрочные
кредиты
|
6006
|
5648
|
9795
|
|
Наличие СОС и
долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (3+4)
|
5408
|
-1736
|
-3018
|
|
Краткосрочные
кредиты
|
3020
|
7495
|
8026
|
|
Общая величина
основных источников формирования запасов и затрат (5+6)
|
8428
|
5759
|
5008
|
|
Общая величина
запасов и затрат
|
8621
|
9744
|
10622
|
|
Излишек
(недостаток) СОС для формирования запасов и затрат (3-8) Фс
|
-9219
|
-17128
|
-23435
|
|
Излишек
(недостаток) СОС и долгосрочных заемных источников формирования запасов и
затрат. (5-8) Фк
|
-3213
|
-11480
|
-13640
|
|
Излишек
(недостаток) всех источников формирования запасов и затрат. (7-8) Фо
|
-193
|
-3985
|
-5614
|
Основная задача финансового планирования на предприятии -
снижение дебиторской и кредиторской задолжностей.
Наличие собственных оборотных средств - характеризует чистый
оборотный капитал, формирует запасы и затраты, и служит для инвесторов и
кредиторов положительным индикатором. Его увеличение по сравнению с предыдущем
периодом свидетельствует о дальнейшем развитии деятельности предприятия или
действии фактора инфляции.
Величина данного показателя свидетельствует не только о том,
насколько текущие активы превышают текущие обязательства, но и о том, насколько
внеоборотные активы финансируются за счёт собственных средств организации и
долгосрочных кредитов. Хлебозавод имеет низкий уровень ликвидности и
платежеспособности, медленно реализуемых активов также недостаточно.
Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки
финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств, т.е.
скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на
платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств
при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического
потенциала предприятия.
Данные финансовых результатов предприятия за 2009-2010 гг.
(тыс. руб.)
|
Показатель
|
2009 г
|
2010 г
|
Отклонение (+),
(-)
|
|
Выручка от
продажи продукции
|
207357
|
203159
|
-4198
|
|
Себестоимость
реализации продукции
|
-137065
|
-140446
|
3381
|
|
Валовая прибыль
|
70292
|
62713
|
-7579
|
|
Прочие доходы
|
3772
|
11281
|
7509
|
|
Прочие расходы
|
-6140
|
-7879
|
1739
|
|
Прибыль до
налогообложения (балансовая)
|
573
|
114
|
-459
|
|
Налог на
прибыль
|
152
|
293
|
141
|
|
Чистая прибыль
|
270
|
18
|
-252
|
Данные таблицы показывают, что в отчетном периоде выручка от
реализации снизилась на 4198 т.р., а себестоимость увеличилась на 3381 т.р.
Соответственно прибыль от продаж хлебопродукции имеет отрицательную
динамику и за последний год превратилась в убыток.
По относительному показателю как рентабельность можно
определить уровень роста производства: рентабельность продаж (прибыль от продаж
/ выручка от реализации) в 2009 г. составила 1,83 (3792/207357); тогда как в
2010 г. этот показатель снизился - 0,96 (1955/203159), что характеризует спад
производства. Рост внереализационных доходов (аренда складских помещений,
поступление просроченных платежей) в отчетном году немного сгладил конечный
финансовый результат.
Такая динамика абсолютных показателей прибыли не благоприятна
для ОАО «Самарский хлебозавод №9».
Исходя из проведенного анализа, финансовое состояние
предприятия характеризуется как неустойчивое, сопряженное с нарушением
платежеспособности, при котором, тем не менее сохраняется возможность
восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств и
увеличения собственных оборотных средств.
2.3 Оценка влияния факторов внутренней среды на
эффективность использования ресурсов предприятия
Профиль внутренней среды ОАО «Самарский хлебозавод №9»
|
Факторы
|
Уровень оценки
факторов
|
Воздействие
факторов + сила - слабость
|
Взвешенная
оценка + сила - слабость
|
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
|
Кадры
|
|
Высокая
квалификация управленческого персонала
|
|
|
|
|
*
|
|
+30
|
+120
|
|
Ненормированный
рабочий день у ИТР
|
|
|
|
|
*
|
|
- 20
|
-80
|
|
Возможности
служебного роста
|
|
|
*
|
|
|
|
+ 30
|
+ 60
|
|
Рациональная
система мотивации персонала
|
|
|
*
|
|
|
|
+ 40
|
+180
|
|
Управление
|
|
Четкое
распределение обязанностей
|
|
|
|
*
|
|
|
+ 30
|
+90
|
|
Хорошая
репутация завода
|
|
|
|
|
*
|
|
+50
|
+200
|
|
Высокая
квалификация персонала
|
|
|
|
*
|
|
|
+40
|
+120
|
|
Внедрение
системы качества, оптимизация бизнес процессов
|
|
|
|
*
|
|
|
+ 30
|
+ 90
|
|
Наличие
стабильной организационной структуры
|
|
|
|
|
|
*
|
+ 30
|
+ 150
|
|
Производство и
технология
|
|
Высокие
стандарты качества
|
|
|
|
|
|
*
|
+ 50
|
+ 250
|
|
Своевременная
быстрая реакция на появление новой техники и технологий.
|
|
|
|
*
|
|
|
+ 50
|
+ 150
|
|
Недогрузка
производственных мощностей
|
|
|
|
|
*
|
|
- 40
|
-160
|
|
Постоянное
обновление рецептуры
|
|
|
|
*
|
|
|
+ 40
|
+ 120
|
|
Высокая
производительность труда
|
|
|
|
*
|
|
|
+50
|
+150
|
|
Маркетинг
|
|
Устойчивая
конкурентная позиция на рынке
|
|
|
|
|
*
|
|
+40
|
+ 160
|
|
Отсутствие
рекламы продукции компании
|
|
|
|
|
*
|
|
- 40
|
-160
|
|
Качественная и
экономичная упаковка продукции
|
|
|
|
|
|
*
|
+ 40
|
+ 200
|
|
Несвоевременное
отслеживание действий конкурентов
|
|
|
|
|
|
*
|
- 40
|
- 200
|
|
Широкий
ассортимент
|
|
|
|
*
|
|
|
+ 50
|
+ 150
|
|
Гибкая система
скидок для оптовиков
|
|
|
|
*
|
|
|
+ 40
|
+ 120
|
|
Финансы и учет
|
|
Возможность
привлечения долгосрочного капитала
|
|
|
|
*
|
|
|
+ 50
|
+ 150
|
|
Возможность
привлечения краткосрочного капитала
|
|
|
|
*
|
|
|
+ 40
|
+ 120
|
|
Планирование
доходов и расходов от производственной и коммерческой деятельности
|
|
*
|
|
|
|
|
+ 40
|
+ 40
|
|
Принятие мер по
снижению себестоимости
|
|
|
*
|
|
|
|
+ 40
|
+ 80
|
|
Рост
кредиторской задолженности
|
|
|
|
|
|
*
|
- 40
|
- 200
|
|
Оценка
финансового состояния предприятия
|
|
|
*
|
|
|
|
+40
|
+80
|
В результате анализа внутреннего потенциала предприятия были
выделены следующие сильные стороны:
·
Хорошая
репутация компании на рынке;
·
Высокая
квалификация управленческого персонала;
·
Качественная
и экономичная упаковка продукции;
·
Широкий
ассортимент продукции сравнительно для мелкого предприятия;
·
Своевременная
быстрая реакция на появление новой рецептуры и технологий.
