Антикризисное управление персоналом организации

Антикризисное управление персоналом организации

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

(ВЫСШАЯ ШКОЛА ПРИВАТИЗАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА)»

ЧУСОВСКОЙ ФИЛИАЛ

Дисциплина: Антикризисное управление

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Антикризисное управление персоналом организации»

Выполнил:

студент группы П-Ч-М-08-6

Андреева Марина Константиновна

Проверил:

д.э.н. Андруник Андрей Петрович

Чусовой 2013

Оглавление

Введение

. Антикризисное управление персоналом предприятия

.1 Сущность кризиса

.2 Антикризисные характеристики управления персоналом

.3 Система антикризисного управления персоналом

.4 Антикризисная политика в управлении персоналом

.5 Антикризисное регулирование кадрового потенциала организации

. Анализ деятельности Чусовской дистанции электроснабжения филиала Открытого акционерного общества "Российские железные дороги"

.1 Общая характеристика организации

.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

. Мероприятия по улучшению антикризисного управления персоналом организации

.1 Анализ кризисной угрозы в управлении персоналом

.2 Антикризисное предложение в управлении персоналом

.3 Оценка эффективности антикризисного предложения

Заключение

Список используемой литературы

Введение

антикризисное управление персонал

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.).

Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Например, следствием проявления инициативы персонала в "НПФ" Благосостояние" когда стало ясно, что последствием кризиса 2008 года должно стать сокращение персонала, менеджеры среднего звена сами предложили снизить свою заработную плату, чтобы предотвратить масштабные увольнения и перейти на систему агентского договора. В итоге к середине 2010 г. "НПФ" Благосостояние" вышел на до кризисный уровень присоединения участников вкладчиков.

Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.

Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени.

Объект исследования - Чусовская дистанция электроснабжения - структурное подразделение Свердловской дирекции инфраструктуры - структурное подразделение Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО "Российские железные дороги"

Предмет исследования - антикризисное управление персоналом.

Цель исследования - анализ и разработка предложений по совершенствованию антикризисного управления персоналом в исследуемой организации.

Задачи:

изучить теоретические основы антикризисного управления персоналом организации;

дать краткую характеристику Чусовская дистанция электроснабжения - филиала ОАО "Российские железные дороги";

провести анализ структуры управления персоналом исследуемой организации;

провести анализ наличия кризисной угрозы;

разработать предложения по улучшению антикризисного управления персоналом исследуемой организации;

оценить эффективность антикризисного предложения.

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам антикризисного управления персоналом, а также материалы периодической печати и официальный сайт ОАО "РЖД".

1. Антикризисное управление персоналом предприятия

.1 Сущность кризиса

В современной литературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах в развитии социально-экономической системы. Некоторые полагают, что оно относится лишь к процессам макро­экономического развития, а в масштабах фирмы или предприятия, например, существуют только более или менее острые проблемы, вызванные ошибками или непрофессионализмом управления. Эти проблемы якобы не свидетельствуют о кризисе развития, они не вызваны объективными тенденциями, хотя и обусловлены некото­рыми внешними причинами.

Такие представления односторонни и могут иметь негативные последствия в управлении организацией. Если с этих позиций рас­сматривать внутрифирменное управление, то при разработке, на­пример, стратегии ее развития нет необходимости предвидеть и учитывать возможность кризиса. Насколько реальной при этом будет стратегия, если в действительности кризисы закономерны?

Понятие «кризис» теснейшим образом связано и с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на методологию раз­работки любого управленческого решения. Исключите из него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданными и от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычные ошибки.

Можно на проблему кризиса взглянуть и в ином ракурсе. Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие.

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, технологических кризисов.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм.

В организационном устройстве любой социально-экономической системы могут обостряться организационные отношения. Это проявляется в деловых конфликтах, в возникновении неразберихи, безответственности, сложности контроля и пр., что бывает при чрезмерном или быстром росте социально-экономической системы, изменении условий ее функционирования и развития, ошибках при частичной реконструкции организации или организационной перестраховке, рождающей бюрократические тенденции. Организационный кризис проявляется часто как паралич организационной деятельности. Одной из его форм является ее неумеренная бюрократизация.

Психологические кризисы также нередки в современных условиях социально-экономического развития. Это кризисы психологического состояния человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным положением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

Типология кризисов имеет большое значение в их распознавании, а следовательно, и успешном управлении ими. Классификационные признаки реального кризиса могут рассматриваться и как его параметры, «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда, даже когда его нет. Поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения.

