Исследование внешней и внутренней среды, маркетинговой политики предприятия (на примере ОАО 'Сода', республика Башкортостан, г. Стерлитамак)

Исследование внешней и внутренней среды, маркетинговой политики предприятия (на примере ОАО 'Сода', республика Башкортостан, г. Стерлитамак)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «СОДА»

. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «СОДА»

. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА ОАО «СОДА»

.1 Ценовая и ассортиментная политика ОАО «Сода»

.2 Комплекс маркетинга по стимулированию сбыта и продвижению товара

.3 Расчет эффективности программы стимулирования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

маркетинг ценовой ассортиментный сбыт стимулирование

Любое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, необходимо знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом

Маркетинг - всеобъемлющий процесс приспособления к использованию наиболее выгодных и открывающихся рыночных возможностей. Процесс управления маркетингом - совокупность этапов, выполнение которых обеспечивает эффективное принятие управленческих решений в системе маркетинга. Процесс управления маркетингом состоит из следующих этапов:

. Анализа рыночных возможностей.

. Отбора целевых рынков.

. Разработки комплекса маркетинга.

. Претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Комплекс маркетинга - одно из основных понятий современной системы маркетинга. Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара.

Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования. Товар-это набор «изделий и услуг», которые предприятие предлагает целевому рынку.

В основе разработки комплекса маркетинга лежит решение о позиционировании товара на конкретном рынке. Комплекс маркетинга используется на любом предприятии, вне зависимости от того, на какую концепцию оно ориентировано.

Актуальность темы курсовой работы заключается, прежде всего, в том, что разрабатывать комплекс маркетинга необходимо для лучшего удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения прибыли предприятию, действующему на финансовом рынке.

Внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений, в то время как внешние факторы являются факторами среды, находящиеся вне предприятия, которые оказывают серьезное влияние на его успех. К ним следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и другие изменения. Хотя внешние факторы находятся вне контроля руководства, но в тоже время руководство должно стремиться сделать так, чтобы их предприятия реагировали на изменения в конкретной внешней среде, если предприятие намеревается достичь поставленных целей.

Объектом исследования выступает ОАО «Сода», республика Башкортостан, г. Стерлитамак.

Предмет исследования: внешняя и внутренняя среда ОАО «Сода», маркетинговая политика предприятия

Целью исследования является анализ внешней и внутренней среды ОАО «Сода», направленных на улучшение общей стратегии; разработка комплекса маркетинга в отношении цены, товара, стимулирования и продвижения.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

-   провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

-       дать краткую характеристику ОАО «Сода»;

-       провести анализ ценовой, ассортиментной политики, комплекса маркетинга по стимулированию сбыта и продвижению;

-       рассчитать экономическую эффективность программы стимулирования.

Результаты анализа внешней и внутренней среды ОАО «Сода» позволяют выявить уязвимые места, то есть слабые стороны и угрозы, требующие особого внимания. Нередко оказывается достаточным обнаружить эти места, чтобы разработать мероприятия по их ликвидации.

1. Общая характеристика предприятия ОАО «Сода»

Открытое акционерное общество «Сода» (республика Башкортостан) зарегистрировано постановлением Главы администрации города Стерлитамак; № 1351 от 16 декабря 1994 года. Новая редакция устава зарегистрирована постановлением Главы администрации г. Стерлитамака; № 17633 от 28 октября 1998 года, утверждено собранием учредителей акционерного общества открытого типа «Сода» 1 сентября 1994 года.

Новая редакция устава утверждена общим собранием акционеров ОАО «Сода» 18 сентября 1998 года.

ОАО «Сода» учреждено в соответствии с Законом Башкортостана от 29 октября 1991 года № ВС-9/46, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ и на основании Программы приватизации государственных и муниципальных предприятий Республики Башкортостан на 1993 год.

Основной целью ОАО «Сода» является получение прибыли на основе удовлетворения общественных потребностей в товарах и услугах, производимых ОАО «Сода».

Основными видами деятельности является:

-    производство продукции неорганической химии;

-          производство стройматериалов;

-          производство товаров народного потребления;

-          торговая деятельность;

-          внешнеэкономическая деятельность;

-          коммерческая деятельность;

-          научно-техническая деятельность;

-          деятельность на рынке ценных бумаг и многое другое.

Уставной капитал Общества составляет 19 921 898 руб.

В соответствии с планом приватизации, утвержденным Государственным Комитетом Республики Башкортостан по управлению государственной собственностью Общество после государственной регистрации выпускает и размещает обыкновенные и привилегированные акции типа «А» и «Б».

Общее количество размещенных акций 19 921 898 штук в том числе: обыкновенные акции - 1 155 407 штук, привилегированные акции типа «А» - 2 526 104 штуки, привилегированные акции типа «Б» - 5 841 093 штуки.

Уставной капитал Общества может быть увеличен путем номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций.

Резервный фонд формируется в размере не менее 15 % уставного капитала.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют едино исполнительный орган в лице генерального директора Общества и коллегиональный орган правления.

Таким образом, основной целью ОАО «Сода» является получение прибыли на основе удовлетворения общественных потребностей в товарах и услугах, производимых ОАО «Сода». ОАО «Сода» предлагает широкий ассортимент продукции: от товаров промышленного назначения до товаров повседневного спроса.

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «СОДА»

Проведем анализ внешнего окружения. Оно состоит из макросреды и микросреды.

Говоря о макросреде, мы имеем в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации.

Как правило, макросреда находится за пределами влияния самих компаний, но она может оказывать существенное воздействие на микросреду (отрасль и рынки), в которой эти компании функционируют.

Изменения в макросреде могут иметь огромное значение для организации. Они могут способствовать смерти или рождению целой отрасли, расширению или сужению рынков, устанавливать уровень конкуренции и так далее.