Эти преимущества предприятие должен использовать для
сохранения и укрепления своих позиций на рынке, а также для минимизации угроз
со стороны внешней среды. При этом руководство предприятия не должно забывать и
о своих слабых сторонах:
·
Несвоевременное
отслеживание конкурентов;
·
Недогрузка
производственных мощностей;
·
Рост
кредиторской задолженности.
Они не должны снижать конкурентные позиции компании.
Руководству необходимо уделять должное внимание этим факторам
и постараться устранить их.
Факторы внутренней среды организации находятся под влиянием
внешней среды. Для дальнейшего анализа необходимо составить профиль внешней
среды организации и определить степень влияния внешних факторов на внутренний
потенциал организации.
В таблице 2.23 определим некоторые возможные изменения
факторов макросреды, дадим количественную оценку внешних возможностей и
опасностей для организации, используя экспертный метод оценок. При этом
важность фактора для организации будем оценивать по шкале от 0 (нейтральные) до
5 (очень важные). Воздействие фактора - по шкале от + 50 (сильное, возможность)
до -50 (сильное, опасность), 0 - нейтральное.
Профиль внешней среды ОАО «Самарский хлебозавод №9»
|
Факторы
|
Важность
фактора для предприятия
|
Воздейст-ие
фактора +возможности, - опасности
|
Взвешенная
оценка +возможности, - опасности
|
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
|
Политические
|
|
Государственная
стандартизация и сертификация продукции
|
|
|
|
|
*
|
|
+30
|
+120
|
|
Экономические
|
|
Рост курса
доллара (евро)
|
|
|
|
|
|
|
- 20
|
- 40
|
|
Рост цен на
бензин
|
|
|
|
*
|
|
-20
|
-80
|
|
Большие потери
урожая в области
|
|
|
*
|
|
|
|
- 40
|
-200
|
|
Льготные ставки
по кредитам
|
|
|
|
*
|
|
|
+30
|
+90
|
|
Социально-культурные
|
|
Рост
рождаемости в регионе
|
|
|
|
*
|
|
|
+ 30
|
+ 90
|
|
Рост
популярности здорового образа жизни
|
|
|
|
|
*
|
|
+ 40
|
+ 160
|
|
Психологическая
напряженность в обществе
|
|
|
*
|
|
|
|
- 30
|
- 60
|
|
Увеличение
уровня доходов на душу населения
|
|
|
|
|
*
|
|
+30
|
+120
|
|
Технологические
|
|
Разработка
новой рецептуры хлебобулочной продукции
|
|
|
|
|
*
|
|
+40
|
+160
|
|
Появление
нового высокотехнологичного оборудования
|
|
|
|
|
|
*
|
+50
|
+250
|
|
Итого
|
|
+ 770
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как показывает анализ, основные опасности для ОАО «Самарский
хлебозавод №9» исходят из экономической среды, а большие возможности для развития
предприятия наблюдаются в технологической сфере.
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии
предприятия, является стратегический анализ, который должен дать реальную
оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям)
внешней среды, в которой работает завод.
Выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и
возможностей проводят с помощью SWOT-анализа.
SWOT-анализа ОАО «Самарский хлебозавод №9»
|
Сильные стороны
(потенциально позитивные внутренние факторы)
|
Возможности
(потенциально позитивные внешние факторы)
|
|
1. Известность
предприятия на рынке Самары, положительная репутация, многолетний опыт работы
2. Хорошо подобранный квалифицированный персонал 3. Собственная торговая сеть
(20 магазинов) 4. Широкий ассортимент и высокое качество выпускаемой
продукции 5. Коммуникативный опыт, хорошие деловые связи с основными
поставщиками сырья и материалов 6. Социальный пакет для работников 7.
Собственный транспортный парк
|
1. Постоянные
поставщики 2. Продукт потребляется всеми слоями населения 3. Материальная
поддержка из областного бюджета 4. Обновление оборудования, программного
обеспечения 5. Высокие требования стандартов качества продукции 6. Поддержка
со стороны муниципальных органов власти при осуществлении значимых для города
и области бизнес-проектов 7. Увеличение доли рынка за счет участия в тендерах
на госзакупки 8. Успешное продвижение новых продуктов за счет эффективного
маркетинга
|
|
Слабые стороны
(потенциально негативные внутренние факторы)
|
Угрозы
(потенциально негативные внешние факторы
|
|
1. Изношенность
основных производственных фондов 2. Недостаточная развитость сбытовой сети 3.
Увеличение дебиторской задолженности 4. Нестабильность долгосрочных договоров
с поставщиками сырья 5. Недостаток рабочего персонала, текучесть кадров на
уровне низшего и среднего звена 6. Отсутствие инвестирования в маркетинг (за
исключением средств на размещение рекламы) 7. Политика стимулирования продаж,
слабая политика продвижения товара
|
1. Снижение
качества сырья 2. Увеличение налогов, тарифов на электроэнергию, цен на сырье
3.освоение рынка новыми производителями 4. Низкая потребительская
платежеспособность 5. Высокая себестоимость 6.расширение конкурентами каналов
сбыта 7. Агрессивная политика крупных конкурентов и усиление их позиций на
рынке
|
Основным преимуществом, которым обладает ОАО «Самарский
хлебозавод №9» - это, конечно, качество выпускаемой продукции, обеспечивающее
большое количество постоянных клиентов. Наличие собственной сбытовой сети, в
свою очередь, стимулирует покупки в каждом конкретном районе города и
гарантирует покупателям свежесть и качество продукции. Безусловно, у
хлебозавода есть возможность роста, основу которого, на мой взгляд, составляет
освоение новых методов и каналов сбыта готовой продукции. В свою очередь,
слабые стороны предприятия будут тормозить процесс его развития. Их основу
составляют: низкие темпы роста номенклатуры продукции и недостаток рабочего
персонала. Важно отметить, что проблема недостатка квалифицированного рабочего
персонала - из-за низкого уровня заработной платы.
Отсутствие рекламы, негативно сказывается на
сбыте продукции, поскольку на потребительском рынке постоянно появляются новые
и возрождаются традиционные виды данной продукции. Это и требует проведения
рекламных мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта.
Существует также нестабильность долгосрочных договоров между
хлебозаводом и его поставщиками, что влияет на процесс планирования
деятельности предприятия.
