Управління персоналом підприємства на основі впровадження інновацій

Управління персоналом підприємства на основі впровадження інновацій

Управління персоналом підприємства на основі впровадження інновацій

1. Теоретичні основи управління персоналом підприємства на основі впровадження інновацій

1.1 Сутність та основні етапи процесу управління персоналом торговельного підприємства

управління персонал інноваційний торгівельний

Управління персоналом у широкому розумінні становить цілеспрямовану координацію суспільного процесу відтворення, який включає управління людськими ресурсами.

Розвиток продуктивних сил суспільства супроводжується поглибленням поділу праці, розчленуванням її на окремі процеси. Тому виникає об’єктивна необхідність координувати ці процеси в організованих системах (трудовий колектив, підприємство, об’єднання, галузь, народне господарство). Управління - обов’язковий елемент доцільної форми організації колективної діяльності людей, а також технічних і технологічних систем. Тобто воно здійснюється скрізь, де треба відповідно впливати на об’єкт або систему з метою упорядкування чи переведення її з одного стану в інший. Отже, управління іманентне суспільному виробництву на будь-якій стадії його розвитку.

Розвиток теорії і практики управління пройшов кілька істотних етапів. Дослідження з питань організації праці і управління персоналом успішно вели П.М. Керженцев, П.О. Попов, О.А. Єрманський, О.Ф. Розмировнч, М.А. Вітке та ін.

Одним з ініціаторів наукової організації праці був П.М. Керженцев (1881-1940). У своїх працях він пропагував основні ідеї НОП, з критичних позицій розглядав систему Тейлора, виклав положення про стандартизацію продукції, створення нормальних умов праці на кожному робочому місці, правильне використання матеріальних засобів і кадрів.

В 39-і роки на Україні дослідження в галузі управління персоналом успішно велись у Харківському інституті праці. Колишній директор цього інституту Ф.Р. Дунаєвський обґрунтував необхідність особливої науки управління виробництвом. Він сформулював концепцію «адміністративної ємкості», під якою розумів здібність керівника безпосередньо працювати з певною кількістю осіб. На думку Ф.Р. Дунаєвського, «адміністративна ємкість» може значно варіювати залежно від обдарованості керівника, його особистих якостей.

У довоєнні роки центрами дослідження проблем управління персоналом були Центральний науково-дослідний інститут організації виробництва і управління промисловістю, Всесоюзна планова академія, Московський і Ленінградський інженерно-економічні інститути тощо.

Період до 30-х років ХХ століття в промислово розвитих країнах характерний тим, що стрижнем був розвиток виробничої структури, створеної в період промислового перевороту. Це була так називана епоха масового виробництва. Головна задача підприємця складалася в удосконалюванні механізму виробництва для того, щоб знизити витрати і запропонувати продукцію по найнижчій ціні. Вся увага керуючих була зосереджена на ефективній роботі виробничого механізму, оскільки зовнішнє середовище було досить визначеним і сприятливим - галузі були чітко розмежовані і мали гарні перспективи росту. Сприятливими були в цих країнах (насамперед у США) загальні законодавчі і політичні умови - держава рідка втручалося в справи вільного підприємництва, політичний і соціальний контроль були мінімальними, умови вільної конкуренції захищалися, при необхідності приймалися міри економічного протекціонізму.

Предметом досліджень і дискусій була теорія господарського розрахунку. Вже тоді стверджувалося (Г. Дукор, Л.Гінбург), що госпрозрахунок - це така система управління, яка передбачає єдність керівництва певним організаційним формуванням як цілим і відповідну самостійність його складових частин. Проте не обійшлося і без помилок в результаті певних ідеологічних перекручень. і нашарувань. Зокрема, для умов нашої країни заперечувався комерційний розрахунок, переоцінювалися можливості централізованих планів і планового ведення народного господарства. На відміну від колгоспів, державні підприємства почали розглядатися як підприємства послідовно соціалістичного типу.

Починаючи з 30-х років значна увага приділялась вивченню людського фактора у виробничій організації. Перші соціологічні дослідження було проведено у Петрограді під керівництвом С.Г. Струмиліна. В 30-і роки попит на основні споживчі товари став близький до насичення, ринкова орієнтація стала запорукою успіху, на відміну від колишньої виробничої орієнтації. Головні задачі управління змістилися убік просування товарів на ринок, реклами, організації більш ефективного збуту, пошуку заходів впливу на вибір споживачів. Перехід до ринкової орієнтації зажадав зміни самого підходу до рішення управлінських задач - їх потрібно було розглядати не зсередини фірми, а ззовні, з її оточення. Це, у свою чергу, зажадало змін в організації управління й у тім інструментарії, яким воно здійснювалося.

Згорнута в кінці 30-х років науково-дослідна робота з проблем управління персоналом відновилася лише в 50-ті роки. Обсяг досліджень зростав з кожним роком. З 1950 р. проводяться роботи із створення автоматизованих систем збирання і обробки інформації для планування та управління персоналом, а також дослідження щодо застосування математичних методів розв’язання важливих економічних завдань. Значна заслуга в цьому належить акад. В.С. Немчинову.

Із середини 50-х років, у так звану «постіндустріальну» епоху, почалася прискорена зміна загальних умов діяльності фірм у багатьох промислово розвитих країнах: інфляція, зростаюче втручання з боку держави, вторгнення іноземних конкурентів, технологічні прориви в багатьох галузях, зміни в структурі економіки і ринку. Таким чином, управлінські задачі стали ще більш складними, оскільки загальна орієнтація на ринкові умови ускладнилася зростаючою мінливістю цих умов [58; с. 34-35].

В міру появи нових проблем в управлінні підприємствами з'являлися нові задачі, а, отже, і механізми управлінської діяльності. Насамперед, планування діяльності підприємств, так називане внутріфірмове планування, перетерпіло значну еволюцію, у ході якої помінялися не тільки конкретні методи планування, але й основні принципи цієї діяльності.

Так, вже в 70-і роки в США з'явилося стратегічне управління - найбільш сучасна модифікація внутріфірмового планування, що знаменувала відхід від довгострокового планування і, що сполучила в собі як розробку стратегії діяльності, так і перетворення цієї стратегії в поточні виробничо-господарські плани фірми.