Распознавание строится как на действующих в управлении показателях, так и на специализированных, которые, вероятно, в будущем еще придется разрабатывать. Например, снижение производительности труда или эффективности производства не может не отражать возможность кризиса. Оно может быть случайным и эпизодическим, но может и свидетельствовать о тенденции кризисного развития. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисы из развития социально-экономических систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления.

Такое предположение выглядит логичным. Но, несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно человеческая природа кризиса является его причиной и источником.

Вся деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность кризисов, так и их необходимость. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе, даже кризисов, связанных в природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастания их в кризисы политические и социально-экономические.

Абсолютное управление динамикой и взаимодействием интересов человека невозможно, потому что в системе его интересов есть и интерес свободы, демократичности управления, самостоятельности и самодеятельности.

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

.2 Антикризисные характеристики управления персоналом

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

По мнению профессора Э.М. Короткова, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Для повышения эффективности управления необходимо выяснить, какие категории работников относятся к управленческому персоналу. А именно следует отнести работников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

Однако в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет обслуживающий персонал организации. Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления (рис.1.2.1)

Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельности управляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления.

Проведенное социологическое исследование показывает, что эффективность управления в структурах холдинга "ОАО "РЖД" снижается, не смотря на активную политику. Об этом заявил 72% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев - 26% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления - 34% опрошенных, излишняя бюрократизация управления - 12 %. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать, но нельзя и игнорировать их.

Персональный менеджмент тесно связан с производственным менеджментом. Отметим две основные особенности предприя­тия, подлежащие учету руководителя при формировании им стра­тегии производственного менеджмента, направленного на оздо­ровление несостоятельного предприятия.

Во-первых, надо учитывать факторы общего порядка: а) от­раслевая и региональная специфика предприятия; б) степень монополизации на рынке продукции предприятия; в) контингент постоянных потребителей и его динамика; г) наличие нефор­мальных деловых связей с предприятиями-партнерами.

Во-вторых, надо учитывать факторы внутреннего порядка а) широкая номенклатура выпускаемой продукции (в условиях кри­зиса чем шире, тем больше возможностей для маневра); б) сте­пень износа основных средств; в) общетехнологический уровень производства; г) квалификационный состав персонала, в том чис­ле штабных служб предприятия; д) финансовые возможности пред­приятия: собственные и привлеченные; е) руководитель решает для себя следующие вопросы: каких работников и на какие должно­сти брать (преданных лично, но менее квалифицированных, или квалифицированных работников баз особой преданности делу акционерного общества, т. е. работники уйдут, если им предложат более высокую заработную плату.

.3 Система антикризисного управления персоналом

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение "кадрового маркетинга". Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование "профессиограмм", т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей "организационной культуры" предприятия. (таблица 1.3.1).

Таб. 1.3.1. Индикаторы типов организационных культур

.4 Антикризисная политика в управлении персоналом

Термин «кадровая политика» - как составная часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель которой - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего зако­нодательства, состоянием рынка труда.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, оп­ределяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторож­ности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ори­ентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функ­ций управления персоналом должны опираться на прочный законо­дательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис.1.3.2).

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной числен­ности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каж­дому уровню работников. Подбор кадров различными способами. Стадия первичного развития работника: установление ис­пытательного срока; стажировка; окончательное освоение инст­рукции; психологическая совместимость с коллективом.

Развитие персонала; дополнительное обучение и постоянное повышение квали­фикации работников: курсы, семинары, второе образование, стажи­ровка на другом предприятии; оценку индивидуальных результатов трудовой деятельнос­ти работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: про­должение работы или увольнение; управление резервом на выдвижение: выдвигать собствен­ный персонал или приглашать со стороны; разработку систем оплаты труда с учетом стратегии предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников; разработку систем поощрений, льгот, доплат; формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнитель­ную прибыль предприятию; систему социально-экономических льгот работнику.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь осо­бое отношение, это надо учитывать во взаимоотно­шениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

Рис. 1. 3.2. Основные черты антикризисной кадровой политики

1.5 Антикризисное регулирование кадрового потенциала организации

Планирование потребности в трудовых ресурсах на кризис­ном предприятии, как правило, направлено на сокращения чис­ленности промышленно-производственного персонала, в соответствии с определенными программами оптимизации, разработанными для "спасения" кризисного предприятия. Исключе­ние из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

частичное перепрофилирование кадров в связи с измене­нием номенклатуры предоставляемых услуг;

плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию.