Поставщики сырья влияют на качество и ассортимент, скорость
технологического процесса. Во избежание сильной зависимости от поставщиков,
предприятие старается ориентироваться на наличие сразу нескольких поставщиков
сырья.
Рынок хлебобулочных изделий в настоящее время характеризуется
высокой насыщенностью, но, несмотря на это, существует неудовлетворённый спрос
на качественные хлебобулочные изделия, доступные по цене для категорий
населения со средними доходами.
Наиболее высокую долю покупателей (80%) составляет группа,
приобретающая хлеб «заводской выпечки», так как эта продукция имеет четкий
имидж, отличающий его от продуктов конкурентов (качество выпечки, сытность).
Все факторы внешней среды делятся на факторы прямого и
косвенного воздействия.
Для их анализа проведем качественный и количественный анализ
с использованием метода бальных оценок.
Анализ факторов прямого воздействия можно более наглядно
представить в виде следующей таблицы:
Качественный анализ факторов среды прямого воздействия ОАО
«Самарский хлебозавод №9»
|
факторы
|
возможности
|
угрозы
|
|
Поставщики
|
1.на основе
анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных;
2.поиск новых поставщиков более качественного и недорого сырья
|
1.недостаточный
уровень обслуживания со стороны поставщиков; 2.нестабильность цен
поставщиков; 3.нестабильность поставок; 4.большинсто поставщиков расположено
в других областях, что затрудняет поствки
|
|
конкуренты
|
1.короткие
сроки выполнения отгрузки продукции
|
1.увеличение
числа конкурентов; 2.возможность перехода потребителей к конкурентам
|
|
потребители
|
1.рост потребности
в обеспечении качественными хлебобулочными изделиями
|
1.потребность в
высококачественной продукции; 2.заинтересованность потребителя в низких
ценах; 3.снижение платежеспособности потребителей
|
На основе приведенной выше таблицы можно провести количественную
оценку факторов методом бальных оценок, представленной в таблице.
Количественная оценка факторов внешней среды прямого
воздействия ОАО «Самарский хлебозавод №9»
|
факторы
|
Важность для
отрасли (X)
|
Влияние на
организацию (Y)
|
Направленность
влияния (Z)
|
Степень
важности (S=X*Y*Z)
|
|
конкуренты
|
3
|
3
|
-1
|
-9
|
|
поставщики
|
2
|
2
|
+1
|
+4
|
|
покупатели
|
3
|
3
|
+1
|
+9
|
Оценка важности фактора для отрасли (X): 3 - большое значение;
- умеренное значение;
- большое значение.
Оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние;
- умеренное влияние;
- сильное влияние.
Оценка направленности влияния (Z): -1 - негативная
направленность;
+1 - позитивная направленность.
Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет
довольно благоприятный характер. Анализ внешней среды косвенного воздействия
осуществляется с помощью PEST - анализа, который приводим ниже в таблице 2.18.
PEST-анализ позволяет сделать вывод преимущественно благоприятном влиянии
политических, экономических, социальных технологических факторов на
деятельность ОАО «Самарский хлебозавод №9».
Качественный PEST - анализ среды косвенного воздействия
|
Факторы
|
Что дает
возможность?
|
Что дает
угрозу?
|
|
Политические
|
1. Стабильная
политическая ситуация в стране.
|
1.
Несовершенство государственной политики в области инвестирования;
2.неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
|
|
Экономически
|
1.существенное
замедление темпов инфляции; 2. Рост покупательной способности рубля
3.понижение курса доллара и его стабилизация 3. Благоприятная для Росси
внешнеэкономическая конъюнктура; 4. Продолжение экономического роста.
|
1.повышение цен
на энергоносители; 2.недостаточная для устойчивого роста инвестиционная
активность; 3.уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций; 4.
Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек
по сравнению с объемами производства; 5.повышение цен на транспортные
перевозки; 6.несовершенство налогообложения.
|
|
Социальные
|
1.рост реальных
денежных доходов населения; 2.рост склонности населения к организованным сбережениям;
3.рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания
молодежи к образованию; 4.изучение и применение зарубежного опыта и
использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.
|
1.социальная
незащищенность населения; 2.отсутсвие благоприятных экономических условий,
позволяющих гражданам обеспечивать 3.высокий уровень социального потребления.
4. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте; 5. Нехватка
молодых квалифицированных рабочих.
|
|
Технологические
и технические
|
1.появление
современных технологий производства и высокоэффективного оборудования;
2.вложение инвестиций в усовершенствовании е технологического процесса и
модернизацию оборудования; 3.постепенная активизация усилий Правительства, ориентированных
на модернизацию имеющихся производств.
|
1.критическое
состояние производственной инфраструктуры; 2.наличие незагруженных
технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров,
научно-технических заделов; 3.воэможность использования конкурентами
современных технологий, позволяющих занять более выгодное положение по
ассортименту продукции и уровню затрат.
|
|
экономические
|
1.рост
экологической и социальной ответственности; 2.осознание проблемы
экологического неблагополучия и необходимость создания в стране системы
экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии,
систему згнаний об объективной экологической опасности.
|
1.низкие темпы
развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения,
определяющего прогресс в экологической сфере; 2.отечественные изношенные
основные фонды, стареющая в ходе реформ инфраструктура - источник роста числа
техногенных аварий; 3.рост нарушений природоохранных норм; 4.недостаток мер
экологического характера со стороны Правительства.
|
Количественный PEST - анализ среды косвенного воздействия ОАО
«Самарский хлебозавод №9»
|
факторы
|
Важность для
отрасли (X)
|
Влияние на
организацию (Y)
|
Направленность
влияния (Z)
|
Степень
важности (S=X*Y*Z)
|
|
Политические и
правовые
|
2
|
1
|
+1
|
+2
|
|
экономические
|
2
|
3
|
-1
|
-6
|
|
социальные
|
2
|
1
|
+1
|
+2
|
|
Технологические
и технические
|
1
|
2
|
+1
|
+2
|
|
экологические
|
2
|
1
|
-1
|
-2
|
Оценка важности фактора для отрасли (X): 3 - большое значение;
- умеренное значение;
- слабое значение.
Оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние;
- умеренное влияние;
- слабое влияние;
- отсутствие влияния
Оценка направленности влияния (Z): +1 - позитивная
направленность.
Вывод:
. Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую
угрозу для предприятия представляют экономические факторы, их влияние
оценивается как самое большое (-6).
. Технологические, политические и социальные факторы дают
умеренные возможности, которое оно в силах реализовать, если правильно направит
на это свои сильные стороны, также, если сумеет использовать эти возможности
для усиления своих слабых сторон.
Влияние угрозы со стороны потенциальных конкурентов
оценивается по нескольким факторам. Барьеры входа в отрасль очень высоки,
особенно для крупных компаний. Необходимы большие капиталовложения в
производственные мощности и сбытовую сеть. Инвесторы вряд ли на это пойдут, что
обусловлено высоким уровнем конкуренции на рынке, поэтому угроза оценивается
как низкая.