Дійсна управлінська революція почалася в американській економіці на рубежі 80-х років. Так називані нафтові шоки, зміна обстановки в близькосхідному регіоні, вторгнення японських конкурентів на ринки електроніки й автомобілів, фінансові потрясіння, найбільші технологічні прориви в електроніці, біотехнології і т.д. - усе це зажадало різкої переорієнтації діяльності багатьох фірм, а значить поставило і нові управлінські задачі. Це був перехід до нової управлінської парадигми, суть якої складалася у визначеному відмовленні від управлінського раціоналізму, від споконвічного переконання, що успіх фірми визначається, насамперед, раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат за рахунок виявлення внутрівиробничих резервів, підвищення продуктивності праці і використання усіх видів ресурсів. При такому підході підприємство розглядалося як «закрита» система, цілі і задачі якої залишаються досить стабільними протягом тривалого періоду часу, як і загальні умови діяльності. Довгий час цей управлінський підхід був виправданий, він забезпечував фірмам розвиток і успішну конкуренцію, дозволив відточити форми і методи внутріфірмового управління, пов'язаного з ефективним використанням внутрішнього потенціалу [59].

Велику роботу з впровадження математичних методів і обчислювальної техніки в планування і управління здійснювали колективи київських учених, очолюваний акад. В.М. Глушковим, і московських учених під керівництвом акад. В.П. Федоренка. Нині вчені працюють над теоретичним обґрунтуванням системи управління сучасним господарством, що передбачає оптимальне функціонування економіки.

Важлива роль відводиться створенню загальної економіко-математичної моделі структури апарату управління на базі моделей окремих її параметрів.

Імпульсом у розвитку науки про управління виробництвом стали Перша Всесоюзна науково-технічна конференція з проблем наукової організації управління промисловістю (1966 р.) і Друга Всесоюзна науково-технічна конференція з проблем вдосконалення управління промисловим виробництвом (1972 р.).

На сучасному етапі, крім моделювання, прогнозування, прикладної математики, активізувалися дослідження з удосконалення господарського механізму, переведення підприємств, об’єднань, галузей і республік на умови повного господарського розрахунку і самофінансування. Помітний внесок у це зробили акад. А.I. Абалкін, П.Г. Буніч, В.А. Тихонов, І.І. Лукінов та ін.

Останнім часом опубліковано багато праць вітчизняних авторів з проблем теорії і методології управління, оптимізації галузевої структури підприємств і структури управління, раціоналізації апарату управління, теорії і практики прийняття управлінських рішень.

Помітний внесок у загальну теорію управління зробили вчені Росії В.Г. Афанасьев, Д.М. Гвішіані, О.А. Дейнеко, О.В. Козлов, Г.X. Попов, М.М. Федоренко, В.О. Трапезников, та України В.М. Глушков, В.I. Терещенко, та ін.

Розв’язанню теоретичних і практичних питань управління сільськогосподарським виробництвом присвятили свої праці академік РАН Г.М. Лоза, професори Г.І. Будилкін, В.Г. Галанець, Л.Д. Залевський, І.Ф. Пискуненко, І.Г. Ушачов, професор Завадський Й.С. та ін.

Специфіка української соціально-економічної дійсності полягає в тім, що для наших підприємств об'єктивно ця управлінська парадигма є зараз найбільш актуальною. Однак, варто визнати, що українські керівники ще не встигли толком освоїти попередній підхід і по-справжньому навчитися не тільки максимально використовувати потенціал організації, але й адекватно його оцінювати [59].

Загальні умови, у яких діють наші підприємці, характеризуються досить високим рівнем мінливості, високим рівнем утручання держави при наявності політичної нестабільності і недостатності економічного протекціонізму, несформованістю ринкових механізмів, тобто всім тим, що вимагає орієнтації управління, насамперед, на зовнішнє середовище. Найбільш значима якість управління в нинішніх умовах - це гнучкість, здатність переорієнтуватися на рішення нових задач, використовувати нові, адекватні умовам, форми і методи управління.

На сучасному етапі вдосконалюється система управління на різних рівнях, розробляються і вносяться зміни в економічний механізм господарювання, робляться спроби надати процесу вдосконалення управління планового характеру, ставляться завдання забезпечити високу віддачу і зростання економічної ефективності потенціалу АПК на основі тісної інтеграції науки з виробництвом.

У галузі соціально-економічних досліджень першочерговими є проблеми вдосконалення виробничих відносин, розвиток демократичних засад і принципів самоуправління у трудових колективах, різноманітних форм кооперації, підрядних форм організації і оплати праці, формування дійового ринкового механізму господарювання.

Дослідження і розробки з управління виробництвом на Україні здійснюють Інститут економіки, Український науково-дослідний інститут економіки агропромислового виробництва, Інститут держави і права, Інститут кібернетики ім. В.М. Глушкова, Інститут науково-технічної і економічної інформації, Інститут психології, Інститут світової економіки і міжнародних відносин.

Значна увага приділяється проблемі вивчення громадської думки, щоб механізм зворотного зв’язку з населенням використати для оцінок соціально-економічних процесів, що відбуваються, та прогнозування їх. Цими питаннями займається Інститут соціології АН України.

Систематичну підготовку і підвищення кваліфікації керівних кадрів здійснюють Вища школа управління в АПК, Інститут підвищення кваліфікації і перепідготовки керівних працівників і спеціалістів харчової і переробної промисловості, Інститут підготовки спеціалістів статистики і ринку, Міжнародний інститут менеджменту, Міжнародний «БІЗНЕС-ЦЕНТР» КПІ.

Таким чином, варто звернутися до основних сучасних визначень даного поняття для більш точного розуміння використання даної категорії в процесі дослідження.

Управління - це процес збору, переробки, передачі інформації і впливу на об’єкт управління для забезпечення його ціленаправленої поведінки при змінних умовах.

Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формулювання і досягнення мети організації.

Управління - це процес, в якому діяльність, спрямована на досягнення цілей організації, розглядається не як одноразова дія, а серія безпер ервних взаємопов’язаних дій функцій управління. Найбільш оптимальний набір включає такі функції: планування, мотивацію, координацію, організацію, керівництво, розпорядливість, оцінку, представництво й ведення переговорів чи укладання угод прийняття рішень, дослідження, добір персоналу, контроль, комунікацію.

Правомірно говорити про три види управління:

) управління неживою природою (технічні науки);

) управління живою природою (біологічні науки);

) соціальне управління (суспільні науки).

