Анализ бюджета операционных затрат на предприятии

Анализ бюджета операционных затрат на предприятии

Содержание

Введение

.Технология формирования бюджета

.1 Концептуальная схема формирования бюджета   

.2 Методика расчета бюджета

.3 Информационная база бюджетного планирования

. Обоснование бюджетных факторов

.1 Планирование производственных параметров

.2 Определение ресурсоемкости выполнения производственного плана

. Формирование планового бюджета подразделения

.1 Расчет операционного бюджета затрат

.2 Оценка сбалансированности бюджета

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Управление современным предприятием в наше динамическое время является довольно сложной работой.

Специалисты в области менеджмента должны уметь выполнять функции планирования, организации, координации, мотивации, контроля работы рабочих организации для достижения определенных целей. Первоочередная задача менеджмента состоит в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, которые стимулируют работников на нововведения. Руководители разных звеньев должны стать инициаторами технологических и организационных изменений.

Бюджетирование - одна из важнейших звеньев финансовой работы на предприятии. Формирование финансовой стратеги, политики и разработка текущего, оперативного и финансового планов дает возможность оптимизировать использование имеющихся финансовых ресурсов предприятия и отыскивать эффективные варианты их дополнительного привлечения.

На предприятиях разрабатывают стратегические, текущие и оперативные бюджеты, используя балансовый, нормативный, расчетно-аналитический методы и методы экономико-математического моделирования.

На основе разработанных бюджетов определяют, какой объем денежных средств, которые может иметь в своем распоряжении предприятие, основные источники их поступления, какие средства следует перечислять в бюджет, кредиторам, страховым компаниям и т.п., и осуществлять оценку возможных изменений финансового состояния предприятия. Именно поэтому тема данного исследования является довольно актуальной.

Целью данной работы является анализ бюджета операционных затрат на предприятии.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

раскрыть технологию формирования бюджета;

обосновать бюджетные факторы;

сформировать плановый бюджет на предприятии;

Объект исследования работы - ООО "Газпром переработка". ООО «Газпром переработка» представляет собой мощный перерабатывающий комплекс в России, в состав которого входят три предприятия, перерабатывающих углеводородное сырье. Филиалы компании расположены в трех субъектах Российской Федерации: Ямало-Ненецком АО, Ханты-Мансийском АО-Югра и Республике Коми. Предмет исследования - механизм формирования операционного бюджета данной организации.

В процессе исследования использованы традиционные способы и средства экономического анализа (табличный, сравнения, группировки, графический). Информационной базой являются законодательные акты, монографические исследования, периодическая литература, обобщения, финансовая и статистическая отчетность предприятия. Структура проекта предполагает введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

бюджет операционная затрата сбалансированность

1. Технология формирования бюджета

.1 Концептуальная схема формирования бюджета

Предприятие ООО «Газпром переработка» является юридическим лицом, т.е. коммерческой организацией частной формой собственности.

Коммерческая организация ООО «Газпром переработка» создано в форме хозяйственного общества - ООО.

К основным видам деятельности компании относятся:

добыча, переработка и обеспечение услуг по транспорту и поставкам природного газа, газового конденсата, нефти;

производство дизельного топлива, автобензинов, авиакеросина, сжиженных, углеводородных газов, ЛВЖ, ШФЛУ, стабильного конденсата, технического углерода, кислорода, и других продуктов;

геологоразведочные работы;

хранение конденсата, нефти, газа и продуктов их переработки.

ООО «Газпром переработка» обязано:

нести ответственность в соответствии с законодательством РФ за нарушение законодательства и иных правил хозяйствования;

обеспечить своим работникам безопасные условия труда;

осуществлять оперативный и бухгалтерский учет, вести статистическую отчетность.

В структуру компании входят:

Завод по подготовке конденсата к транспорту (г. Новый Уренгой, ЯНАО);

Управление по транспортировке жидких углеводородов (г. Ноябрьск, ЯНАО);

Сургутский завод по стабилизации конденсата (Сургутский район, ХМАО-Югра);

Вуктыльское газопромысловое управление (г. Вуктыл, Республика Коми);

Северное линейное производственное управление магистральных газопроводов (Печорский район, Республика Коми);

Сосногорский газоперерабатывающий завод (г. Сосногорск, Республика Коми).