Сила реакции существующей компании на вхождение нового
конкурента характеризуется ответными действиями компании. Угроза является
сильной, так как при появлении нового конкурента компания сможет лишь
незначительно расширить ассортимент и немного снизить цены.
В основе матрицы Бостонской консалтинговой группы лежит
модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии
проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар -
«звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»).
В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого
квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия. Одна из возможных
стратегий - постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги,
вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в «проблемы» с
тем, чтобы добиться их превращения в «звезды». По мере созревания рынка
«звезды» становятся популярными «дойными коровами» и процесс повторяется.
К «Дойным коровам» можно отнести хлебобулочные изделия и
Бараночные изделия потому, что у них относительно низкая себестоимость,
конкурентоспособность, собственный фирменный бренд способствует продажам.
К «Звездам» можно отнести кондитерские изделия, и
лечебно-профилактические сорта хлеба. При небольших затратах на переоснастку
оборудования, небольшого изменения в рецептуре получились совершенно новые продукты
пользующиеся в настоящее время большой популярностью.
К «Знаку вопроса» отнесем мармелад и кукурузные палочки из-за
высокой себестоимости, дополнительных затрат на производство и высокой
конкуренции.
К «Собакам» отнесем пряничные изделия так как основной
конкурент специализируется именно на этом виде продукции.
На производственную структуру ОАО «Самарский хлебозавод №9»
влияют такие факторы как:
отраслевая принадлежность предприятия, номенклатура
выпускаемой продукции, ее конструктивные особенности, используемые материалы,
способы получения и обработки заготовок;
простота конструкции и технологичность изделия;
уровень требований, предъявляемых к качеству продукции;
состав оборудования и технологической оснастки;
централизованная или децентрализованная организация
обслуживания оборудования, его текущего ремонта и технологической оснастки;
способность производства оперативно и без больших потерь
перестраиваться на выпуск новой продукции в измененной номенклатуре изделий.
Так как ОАО «Самарский хлебозавод №9» является давним
предприятием, у него отсутствует возможность экстенсивного развития, то есть
расширения производственных площадей, перепланировки производства и других
подобных мероприятий. Значит, основными путями совершенствования производственной
структуры комбината является периодическое обновление основных средств.
Факторами, определяющими величину и удельный вес оборотных
средств на предприятии являются:
. Масштабность, как фактор величины и удельного веса.
Хлебозавод является крупным предприятием, из этого следует что масштабы
деятельности предприятия требуют больших запасов оборотных средств;
. Отраслевая специфика - относится к пищевой промышленности,
хлебобулочное и кондитерское производство, следовательно основу продукции в
первую очередь составляют материальные запасы. Кроме того величина оборотных
средств должна постоянно обновляться, поскольку срок годности не позволяет
делать запасы на длительный период.
. Доля влияния экстенсивных факторов невелика, что позволяет
не делать дополнительных закупок.
. Интенсивные факторы - скорость и рентабельность оборота
оборотных средств уменьшилась, обновление ассортимента влекут за собой и
изменение величины и структуры оборотных средств.
Закупки запасов на предприятии проводятся в соответствии с
заключенными договорами на реализацию продукции, строится бюджет реализации,
производства, финансовых результатов. То есть величина запасов объективна, это
также обусловлено тем, что хлебозавод является предприятием пищевой
промышленности - все сырье имеет строго определенный срок хранения, что снижает
вероятность затоваривания складов, соответственно доля готовой продукции также
невелика.
Анализируя источники формирования имущества, нужно отметить
относительную стабильность величины добавочного капитала. В последний раз
уставный капитал был увеличен в 23 раза за счет дополнительного выпуска акций.
Основной показатель, влияющий на изменение источников
формирования имущества - прибыль. По сравнению с 2008 г. прибыль снизилась на
7119 тыс. руб. за счет снижения выручки, и повышения стоимости энергоносителей.
В абсолютном выражении величина займов и кредитов краткосрочного характера
уменьшилась в 2008 году на - 3056 т.р. и увеличилась в 2009 году на - 4475 тыс.
руб. Оборотные средства пополняются исключительно за счет заемных средств, срок
погашения которых менее 12 месяцев.
ОАО «Самарский хлебозавод №9» обладает смешанным типом
производственной структуры. Поэтому данный тип производственной структуры имеет
преимущества: обеспечивает уменьшение объемов внутрицеховых перевозок,
сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции,
улучшение условий труда, высокий уровень загрузки оборудования, рост
производительности труда, снижение себестоимости продукции.
ОАО «Самарский хлебозавод №9» может в первую очередь в
отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь
преодолеть существующие угрозы.
С целью обеспечения не только стабилизации, но и снижения
издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении
в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой
продукции и изменении ассортимента в рамках стратегии социально -
экономического развития Самарской области на период до 2020 г. будет создан
агроиндустриальный кластер. Стержневым элементом будет являться интегрирующая
продуктово-технологическая цепочка, при прохождении которой формируется и
распределяется добавленная стоимость конечного продукта. Это особая
социально-экономическая система, результаты функционирования которой определяются
совокупностью внешних условий, таких как состояние социальной сферы, помощь
государственных органов власти и влияние региональных субъектов.
В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию
оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет существенных угроз.
То же можно сказать о политических, социальных и
технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными
возможностями предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых
сторон.
3. Совершенствование внутренней среды ОАО
«Самарский хлебозавод №9»
.1 Улучшение использования ресурсов предприятия
пищевой внутренний среда
Для более эффективного управления на предприятии нужно
использовать и комбинировать различные управленческие технологии, в зависимости
от конкретной цели и социально-экономического климата.
В условиях рыночной экономики задачами предприятия являются:1
1. Обеспечение финансовой устойчивости, то есть способности
расплачиваться по своим обязательствам собственными средствами, или за счет
кредита;
. Получение максимальной прибыли при минимальных затратах
труда и средств на единицу продукции;
. Обеспечение работников предприятия заработной платой,
создание для них нормальных условий труда и возможностей профессионального
роста;
. Охрана окружающей среды;
. Решение социальных вопрсов трудового коллектива
Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются
на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и
внутренние, почти целиком определяемые руководством организации.
Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются
и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители.