У соціальному управлінні виділяють такі його підвиди: політичне управління; державне управління; управління культурою; управління духовним розвитком; господарське управління.

Соціальне (господарське) управління передбачає вивчення інформаційного аспекту, а також факторів вольового, морально-етичного й емоційного характеру. При цьому слід ураховувати складність і стохастичність соціальної системи, різноманітність факторів, що впливають на її організацію, слабке виявлення кількісних співвідношень між різними її елементами тощо.

Соціально-економічні системи мають здатність самовдосконалюватися, підвищувати свій організаційний рівень.

Суть управління можна визначити з позиції організаційної теорії, кібернетики, соціології, психології, права.

За принципами комплексного, системного підходу управління - це цілеспрямована діяльність управлінського апарату в соціально-економічній системі, пов’язана з виконанням специфічних функцій (планування, організації, регулювання, координації, мотивації, контролю) на основі пізнання і використання об’єктивних законів та закономірностей виробництва, в інтересах постійного підвищення його ефективності.

Управління виробництвом розглядається не як поодинокий факт, а як процес, серія безперервних дій, кожна з яких являє собою певний процес. Такі дії названі управлінськими функціями. Серед них планування, організація, мотивація, контроль. Функції планування полягають передовсім у пошуку цілей тієї чи іншої фірми, визначенні шляхів їх досягнення.

Дані функції охоплюють всі види управлінської діяльності певного торгового підприємства по створенню матеріальних цінностей, фінансуванню, маркетингу і т.д.

Планування. Ця функція являє собою по суті процес підготовки рішень. Етапи планування:

А) порушення мети;

Б) визначення вхідних передумов;

В) виявлення альтернатив;

Г) вибір найкращої альтернативи;

Д) введення і виконання плану.

Організація. Функція організації націлена на упорядкування діяльності менеджера і виконавців. Це передусім оцінка менеджером своїх можливостей, вивчення підлеглих, визначення потенційних можливостей кожного робітника, розстановка сил і т.д. Вся ця організаторська діяльність протікає на тлі прояв цілком конкретних структур підприємства.

Мотивація. Після проведення підготовчих заходів менеджер повинен забезпечити успішне виконання роботи.

Контроль. Ця функція, як говорив Г. Файоль, «полягає в підтвердженні того, що все йде в відповідності з прийнятим планом, існуючими директивними документами і прийнятими принципами управління.

Оборот управлінського циклу. Як відомо, менеджер постійно зайнятий здійсненням управлінських функцій. Якщо він хоче забезпечити майбутнє своєму підприємству (організації), йому потрібно по серйозному включатися у всі деталі управління. І починати потрібно з планування.

Якщо робота спланована, то вона повинна бути організована, а робітники підготовлені для цілеспрямованої діяльності. Вони повинні мати чітку лінію поведінки і розуміти, що їх чекає попереду. Робітники тягнуться до детального усвідомлення своєї роботи, вони відкриваються для ділового контролю своїх виробничих операцій. Звідси, необхідність в контролі. Він включає: а) простий і зрозумілий план діяльності; б) ефективні і ненав’язливі засоби контролю; в) зворотний зв'язок, тобто надійну інформацію про прогрес в роботі; г) дії, що корегують.

Кожне торгове підприємство є складною соціально-економічною системою, яка поєднує у виробничому процесі різноманітні матеріальні елементи, людські ресурси та інформаційні зв'язки. Зрозуміло, що підприємства розрізняються між собою за розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами тощо. Проте всі вони як системи мають й деякі спільні характеристики. Тому в діяльності керівників будь-яких підприємств можна визначити і певні загальні риси, до яких в першу чергу відносяться функції управління.

Функції управління - це об'єктивно обумовлені загальні напрями або сфери діяльності, які у сукупності забезпечують ефективну кооперацію спільної праці.

Реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб отримати потрібний результат, можливо лише шляхом впливу на неї управляючого органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого впливу, які і забезпечують досягнення поставлених цілей. Такі інструменти дістали назви методів управління.

Методи управління - це способи впливу на окремих робітників та виробничі колективи в цілому, необхідні для досягнення цілей підприємства.

Методи управління персоналом діляться на три основні групи:

. Економічні (прогнозування і планування роботи з персоналом, розрахунок балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреби в персоналі і джерел її забезпечення);

. Організаційно-розпорядницькі (способи впливу на працівників засновані на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових засад і норм);

. Соціально-психологічні (конкретні прийоми і способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу і окремих працівників).

Саме тому ми звертаємося до найбільш поширеної схеми організації управління персоналом на торговому підприємстві, яка дозволяє грунтовно розкрити процес такого управління: трьохрівнева система управління.

Завданням організації управління персоналом як соціокультурного феномена є зведення субзавдань в єдині комплекси і передавання їх у відання керівників і виконавців. Системи управління персоналом поділяються на основі чотирьох альтернативних сегментів управлінської (організаційної) поведінки персоналу: ригористичного (підпорядкованість дій службовому обов'язку), автономного (свобода організаційного маневрування), мобілізаційного (психологічна готовність до роботи) та пресингового (підпорядкованість робочим операціям у часі та просторі) [32, с. 17].

Принцип сегментації враховує наявність конкретного стереотипу у керівників організації. Наприклад, якщо керівник фірми віддає перевагу психологічному стереотипу, то в організації може домінувати маніпулятивна система управління персоналом. Якщо ж в організації переважають технологічний і етичний стереотипи, то значною мірою проявляється технобюрократична система управління персоналом, для якої характерні недовіра до підлеглих і прагнення примусити їх працювати. Якщо керівник зорієнтований на економічний і психологічний стереотипи, діятиме система маніпуляції з використанням методу «батога і пряника». Від зазначених відрізняється система управління персоналом в автономному сегменті з розвиненою системою делегування повноважень, за якої формується інноваційна система управління персоналом. Основним принципом у цьому разі стає ідея справедливості. Припускається, що резерв можливостей працівників криється у формуванні високої самооцінки.

         Таким чином, слід підкреслити важливість організаційної сутності управління персоналом. Внутрішню основу, а отже, і сутність управління персоналом становлять управлінські відносини. Керівники будь-якої організації постійно змушені розв'язувати одну й ту саму проблему: як сформувати відповідну систему управління, щоб забезпечити співробітництво працівників і успішно розв'язувати можливі конфлікти між ними в організаційному середовищі.