Рассмотрим анализ факторов среды предприятия в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ факторов внутренней среды ОАО «Сода»

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1	Высшая	Средняя	Низшая
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность на рынке	+						+
1.2. Доля рынка	+						+
1.3. Репутация в отношении качества			+			+
1.4. Репутация в отношении обслуживания			+			+
1.5. Реклама				+			+
1.6. Эффективность продаж				+			+
1.7. Эффективность НИОКР		+					+
1.8. Месторасположение		+						+
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	+
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+				+
2.3. Доходность капитала			+					+
2.4. Финансовая стабильность				+		+
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+					+
3.2. Удовлетворение покупательского спроса		+				+
3.3. Ассортимент услуг			+				+
3.4. Затраты на производство				+				+
3.5. Технический уровень производства			+					+
4. ПРЕДПРИЯТИЕ:
4.1. Квалификация руководства				+			+
4.2. Квалификация и способности менеджеров				+		+
4.3. Реакция на изменение рыночной ситуации				+			+
4.4. Преданность работе сотрудников			+					+
4.5. Инициативность руководства		+					+
4.6. Оперативность принятия решений			+			+

Анализ таблицы показывает, что на предприятии наиболее высшая оценка качества - это известность на рынке и доля рынка.

Малую долю влияния на ОАО «Сода» имеют такие показатели, как: реклама.

Для оценки анализа факторов внутренней среды предприятия предлагается сформировать в матрицу анализа сильных и слабых сторон в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Матрица анализа сильных и слабых сторон ОАО «Сода»

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	2.1	2.4, 4.2	1.3, 1.4, 4.6	3.2
	Средняя		4.1, 4.3	3.3	1.7, 3.1,4.5	1.1, 1.2
	Низшая		1,5, 1.6, 2.2, 3.4	2.3, 3.5, 4.4	1.8

Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые и сильные стороны предприятия практически одинаковы.

Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - основные: 2.1, 2.4, 4.2; дополнительные: 1.3, 1.4, 3.3, 4.1, 4.3, 4.6.

Итогом анализа деятельности является свод факторов в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Итог анализа деятельности ОАО «Сода»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность предприятия на рынке, занимает весомую долю рынка, средний уровень обслуживания, средняя репутация в отношении качества, высокая эффективность НИОКР, рациональное месторасположение	Недостаточная эффективность продаж, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Средняя доходность капитала	Средняя стоимость капитала, доступность капитальных ресурсов, финансовая стабильность	Неблагополучное финансовое состояние
ПРОИЗВОДСТВО	Высокотехнологичное современное оборудование, высокая степень удовлетворения покупательского спроса, монопольный ассортимент услуг	Большие затраты на производство	Потеря клиентов, увеличение себестоимости
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства, среднего уровня (и ниже) квалификация и способности менеджеров, низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескординированная работа холдинга

Ниже среднего показатели в сфере маркетинга.

Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Главный изъян - в производственном факторе - высокая себестоимость, это приводит к тому, что предприятие повышает цены на продукцию.

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация среднего звена руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.

Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних факторов.

Анализ факторов внешней среды, для наилучшей наглядности, сформируем в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ факторов внешней среды ОАО «Сода»

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1	Высшая	Средняя	Низкая
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					+
1.2. Мелкие клиенты		+					+
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя		+					+
1.4. Угроза потери покупателя		+				+
1.5. Важность появления нового покупателя			+				+
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				+
2.2. Слабость				+			+
2.3. Борьба с конкурентами			+				+
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					+
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+						+
3.3. Репутация	+						+
3.4. Цены поставок		+				+
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов					+	+
4.2. Возможность появления новых законов		+				+
4.3. Субсидии	+					+
4.4. Налоги					+		+
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития			+				+
6. Уровень научно-технического развития экономики				+			+
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+			+
8. Финансово-экономические кризисы					+	+

Наивысшую оценку и важность для предприятия получили крупные клиенты, изменения законодательной базы, финансово-экономические кризисы внутри страны и в мире; наименьшую оценку и важность влияние на предприятия получили следующие показатели: необходимость поиска нового поставщика.

Следовательно, переходим к анализу угроз и возможностей в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Список основных угроз и возможностей ОАО «Сода»

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или неиспользования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, в случае потери крупного клиента - значител; возможно, уменьшение зарплаты сотрудников или сокращение штата.	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. Различного рода стимулирование для заключения сделки.
Преимущес-тва конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При кризисном положении конкурента, объединение для устранения других конкурентов
Финансово-экономичес-кий кризис		Срыв платежей, потеря клиентов, снижение покупательного спроса	Антикризисные меры
Введение дополнительных налогов		Повышение себестоимости услуг	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение себестои-мости услуг, увели-чение объемов реализации	Попытка получения новых субсидий

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки.

И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Для того чтобы система управления была эффективной, она должна ориентироваться на реализуемую стратегию, общая система учета должна основываться на альтернативных возможностях.

Анализ микросреды позволяет лучше оценить обстановку, повысить уровень качества принимаемых решений, связанных с размещением ресурсов, обеспечивать управление рисками, сосредотачивать внимание на первичных признаках стратегических перемен.

Анализ микросреды позволяет лучше оценить обстановку, повысить уровень качества принимаемых решений, связанных с размещением ресурсов, обеспечивать управление рисками, сосредотачивать внимание на первичных признаках стратегических перемен.

Анализ микросреды выполним с помощью STEEP-анализа. STEEP-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Выявленные аспекты оцениваются и наносятся на график, обращающий внимание руководителя на самые неприятные моменты. EP-анализ представлен в таблице 2.6 и на рисунке 2.1.

Для этого выделим несколько факторов, оказывающих основное влияние на ОАО «Сода», которые относятся к разным группам.

Затем каждый из факторов оценим, то есть дополним качественными и количественными характеристиками (в баллах, используя эвристический метод экспертных оценок):

-     1 - если влияние фактора очень слабое;

-       2 - слабое;

-       3 - существенное;

-       4 - значительное;

-       5 - максимальное влияние.