Приведем некоторый перечень внутренних факторов конкурентного
преимущества организации, исполнение которого приведёт к улучшению
использования ресурсов предприятия (таблица)
Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества ОАО
«Самарский хлебозавод №9»
|
Внутренние
факторы конкурентного преимущества организации
|
Что необходимо
сделать для достижения и использования конкурентного преимущества
|
|
1
|
2
|
|
1. Структурные
Организационная структура организации Специализация и концентрация
производства Учет и регулирование производственных процессов Персонал
Информационная и нормативно-методическая база управления Сила конкуренции на
выходе и входе системы
|
Организационная
структура должна строиться на основе дерева целей организации с
горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретной услуге,
работе (проблемно-целевая организационная структура). Осуществлять
проектирование организации на основе анализа принципов рационализации
структур и процессов, применяя методы моделирования. Включить в структуру
организации средства автоматизации учета соблюдения принципов
пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности
протекания отдельных процессов Постоянно осуществлять отбор персонала,
повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать
качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности
персонала. При проектировании и развитии структур в информационные системы
следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические
документы. При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов,
комплектующих изделий, оборудования, кадров и т.д. анализировать силу
конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков.
|
|
2. Ресурсные
Поставщики Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам
Оптимизация эффективности использования ресурсов
|
Постоянно
анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции
между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших. Следить за
параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к качественному и
дешевому сырью. Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная
цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни.
|
|
3. Технические
Оборудование Качество оказания услуг, работ
|
Увеличивать
удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его
средний возраст Применять современные методы контроля и стимулирования
качества.
|
|
4.
Управленческие Менеджеры Анализ выполнения законов организации Организация
поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок»
|
Увеличивать
удельный вес конкурентоспособных менеджеров. По результатам анализа законов
организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по
совершенствованию процессов Удержание этого конкурентного преимущества
требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов. В условиях
удорожания производственных площадей укрепление дисциплины поставок
становится эффективным направлением конкурентной борьбы.
|
|
5. Рыночные
Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации Доступ к рынку новых
технологий
|
Для получения
этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы
(организации), а для его сохранения - проводить мониторинг рыночной
инфраструктуры. То же.
|
|
6.
Эффективность функционирования организации Показатели доходности (по
показателям рентабельности) Интенсивность использования капитала (по
коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала) Финансовая
устойчивость функционирования организации
|
Экономические
показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам
и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ
организация должна повышать научный уровень управления. Уровни доходности,
интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости
функционирования организации определяются индивидуально. Чем выше сила
конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость работ,
услуг, но выше интенсивность и качество. Конкуренция является также факторам
повышения эффективности использования всех ресурсов.
|
После проведенного анализа элементов внутренней среды ОАО
«Самарский хлебозавод №9» можно сформировать дерево целей для предприятия
(таблица).
Это необходимо для организации рационального подхода
управления деятельностью предприятия.
В настоящее время дерево целей ОАО «Самарский хлебозавод №9»
не охватывает полностью все аспекты деятельности предприятия.
Усовершенствованное дерево целей для ОАО «Самарский
хлебозавод №9»
|
Успешная
деятельность предприятия
|
Экономика и
финансы
|
Снижение
себестоимости продукции
|
|
|
Максимизация
прибыли
|
|
|
Снижение
кредиторской задолженности
|
|
|
Обеспечение
финансово устойчивости; разработка прогрессивных норм и нормативов
|
|
Менеджмент
|
Реорганизация
управление, расширение штатного расписания
|
|
Маркетинг
|
Продвижение
товара на новые рынки, приближение поставщиков сырья, полуфабрикатов,
комплектующих изделий к потребителям, широкое использование прямых длительных
связей; приближение поставщиков сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий
к потребителям, широкое использование прямых длительных связей
|
|
|
Совершенствование
рекламной политики
|
|
|
Изучение рынка
и его сегментирование
|
|
Технология
производства
|
Освоение новых
технологий производства продукции
|
|
Управление
персоналом
|
Повышение
квалификации персонала
|
|
|
Формирование
кадрового резерва
|
|
|
Совершенствование
системы мотивации персонала
|
|
Социальные взаимоотношения
|
Создание
организованной поддержки системы социальной поддержки работников предприятия
|
3.2 Повышение эффективности деятельности предприятия
Повышение эффективности деятельности ОАО «Самарский
хлебозавод №9» отражает рост показателя прибыли от производственной и
предпринимательской деятельности. Для повышения эффективности деятельности
предприятия необходимо:
правильно выбрать производственную направленность предприятия
по выпуску продукции (выбор продуктов, пользующихся стабильным и высоким
спросом);
создать конкурентные преимущества продажи своих товаров;
наращивать объемы производства за счет полной загрузки
производственных мощностей и удлинения рабочей смены производственного
персонала;
принять меры по снижению издержек производства.
Бизнес-планирование является одним из первых и ключевых
элементов проекта. В ходе работы над бизнес-планом исследуется рынок,
потребительские свойства и преимущества создаваемого бизнеса и планируемого к
продаже продукта, составляется план действий, определяются необходимые ресурсы.
Глубина и правильность бизнес-планирования, учет всех
факторов, определяющих рыночную ситуацию на первом этапе реализации проекта
часто определяют его успех или провал.
Прозрачность инвестиционной деятельности обеспечивается, прежде
всего, подробным технико-экономическим обоснованием инвестиционного проекта и
оценкой его эффективности.
Рассмотрим экономическую эффективность производства различных
видов пирогов на предприятии. Для этого необходимо подготовить бизнес-план.
Доля такой продукции как пирогов на рынке хлебобулочных изделий по Самарской
области имеет небольшой процент.
Многие из нас, вспоминая лучшие минуты своей жизни, говорят о
семейном застолье с чаем и домашними пирогами. Сейчас появилась возможность
вернуть прежние воспоминания с чашечкой горячего чая с лимоном или стаканом
молока и восхитительным, свежим пирогом. Суть данного проекта заключается в
том, чтобы обеспечить население хорошими, качественными, всегда свежими
изделиями из теста.
Мучные кондитерские изделия обычно имеют небольшой размер и
пользуются популярностью у российских потребителей любого возраста. Тем не
менее, с точки зрения инноваций этот сегмент остается недостаточно развитым.
Можно предположить, что в период с 2012-го по 2015 год на рынке будут появляться
новые виды мучных кондитерских изделий, а также новые виды начинок.
Российский рынок выпечных / зерновых изделий достиг насыщения
за последние пять лет, и в период с 2012-го по 2015 год он сохранит
стабильность объемных показателей.
Планируется осуществлять выпуск и реализацию выпечки очень
высокого качества. По мере роста предприятия планируется существенно расширять
ассортимент и увеличивать объемы производства и продаж.
Необходимо расширить ассортимент выпускаемой продукции.
Проект обладает социальной и бюджетной эффективностью,
состоящей в следующем:
. Расширении ассортимента и повышение качества продуктов
питания.
. Увеличении налоговых отчислений в областной бюджет.
. Расширении ассортимента производства продукции обязательно
сопровождается увеличением объемов продаж, увеличением имущества предприятия,
вовлеченного в процесс производства, созданием новых рабочих мест. Все это
непосредственным образом влияет на увеличение отчислений в бюджет области.
Экономическая эффективность проекта приведена в следующей
таблице:
Период расчета показателей - 42 мес.