Проблема «конфлікт - співробітництво» - основна суперечність організаційної поведінки, яка або розв'язується, або загострюється. Ступінь розв'язання суперечностей є основним показником того, як ефективно здійснюється управління персоналом.

Тому в організації треба створити таку систему управління персоналом, яка забезпечувала б оптимальне балансування організаційної поведінки працівників підрозділів, служб або різних корпоративних ланок (якщо це холдинг). Необхідно знайти «золоту середину», певний баланс, тобто організаційний порядок, який підтримував би організаційне середовище управління. Іншими словами, організаційну сутність управління персоналом становить організаційний порядок, що створюється на основі узгодженості субординаційних (відносини підпорядкування працівників «зверху до низу») і координаційних (узгодження різнорідних за становищем ланок і рівнів управління, а також малих управлінських інтересів) зв'язків.

Успішне подолання економічної кризи і розвиток економіки у вирішальній мірі залежить від кадрів. Поняття «управління персоналом» або кадрова політика, охоплює широкий діапазон діяльності: підбір, підготовка, оцінка і розстановка керівних кадрів, розробка системи заробітної плати (і мотивації в широкому розумінні), підвищення кваліфікації кадрів, здійснення соціально-побутових заходів (включаючи систему пенсійного забезпечення) та ін.

Управлінська праця безпосередньо не створює певних споживчих вартостей, а здійснює регульований вплив на процес виробництва і цим забезпечує необхідні умови для його розвитку.

Продуктом діяльності управлінської праці є рішення, і управлінських працівників правомірно віднести до найбільш активної частини трудового колективу, що бере участь у створенні матеріального продукту за рахунок впливу на матеріальні елементи виробництва і через інші колективи. Тому ефективність цієї праці може визначатися виробничими результатами. Проте слід враховувати, що, на відміну від фізичної, цілі управлінської праці, засоби їх досягнення, а також результати є менш визначеними. Управлінська праця здійснюється в широкому діапазоні умов, не має прямих вимірників, і це ускладнює оцінку її ефективності. При оцінці її якості не можна випускати з виду ту обставину, що результати цієї праці у великій мірі опосередковується її колективною діяльністю.

Сфера впливу на виробництво управлінської праці значно ширша, ніж праця робітників, безпосередньо зайнятих у сфері виробництва. Тому не випадково недоліки і упущення діяльності менеджерів більше позначаються на результатах виробництва, ніж недоліки в роботі безпосередніх виконавців (машиністів, операторів та ін.). При недоліках у роботі апарату управління знижується індивідуальна продуктивність праці не тільки робітників, а й усього колективу. Тому раціональна організація праці у сфері менеджменту є важливою складовою частиною проблеми планомірного підвищення продуктивності всієї суспільної праці.

Істотна особливість управлінської праці полягає в тому, що вона пов’язана з перетворенням інформації як специфічного предмета праці, тоді як діяльність працівників виробничих спеціальностей спрямована на численні предмети праці (сировина, пальне, запасні частини) і пов’язана з перетворенням предметів праці у продукти споживання. Управлінська праця характеризується іншими специфічними особливостями, зокрема складністю порівняння її затрат з результатами, визначення розміру користного ефекту, а також переважанням у більшості трудових процесів елементів розумової діяльності, перенесенням центра ваги на психічні процеси сприйняття, запам’ятовування і мислення.

Особливістю праці менеджерів є її специфічно виражений творчий характер, пов’язаний з постійним пошуком і розв’язанням завдань, на які не завжди можна знайти відповіді, керуючись тільки досвідом.

До особливостей управлінської праці треба віднести опосередкування і дистанційність менеджменту об’єктами і процесами, необхідність одночасного керівництва відношеннями людей до засобів виробництва, і, нарешті, управління засобами виробництва. Праці менеджерів властивий імовірний характер: важко встановити не тільки строки виконання ними конкретних завдань, а й результати праці. Праця в сфері менеджменту не піддається механізації і автоматизації у такій мірі, як праця безпосередньо зайнятих продуктивною працею. Це одна з серйозних причин випереджаючого збільшення чисельності управлінських працівників, на яких припадає дедалі зростаюча частина праці у виробництві.

Отже, управління персоналом торгового підприємства здійснюється в процесі виконання визначених цілеспрямованих дій і передбачає наступні основні етапи:

. Визначення мети і напрямків роботи з персоналом;

. Постійне удосконалення системи роботи з персоналом;

. Визначення засобів форм і методів здійснення поставленої мети;

. Організацію роботи з виконання прийнятих рішень;

. Координацію та контроль за виконанням запланованих заходів.

Основними підсистемами управління персоналом є:

. Підсистема аналізу, планування і прогнозування персоналу. Її основним завданням виступає формування об'єктів і структур управління, розрахунок потреби в персоналі необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації;

. Підсистема підбору, розстановки, оцінки і безперервного навчання персоналу. Основними завданнями тут є якісне забезпечення об'єктів і структур управління необхідним персоналом, а також організація ефективного стимулювання його діяльності;

. Підсистема раціонального використання персоналу на виробництві, що має метою здійснення комплексу заходів зі створення високопродуктивних виробничих колективів.

У зв’язку з цим до основних принципів управління, відносяться:

Плановість керівництва;

Поєднання морального і матеріального стимулювання;

Підбору і розстановки кадрів за їх особистими і діловими якостями.

. Етапи управління персоналом.

. Планування персоналу (розробка плану задоволення майбутніх потреб в людських ресурсах);

. Набір персоналу (створення резерву потенційних кандидатів з усіх посад);

. Відбір (оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеного ходом набору);

. Визначення заробітної плати та пільг (розробка схем організації і структури заробітної плати, системи пільг з метою привернення найму, збереження і відтворення працівників);

. Профорієнтація та адаптація (інструктаж найнятих працівників, розвиток у працівника розуміння того, чого очікує від нього підприємство і яка праця отримує на підприємстві заслужену оцінку);

. Навчання (розробка програм навчання трудових навичок, які знадобляться для ефективного виконання роботи);

. Оцінка трудової діяльності (розробка методик оцінки трудової діяльності та донесення їх до працівника);

. Підвищення, пониження, перевід, звільнення (розробка методів переміщення працівників на посаду з великою чи меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму);

. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі (розробка програм, що спрямовані на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів).