Предприятие было образовано в 2007 году. ООО «Газпром переработка» придает большое значение обеспечению природоохранной деятельности и осознает потенциальную опасность возможного негативного воздействия на окружающую среду своей масштабной и технологически сложной деятельностью. Поэтому обеспечение экологической стабильности считается не только чрезвычайно важной, но и приоритетной задачей производственно-экономической деятельности. Стратегической целью является - достижение устойчивого развития Общества при бережном отношении к окружающей природной среде и обеспечении безопасных условий труда работников.

Рабочие места оснащены необходимыми средствами, предметами труда, предназначенными для трудовой деятельности работников. В компании формируется единая социальная политика во всех филиалах Общества. Одним из приоритетных направлений деятельности является улучшение жилищных условий работников и пенсионеров. Компания оказывает финансовую помощь своим работникам на строительство, приобретение жилья, погашение невыплаченной части ипотечных кредитов.

Большое внимание в Обществе уделяется организации культурно-массовых и спортивных мероприятий. Для работников компании и членов их семей проводятся мероприятия, приуроченные к различным праздникам, представители ООО «Газпром переработка» регулярно принимают участие в спортивных соревнованиях.

Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики и не допускать банкротства, нужно знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заемные.

Организация имеет линейно-функциональную структуру управления. За организацию системы бюджетирования в ООО «Газпром переработка» отвечает директор. Составлением бюджетов занимаются главный бухгалтер и старший менеджер отдела сбыта.

В ООО «Газпром переработка» обычно составляются следующие бюджеты:

бюджет продаж

бюджет закупок

бюджет расчетов с покупателями и поставщиками

бюджет затрат.

Бюджетирование в ООО «Газпром переработка» начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде. Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и определяет план отгрузки (транспортировки) продукции, а также осуществляет расчет поступлений от продажи. Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по продукту, то используются контрактные цены.

Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.

Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:

по контрактам (заказам)

по продуктам (услугам)

Так как на предприятии существует большая номенклатура реализуемых товаров, то при построении бюджета продаж применяется группировка.

Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.

Для малых и средних предприятий не всегда можно составить подробный бюджет продаж. Поэтому ООО применяется упрощённый порядок составления такого бюджета. Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие виды аналитики:

Виды (направления) деятельности (статьи доходов);

Продукты (укрупненные номенклатурные группы товаров, услуг);

Натуральные показатели продаж;

Стоимостные показатели продаж без НДС по позициям и контрагентам;

Стоимостные показатели продаж с НДС по позициям и контрагентам;

НДС по реализуемым позициям по позициям и контрагентам;

Сумма скидки по каждой позиции и контрагенту за период;

Итоговые показатели за период.

На предприятии ООО «Газпром переработка» разрабатывается годовой, квартальный и помесячный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел сбыта во взаимодействии с другими службами.

Проект годового бюджета продаж представляется директору до 1 декабря года, предшествующего бюджетному. Директор рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку.

До 15 декабря отчетного года отдел сбыта представляет директору уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т.д.

Бюджет продаж разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе основной номенклатуры и потребителей.

Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции а натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он по сути является прогнозом. Для его обоснования используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз - как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

прошлые данные об объемах продаж;

перспективы ценовой политики;

задолженность по выполненным заказам;

исследование рынка;

общие экономические условия;

экономические условия в отрасли;

движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

реклама и условия продвижения продукта;

отраслевая конкуренция;

рынок акций.

1.2 Методика расчета бюджета

Рассмотрим различные методы бюджетного прогнозирования, используемые на ООО», к которым относятся: прогноз на основе договоров (оценок) с клиентами, прогнозирование на основе трендовых кривых, прогнозирование с учетом сезонности. Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Но технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.

Прогнозирование на основе трендовых кривых может быть использовано для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.

Вероятности реализации частных прогнозов определяются экспертным путем. В качестве экспертов привлекаются сотрудники отделов маркетинга, члены бюджетного комитета и другие работники предприятия ООО «Газпром переработка», а также специалисты со стороны. Экспертная группа создается приказом генерального директора организации.

Для расчета согласованного значения объема продаж используется формула:

 , (1.1)

где Sсpt - согласованное значение объемов продаж на месяц t;

Skpt - прогноз объемов продаж на месяц t, сделанный методом k;

Рrk - вероятность траектории объема продаж в соответствии с прогнозом, сделанным методом k.