Название проекта - Организация предприятия по производству
хлебобулочных изделий «Домашние пироги»
Дата начала проекта - 01.01.2011
Продолжительность - 42 мес. (3 года 6 месяцев)
Ставка дисконтирования - 12%
Потребность в привлеченном финансировании составляет 856 339,
18 руб.
Инфляция (Рубли)
|
Объект
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
|
Сбыт
|
7,00
|
9,00
|
11,00
|
|
Прямые издержки
|
7,00
|
9,00
|
11,00
|
|
Общие издержки
|
7,00
|
9,00
|
11,00
|
|
Зарплата
|
7,00
|
9,00
|
11,00
|
Предприятие применяет упрощенную систему налогообложения с
налоговой базой равной доходам, уменьшенным на величину расходов, со ставкой
15%.
Инвестиционная стоимость проекта 856 339,18 рублей, в том
числе:
• Приобретение в кредит оборудования - 856 339, 18 руб.
Перечень приобретаемого оборудования:
. Духовой шкаф - 5 шт., стоимость 50 000 руб.
. Тестомесильная машина - 1 шт., стоимость 50 000 руб.
. Холодильные шкафы - 3 шт., стоимость 25 00 руб.
. Расстоечные шкафы - 3 шт. по 16 650 руб.
Пирожковый цех занимается изготовлением изделий из сдобного
дрожжевого теста. Пироги всегда были у нас традиционным блюдом.
Поэтому потребители с легкостью определят, что пироги очень
высокого качества. При производстве не будут использоваться консерванты и
концентраты. В любое время года - только свежие продукты.
В настоящее время покупатель стал разборчивее, чем раньше. И
цена за прекрасное качество довольно невысокая.
Производимые нашим предприятием пироги будут пользоваться
гораздо большей популярностью, чем хот-доги, чебуреки и пицца.
Перечень продукции и планируемые объемы сбыта
|
Наименование
|
Ед. изм
|
Нач. продаж
|
2012 год
|
2013 год
|
2014 год
|
1-6.2015
|
|
Пирог яблочный
(2 кг)
|
шт.
|
15.02.2012
|
165,00
|
240,00
|
600,00
|
300,00
|
|
Пирог с
грудинкой (2 кг)
|
шт.
|
15.02.2012
|
1 610,00
|
2 160,00
|
2 580,00
|
1 365,00
|
|
Пирог с луком
(2 кг)
|
шт.
|
15.02.2012
|
1 040,00
|
1 440,00
|
1 680,00
|
900,00
|
|
Пирог с вишней
(2 кг)
|
шт.
|
15.02.2012
|
360,00
|
480,00
|
575,00
|
375,00
|
Стоит задача получить максимальную прибыль, но с тем
расчётом, чтобы цена товара была приемлемой для наших потребителей, и они не
ушли бы от нас к нашим конкурентам. Поэтому, будем определять цену методом
«средней издержки плюс прибыль», но не будем также забывать об уровне текущих
цен.
Спрос на такую продукцию эластичен, так как этот товар имеет
замену.
Придерживаясь общей методики расчёта цены, при её определении
следует план:
. Постановка задачи ценообразования;
. Определение спроса;
. Прогноз издержек;
. Анализ цен и товаров конкурентов;
. Выбор метода ценообразования;
При определении цены, будем использовать метод «средней
издержки плюс прибыль», но также не будем забывать о ценах конкурентов.
Учитывая темпы инфляции, цены на нашу продукцию будут
меняться. На момент составления бизнес-плана они составили:
Продукт, Цена (руб.)
Пирог яблочный (2 кг) 650,000
Пирог с грудинкой (2 кг) 850,000
Пирог с луком (2 кг) 650,000
Пирог с вишней (2 кг) 650,000
Продукт, Описание
Пирог яблочный (2 кг) - Продажа по факту
Пирог с грудинкой (2 кг) - Продажа по факту
Пирог с луком (2 кг) - Продажа по факту
Пирог с вишней (2 кг) - Продажа по факту
Поставлены следующие основные цели:. Максимально возможная
прибыль. Обеспечение и благосостояние рабочих. Занятие положения на рынке.
Достижение максимальной производительности. Разработка, производство конкурентоспособного
продукта и обновление технологий. Внедрение дополнительных производственных
единиц
Уверены, что это позволит обеспечить и быстрый рост
предприятия.
Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии
производства. Для этого имеется достаточный первоначальный капитал, а также
благоприятствующие этому условия. Все остальное зависит от руководства
предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от
четкого контролирования протекающих в фирме процессов.
Производимую продукцию мы планируем распространять, прежде
всего, для работников завода на его территории, на проходной, в точке
реализации собственной продукции, когда работники завода могут, идя с работы
домой купить к ужину (завтраку) хороший домашний кусок пирога, не тратя время
на его приготовление в домашних условиях; пироги на заказ в учебные заведения,
в больницы, социальные учреждения такие как, дома престарелых, по своим точкам
реализации.
Планируется в течение недели со дня открытия пирожковой
реализовывать продукцию со скидкой 50%. Кроме реализации порционно, планируется
доставка пирогов курьером.
Одним из рычагов может быть усиление рекламной компании и
применение необычного приема маркетинга: каждому посетителю мы обеспечим
возможность 5% скидки на наши пироги в течение 2 дней со дня последней покупки.
Стратегия конкурентов не агрессивна. Рекламные кампании ими
не ведутся. Можно сделать вывод, что у нас есть привлекательная маркетинговая
возможность выхода на рынок общественного питания.
Реализация рекламы планируется по следующим направлениям:
• Рекламные объявления в журналах и газетах
• Теле- и радиореклама
• Оформление витрины
Все это должно сформировать положительное общественное мнение
о нашей продукции и способствовать продвижению нашей продукции.
Технология производства
Тесто на пироги будет изготавливаться с применением объемов
тестомесильной машины.
Начинка в пироги будет закладываться вручную. Тепловую
обработку изделия проходят в духовых шкафах. Далее, они размещаются в
расстойных шкафах.
Сырье
|
Наименование
|
Ед. изм.
|
Цена (руб.)
|
|
Яйцо
|
шт.
|
3,800
|
|
Мука
|
кг
|
20,000
|
|
Молоко
|
л
|
30,000
|
|
Сметана
|
л
|
120,000
|
|
Соль
|
кг
|
10,000
|
|
Сахар
|
кг
|
35,000
|
|
Лук
|
кг
|
20,000
|
|
Вишня
|
кг
|
120,000
|
|
Копченая
грудинка
|
кг
|
320,000
|
|
Яблоки
|
кг
|
35,000
|
Расчет производственной себестоимости. Планируется
производить в ходе проекта 4 наименования пирогов. По этим видам продукции
суммарные прямые издержки составят:
|
НаименованиеЕд.