Оптимизация персонала на кризисном предприятии может идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализа­цией социальных гарантий сокращенному персоналу. Или же с сохранением всех социальных гарантий в соответствии с законодательством Российской Федерации для поддержания имиджа социально - ориентированной компании.

Иными словами начинать оптимизацию персонала необходимо с проведения антикризисного мониторинга в управлении персоналом организации, анализа кризисной угрозы, привнесение антикризисных предложений в улучшении деятельности в этих направлениях (рис.1.5.1).

Рис.1.5.1. Система мониторинга и диагностики (модули)

2. Анализ деятельности Чусовской дистанции электроснабжения - филиала Открытого акционерного общества "Российские железные дороги"

.1 Общая характеристика организации

Чусовская дистанция электроснабжения - структурное подразделение Свердловской дирекции инфраструктуры - структурное подразделение Центральной дирекции инфраструктуры - филиала Открытого акционерного общества Российские железные дороги";

Фактический адрес местонахождения: 618203 ул. Дальняя, 1-а, г. Чусовой, Пермский край.

Юридический адрес: 107174, Россия, г. Москва, ул.Новая Басманная, 2.

Организационно- правовая форма: Открытое акционерное общество

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание Компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384. 1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО "РЖД". Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта. Размер уставного капитала ОАО "РЖД" на 24.12.2012 г. составил 1 826 876 540 000 рублей

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

- увеличение масштаба транспортного бизнеса;

- повышение производственно-экономической эффективности;

- повышение качества работы и безопасности перевозок;

- глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

- повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Вид деятельности Чусовской дистанции электроснабжения :

Штатная численность Чусовской дистанции электроснабжения на 31.12.2012 составляет 217 человек, в том числе

Руководители-4 человека

Командиры среднего звена-32 человек

Специалисты-68

Рабочие - 111

Служащие -2

Рис.2.1.1. Численность по штатному расписанию

Структуру управления Чусовской дистанции электроснабжения можно отнести к функциональной структуре управления (рисунок 2.1.2.)

Преимуществами этой структуры являются использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий и т.д.

Недостатками её являются, повышение времени управленческих решений, малая инициатива на подчинённых уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров.

Рис.2.1.2. Организационная структура Чусовской дистанции электроснабжения

Молодежь и работники среднего возраста составляют 74 % общей численности работающих, причем 217 человека (45 % от общей численности работников) - молодёжь до 35 лет.

Рис.2.1.3. Распределение персонала по возрасту

И 21 % от общей численности персонала Чусовской дистанции электроснабжения - люди зрелого возраста, для которых весьма актуальными являются гарантии обеспечения финансового благополучия при наступлении пенсионного возраста. Забота компании о будущем своих работников после их выхода на заслуженный отдых выражается в том, что компания принимает участие в формировании пенсионных сбережении работников.

Имеют высшее профессиональное образование 20 % персонала (как правило, это руководители, специалисты и служащие). Учёную степень имеют 2 человека. Основной массу 34 % составляют работники имеющие среднее специальное образование, и 24 % работники с начальным профессиональным образованием, представляющие ведущие рабочие профессии (электромеханики и электромонтеры контактной сети и тяговых подстанций). И 22 % работников имеющих среднее и неполное среднее образование, являющихся электромонтерами, не относящихся к ряду ведущих профессий и выполняющих работы второго - третьего разряда.

Рис.2.1.4. Уровень образования персонала

.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами состоит в сравнении фактических показателей с их плановыми или данных разных лет, а так же расчёте и оценки изменения ряда производных показателей.

Общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов предприятия дает анализ изменения среднесписочной численности работников проведённый по категориям персонала, что позволяет оценить также состав и структуру трудовых ресурсов. Проведенный анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами оформлен в таблицу 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Анализ обеспеченности Чусовской дистанции электроснабжения трудовыми ресурсами

Рис 3.2.2. Ступени профессионального развития

Рис 3.2.3. Ступени профессионального развития

Таким образом, внедрение указанной системы мониторинга поможет адекватно оценить уровень подготовленности, адаптированности персонала, сделает ее наименее болезненной процедуру сокращения численности персонала, либо перераспределения инженера технического отдела на другую должность.