Таким образом, методика составления бюджета продаж в ООО «Газпром переработка» предполагает применение различных методов планирования, которые позволяют сформулировать общий, так называемый консенсус-прогноз, на основе качественного анализа ранее разработанных прогнозов.

Следующим этапом процесса бюджетирования является составление бюджета закупок и запасов. Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К таковым относятся:

Объёмы реализации

Закупочные цены на период

Ставки НДС

Нормы запасов товаров и материалов (%)

План расхода материалов (ед.)

Процент оплаты поставки текущего периода в этом же периоде

Стоимость поставки за период

Оплата поставок предыдущего периода (%)

Задолженность к погашению в текущем периоде (%)

Порядок составления бюджета дебиторской и кредиторской задолженности в ООО «Газпром переработка» следующий:

. Главный бухгалтер на основе данных договоров о продажах, учетных ведомостей расчетов по договорам, бюджета продаж рассчитывает коэффициенты инкассации. Коэффициент инкассации данного периода - доля оплаты ранее отгруженной продукции в текущий период. Коэффициенты инкассации отражают темпы погашения дебиторской задолженности в текущий период времени. Например, в течении месяца, в котором произошла отгрузка продукции, оплачено 60% общей суммы, а за следующий месяц - 30%. Это значит, что коэффициент инкассации первого месяца равен 0,6, а второго - 0,3. Далее на основании коэффициентов инкассации и бюджета продаж формируется план погашения дебиторской задолженности.

. Далее на основе бюджета закупок составляется график оплаты по закупкам. Следующим этапом бюджетирования является бюджет движения денежных средств. Данный этап ставит перед собой две цели: показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для составления прогнозного бухгалтерского баланса; выявляются периоды излишка или нехватки денежных средств.

Для формирования прогноза движения денежных средств чрезвычайно важны данные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты продукции, удельные веса поставок продукции за предоплату, поставок по взаимозачетам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самого хозяйствующего субъекта по приобретению материальных ценностей, оплаты труда и других расходов.

На основе информации прогноза движения денежных средств составляются более детальные графики платежей и поступлений на каждый период, входящий в срок действия бюджета (неделя, месяц, квартал и т. д.)

Разработка проектного бухгалтерского баланса и прогноза финансового положения хозяйствующего субъекта.

Предоставление бюджета на утверждение руководству хозяйствующего субъекта. Последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменившимися условиями.

На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо происходит взаимозачет встречных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия.

В качестве приоритетных - рекомендуются следующие затраты (расходы) бюджета:

заработная плата работников в расчете на производственную программу предприятия; платежи во внебюджетные фонды;

затраты на закупку материалов, комплектующих, необходимых для выполнения производственной программы предприятия и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы комплектаций (инженерных сетей);

оплата потребляемой электроэнергии;

выплата налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.

Рассмотрение этих вопросов (для корректировки бюджета предприятия) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно.

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируются как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно менеджером, ответственным за формирование сводного бюджета и руководством хозяйствующего субъекта.

Для ООО «Газпром переработка» в области бюджетирования основной проблемой является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и пр.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета в данной отрасли являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

В настоящее время процесс бюджетирования в ООО «Газпром переработка» проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в своем развитии нам удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием в настоящий момент стоят две проблемы:

недостаточная оперативность составления отчетов;

низкая профессиональная подготовка персонала.

Эти две проблемы довольно тесно связаны и обусловлены следующими факторами:

В настоящее время предприятие имеет мощную компьютерную сеть и сложное программное обеспечение. Но полный охват центров затрат планируется к концу 2015 года, (не реализована связь в реальном времени с группой центральных складов предприятия) что позволит полностью исключить из документооборота нестандартные документы, телефонные звонки между службами и отделами, и значительно ускорит сам документооборот.

Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО:

собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

Основными факторами, которые могут негативно повлиять на оказываемые услуги ООО «Газпром переработка» являются:

экономические кризисы на мировых рынках;

изменение курса рубля по отношению к иностранным валютам;

рост конкуренции.

Меры, предпринимаемые ООО «Газпром переработка» в отношении снижения влияния негативных факторов:

повышение качества предлагаемого сервиса;

внедрение высокопроизводительных технологий и оборудования;

применение конкурентоспособных тарифов.