Планування персоналу є складовою частиною планування роботи підприємства. Воно тісно пов'язане з планом виробництва планом НДР, фінансовим планом, планом обороту, планом інвестицій. В свою чергу, якщо перелічені плани будуються без врахування планування персоналу - вони заздалегідь будуть мало ефективні.

Відповідно, планування персоналу складається з трьох етапів:

. Оцінка наявного персоналу;

. Оцінка майбутньої потреби;

. Розробку програми задоволення майбутньої потреби.

Саме тому, в плануванні персоналу необхідно виділяти два рівні:

. Повний статистичний аналіз наявних кадрів на підставі детальної їх

класифікації за посадою, статтю, віком, стажем роботи, кваліфікацією, видом оплати та ін.;

. Прогнозування потреби в кадрах на підставі аналізу тенденцій, які виявлені постійним вивченням кадрів з врахуванням росту населення, змін в структурі освіти та міграційних потоків та ін.

Отже планування персоналу - це цілеспрямована діяльність з забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунок його кваліфікаційної структури, визначення загальної і додаткової потреби персоналу в майбутньому періоді.

1.2    Сутність інновацій в управлінні персоналом підприємства та фактори впливу на інноваційний процес

Під поняттям управлінські нововведення (або управлінські інновації) розуміється прибуткове використання нововведень у вигляді нових технологій, видів продукції і послуг, організаційно-технічних і соціально-економічних рішень виробничого, фінансового, комерційного, адміністративного або іншого характеру. Підставою для управлінських нововведень є зміна задач, розв'язуваних підприємством, що, у свою чергу, викликано об'єктивними змінами, які відбуваються в зовнішнім середовищі його діяльності. Це вірно як для країн з розвинутою ринковою економікою, так і для вітчизняного бізнесу, що розвивається.

Залежно від масштабів інновації можна класифікувати на стратегічні, що служать реалізації стратегічної мети розвитку й мають соціально-економічний характер, і на поточні (фактичні), метою яких є підвищення ефективності господарської діяльності на більш коротких часових відрізках. До них належать різноманітні поточні зміни у виробах, методах виробництва й організації праці.

Організаційні інновації на підприємстві є організаційним удосконаленням його функціонування як цілого, а також організаційним удосконаленням окремих його підрозділів з метою одержання відповідних економічних результатів. Організації (підприємства) є конкретним середовищем, у якому здійснюється інноваційний процес від народження ідеї до її реалізації.

Між нововведеннями й організаціями завжди існують певні зв’язки особливість яких впливає на процес упровадження і поширення нововведень. Джон Р. Кімберлі, зокрема, розрізняє такі типи відносин: організація - користувач інноваціями; організація - створювач інновацій; організація - користувач і одночасно створювач нововведень; організація - носій нововведень; організація - нововведення.

Вивчення цих типів взаємозв’язків між нововведенням і організацією дає змогу розглянути феномен нововведення з різних точок зору як явище, що впливає на діяльність підприємства і його результати, і як процес, розвиток якого залежить від підприємства, системи управління, ставлення менеджерів до інновацій.

До основних видів нововведення на підприємстві можна віднести інновації продукції; технологічних процесів; персоналу; управлінської діяльності. На реалізацію стратегії управління інноваційною діяльністю впливають такі групи чинників: цілі і завдання підприємства, стратегія підприємства, кваліфікаційний, страховий і якісний склад робітників, управління й організаційні структури, їх інформаційне і ресурсне забезпечення, оцінка внутрішніх і зовнішніх можливостей та обмежень; а на вибір оптимального варіанта реалізації стратегії - наявність варіанта реалізації стратегії, наявність методик і регламентів, присутність і структура необхідних ресурсів, соціально-економічна обґрунтованість, фактор часу.

Отже, слід зазначити, що під інновацією (англ. іnnovatіon - нововведення, нововведення, новаторство) ми розуміємо «інвестицію в новацію».

Новація (лат. novatіon - зміна, відновлення) являє собою якесь нововведення, якого не було раніш. Відповідно до цивільного права новація означає угоду сторін про заміну одного укладеного ними зобов'язання іншим, тобто цей результат є новація [54, c. 72].

Інновація являє собою матеріалізований результат, отриманий від вкладення капіталу в нову техніку чи технологію, у нові форми організації виробництва, праці, обслуговування і управління, включаючи нові форми контролю, обліку, методи планування, прийоми аналізу і т. п.

Термін «інновація» як нова економічна категорія ввів у науковий оборот австрійський (пізніше американський) учений Йозеф Алоіз Шумпетер (J.A. Schumpeter, 1883-1950) у першому десятилітті ХХ ст. У своїй роботі «Теорія економічного розвитку» (1911) Й. Шумпетер уперше розглянув питання нових комбінацій змін у розвитку (тобто питання інновації) і дав повний опис інноваційного процесу [59].

Й. Шумпетер виділяв п'ять змін у розвитку:

1. використання нової техніки, технологічних процесів, чи нового ринкового забезпечення виробництва;

2. упровадження продукції з новими властивостями;

3. використання нової сировини;

4. зміни в організації виробництва і його матеріально-технічному забезпеченні;

5. поява нових ринків збуту.

Сам термін «інновація» Й. Шумпетер став використовувати в 30-і рр. ХХ ст. При цьому під інновацією Й. Шумпетер мав на увазі зміну з метою впровадження і використання нових видів споживчих товарів, нових виробничих, транспортних засобів, ринків і форм організації в промисловості.

Згідно Й. Шумпетеру, інновація є головним джерелом прибутку: «прибуток, власне кажучи, є результатом виконання нових комбінацій», «без розвитку немає прибутку, без прибутку немає розвитку».

У сучасній економіці роль інновацій значно зросла. Це викликано тим, що в ринковій економіці інновації являють собою зброю конкуренції, тому що інновація веде до зниження собівартості, до зниження цін, до зростання прибутку, до створення нових потреб, до припливу грошей, до підвищення іміджу (рейтингу) виробника нових продуктів, до відкриття і захоплення нових ринків, у тому числі зовнішніх.

Українськими офіційними термінами по інновації є терміни, використовувані в Концепції інноваційної політики України. Такими термінами є:

. «Інновація (нововведення)» - кінцевий результат інноваційної діяльності, що одержав реалізацію у виді нового чи удосконаленого продукту, реалізованого на ринку, нового чи удосконаленого технологічного процесу, використовуваного в практичній діяльності.