изм.(руб.)
|
|
|
|
Пирог яблочный
(2 кг)
|
шт.
|
131,05
|
|
Пирог с
грудинкой (2 кг)
|
шт.
|
249,05
|
|
Пирог с луком
(2 кг)
|
шт.
|
109,05
|
|
Пирог с вишней
(2 кг)
|
шт.
|
209,05
|
Предприятие несет общие издержки по перечисленным ниже
статьям
|
Название
|
Сумма (руб.)
|
Платежи
|
|
Управление
|
|
|
|
Аренда
помещения
|
25 000,00
|
Ежемесячно,
весь проект
|
|
Коммунальные
услуги
|
3 000,00
|
Ежемесячно,
весь проект
|
|
Связь
|
1 000,00
|
Ежемесячно,
весь проект
|
|
Производство
|
|
|
|
Доставка
закупаемых продуктов
|
2 000,00
|
Ежемесячно,
весь проект
|
|
Маркетинг
|
|
|
|
Реклама
|
3 000,00
|
Ежемесячно,
весь проект
|
План по персоналу
Должность Кол-во Зарплата (руб.) Платежи
Производство
Повар 2 10 200,00 Ежемесячно
Технолог 1 10 200,00 Ежемесячно
Рабочий кухни 2 10 200,00 Ежемесячно
Всего: 5 чел., 51.000
Средний возраст наших работников составит 30 лет.
Наиболее ценными качествами являются:
• честность
• порядочность
• добросовестность
• ответственность.
Для реализации проекта планируется привлечь финансирование в
виде кредита и финансировать проект из прибыли от деятельности. Сумма заемных
средств составляет 856 339,18 руб., срок привлечения кредита - 19 месяцев,
ставка 16% годовых. В качестве финансового обеспечения кредита предлагается
гарантийное письмо учредителя о возврате, в качестве залога рассматривается
личное недвижимое имущество учредителя.
Период окупаемости - PB, мес. 19
Дисконтированный период окупаемости - DPB, мес. 20
Средняя норма рентабельности - ARR, % 130,60
Чистый приведенный доход - NPV 2 290 775
Индекс прибыльности - PI 3,74
Внутренняя норма рентабельности - IRR, % 226,40
Модифицированная внутренняя норма рентабельности - MIRR, %
58,45
|
Показатель
|
Рубли
|
|
Ставка
дисконтирования, %
|
12,00
|
Эффективность инвестиций
|
Показатель
|
Рубли
|
|
Ставка
дисконтирования, %
|
12,00
|
|
Период
окупаемости - PB, мес.
|
19
|
|
Дисконтированный
период окупаемости - DPB, мес.
|
20
|
|
Средняя норма
рентабельности - ARR, %
|
130,60
|
|
Чистый
приведенный доход - NPV
|
2 290 775
|
|
Индекс
прибыльности - PI
|
3,74
|
Период расчета интегральных показателей - 42 мес
Расчет бизнес - плана был произведен с учетом годовой ставки
дисконтирования, равной 12%. Размер ставки дисконтирования установлен исходя из
риска обесценения рублевых потоков проекта.
Дисконтированный период окупаемости проекта (DPB) составил 20
месяцев.
За этот период начальные инвестиции в проект покрываются
дисконтированным денежным потоком проекта. Так как срок окупаемости наступает
ранее половины длительности проекта (42 месяца), то это является фактором,
влияющим на положительное принятие решение о реализации проекта.
Чистый приведенный доход (NPV) составляет 2 290 775 рублей,
что показывает превышение дисконтированного денежного потока проекта над
инвестициями и является основным доводом в пользу принятия решения о
финансировании и реализации проекта.
Индекс прибыльности (PI) составляет 3,74 и отображает
окончательную величину доходности проекта. Это означает, что на каждый
инвестированный рубль проект приносит прибыль в размере 3 рубля 74 копейки.
Таким образом, можно констатировать высокий индекс прибыльности.
Внутренняя норма рентабельности (IRR) составляет 226,4%.
Внутренняя норма рентабельности - это максимальная ставка дисконтирования
проекта, при которой стоимость инвестиций равна дисконтированному денежному
потоку. Показатель IRR явно выше используемой в проекте ставки дисконтирования,
что является еще одним доводом в пользу принятия решения о целесообразности
реализации проекта. Кроме того, показатель превышает средние показатели
рентабельности по другим видам малого бизнеса и альтернативным вариантам
вложения денежных средств.
В целом, все вышеперечисленные показатели эффективности
инвестиций проекта являются достаточно высокими и свидетельствуют о целесообразности
финансирования и реализации проекта.
Рассмотрим как может измениться ситуация на предприятии при
условии сохранения показателей 2009 года (таблица).
Основные экономические показатели ОАО «Самарский хлебозавод
№9» после внедрения проекта по производству пирогов
|
Наименование
показателя
|
2009 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
Выручка от
реализации, тыс. руб./%
|
9 005/100
|
10 319/114,6
|
22 075/245,14
|
|
Себестоимость
реализованной продукции, тыс. руб./%
|
8 163/100
|
9 185/112,52
|
18 103/221,77
|
|
Валовая
прибыль, тыс. руб./%
|
842/100
|
1 134/134,68
|
3 972/471,73
|
|
Чистая прибыль,
тыс. руб./%
|
107/100
|
623/582,24
|
1641/1533,65
|
Итак, из представленного бизнес-плана видно, что производство
мороженого может вывести предприятие из полосы отрицательной динамики. Для
предприятия крайне важно пойти по предложенному пути развития, так как низкая
рентабельность производимой на сегодняшний день молочной продукции исключает
возможность погашения задолженностей предприятия и покрытия убытка.
Выводы и предложения
Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации,
необходимо сделать основные выводы. Внутренние переменные - это ситуационные
факторы внутри организации, которые являются контролируемыми и регулируемыми.
Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания
руководства, являются: цели, структура, задачи, люди и технология.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности
они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в
определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной,
например, технологии - не обязательно может вести к повышению
производительности, если эти изменения влияют отрицательно на другую
переменную, например, - люди.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие
организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей
организации. Но успех организации также зависит от ее внешнего окружения, без
которого невозможен жизненный цикл любой организации.
Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы,
оказывающее немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого
воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия.
Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего
окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет
свойства сложности и неопределенности.
Таким образом, то, что внешние факторы в совокупности с
факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование
организации. Все переменные тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Залогом
успеха организации является умение анализировать все факторы в совокупности, не
упускать ни одного из виду, выделять и анализировать элементы организации,
внешние факторы, и принимать верное решение.
Как показали проведенные исследования, внутренний потенциал
любой организации включает в себя 5 основных элементов: производство, персонал,
финансы, маркетинг, управление.
Своевременный анализ состояния этих ключевых элементов
внутренней среды позволяет предприятию быть конкурентоспособным и развиваться.