1.3 Информационная база бюджетного планирования

Процессу формирования бюджета предшествует определение информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц, регламентации на уровне должностных инструкций места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета. Создание регламента документооборота и порядка обмена информацией - один из важнейших этапов внедрения бюджетирования.

Итогом усилий по организации бюджетирования является разработка графика документооборота. Необходимо увязать все процедуры и регламенты бюджетирования, усилия отдельных структурных подразделений на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему (единый управленческий контур) управления.

Набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей по вопросам бюджетного планирования и управления обычно называется Руководство по бюджету (Бюджетный регламент). Эти инструкции выполняют функцию стандарта предприятия - свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ.

Нет нормативных документов для ООО, которые регламентируют внутренние стандарты на предприятии. Каждое предприятие положения стандарта определяет самостоятельно.

В применении к бюджетированию, в стандартах предприятия (Бюджетном регламенте) должны быть определены:

центры финансовой ответственности;

нормативы расходов сырья и материалов для выпуска продукции;

нормативы расходов на заработную плату;

система оплаты труда, существующая на предприятии;

норматив накладных расходов;

база распределения накладных расходов;

перечень объектов информации для составления бюджета, сроки представления этой информации и ответственных за это лиц;

бюджетный комитет и руководитель комитета;

место каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;

период для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственный за эту работу, сроки представления этой информации и кому она адресуется;

документооборот и порядок обмена информацией;

создание информационной базы (данные берутся из управленческого учета).

Проблема информационной базы бюджетирования пересекается с организационными вопросами. Для составления бюджета необходимо большое количество первичной информации, которая существует в разрозненном виде в различных подразделениях. Функции сбора экономической информации рассредоточены по разным службам: планово-экономическая служба, бухгалтерия, финансовый отдел (или выполняющим их функции, вне зависимости от названия). В их функции не входит разработка нормативов распределения накладных затрат, являющихся частью информационной базы.

Необходима ревизия существующих на любом предприятии внутренних плановых и отчетных форм, их унификация, оптимизация количества таких форм, их содержания и правил документооборота. Для упрощения и ускорения составления и контроля основного бюджета предприятия необходимо стандартизовать формы представления плановых и отчётных данных, что позволит лучше координировать работу прежде всего плановой службы, финансового отдела, бухгалтерии, отделов продаж, снабжения и производственных подразделений.

Особая роль при разработке бюджетов предприятия отводится планово-экономической службе (отделу). Основная ее роль - консолидирующая. В этот отдел (службу) поступает вся информация при составлении операционных бюджетов. Такое подразделение должно стать структурой, которая будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета, а также за повседневный контроль операционных бюджетов. Эта служба должна подготавливать информацию быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим руководству предприятия для принятия эффективных управленческих решений.

При внедрении бюджетирования возрастает роль финансовой службы (отдела, группы) как основного подразделения, отвечающего за анализ и контроль графиков поступления и расходования денежных средств в составе операционных бюджетов, составление и контроль основного финансового бюджета - бюджета движения денежных средств, разработку плана финансирования и представление его для утверждения руководству.

Возможно, крупным предприятиям следовало бы применить структуру организации планово-финансовых служб, принятую на многих западных предприятиях. Во главе находится финансовый директор. Ему подчинены две службы: т.н. “казначейская” (объединённые финансовые и бухгалтерские функции) и служба контроля затрат. Сейчас, как правило, эти функции разделены между планово-экономической службой, финансовым отделом (где они существуют) и бухгалтерией.

Предлагаемая организационная структура “финансово-экономического блока” позволяет сосредоточить всю полноту прав и ответственности за финансовое благополучие предприятия в одних руках - финансового директора. Кроме этого, она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений при составлении основного бюджета предприятия.

Некоторые особенности бюджетирования для промышленных предприятий, а также “идеологически” важные моменты представлены ниже в “привязке” к составным частям основного бюджета.

2. Обоснование бюджетных факторов

.1 Планирование производственных параметров

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы. [1].

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

обеспечение текущего планирования;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

обоснование затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законов и контрактов.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (Приложение 1).

Устойчивое положение финансовое предприятия - основной параметр оценки эффективности системы оперативного планирования и управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Основной стратегической целью бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия является, в конечном счете, обеспечение и поддержание финансовой устойчивости предприятия в долгосрочной перспективе, в будущем. [1].