. «Інноваційна діяльність» - процес, спрямований на реалізацію результатів закінчених наукових досліджень і розробок або інших науково-технічних досягнень у новий чи удосконалений продукт, реалізований на ринку, у новий чи удосконалений технологічний процес, використовуваний у практичній діяльності, а також зв'язані з цим додаткові наукові дослідження і розробки.

. «Державна інноваційна політика» - визначення органами державної влади України цілей інноваційної стратегії і механізмів підтримки пріоритетних інноваційних програм і проектів.

. «Інноваційний потенціал (держави, галузі, організації)» - сукупність різних видів ресурсів, включаючи матеріальні, фінансові, інтелектуальні, науково-технічні й інші ресурси, необхідні для здійснення інноваційної діяльності.

. «Інноваційна сфера» - область діяльності виробників і споживачів інноваційної продукції (робіт, послуг), що включає створення і поширення інновацій.

. «Інноваційна інфраструктура» - організації, що сприяють здійсненню інноваційної діяльності (інноваційно-технологічні центри, технологічні інкубатори, технопарки, учбово-ділові центри й інші спеціалізовані організації).

. «Інноваційна програма» - комплекс інноваційних проектів і заходів, погоджений по ресурсах, виконавцям і термінам їхнього здійснення та який забезпечує ефективне рішення задач по освоєнню і поширенню принципово нових видів продукції (технології) [55, c. 38].

Виходячи з цього можна сказати, що інновація виконує наступні три функції:

·   відтворювальну;

·   інвестиційну;

·   стимулюючу.

Відтворювальна функція означає, що інновація являє собою важливе джерело фінансування розширеного відтворення [54, c. 85].

Грошовий виторг, отриманий від продажу інновації на ринку, створює підприємницький прибуток, що виступає джерелом фінансових ресурсів і одночасно мірою ефективності інноваційного процесу.

Підприємницький прибуток може направлятися на розширення обсягів виробничо-торгової, інвестиційної, інноваційної і фінансової діяльності. Ці напрямки використання прибутку відбиваються в «Плані грошових потоків господарюючого суб'єкта».

Таким чином, одержання прибутку від інновації і використання його як джерела фінансових ресурсів складає зміст відтворювальної функції інновації.

Прибуток, отриманий за рахунок реалізації інновації, може використовуватися по різних напрямках, у тому числі і як капітал. Капітал являє собою гроші, призначені для отримання прибутку. Цей капітал може направлятися на фінансування як всіх інвестицій, так і конкретно нових видів інновацій. Таким чином, використання прибутку від інновації для інвестування складає зміст інвестиційної функції інновації.

Одержання підприємцем прибутку за рахунок реалізації інновації прямо відповідає цільовій функції будь-якого комерційного господарюючого суб'єкта. Цей збіг служить стимулом підприємця до нових інновацій; спонукає його постійно вивчати попит, удосконалювати організацію маркетингової діяльності, застосовувати більш сучасні прийоми управління фінансами (реінжінірінг, бранд-стратегія, бенчмаркінг і ін.). Усе перераховане вище складає зміст стимулюючої функції інновації [54, 55].

Управління охоплює сукупність взаємозв’язаних технічних, організаційних, економічних, соціально-психологічних та інших факторів. Технічні фактори - це рівень механізації і автоматизації виробничих процесів, забезпеченість основними виробничими фондами та структура їх, розвиток засобів комунікації тощо. Організаційні фактори включають територіальне розміщення виробництва, організаційну структуру підприємств, форми організації праці і виробництва, чисельність і склад працівників. До економічних факторів належать розміри підприємств та спеціалізація їх, рівень економічного розвитку і використання виробничого потенціалу, рентабельність виробництва тощо. Соціально-економічні фактори включають розвиток соціальної інфраструктури, демографічну ситуацію, потреби працівників, ціннісні установки, згуртованість колективу та ін.

Також можна виділити дві групи факторів, що визначають інноваційну активність, і як наслідок - конкурентну перевагу підприємства. Призначення одних (внутрішніх) - створення умов для здійснення інноваційної діяльності на підприємстві і формування механізму управління нею; інші (зовнішні) покликані сприяти розширенню її меж.

До зовнішніх відносяться чинники, які обумовлюють взаємодію підприємства з економічним і соціальним середовищами: використання зовнішніх джерел для підтримки всіх фаз інноваційного процесу: від ідеї і розробки до комерціалізації; комунікації із замовниками, діловими партнерами, інвесторами, конкурентами, дослідницькими організаціями і навчальними закладами; лобіювання інтересів в державних інституційних структурах.

Внутрішні чинники - це істотні особливості підприємства, що відрізняють його від конкурентів і визначають його інноваційну спроможність: мотивоване керівництво; інтеграція технологічних і організаційно-управлінських інновацій; висока продуктивність; ефективні відносини з персоналом, широке залучення його в інноваційний процес; безперервне організаційне навчання; ефективна система маркетингу, що здійснює комунікації з кінцевими споживачами; управління якістю, інфраструктурою, організаційним розвитком.

Масштаб і інтенсивність процесу відновлення системи управління на торгових підприємствах залежать, з одного боку, від мінливості навколишніх умов, з іншого боку, від рівня домагань керівників, від цілей організації й інших внутрішніх характеристик, оскільки будь-яка інноваційна стратегія визначається зовнішніми і внутрішніми умовами діяльності підприємства.

Серед зовнішніх умов найбільш істотними вважаються:

·   зміна економічної обстановки, у якій діє підприємство;

·   зміни в області науки і техніки, відкриття, здійснювані наукові розробки і дослідження.

З внутрішніх для організації умов діяльності можна виділити як найбільш важливі:

·   фінансові можливості;

·   кадрові можливості;

·   організаційну культуру, що включає визначені традиції, систему цінностей, індивідуальні і групові норми поводження, установки, типи взаємодії і т.д.

Одне з найбільш цікавих явищ у теорії і практиці управління за рубежем останнім часом - усвідомлення важливості фактора організаційної культури для формування, функціонування і розвитку систем управління. Насамперед для успішної реалізації будь-яких нововведень, тим більше нових методів управління, винятково важливу роль грає характер поглядів персоналу - його орієнтація на розвиток, відношення до змін, готовність до ризику й ін. При реалізації управлінських нововведень, особливо таких кардинальних, як стратегічне управління, пов'язане з переорієнтацією всього мислення з внутрівиробничих на зовнішні проблеми, потрібна величезна робота з подолання опору змінам, формуванню нової «організаційної культури».