Таблица 2.6 - STEEP-анализ ОАО «Сода»

Факторы	Знак влия-ния	Качественная оценка	Количественная оценка	Вес	Взвешенная оценка
Социальные
1.Улучшение демографической ситуации	+	Значительная	3	0,09	0,27
2.Повышение уровня жизни населения	+	Сильная	5	0,05	0,25
3.Стабильность жизни людей	Существенная	3	0,05	0,15
4.Изменение вкуса и социальных ценностей и потребностей людей	+	Существенная	3	0,05	0,15
Технологические
5.Появление новых технологий
6.Ускорение темпов развития новой техники и технологии
7.Появляются новые требования ГОСТ	+	Значительная	3	0,05	0,15
8.НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего скорость и качество производства	+	Слабая	2	0,01	0,02
Экологические
9.Экологически безопасное производство	-	Очень слабое влияние	1	0,02	-0,02
Экономические
10.Курс валюты	-	Существенная	3	0,02	-0,06
11.Покупательская способность населения	+	Сильная	5	0,1	0,5
12.Стоимость затрачиваемых ресурсов	-	Сильная	5	0,1	-0,5
13.Экономическая нестабильность	-	Сильная	5	0,08	-0,4
14.Уровень инфляции	-	Сильная	5	0,05	-0,25
15.Налоги	-	Сильная	5	0,08	-0,4
Политические
16.Изменения в законодательстве	+	Слабая	2	0,03	0,06
17.Изменение законов об оплате труда или льготах	-	Сильная	5	0,02	-0,10
18.Форс-мажорные обстоятельства	+	Значительная	3	0,05	0,15

Рисунок 2.1 - Степень влияния факторов внешнего окружения ОАО «Сода»

Большая часть профиля окружающей среды находится выше оси, следовательно окружающая среда, в основном, оказывает положительное влияние на деятельность ОАО «Сода».

Наибольшее неблагоприятное влияние оказывают: стоимость ресурсов, экономическая нестабильность, налогообложение, уровень инфляции.

Доминирующими потребностями у сотрудников компании будут материальные потребности и потребности в безопасности.

Наибольшее позитивное влияние оказывают: появление новых технологий.

Для анализа внутренних факторов проведем SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

-     S - сильные стороны, преимущества организации;

-       W - слабые стороны, недостатки организации;

О - возможности, факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

-       T - угрозы, факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - SWOT-анализ

S - сильные стороны: - Перспективность холдинга - Непрерывность инновационных процессов - Высокое потребительское качество услуг - Гибкое реагирование на рыночные изменения  - Высокая эффективность управления высшего руководящего состава - Постоянная клиентская база - Гибкая система скидок  - Налаженный процесс производства - Отсутствие текучести кадров - Возможность обучения персонала - Ресурсная база

W - слабые стороны: - Недостаточная сплоченность коллектива - Недостаточная забота о социально-психологическом климате в коллективе  - Слабо развита система мотивации персонала - Недостаточная реклама

O - возможности: - Высокие темпы роста индустрии  - Реклама (рекомендации)  - Монополия услуг  - Рост доходов потенциальных клиентов  - Появление новых технологий  - Привлечение новых клиентов - Появление новых поставщиков - Повышение уровня жизни населения

T - угрозы: - Уровень инфляции - Изменение законодательства - Появление у конкурентов новых эффективных способов рекламы и продвижения своей продукции - Появление у конкурентов эффективных методов повышения мотивации персонала - Экономическая нестабильность в стране

Проанализировав сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, мы приходим к следующему.

Заметно преобладание сильных сторон над слабыми, что говорит о конкурентоспособности холдинга, у нее есть много возможностей для совершенствования и развития.

Но также существуют угрозы деятельности холдинга, про которые всегда нужно помнить.

Многие угрозы могут стать возможностями (и наоборот).

Итак, проведя анализ внутренней и внешней среды ОАО «Сода», мы выявили наличие следующих проблем:

-    завышенная себестоимость продукции;

-          недостаточная эффективность использования потенциала работников компании.

Главным направлением изменений будет использование возможностей среды с привлечением сильных сторон организации, для устранения слабостей и предотвращения угроз, то есть повышение мотивации персонала, проявление особого внимания маркетинговому фактору.

Динамичный анализ причин и следствий приоритетных проблем подтверждает высказанные положения, представленный на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Причинно-следственная схема основных проблем

В завершении стратегического анализа необходимо выявить и проранжировать проблемы и трудности.

Для этого используется матрица Глайстера, представленная в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Матрица Глайстера

Уровни управления и проявления проблем	Суть проблем	Признаки проявления проблемы	Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты.
Организация	Недостаточное обновление производственных мощностей; невысокая мотивация сотрудников	Поломки оборудования; неудовлетворенность клиентов ценой услуги; недовольство уровнем заработной платы	Покупка и ремонт оборудования; предложение продукции во время приема заявки; повышение заработной платы, введение система бонусов и поощрений
Подразделение организации Отдел сбыта	Недостаточная дисциплина работников; недостаточная мотивация на результат	Опоздания на работу; личные разговоры во время работы; отсутствие заинтересованности	Введение дисциплинарных взысканий; повышение мотивации на результат, путем ощущения личной сопричастности и введения системы поощрений
Индивидуум Менеджер по сбыту	Низкая мотивация из-за невысокой оценки результата руководством	Недостаточный опыт работы; отсутствие опыта ведения переговоров	Развитие коммуникационных навыков; обсуждение проблем с руководителем; проявление внимания к клиентам

Матрица Глайстера свидетельствует о том, что наблюдаемые признаки проявления проблем имеют различные уровни возникновения и управления, однако все проблемы связаны между собой и имеют единую основу

Наиболее общий подход в выборе очередности решения проблем можно реализовать по матрице проблемного поля (Долгорукова).

Степень управляемости высокая, так как система мотивации находится в компетенции отдела по персоналу.

Степень благоприятности ситуации управления высокая, так как есть средства на реализацию проекта, предполагается набор новых сотрудников и расширение услуг.

Таким образом, проведен анализ внешней и внутренней среды ОАО «Сода».

3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА ОАО «СОДА»

3.1 Ценовая и ассортиментная политика ОАО «Сода»

Как производитель товаров ОАО «Сода» устанавливает цены на производимые товары через специально созданный отдел планирования и ценообразования. Данный отдел использует информацию, обрабатываемую в отделах маркетинга и сбыта об изменениях рыночной конъюнктуры и о деятельности конкурентов на рынке.

В экономике предприятия исходным принципом ценообразования является возмещение затрат на производство и реализацию продукции, услуг, работ и получение прибыли в размере, достаточном для осуществления расширенного воспроизводства и выплаты соответствующих налогов государству и муниципальным органам и образования фонда потребления в объеме, обеспечивающем определенный стандарт жизни работников предприятия. Решение этой задачи происходит с помощью соответствующего установления уровня цен на продукцию, выпускаемую предприятием.