Специфика пищевой отрасли определяет основные черты
внутренней среды предприятий этого сектора экономики, а именно:
высокую степень непрерывности технологического процесса;
- тесную связь между отдельными составными частями
технологического процесса;
ограниченные возможности создания промежуточных запасов
незавершенного производства;
- четкое и сравнительно небольшое разбиение процесса по
стадиям;
ограниченность срока годности сырья и готовой продукции;
широкую номенклатуру изделий отрасли;
быстро меняющуюся рецептуру;
высокие требования к персоналу предприятия со стороны
санитарно эпидемиологического контроля.
Можно сформулировать следующие долгосрочные цели ОАО
«Самарский хлебозавод №9»:
сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения
(около 30 процентов);
ввести в организационную структуру управления предприятием
отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению
организацией);
повысить уровень фондовооруженности труда (на 10%) и
сократить прямые затраты рабочего времени (на 5%).
На основе долгосрочных, определить краткосрочные цели ОАО
«Хлебозавод №9» по функциональным подразделениям.
Разработать план производства и реализации на будущий год.
Составить бизнес-план по строительству торговых точек в
Самарской области. Подготовить информацию о структуре реализации по
географическому принципу: сделать анализ населенных пунктов области и районов
города, где в первую очередь необходимо строить точки сбыта.
Подготовить информацию для передачи образованному маркетинговому
отделу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям.
Провести мониторинг рабочей силы с точки зрения замещения
вакантных должностей в образующихся отделах;
составить положение об отделе стратегического развития;
определить вопросы подчинения и сотрудничества в новой
изменившейся организационной структуре;
определить количество персонала и размер оплаты труда в
открываемых точках сбыта.
Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет;
составить программу модернизации оборудования. На ОАО
«Самарский хлебозавод №9» необходимо менять стратегию развития - учитывать
потребности самого клиента. Целью необходимо сделать не просто удовлетворение
сегодняшней потребности клиента в разнообразном, качественном, свежем,
безопасном, питательном и разнообразном продукте, а желание клиента купить
продукт хлебозавода в будущем.
Вообще для любого предприятия разработка и реализации целей
будут значимой частью процесса стратегического управления лишь в том случае,
если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и
стимулирует их осуществление во всей организации с учетом возможных
сопротивлений изменениям.
Сформулирована миссия ОАО «Самарский хлебозавод №9» и на ее
основе предложены цели, достижение которых будет способствовать повышению
конкурентоспособности и устойчивости предприятия.
От внутренней среды предприятия зависит направление
стратегических целей и выполнения их в будущем.
Список используемой литературы
1. Закон Самарской области от 16 марта 2010 г.
№19-ГД «Об инвестициях и государственной поддержке инвестиционной деятельности
в Самарской области» - СПС Гарант, 2009.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации
часть первая от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2004 г.
№117-ФЗ (с изменениями) - СПС Гарант, 2009.
3. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия: Учеб. пособие /Г.В. Савицкая. - 7 - е изд, - Мн.: Новое знание,
2002;
4. Алексеева А.И. Комплексный экономический
анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика,
2006.
. Баранчеев В.П. Стратегический
менеджмент: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
6. Басовский Л.Е. Теория экономического
анализа. - М: ИНФРА-М, 2005.
. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент:
Учебное пособие - М.: «Финансы и статистика», 2004.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:
Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.:
Экономистъ, 2009 г.
. Герасимова В.Д. Курс анализа и
диагностики финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия:
учеб. Пособие. - Самара: Изд-во Самар. Гос.экон. ун-та, 2006;
. Грищенко О.В. Анализ и диагностика
финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Таганрог:
Изд-во ТРТУ, 2004.
. Градов А.П. Экономическая стратегия
фирмы. - СПб.: СпецЛит, 2004.
12. Грант Р.М. Современный стратегический
анализ. - СПб: Питер, 2008.
13. Гнатовская Ю.С. Региональные особенности
размещения и развития предприятий пищевой промышленности в Российской Федерации
- М.: ИНФО-М, 2009.
14. Гудушаури Г.В. Управление современным
предприятием. - М., 2008.
15. Журнал «Пищевая промышленность», под ред.
Брызгунова Г.М. №12 - М.: Пищевая промышленность, 2010.
. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О.
Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2006.
17. Зотов В.Б. Продовольственная безопасность
России. - М.: Издательский Дом НП, 2006.
18. Ковалев А.И., Привалов С.А. Анализ
финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.
19. Количественные методы финансового
анализа: Пер. с англ. / Под ред. С.Дж. Брауна. - М.: ИНФРА - М, 2007.
. Каратуев А.Г. Финансовый менеджмент. -
М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005.
21. Кантер Е.Л. Экономика предприятия. - М:
Дело, 2007.
. Клейнер Г. Системная парадигма и теория
предприятия/ Г. Клейнер // Вопросы экономики. - 2002. - №10
. Магомедов М.Д., Заздравных А.В.,
Афанасьева Г.А. Экономика пищевой промышленности: Учебник - М: Дашков и К,
2010.
. Мескон М. Основы менеджмента. - М.:
Дело, 2003.
. Наумов С.Г. Роль предприятия в
современной России. - М.: ИНФРА-М, 2009.
26. Нуреев Р.М. Современная экономика. - М.:
«Дело», 2007.
27. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики. - М.:
«Норма», 2006.
. Романенко И.В. Экономика предприятия. -
2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2007.
. Оценка предприятия: Учебное пособие /Под
ред. Григорьева К.М. - М.: Финансы и статистика, 2002.
. Планирование на предприятии; Учебник/
А.И Ильин. - Мн.: Новое издание, 2003. - 4-е изд;
. Планирование на предприятии: учеб.
Пособие. 2-е изд., Т.Г. Крайкова, З.Н. Семашкина, Самара: Изд-во Самар.
Гос.экон. ун-та, 2008;
. Полушкин О.А. Стратегический менеджмент:
конспект лекций. - М.: ЭКСМО, 2007.
. Румянцева З.П. Менеджмент организации:
учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005.
34. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005.
35. Савчук В.П. Оценка эффективности инвестиционных
проектов: Учебник - http://www.cfin.ru (Сайт «Корпоративные финансы»).
36. Сергеев И.В., Веретенникова И.И.
Организация и финансирование инвестиций: Учебное пособие - М.: Финансы и
статистика, 2004.
. Современное развитие пищевой
промышленности в России\\ Пищевая промышленность, №3, 2009.
. Теория анализа хозяйственной
деятельности / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2006.
. Финансы в управлении предприятием. /Под
ред. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2005.
. Экономика предприятия (фирмы): учебник /
под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2009
. Экономика предприятия И.А. Минаков, Л.А.
Сабетова, под ред. И.А. Минакова. - М.: КолосС, 2004
. www.samariki.ru Материалы ОАО «Самарский
хлебозавод №9» [электронный ресурс] // режим доступа.
. http://www.lagolit.com/analyst/detail.phpID=2532