У той же час при оцінці основних факторів, що, на думку респондентів, перешкоджають впровадженню управлінських новацій на їхніх підприємствах, підприємці продемонстрували відомі стереотипи відносини до цієї проблеми

Перше місце з величезним відривом від всіх інших факторів займає відсутність фінансових можливостей у підприємства. На цей фактор указали 208 опитаних керівників, що складає 76% респондентів.

Друге місце в групи з трьох факторів:

·   неможливість займатися новаціями через високу завантаженість (відзначили 64 керівника чи 24% респондентів). Для керівників підприємств, орієнтованих на виживання, цей фактор не є настільки значимим (17%), як для керівників підприємств, основна мета яких стабілізація (30%) чи розвиток (30%);

·   відсутність інформації про ефективні нововведення в сфері управління (відзначили 19%);

·   відсутність можливості одержати кваліфіковану допомогу і консультації (відзначили 15%).

Третє місце по ступені впливу займають три фактори:

·   недостатня кваліфікація управлінських кадрів, на яку вказали 13% респондентів;

·   відсутність необхідності в управлінських новаціях, на якій указали 12% опитаних;

·   незначний вплив новацій на результати діяльності підприємства - 10% опитаних.

Незначно впливають (четверте місце):

·   відсутність ідей - цей фактор відзначили 3% опитаних.

Прибутковість підприємства істотно визначає оцінку впливу на впровадження управлінських нововведень такого фактора, як відсутність фінансових можливостей у підприємства:

·   серед керівників збиткових підприємств його виділили 87% опитаних;

·   серед керівників підприємств із невеликим прибутком - 76% опитаних;

·   серед керівників підприємств із середньою прибутковістю - тільки 64% опитаних.

Отже, проводячи певне узагальнення, слід підкреслити, що висновки аналітично-статистичних джерел інформації дозволяє нам виділити такі групи факторів інноваційного розвитку підприємств:

·              законодавчі - формують правову основу інноваційного розвитку підприємств в Україні на основі системи законних та підзаконних актів;

·              організаційно-управлінські - здійснюють вплив через інституційно-управлінські та інституційно-організаційні зміни в інноваційній сфері;

·              фінансово-економічні - визначають особливості здійснення інноваційної діяльності підприємств з позицій грошово-кредитних, бюджетно-податкових, амортизаційних важелів інноваційного розвитку;

·              техніко-технологічні - здійснюють вплив на технічні та технологічні боки інноваційної діяльності промислових підприємств;

·              соціальні - відділяють вплив соціальних наслідків інноваційного розвитку від впливу багатьох інших факторів;

·              екологічні - визначають вплив нових технологій, нових матеріалів, нових видів енергії на довкілля в процесі інноваційної діяльності підприємств;

·              гуманітарні - впливають на інноваційний розвиток через ступінь освіченості населення, рівень знань і науки в країні;

·              інформаційні - визначають особливості інноваційного розвитку підприємств на основі використання інформаційних ресурсів.

Саме тому слід зазначити, що під інноваційною діяльністю розуміється діяльність колективу, спрямована па забезпечення доведення науково-технічних ідей, винаходів (новацій) до результату, придатного до практичного застосування та реалізації їх на ринку з метою задоволення потреб суспільства в конкурентоспроможних товарах і послугах. У статті 3 Закону України «Про інвестиційну діяльність» інноваційна діяльність визначається як «одна з форм інвестиційної діяльності», що здійснюється з метою впровадження досягнень науково-технічного прогресу у виробництво і соціальну сферу. Ця діяльність охоплює;

випуск і поширення принципово нових видів техніки і технології;

прогресивні міжгалузеві структурні зрушення, і реалізацію довгострокових науково-технічних програм з великими строками окупності витрат;

фінансування фундаментальних досліджень для здійснення якісних змін у стані продуктивних сил;

розробку і впровадження пової ресурсозберігаючої технології, призначеної для поліпшення соціального й екологічного становища.

Інноваційна діяльність пов’язана з трансформацією наукових досліджень і розробок, винаходів і відкриттів у повній продукт або новий технологічний процес, які впроваджуються у виробничий процес, або в новий підхід до соціальних послуг Інноваційна діяльність передбачає створення цілого комплексу наукових. технологічних, організаційних, фінансових і комерційних заходів, які у своїй сукупності ведуть до створення інновації «під ключ», тобто повністю готової до реалізації на ринку.

Інноваційна діяльність у повному обсязі має комплексний, системний характер і охоплює такі види роботи, як пошук ідей, ліцензій, патентів, кадрів, організацію дослідницької роботи, інженерно-технічну діяльність, яка об'єднує винахідництво, раціоналізацію, конструювання, створення інженерно-технічних об'єктів, інформаційну та маркетингову діяльність. Усе це створює прогресивні умови для інноваційного розвитку та активізації інноваційних процесів Тобто інноваційна діяльність розглядається як сукупність робіт, які виконуються певними організаційними структурами від зародження ідеї, її розроблення і до комерціалізації в умовах конкуренції

До основних видів нововведення на підприємстві можна віднести інновації продукції; технологічних процесів; персоналу; управлінської діяльності.

Основу інноваційної політики на промислових підприємствах різних галузей становлять саме інновації продукту. Вони є вирішальними з точки зору призначення підприємства - забезпечувати певні потреби суспільства. Але необхідно враховувати при цьому зв'язок з іншими видами інноваційної діяльності, бо продуктові інновації спричиняють нововведення технологічні, персоналу та управлінської діяльності. Останні, в свою чергу, забезпечують успішну та ефективну реалізацію продуктових інновацій.

Рівень ризику залежатиме від таких чинників:

ступеня оригінальності та складності концепції, яка визначає сприйнятливість ринку і витрати переходу для користувача (ринковий ризик);

рівня технічного здійснення нововведення (технологічний ризик).

ступеня знайомства самої фірми (підприємства) з технологією, інновацією та ринком (стратегічний ризик).

Виходячи з цього, упровадження нововведення на підприємстві проходить ряд етапів, які наведені в табл. 1.2.1

Таблиця 1.2.1. Внутрішньоорганізаційний шлях нововведення на підприємстві

Як свідчить табл. 1.2.1, на перших двох етапах інноваційного процесу визначається потреба в нововведенні і збирається відповідна інформація про нього, тобто стимулюється початок інноваційного процесу на конкретному підприємстві (фірмі). За оцінками спеціалістів, від 25 до 39% усіх нововведень упроваджується на основі отриманих даних про їх існування.