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами, то есть может длиться достаточно длительный период. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и необходимой компьютерной техники.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget. С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

Подготовка операционного бюджета;

Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

бюджет продаж;

бюджет производства;

бюджет производственных запасов;

бюджет прямых затрат на материалы;

бюджет производственных накладных расходов;

бюджет прямых затрат на оплату труда;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов;

прогнозный отчет о прибыли.

Традиционным считается разбиение года на двенадцать месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным.

Главная проблема его практической реализации - это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования - это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

Далее перейдем к анализу бюджета производства.

Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). [1].

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

Товарное сальдо готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = = Планируемый объем продаж + Товарное сальдо готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

прямые затраты на сырье и материалы - затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. . [1].

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

.2 Определение ресурсоемкости выполнения производственного плана

Ресурсоемкость хозяйства (производства) - количество ресурсов, используемых для производства единицы конечной продукции, т. е. соотношение между потребляемыми ресурсами и производимой продукцией (в вещественной форме или в виде услуг). [7].

Плановый отдел в начале каждого периода формирует оценку плановой ресурсоемкости, во многом исходя из нее формируется бюджет, сбытовая политика, цены на продукцию, определяется порядок взаимоотношений с контрагентами. Фактические же оценки могут быть получены только по завершении учетного периода, что предопределяется классической цикличностью работы бухгалтерии.

То есть реальный контроль в течении периода не осуществляется. Поэтому бывает трудно вовремя оценить фактические затраты и при низкой рентабельности в результате колебаний цен на материалы может возникнуть ситуация, когда выручка от реализации определенных видов продукции не покрывает ресурсоемкости ее производства.

Каким же образом может быть реализована эффективная технология управления ресурсоемкости? Основа продуктивного подхода к этой проблеме - ориентация на полнофункциональную комплексную систему автоматизации управления, связывающую все подразделения и службы предприятия в некий единый организм и реализующую концепцию единого информационного пространства этой организации.

Такая система, во-первых, должна развернуто поддерживать решение задач планирования ресурсоемкости по всем или большинству основных видов продукции, производимой организацией. Реалистичная оценка ресурсоемкости в сопоставлении с отпускными ценами на нее является отправной точкой для выбора ассортимента производимой продукции или закупаемых товаров.

Уже здесь можно выявить те позиции, по которым нужно осуществлять наиболее пристальный контроль, задуматься о правильности выбора поставщиков для организации, взаимозаменяемых материалов и прочего, необходимого для производства продукции.

А также необходим постоянный мониторинг как фактической, так и плановой ресурсоемкости.

При изменении стоимости ресурсов производится пересчет плановой (прогнозной) ресурсоемкости выпуска, основанный на нормативах ресурсоемкости изделий, с учетом фактически произведенной продукции и уровня текущих запасов каждого вида ресурсов. Без использования комплексной автоматизированной системы управления выполнение подобного рода оперативных расчетов практически неосуществимо вследствие высокой трудоемкости.

Третьим необходимым компонентом оценки ресурсоемкости в компьютерных системах является блок калькуляции полной фактической ресурсоемкости. Это достаточно традиционный компонент компьютерных систем учета. Система должна предоставлять возможность выполнения расчета полной ресурсоемкости по различным методикам, в частности, с использованием различных баз распределения накладных расходов.

В заключении рассмотрения вопроса, можно сделать вывод, что ключ к решению задачи эффективной оценка ресурсоемкости выполнения производственного плана- в практическом применении полофункциональной комплексной системы автоматизации управления, которая связывает все участки учета в едином информационном пространстве.

3. Формирование планового бюджета подразделения

.1 Расчет операционного бюджета затрат

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: а) генеральный и частные б) гибкие и стратегические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность организации, называют генеральным. Целью его является - объединение и суммирование смет и планов различных подразделений предприятия, называемых частными бюджетами. В результате составления генерального бюджета создаются: прогнозируемый баланс, план прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств организации. С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного генерального бюджета, выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

Подготовка операционного бюджета;

Подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет - это система бюджетов, характеризующих затраты на производство, реализацию продукции, управление предприятием, а также затраты по отдельным стадиям производства и функциям управления предприятием. Он включает: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупки и использования сырья и материалов, бюджет по труду, бюджет общецеховых расходов, бюджет цеховой себестоимости, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет производственной себестоимости, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет полной себестоимости и бюджет по прибылям и убыткам.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

бюджет продаж;

бюджет производства;

бюджет производственных запасов;

бюджет прямых затрат на материалы;

бюджет производственных накладных расходов;

бюджет прямых затрат на оплату труда;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов;

прогнозный отчет о прибыли.