При этом если складывающийся уровень издержек производства на продукцию, производимую предприятием, зависит в значительной степени от усилий самого предприятия, то формирование уровня цены и объема продаж во многом связано с конъюнктурой рынка. Поэтому стремление получить как можно большую прибыль предприятие разрабатывает свою собственную ценовую политику.

Но максимизация прибыли, рассматриваемая многими предприятиями, как основная цель формирования цен, возможна лишь в краткосрочном периоде (например, при выполнении уникального заказа). В долгосрочном периоде при развитии предложение предприятие столкнется с неизменным обострением конкуренции и необходимость снижения цены до приемлемого уровня.

Цели предприятия определяют специфику ценовой стратегии и метода ценообразования.

Ценовая политика химического предприятия ОАО «Сода» состоит в том, чтобы покрыть издержки и получить некоторую нормальную прибыль, то есть преимущественно используются на предприятия затратные методы ценообразования.

Свою ценовую политику предприятие использует для достижения следующих целей:

-   максимизации рентабельности продаж, то есть отношения прибыли (в процентах) к общей величине выручки от продаж;

-       максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме активов, по балансу за вычетом всех обязательств);

-       максимизации рентабельности всех активов предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме бухгалтерских активов, сформированных за счет как собственных, так и заемных средств);

-       стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть доли предприятия в общем объеме продаж на данном товарном рынке (эта цель может приобретать особое значение для предприятий, действующих на рынке, где любые колебания цен порождают существенные изменения объемов продаж);

-       достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

При определении цены продукции, выпускаемой предприятием, учитываются следующие факторы:

-   уровень потребительского спроса на эту продукцию;

-       эластичность спроса, сложившегося на рынке этой продукции;

-       возможность реакции рынка на изменение выпуска предприятием этой продукции;

-       меры государственного регулирования ценообразования (например, на продукцию предприятий-монополистов);

-       уровень цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов.

При определении цен на продукцию, производимую предприятием, используются следующие методы:

-   расчет цен, исходя из себестоимости и прибыли (в процентном отношении к себестоимости или на вложенный капитал);

-       ориентация на покупательский спрос продукции, выпускаемой предприятием (чем выше спрос, тем выше цена продукции, и, наоборот, в результате чего при неизменной себестоимости продукция продается по разным ценам в зависимости от места и времени продаж);

-       использование среднеотраслевых цен;

-       ориентация на цены продукции, выпускаемой предприятиями-конкурентами (ценового лидера).

Политика цен предприятие, в свою очередь, является основой для разработки его стратегии ценообразования, то есть набора практических факторов и методов, которых целесообразно придерживаться при установлении рыночных цен на конкретные виды продукции, выпускаемые предприятием.

Активная политика предприятия в сфере ценообразования состоит в установлении цен на продукцию, выпускаемую предприятием, на основе рассмотрения следующих факторов:

-   цены, которые могут обеспечить реализацию продукции;

-       объемы реализации этой продукции, возможные при этих ценах;

-       объемы производства этой продукции, которые необходимы при таких объемах реализации;

-       средние затраты, которые соответствуют этим объемам производства;

-       рентабельность производства к затратам и активам предприятия, которые могут быть достигнуты при избранных ценах и достигнутых объемах производства.

Активная ценовая политика может быть признана успешной в том случае, если она позволяет: восстановить или улучшить позицию предприятия на конкретном рынке этого вида продукции (внутреннем или внешнем); увеличить чистую прибыль предприятия.

В настоящее время синтетические моющие средства (СМС) бытового и технического назначения выпускают более 60 российских предприятий, расположенных в 30 регионах страны, из них около 45 производителей изготовляют продукцию в мелкой фасовке (около 90 % от общего объема производства товарной композиции) для продажи населению.

Суммарная мощность по производству СМС бытового и технического назначения по состоянию на 1 января 2011 года составляет примерно один миллион тонн в год.

Препараты выпускаются в трех агрегатных состояниях: порошкообразные, на долю которых приходится примерно 83 % общего производственного потенциала, пастообразные - 5,6 %, жидкие - 4,2 %.

География размещения мощностей по производству СМС показывает их основное сосредоточение в Европейской зоне (более 82 %).

Основными конкурентами ОАО «Сода» по производству стиральных порошков находящиеся в этом же ценовом сегменте представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Основные конкуренты ОАО «Сода» по производству СМС

Наименование СМС	Отпускная цена, руб. /0,55 кг
СМС «Зифа»	34,90
СМС «Пемос»	38,40
СМС «Дося»	35,9
СМС «Sorti»	37,0

Рассмотрим особенности ценовой политики ОАО «Сода» на примере выпускаемой предприятием синтетическим моющим средством (СМС) «Зифа-автомат».

Стиральный порошок «Зифа-автомат» предназначен для замачивания и стирки сильно загрязненных изделий из хлопчатобумажных, льняных тканей в стиральных машинах любого типа и ручной стирки. Средство предназначено для применения не только в быту, но и для стирки белья в коммунальных прачечных, больницах, промышленных предприятиях.

Товары бытовой химии выполняют важную санитарно-гигиеническую функцию, в особенности синтетические моющие средства, Благодаря регулярному потреблению а перспективный период они останутся товарами повышенного массового спроса, Объем потребления товаров бытовой химии в России будет возрастать по мере повышения жизненного уровня населения.

Расчет цены в настоящее время на СМС «Зифа» производится по методу затрат.

Метод затрат является наиболее простым, суть которого заключается в начислении наценок на себестоимость услуги. Наценки (или масса прибыли) колеблются в широких пределах, но не превышает 20 %.

Рассчитаем себестоимость СМС «Зифа».

Расчет себестоимости (распределение затрат) на продукцию ОАО «Сода» производится согласно учетной политике предприятия.

Проанализируем калькулирование себестоимости СМС «Зифа», и сравним плановую себестоимость единицы изделия с фактической себестоимостью.

Для исчисления себестоимости «Зифа» принимаем во внимание следующие виды расходов по его производству;

-   расходы на сырье и материалы;

-       расходы на полуфабрикаты;

-       расходы на вспомогательные материалы;

-       энергозатраты;

-       фонд оплаты труда;

-       страховые взносы

-       общецеховые расходы;

-       общезаводские расходы;

-       внепроизводственные расходы (расходы по сбыту продукции).