3.3 Оценка эффективности антикризисного предложения

При построении процедуры антикризисного управления персоналом организации следует учитывать, что суммарные затраты на антикризисные мероприятия, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты компенсационные выплаты сокращенному персоналу. Согласно проведенным исследованиям, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на антикризисные мероприятия, условно определим 3:1. Так как вариант антикризисного предложения, составляют затраты фонда рабочего времени менеджеров по управлению персоналом.

Измерить в количественных показателях эффективность системы антикризисного управления персоналом организации возможно при тотальном мониторинге каждого сотрудника, подразделений организации собственно организацию в целом.

Но качественные показатели налицо, в результате внедрения системы антикризисного управления персоналом:

Уменьшается "бессмысленная" ротация кадров.

Повышается выносливость персонала в условиях риска возникновения кризиса

Быстрее проходит период решения кризисных ситуаций в управлении персоналом.

Успешнее формируется кадровый резерв.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективного процесса антикризисного управления персоналом организации, Чусовская дистанция электроснабжения смогла получить следующий результат:

1. Снижение издержек по перемещению персонала;

2.Снижение количества увольнений сотрудников, по инициативе работодателя;

. Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для персонала.

. Потенциально увеличить приток молодых специалистов из профильных ВУЗов.

. Положительную динамику качества персонала.

.Увеличение предложений рационализаторской деятельности области антикризисного управления персоналом.

.Максимально раскрыть профессиональный уровень и мотивационный потенциал менеджеров по управлению персоналом.

В результате проведенных мероприятий по антикризисному управлению персоналом организации, Чусовская дистанция электроснабжения в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс исследования персонала с помощью мониторинга профессиональной деятельности по модулям в данной организации можно считать действительно эффективным антикризисным решением.

Заключение

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Непосредственно антикризисное управление в трудовом коллективе осуществляет служба управления персоналом.

Критерии эффективности антикризисного управления персоналом оцениваются при помощи мониторинга профессиональной деятельности по критериальным модулям.

В работе было рассмотрено предприятие Чусовская дистанция электроснабжения - структурное подразделение холдинга ОАО "РЖД".

По результатам анализа, проведенного в работе, можно сделать вывод, что предприятие на данный момент полностью обеспечено трудовыми ресурсами. Увеличение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса ИТР в составе персонала. Повышение численности специалистов является результатом повышения специалистами квалификации. Только 21% рабочих имеет второй - третий разряд, что обусловлено молодостью коллектива. Но имеется тенденция развития качества персонала за счет повышения квалификации персонала рабочих профессии и улучшения динамики получения высшего образования специалистов.

В работе был предложен поэтапный план принятия антикризисных решений. Внедрение разработанной системы антикризисного управления персоналом позволяет привлечь персонал всех уровней при проведении коллективных собраний подразделений и тренингов среди руководящего состава Чусовской дистанции электроснабжения.

Далее были определены возможности и угрозы реализации предлагаемой программы. Целью предлагаемой программы является ускорение, упрощение и систематизация процесса антикризисного управления персоналом и формирование общего информационного поля организации.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективного процесса антикризисного управления персоналом организации, Чусовская дистанция электроснабжения смогла получить следующий результат:

. Формирование кадрового резерва

. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для персонала.

.Увеличение предложений рационализаторской деятельности области антикризисного управления персоналом.

.Максимально раскрыть профессиональный уровень и мотивационный потенциал менеджеров по управлению персоналом.

Список используемой литературы

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник - Москва, Инфра-М, 2009г. С.85-636

Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник - Москва, Инфра-М, 2003г. С.238

Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент - Минск, ФУАинформ, 2002г. С.44

Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник - СПб, издательство Смольного университета, 2000г. С.52-58

Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций - Санкт-Петербург, Политехника, 2000г. С.12-22

Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом- Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г. С.14-15

Официальный сайт ОАО "РЖД" <http://rzd.ru>

Документация и кадровая отчетность Чусовской дистанции электроснабжения за 2011-2012 годы

Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. - 2003. - № 12. - С. 83.

Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер: Питер принт, 2011. - С.236

Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. - 2010. - № 8. - С. 82-86.

Погодина Г. Рекомендации по разработке положения об адаптации персонала // http://www. delurad.ru/documents/catalog_40/ - в свободном доступе