Операционные бюджеты имеют отношения к планированию и выполнению текущей производственной деятельности организации. Они имеют значение и необходимы в работе для линейных руководителей. Финансовые бюджеты имеют значимость для руководства финансовой службы и для топ-менеджеров организации. Операционный бюджет занимает особое место в системе бюджетирования и именно с него начинается процесс бюджетирования. В состав операционных бюджетов входят следующие бюджеты: бюджет запасов производственных, бюджет производства, продаж и большая группа затратных бюджетов.

Планирование в компании начинается с планирования отделом сбыта на основе маркетинговых исследований объема продаж на следующий год. В 2015 году объем продаж планировался в сторону увеличения на 15%, по сравнению с прошлым годом.

На основании это плана, сотрудниками отдела сбыта разрабатывается план для филиалов. В частности, предоставлен следующий прогноз (таблица № 3.1).

Таблица № 3.1

Прогноз сбыта ООО «Газпром переработка»

На основании прогноза продаж и учета отсрочки платежа был составлен график поступления денежных средств (таблица № 3.2).

Таблица № 3.2

График ожидаемых поступлений денежных средств ООО

Основой организации финансов предприятия является финансовый план. Формой финансового плана является баланс доходов и расходов, в котором находят отражение результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его взаимоотношения с бюджетом, внебюджетными фондами, банками. Бюджет расходов составлен, исходя из прогнозируемого фонда времени труда рабочих. Переменная часть расходов рассчитывается исходя ставки 350 руб. за каждый час использования труда основных рабочих. Постоянная часть расходов в каждом периоде составляет 1400051 руб. Окончательный вид бюджета содержится в таблице № 3.3. Исходя из планируемого объема затрат прямого труда норматива переменных накладных затрат планируются суммарные переменные накладные издержки.

Таблица № 3.3

Бюджет расходов в ООО «Газпром переработка»

Так в первом квартале при плане прямого труда 4289 часов при нормативе 35 руб./час сумма переменных накладных затрат составит 150115 (4289*35) руб.

Постоянные издержки составляют 1400051 руб. в квартал. Таким образом, сумма общепроизводственных расходов составляет по плану 2901201 (1501150+1400051) руб. Бюджет реализации в ООО «Газпром переработка» представлен в таблице № 3.4

Таблица № 3.4

Бюджет реализации в ООО «Газпром переработка» (руб.)

Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентом соотношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.

Для нахождения показателей бюджета использовались следующие ставки переменных затрат на рубль продаж за период: комиссионные - 1,2%; доставка собственным транспортом - 1%; премиальные выплаты - 0,5%. Затраты на рекламу в квартал составят 30000 руб.

В бюджете управленческих расходов приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции (таблица № 3.5).

Данные таблицы демонстрируют, что в сумму выплат денежных средств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления.

Таблица № 3.5

Бюджет управленческих расходов в ООО «Газпром переработка» (руб.)

Все управленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они были осуществлены.

Результаты разработанного операционного бюджета вносятся в бюджет доходов и расходов.

Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Сформированный бюджет расходов и доходов ООО «Газпром переработка» представлен в таблице № 3.6.

Таблица № 3.6

Сводный бюджет доходов и расходов ООО «Газпром переработка», руб.

В данном отчете валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции. В первом квартале она равна 4410705 (1503670-1062600) руб. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы. Она будет равна 121313,2 (4410705-1155991-2041581,7) руб. Ставка налога на прибыль равна 24%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет составлять 921981 (1213132-(1213132*0,24)) руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета. Бюджет движения денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого частного бюджета. В таблице № 3.7 показан бюджет движения денежных средств.

Таблица № 3.7

Бюджет движения денежных средств ООО «Газпром переработка»

Итогом данного бюджета является денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным.