Для исчисления фактической себестоимости по производству СМС «Зифа» существуют следующие виды документов, рассмотренные в таблицах:

Таблица 1 (Приложение) представляет собой лист расшифровки по затратам за энергоресурсы на производство 395,85 тонн СМС «Зифа», общие затраты 570 794,89 руб.

На основании таблицы 2 (Приложение) проводится распределение затрат на производство СМС «Зифа», в этой карточке учитываются такие затраты, как общепроизводственные расходы, общезаводские расходы, учитывается количество произведенного продукта, а также заработная плата производственных рабочих по плановой и фактической себестоимости.

На основании таблицы 3 (Приложение) рассчитываются коммерческие расходы по сбыту продукции (расходы на рекламу, на транспортировку).

Таблица 4 (Приложение) заполняется на основании «Акта отчета цеха» и на основании данных выше приведенных таблиц. Таблица 4 представляет собой карточку учета затрат на производство СМС «Зифа» за январь 2011 года.

Данные, сформированные в таблице 4 переносем в отчет о выпуске и себестоимости СМС «Зифа» таблица 5 (Приложение).

На основании данных таблицы 5 найдем себестоимость всего выпуска СМС «Зифа» за январь, для того, чтобы найти полную себестоимость мы должны найти производственную себестоимость и прибавить к ней коммерческие расходы.

Для того, чтобы найти производственную себестоимость нужно сложить все приведенные в таблице 5 расходы за вычетом стоимости продукции которая идет на собственные нужды.

Из таблицы 5 видно, что производственная себестоимость равна 1 069 964,19 руб. если прибавить сумму коммерческих расходов 23 275,72 руб. то получим полную себестоимость, которая равна 1 093 239,91 руб., но нужно учесть, что полная себестоимость распространяется только на 80,43 тонны СМС «Зифа», потому что остальная часть продукции направляется на собственные нужды предприятия для изготовления другой продукции.

Найдем себестоимость единицы изделия, то есть 1 тонны СМС «Зифа», для этого полную себестоимость необходимо разделить на количество изготовленного продукта предназначенного для продажи:

093 239,91 / 80,43 = 13 592,44 руб.

Одна тонна СМС «Зифа» стоит 13 592,44 руб.

Проведем сравнительный анализ и сравним фактическую себестоимость произведенного СМС «Зифа» с плановой себестоимостью которая рассчитана по нормам затрат и представлена в таблице 6 (Приложение).

Из раннее рассчитанного видно, что фактическая себестоимость 1 тонны равна 13 592,44 руб., по плану 17 894,2 рубля разница составляет 4 301,76 руб.

Из этого можно сделать вывод, что по факту у предприятия происходит экономия затрат на единицу изделия. То есть для производства СМС «Зифа» затрачивается ресурсов меньше, чем установлено по плану. Проверим, какие отклонения от норм происходят с другими показателями.

Всего выпущено 395,85 тонн, стоимость сырья и материалов 5 219 117,3 руб.:

219 117,3 / 395,85 = 13 184,58 руб.

Стоимость затраченного сырья составила 13 184,58 на одну тонну СМС «Зифа».

Сравнивая фактическую стоимость сырья с плановой можно сделать вывод, что стоимость сырья по факту ниже чем по плану, разница между ними равна:

592,44 - 13 184,58 = 407,86 руб., то есть по факту у предприятия происходит положительное отклонение от норм 407,86 на тонну.

Рассчитаем сумму затраченных энергоресурсов на изготовление одной тонны СМС «Зифа» для этого общую сумму затрат по энергоресурсам нужно разделить на валовой выпуск СМС «Зифа»:

794,89 / 395,85 = 1 441,95 (руб. за тонну)

По плану затраты на тонну изделия составляют 1 734 руб. у предприятия снова происходит положительное отклонение от норм:

734 - 1 441,95 = 292,05 руб.

это означает, что происходит экономия затрат на энергоресурсы на каждую тонну изделия в размере 292,05 руб.

Последний этап установление окончательной цены.

Метод ценообразования - себестоимость плюс надбавки, предполагает прибавление к стоимости товара стандартной надбавки. Когда все компании промышленности используют этот метод ценообразования, цены начинают подходить друг на друга и ценовая конкуренция сводится к минимуму.

В случае исчисления цены СМС «Зифа» надбавка составляет 20 %.

Исходная цена за одну тонну порошка составляет:

592,44 х 1,2 = 16 310,88 руб.

Таким образом, активная политика предприятия в сфере ценообразования состоит в установлении цен на продукцию, выпускаемую предприятием, на основе рассмотрения следующих факторов: цены, которые могут обеспечить реализацию продукции; объемы реализации этой продукции, возможные при этих ценах; объемы производства этой продукции, которые необходимы при таких объемах реализации; средние затраты, которые соответствуют этим объемам производства; рентабельность производства к затратам и активам предприятия, которые могут быть достигнуты при избранных ценах и достигнутых объемах производства. Активная ценовая политика может быть признана успешной в том случае, если она позволяет: восстановить или улучшить позицию предприятия на конкретном рынке этого вида продукции (внутреннем или внешнем); увеличить чистую прибыль предприятия. Метод ценообразования - себестоимость плюс надбавки, предполагает прибавление к стоимости товара стандартной надбавки. Когда все компании промышленности используют этот метод ценообразования, цены начинают подходить друг на друга и ценовая конкуренция сводится к минимуму. В случае исчисления цены СМС «Зифа» надбавка составляет 20 %. Исходная цена за одну тонну порошка составляет 16 310,88 руб.

3.2 Комплекс маркетинга по стимулированию сбыта и продвижению товара

Рассмотрим программу стимулирования сбыта на предприятии ОАО «Сода» на примере стимулирования сбыта стирального порошка «Зифа».