3.2 Оценка сбалансированности бюджета

Составление сбалансированного бюджета - это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе - отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств. Принятие любого финансового решения, так или иначе в конечном счете - влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки. Критерии балансировки:

бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

Набор показателей, на которые должен быть ориентирован финансовый план, зависит от целей компании. Среди наиболее значимых критериев можно отметить рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов компании (ROA), сальдо чистого денежного потока, показатели эффективности и рентабельности инвестиций, уровень операционного и финансового левереджа и т.д. При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета.

При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании. В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств. Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств. Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

- Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена - скидка - предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

- Утверждается сбалансированный бюджет.

- Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Основной критерий сбалансированности бюджета - оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности.

Анализ исполнения бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа. Контроль - процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. В срок до 10-го числа после окончания каждого периода (квартала) Управление финансового контроля составляет отчет об исполнении сводного бюджета за предыдущий цикл.

Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому бюджетам.

Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие увеличения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли.

 СВОР = , (3.1)

Маржинальный доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и формирование прибыли.

Операционный рычаг характеризует уровень предпринимательского риска организации, а именно как изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от реализации на 1%.

В данном случае сила воздействия операционного рычага равна:

СВОР =

Это означает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 3,5% . При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли.

В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась.

В целом же на предприятии за отчетный бюджетный период рентабельность продаж, рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализации возросла с запланированных 29% фактических 32%, и маржинальный доход перекрывал постоянные (периодические) расходы.

Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации). Таким образом, ценовую политику у всей продукции со всей определенностью можно назвать эффективной.

Далее будет рассмотрен перечень проводимых мероприятий в сфере оптимизации сбалансированности бюджета организации. Для успешного внедрения системы бюджетирования на основании процессного управления предприятием необходимо первоначально идентифицировать бизнес-процессы на предприятии.

Целесообразно выделить производственные бизнес-направления, определить параметры и документы входа и выхода процессов, участников и руководителей процессов, исполнителей и контролирующих исполнение. Степень детализации процессов определяется внутренними потребностями системы управления предприятием.

Например, предприятие ООО «Газпром переработка» имеет следующую организационную структуру. В подчинении аппарата управления находятся непроизводственные отделы:

бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел сбыта, отдел снабжения, канцелярия, клад запчастей и ГСМ, и производственные подразделения:

ремонтная бригада (механики), склад готовой продукции, механо-тракторные бригады, производственные бригады.

Согласно классической теории бюджетирования структура ЦФО [12] (центров финансовой ответственности) будет следующая:

Центр прибыли - отдел продаж.

Центр затрат - отдел снабжения, клад запчастей и ГСМ, ремонтная бригада (механики), склад готовой продукции, механо-тракторные бригады, производственные бригады.

Центр управленческих затрат - бухгалтерия, планово-экономический отдел.

Однако, данное положение вещей не отражает место и процесс возникновения прибыли. То есть - отдел продаж занимается реализацией продукции, но не может оказывать влияния на объемы, себестоимость, качественные показатели вырабатываемой продукции. Поэтому целесообразней выполнить бюджетное планирование в разрезе бизнес-направлений, объединив в группы изготовляемую продукцию.

Итоговым продуктом предприятия является следующая продукция:

геологоразведочные работы;

хранение конденсата, и продуктов их переработки.

производство дизельного топлива,

добыча, переработка и обеспечение услуг по транспорту и поставкам природного газа.

Следует выделить бизнес-направления:

геологразведка

добыча нефтепродуктов,

хранение нефтепродуктов,

производство нефтепродуктов

И по каждому бизнес-направлению выполнять планирование бюджетов: бюджет движения денежных средств, бюджет продаж и бюджет расходов. Приведенный перечень - это минимально необходимый набор бюджетов, способных охватить всю сферу бюджетирования. Данный перечень является наиболее удобным и оптимальным для малых предприятий. Бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет расходов и консолидированный бюджет предназначены для управления финансами и финансовыми потоками организации, проведения оперативной оценки финансового состояния бизнеса, служат базой для принятия управленческих решений по оптимизации экономической деятельности организации.

Заключение

Таким образом, проведя анализ можно сделать следующие выводы:

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Основной стратегической целью бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия является, в конечном счете, обеспечение и поддержание финансовой устойчивости предприятия в долгосрочной перспективе, в будущем.