Важным фактором функционирования рынка СМС является рекламная деятельность, которая на большинстве предприятий из-за нехватки оборотных средств полностью отсутствует. И для того, чтобы объем производства постоянно увеличивался, необходима рациональная организационная рекламная компания. Так и в отношении нового товара организован рекламный проект. Цель рекламы, определена исходя из того, что товар находится на этапе выведения на рынок и носит информируемый характер. При построении информационной рекламы менеджер отдела маркетинга придерживался следующих принципов: реклама должна соответствовать качественным характеристикам товара (порошок «Зифа-автомат»); реклама должна представлять товар, как действительно уникальный и актуальный: реклама должна представлять собой зрительное информирование потребители и описание достоинства товара. Как правило, для рекламы новых товаров и распространения знаний о них необходимы большие рекламные бюджеты, чтобы познакомить потребителей с новинкой и получить их признание. Также на размер бюджета влияют конкуренты, с аналогичными товарами и, значит, следует больше рекламировать порошок.

Руководством ОАО «Сода» на рекламную кампанию нового продукта было выделено 168 000 руб. При рассмотрении основных видов средств распространения рекламы выбор был остановлен на листовках, растяжках, выход баннеров на местном ТВ. В которых были показаны преимущества данного порошка, доступная цена, по сравнению с другими аналогичными порошками конкурентов.

Для оценки эффективности рекламы был проведен опрос потребителей до и после осуществления рекламного проекта, задачи которого заключались в выявлении степени осведомленности покупателе о порошке «Зифа-автомат». Опрос был проведен в пяти магазинах города Стерлитамака - это магазин «Звездочка», «Хозяйственные товары», «Электротовары», «Буревестник», «Товары в дорогу». Число опрашиваемых - 220 человека. Из них 67 человек - посетители магазина «Звездочка», 52 - посетители магазина «Хозяйственные товары», 35 - магазина «Электротовары», 41 - «Буревестник», 25 - «Дана». Из 220 опрашиваемых покупателей 154 предпочитают пользоваться отечественными моющими средствами, Из них пользуются маркой «Зифа» или «Луч» около 34,5 % / 49 %. При выборе того или иного порошка обращают внимание на цену, а на отдушку и мылкость 40 %. Около 68,2 % желали бы покупать понравившийся порошок в мягкой упаковке. О существовании стирального порошка «Зифа-автомат» знают лишь всего 3,4 % опрашиваемых. Через неделю после размещения растяжек и выхода баннеров на ТВ было проведено еще одно исследование, после которого стало видно, что осведомленность о порошке «Зифа-автомат» увеличилось с 3,4 % до 26,6 %. Таким образом, явно видно, что потенциальных покупателей недостаточно.

Объем продаж стирального порошка до выходы, во время выходы и после выхода представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Объем продаж стирального порошка «Зифа- автомат»

Дата	26.03-02.04	02.04-09-04	09.04-16.04	16.04-23.04
Объем, кг	4 400	4 700	4 680	4 720

Цена за одну тонну 15 600 руб.

Д = 14 дней:

Э = 140 682,36 - 168 000= - 27 317,64 руб.

Эффект от рекламного мероприятия меньше затрат, следовательно рекламное мероприятие убыточное. В связи с этим предлагаем следующие мероприятия по повышению числа потенциальных покупателе «Зифа - автомат» и увеличения объема продаж. При обработке данных исследования было выявлено, что около 63 % собирают информацию о появлении новых товаров из газет, а остальные 7 % - из журналов и 30 % - от знакомых.

Поэтому необходимо основной акцент сделать на рекламу и пропаганду в газетах, Наибольшей популярностью и спросом пользуется газета «Стерлитамакский рабочий». Такой метод продвижения как пропаганда является достаточно эффективным, поскольку дает возможность ненавязчиво привлечь внимание и побудить интерес. Таким образом, можно повысить популярность стирального порошка «Зифа-автомат» путем публикации статей о качестве и преимуществе данного порошка перед аналогичными порошками конкурентов.

Таким образом, исследования показали, что мягкая упаковка более привлекательна для покупателей, кроме того, стоимость мягкой упаковке ниже, чем у картонной, что значительно снижает себестоимость порошка. Также внимание покупателей можно привлечь, развесив рекламные плакаты в магазинах города. Распространять небольшие рекламные буклеты, содержащие информацию о том, что ОАО «Сода» выпускает химическую продукцию, не уступающую качеству импортным, что цена низкая, по аналогии с другими. А также рассказать о самых высоких наградах, которые получило предприятие на различных выставках. Увеличить выпуск жидких и пастообразных препаратов.Расширять ассортимент, улучшить качество этих товаров и создать универсальные средства многофункционального назначения.

.3 Расчет эффективности программы стимулирования

Рассмотрим программу стимулирования сбыта работников ОАО "Сода". На предприятии в 2010 году была разработана программа, существенно изменившая систему оплаты труда работников отдела обслуживания клиентов (отдела продаж) на предприятии.

Материальное стимулирование работников отдела продаж на начальном этапе отработки системы проводилось за счет средств фонда оплаты труда отдела. При этом частичная экономия фонда (за счет больничных листов, дней без сохранения содержания, свободных ставок по штатному расписанию) распределялась руководителем отдела между работниками - в зависимости от коэффициента трудового участия.

Практика работы по данной системе стимулирования выявила ряд ее недостатков, в том числе высокий субъективизм - многое зависело от сложившихся между руководителем и подчиненными взаимоотношений. Более того, даже будучи совершенно объективным, руководитель отдела не имел возможности стимулировать должным образом работу сотрудника в силу элементарной незначительности имевшейся экономии фонда оплаты труда.

В случаях же, когда численность отдела находилась в полном соответствии со штатным расписанием и работники отдела проработали весь месяц, какое-либо поощрение вообще становилось практически невозможным. Поэтому на следующем этапе отработки системы стимулирование работников, связанных с продажами, было поставлено в зависимость от результатов их труда, то есть от полученных конкретным работником денежных средств от реализации продукции.

Сейчас работник отдела продаж помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) стал получать дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывался в процентах от суммы полученного работниками дохода от продаж по шкале, представленной в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

Сумма полученного дохода, тыс. рублей	Процент вознаграждения
	Продукция
	Стиральные порошки «Зифа», «Луч»	Кальцинированая сода
100,0	0,5 от всей суммы
100,0-125,0	0,8 от всей суммы
125,0-170,0	700 руб. +0,4% от суммы перевыполнения
Свыше 170,0	1000 руб. +0,35% от суммы перевыполнения

Из определенной таким образом суммы работнику в виде премии выделялось 80 %, а 20 % резервировалось и затем распределялось начальником отдела по представлению руководителей внутренних подразделений отдела. Итого заработная плата менеджера по сбыту при должностном окладе в 14 750 руб. и полученной им сумме денежных средств от реализации 125 тыс. рублей составляет: 14 750 + 80 % = 26 550 руб. То есть сумма вознаграждения (премия) превышает должностной оклад почти на 11 800 руб., а доля в общем заработке равняется 44,5 %.

Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников стало больше объективности, сумма оплаты их труда стала во многом (в среднем - до 56 %) зависеть от результатов их непосредственной работы - полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования объем полученных отделом денежных средств возрос более чем на 50 %. Однако наряду с достоинствами системы высветились и ее недостатки, связанные, в частности, с регрессивностью шкалы вознаграждения: при получении денежных средств свыше 110 тыс. руб.размер премии уменьшался. Так, если при денежном доходе в размере 125 тыс. руб. премия работника составляла 8 000 руб. (125 000 х 0,8 % х 80 %), то при 170 тыс. руб. - 8 800 руб. [700 + 0,4 % (170 000 - 125 000)], то есть дохода получено на 36 % больше, а премии - всего лишь на 10 %.

Отсюда возникла тенденция к «замораживанию» получения работником денежных средств, когда он сознательно ограничивал их получение в данном месяце, так как его усилия по продажам переставали оправдываться.

Следующим, третьим, этапом в работе над совершенствованием системы стимулирования, которая позволяла бы наращивать объемы продаж, явился переход к прямой увязке роста вознаграждения работника с ростом полученных им денежных средств за реализованную продукцию. При этом стали отдельно учитываться суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет предприятия, - по взаимозачету и по векселям, углубилась дифференциация продукции по группам. Из определенной по данной шкале суммы вознаграждения работнику в виде премии стало выделяться 70 %, а 30 %, как и на предыдущем этапе отработки системы, резервировались для последующего распределения между отделами, связанными с отделом продаж (в самом отделе продаж оставалось 10 % из зарезервированных 30 %) (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

Продукция	Процент от суммы поступивших денежных средств на р/счет предприятия	Процент от суммы поступивших денежных средств путем проведения взаимозачета
Порошок «Зифа», «Луч»	5,0	2,0 при взаимозачетах на сумму свыше 300 тыс. руб. процент определяется отдельно
Кальцинированная сода	2,5	1,0 при взаимозачетах на сумму свыше 500 тыс. руб. процент определяется отдельно
Белизна	2,0	0,5

Таким образом, по данному, недавно введенному, варианту стимулирования продаж заработная плата работника определяется по формуле:

 

где  - сумма денежных средств, поступивших на расчетный счет, тыс. руб.

 - сумма денежных средств , поступивших по взаимозачету на расчетный счет;

- процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет;

 - процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по взаимозачету.

В случае неполучения работником в данном месяце денежных средств (при условии выполнения других плановых показателей: заключение договоров, передача продукции на отгрузку) ему выплачивается должностной оклад. Работники, принятые на временную работу, получают только должностной оклад.

По этому варианту системы по сравнению с предыдущим работнику при получении денежных средств в размере тех же 170 тыс. руб. (в том числе за реализацию продукции первой группы - 20 тыс. руб. (вексель), второй группы - 84 тыс. руб. (взаимозачет), третьей группы - 66 тыс. руб. (р/счет) на вознаграждение в виде премии пойдет 22 120 руб. [(20 000 х 5% + 84 000 х 1% + 66 000 х 2 %) х 70 %], а его заработок в целом составит 36 870 руб.

Таким образом, по варианту совершенствования системы стимулирования персонала за увеличение объемов продаж менеджер по сбыту при получении денежных средств в размере 170 тыс. руб. будет получать почти в два раза больше. При этом доля премии в суммарном заработке возрастет до 82,3 % против прежних, то есть оплата труда работника в основном будет зависеть от результатов его непосредственной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Достигнута цель исследования. Решены поставленные задачи.

На предприятии наиболее высшая оценка качества - это известность на рынке и доля рынка.

Малую долю влияния на ОАО «Сода» имеют такие показатели, как: реклама. Слабые и сильные стороны предприятия практически одинаковы.

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация среднего звена руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы.

Наивысшую оценку и важность для предприятия получили крупные клиенты, изменения законодательной базы, финансово-экономические кризисы внутри страны и в мире; наименьшую оценку и важность влияние на предприятия получили следующие показатели: необходимость поиска нового поставщика.

Большая часть профиля окружающей среды находится выше оси, следовательно окружающая среда, в основном, оказывает положительное влияние на деятельность ОАО «Сода».

Наибольшее неблагоприятное влияние оказывают: стоимость ресурсов, экономическая нестабильность, налогообложение, уровень инфляции. Доминирующими потребностями у сотрудников компании будут материальные потребности и потребности в безопасности.

Наибольшее позитивное влияние оказывают: появление новых технологий.

Проведя анализ внутренней и внешней среды ОАО «Сода», мы выявили наличие следующих проблем: завышенная себестоимость продукции; недостаточная эффективность использования потенциала работников компании.

Главным направлением изменений будет использование возможностей среды с привлечением сильных сторон организации, для устранения слабостей и предотвращения угроз, то есть повышение мотивации персонала, проявление особого внимания маркетинговому фактору.

Основной целью ОАО «Сода» является получение прибыли на основе удовлетворения общественных потребностей в товарах и услугах, производимых ОАО «Сода». ОАО «Сода» предлагает широкий ассортимент продукции: от товаров промышленного назначения до товаров повседневного спроса.

Активная политика предприятия в сфере ценообразования состоит в установлении цен на продукцию, выпускаемую предприятием, на основе рассмотрения следующих факторов: цены, которые могут обеспечить реализацию продукции; объемы реализации этой продукции, возможные при этих ценах; объемы производства этой продукции, которые необходимы при таких объемах реализации; средние затраты, которые соответствуют этим объемам производства; рентабельность производства к затратам и активам предприятия, которые могут быть достигнуты при избранных ценах и достигнутых объемах производства. Активная ценовая политика может быть признана успешной в том случае, если она позволяет: восстановить или улучшить позицию предприятия на конкретном рынке этого вида продукции (внутреннем или внешнем); увеличить чистую прибыль предприятия. Метод ценообразования - себестоимость плюс надбавки, предполагает прибавление к стоимости товара стандартной надбавки. Когда все компании промышленности используют этот метод ценообразования, цены начинают подходить друг на друга и ценовая конкуренция сводится к минимуму. В случае исчисления цены СМС «Зифа» надбавка составляет 20 %. Исходная цена за одну тонну порошка составляет 16 310,88 руб.