Функции бюджета как средства контроли и оценки деятельности организации раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими показателями.

Иными словами, по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности организации, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

обеспечение текущего планирования;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

обоснование затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законов и контрактов.

Составление сбалансированного бюджета - это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе - отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования.

Обычно для анализа влияния различных вариантов развития используются математические методы финансового планирования, которые помогают анализировать влияние изменений различных факторов на конечные финансовые результаты предприятия.

Ресурсоемкость хозяйства (производства) - количество ресурсов, используемых для производства единицы конечной продукции, т. е. соотношение между потребляемыми ресурсами и производимой продукцией (в вещественной форме или в виде услуг) [1].

Ключ к решению задачи эффективной оценка ресурсоемкости выполнения производственного плана- в практическом применении полофункциональной комплексной системы автоматизации управления, которая связывает все участки учета в едином информационном пространстве.

В основу контроля исполнения планов (бюджетов) заложены несколько принципов:

сочетание текущего и итогового контроля

контроль исполнения планов по предприятию в целом и, соответственно по отдельным центам ответственности;

определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;

рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;

рациональный формат отчетов об исполнении планов.

Основной критерий сбалансированности бюджета - оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности.

Список использованных источников

.        Ананькина Е.А. Контроллинг - как инструмент управления предприятием - М: "Аудит", "ЮНИТИ", 2010 - 279с.

.        Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. - М.:Финансы и статистика, 2011. 144 с.

.        Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. 149 с.

.        Вандер Вил Р., Палий В. Управленческий учет. ИНФРА - М, Москва, 2012. 116 с.

.        Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2012. 211 с.

.        Дайле П.А. Практика контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2011. 178 с.

.        Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. М.: Бизнес Микро, 2008. 496 с.

.        Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт - М: Аудит, 2008. -774с.

.        Елфимова И. Ф. Контроллинг - Воронеж: " ВГТУ", 2010. - 91с.

.        Зелль А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование. - М.: Ось-89. 2011, 240 с.

.        Исаев Д.В, Хомаза Д.В. Системы автоматизации бюджетирования // Газовая промышленность - 2012 - №5 - с.50-53.

.        Кандинская О.А. Финансовое планирование: тенденции и стратегия // Финансовый менеджмент. - 2010. - С.8-17.

.        Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. 416 с.

.        Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика - 2010, 768 с.

.        Козицкий Д. Внедрение проекта автоматизации бюджетирования // Справочник экономиста. - 2010. - №4. С. 11-14.

.        Лавров А.М. Среднесрочное бюджетирование, ориентированое на результаты: международный опыт и российские перспективы // Финансы. - 2010.- № 3.- C.9-15.

.        Литвин М.И. О факторном методе планирования прибыли и рентабельности. // Финансы. 2010. 312 с.

.        Лялин В.А., Воробьёв П.В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). - СПб.: Юность, Петрополь. 2010. 195 с.

.        Миддлтон Д. Бухгалтерський учёт и принятие управленческих решений - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. - 408 с.

.        Николаева О., Шишкова Т. Управленческий учет. - М.: УРСС, 2010. 111 с.

.        Новоселов А.В. Бюджетирование: метод и проблемы // Финансы - 2010. - №11. С. 16-19.

.        Репин В.В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения //Финансовый эксперт. - 2012. - № 4. С. 16-20.

.        Росс С, Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. - М.: “Лаборатория базовых знаний”, 2011. 164 с.

.        Савчук В. Стратегическое бюджетирование // Финансовая консультация.- 2012.- № 20. С. 22-24.

.        Тереханов А.К. Бюджетирование на предприятии: управление отклонениями // Корпоративные системы.- 2008.- № 1.- C.17-23.

.        Федосова Г. Бюджетирование как процесс планирования движения ресурсов // Финансовая консультация.- 2012.- № 5. С. 22-26

.        Финансовое управление фирмой /Под ред. В. И. Терехина. - М.: Экономика, 2012. С. 17-19.

.        Финансовый менеджмент / Под ред. Г. Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2012. 278 с.

.        Хан Д. П. и К. Планирование и контроль: концепция контроллинга./Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2012. 145 с.

.        Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2010. 197 с.

Приложение 1

Рисунок П. 1.1 - Последовательность формирования основного бюджета