Исследования показали, что мягкая упаковка более привлекательна для покупателей, кроме того, стоимость мягкой упаковке ниже, чем у картонной, что значительно снижает себестоимость порошка. Также внимание покупателей можно привлечь, развесив рекламные плакаты в магазинах города. Распространять небольшие рекламные буклеты, содержащие информацию о том, что ОАО «Сода» выпускает химическую продукцию, не уступающую качеству импортным, что цена низкая, по аналогии с другими. А также рассказать о самых высоких наградах, которые получило предприятие на различных выставках. Увеличить выпуск жидких и пастообразных препаратов. Расширять ассортимент, улучшить качество этих товаров и создать универсальные средства многофункционального назначения.

По варианту совершенствования системы стимулирования персонала за увеличение объемов продаж менеджер по сбыту при получении денежных средств в размере 170 тыс. руб. будет получать почти в два раза больше. При этом доля премии в суммарном заработке возрастет до 82,3 % против прежних, то есть оплата труда работника в основном будет зависеть от результатов его непосредственной работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.       Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2006. -240 с.

2.       Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. - М.: Сирин, 2006. 304 с.

3.       Алесинская Т.В. Маркетинг. - ТРТУ, 2006. - 241 с.

.         Ансофф И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СП-б.: Питер, 2008. - 504 с.

5.       Вествуд Дж. Маркетинговый план. - С-Пб: Питер, 2008. - 256с.

6.       Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2009. - 269 с.

7.       Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. - М.: Финпресс, 2010. - 304 с.

.        Гусаков А. Ясная стратегия бизнеса. - М.: Вершина, 2009 г.- 194 с.

.        Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СП-б: Питер, 2006. - 328 с.

.        Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М: ФАИР-ПРЕСС, 2008. - 255 с.

11.     Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - С-Пб: Питер. 2009. - 352с.

12.     Картер Г. Эффективная реклама. - М.: Бизнес-Информ, 2010. - 244 с.

13.     Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 320с

.         Синявина М.П., Бурмистров А.Н. Разработка стратегии развития. - С-Пб.: Питер, 2007. - 89 с.

15.     Тренев В.Н. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. - М.: Приор, 2009. 206 с.

.        Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ./Под ред. Рысина В.Т. - М: Прогресс, 2008. - 187 с.

17.     Джеймс Лоэр. Материалы семинара «Эффективное стратегическое планирование на предприятии», 2009

18.     Калинин С.И. Материалы семинара «Стратегия и бизнес», 2008

19.     Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. - 2009, № 6

20.     «7 Нот менеджмента». - М: ЗАО «Журнал Эксперт», 2009.

21.     http://www.management.com.ua/

22.     http://www.marketing.spb.ru/

.        http://www.proreklamu.com/

Таблица 1 - Лист расшифровка на расходы по энергоресурсам

Энергоресурс	СМС «Зифа»
Электроэнергия (кВт-час) (руб.)	1148 565,93
Пар 9 (Гкал) (руб.)	300 350385,3
Промышленная вода (куб. н) (руб.)	44335 82906,45
Азот (куб. нм) (руб.)	3700 25160
Газ (тут.) (руб.)	23751 34320,28
Паровой конденсат (т) (руб.)	514 32330,6
Расход электроэнергии за январь	54126,33
Итого	570794,89

Таблица 2 - Распределение затрат на производство продукции за январь 2011 года.

Наименование продукции	Выпуск тонн	Общепроизводственные расходы выпуск	%	Общезаводские расходы	%
СМС («Зифа»)	1280	4955466 2596073,23	86
Кальцинат	478,32	399772 211308,3	7	1433168 592463,09	30
Порошок «Светлый»	395,85	429896 211293	7
В том числе товар	80,43			188445 1382413,65	70
Итого		5791934 3018689,83	100	1621613 1974740,74	100
Наименование продукции	Выпуск тонн	Заработная плата за выпуск		Страховые взносы на выпуск
СМС «Зифа»	1280	552449 547834,35	60	204408 198699,23	60
Кальцинат	478,32	206448 200866,39	22	76381 72856,39	22
Порошок «Светлый»	395,85	170850 164345,29	18	63223 59609,82	18
В том числе товар	80,43
Итого		929747 913029,03	100	34612 331165,44	100

Таблица 3 - Коммерческие расходы

Наименование продукции	Расходы на рекламу	Расходы по сбыту продукции
СМС «Зифа»	6286,6	17013,6

Таблица 4 - Карточка учета затрат по продуктам за январь 2011 года

№	Наименование затрат	СМС «Зифа» 395,85   80,43
1	Основные материалы	5147058,55
2	Вспомогательные материалы	72058,75
3	Электроэнергия	570794,89
4	Страховые взносы	59609,82
5	Зарплата	164345,29
6	Расходы на содержание оборудования  Цеховые расходы.	211308,3 1382413,65
7	в Н-13 76 т	1166600,01
8	СМС «Зифа»	1069964,19
9	На ВОД 288,32 т	4425712
10	Попут. прод. печное топливо	620698,05
11	Дистилат КОРБА 28,5 т	324615

Таблица 5 - Отчет о выпуске и себестоимости СМС «Зифа» январь 2011 года

СМС «Зифа»	Январь
Сырье и материалы	5 147 058,55
Полуфабрикаты	72 058,75
Энергозатраты	570 794,89
Страховые взносы	59 609,82
Заработная плата производственных рабочих	164 345,29
Общецеховые расходы	211 308,3
Общезаводские расходы	1 382 413,65
Собственные нужды	5 592 312,01
Попутная продукция	945 313,05
Производственная себестоимость	1 069 964,19
Внепроизводственные расходы	23 275,72
Полная себестоимость	1 093 239,91
Выпуск	395,85 тн из них 80,43 тн на товар