Темпи поширення нововведень позитивно пов'язані з прибутковістю і негативно- з величиною капіталу, який необхідний для їх освоєння.

На третьому етапі внутрішньоорганізаційного інноваційного процесу на підставі аналізу найістотніших властивостей нововведення проводиться його попередній вибір. Головним критерієм відбору є економічна ефективність нововведення, яка забезпечує виживання, результативність, конкурентоспроможність і прибутковість підприємству (підприємцю).

Процес нововведення на підприємстві як діяльність зі створення комерційне вигідного товару (ініційованого ринком) здійснюється за такою схемою:

* розроблення стратегічних цілей:

* виявлення потреб ринку в нових виробах та генерування ідей нових товарів;

* визначення можливостей фірми для створення цих виробів;

* проведення досліджень з метою реалізації цих можливостей, розроблення нового виробу (товару);

* проектування, конструювання виробу; у випуск дослідного зразка;

* пробний маркетинг (випробування дослідного зразка на ринку);

* запуск виробу в серійне виробництво.

Така схема організації процесу нововведення й управління ним у рамках підприємства передбачає тісну взаємодію функціональних підрозділів управлінської системи, особливо тих, що беруть участь у розробленні, виробництві й реалізації нових товарів та обслуговуванні споживачів.

Існують і інші підходи до визначення стадій процесу нововведень на підприємстві. Заслуговує на увагу така модель;

* Одержання інформації про межу технології, товару на основі 5-подібної кривої.

* Виникнення проблеми нововведення.

* Розробка ідей, аналіз властивостей інновації.

* Відбір ідей, оцінка їх економічної ефективності.

* Дослідження, розробка, упровадження.

* Розробка програми технологічного переозброєння підприємства.

* Виявлення вузьких місць виробництва.

* Вибір організаційної форми структури виробництва та управління з метою впровадження нововведення.

* Оперативне управління впровадженням інновації.

За такої моделі впровадження нововведення на підприємстві в центрі уваги перебуває постійний пошук нових ідей, який здійснюють спеціальні науково-дослідні підрозділи (лабораторії), вони створюють автоматизовані банки даних.

Вузькі місця на підприємстві виявляються з допомогою паспортизації робочих місць. Паспорт підприємства дає змогу характеризувати можливості ефективного використання виробничих потужностей, устаткування, використання спеціалістів; оцінити економічну і соціальну ефективність інновацій, рзнжувати їх відбір з урахування витрат.

На успішність нововведень впливають такі чинники:

* наявність в організації джерела творчих ідей:

* ефективна система відбору та оцінки ідей нових виробів;

* орієнтація на ринок;

* перевага товару над товарами конкурентів;

* маркетингове ноу-хау;

* відповідність інноваційної стратегії меті організації;

* доступ організації до ресурсів.

Таким чином, невдачі - це невід'ємна частина інноваційного процесу, менеджерам необхідно постійно аналізувати причини, які ведуть до успіху або фіаско впровадження інновацій (особливо в управлінні персоналом), що дасть змогу уникнути багатьох проблем або значно знизити ризики.

1.3    Методика оцінки ефективності інновацій в системі управління персоналом підприємства

Основними критеріями ефективності в управлінні є результат і витрати. Але вони можуть змінюватись в залежності від об’єкту управління чи ситуації, в якій приймається те чи інше управлінське рішення. В цілому ж, критерій ефективності управлінської діяльності такі, як результат та витрати, поглиблюються іншими критеріями такими, як характер витрат на управління (матеріальних, моральних, психологічних, фізичних), стан середовища (атмосфера у колективі), в якому виконується управлінська діяльність, рівень завдань, які вирішується тим чи іншим управлінським органом, перспективність результатів управлінської діяльності, зайнятість об’єкта управління в управлінському процесі, рівень компетентності управління, динамізм управлінського процесу. Таким чином, ефективність діяльності залежить від ефективного розташування працівників та їх відповідності займаній посаді. А отже, оцінка управлінців допомагає вирішенню управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву вирішити кому підвищити заробітні платню, кого підвищити на посаді, кого - звільнити.

Оцінка управлінського персонала - це невід'ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

На даний момент у вітчизняній та закордонній практиці розроблена велика кількість систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікувати за певними ознаками. При формуванні будь-якої системи важливо спочатку визначити зміст оцінки. Аналіз того, що називається змістом оцінки, а саме які сторони управлінської діяльності підлягають виміру, аналізу та інтерпретації, дозволяє виділити декілька основних підходів.

Оцінка управлінського персоналу проводиться напередодні атестації, в процесі вибору керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також при поточних переміщенню в кадровому складі.

Оцінка, особливо об’єктивна, стимулює працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми та відкритість результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка може виконувати роль юридичної основи для переміщень, підвищення по службі, винагород, звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів заробітної платні та винагороди працівникам.

Система оцінювання результативності праці повинна забезпечувати точні та достовірні дані. Чим суворіша та більш визначена вона є, тим вища вірогідність отримати достовірні та чіткі дані. Спеціалісти рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:

1)   встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки;

2)   виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто, кому належить виконувати оцінку;

3)   зобов’язати деяких осіб проводити оцінку результативності праці;

4)   поставити за обов’язок людям, що проводять оцінку, збирання даних по результативності праці;

5)   обговорити оцінку з працівником;

6)   прийняти рішення та задокументувати його.

Оцінку може проводити менеджер-управлінець, комітет з декількох контролерів (це може виключити предвзятість, яка може існувати при оцінювання одним начальником), колеги оцінюваного, його підлеглі, будь-хто, хто не має прямого відношення до робочої ситуації. Може проводитись самооцінка, а також комбінація з декількох методів.

В ході оцінки необхідно дати якісну та кількісну характеристику діяльності управлінських працівників.

До найбільш ефективних, достатньо розповсюдженим та перспективним методам можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Достатньо розповсюдженим є також метод коефіцієнтів, бальний метод та метод зразку, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним робітником, що виступає у ролі так званого еталону.

Існує три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.

До групи якісних відносять, як правило, методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії).

До кількісних методів відносять всі методи з чисельною оцінкою якостей працівника. Серед них найбільш розповсюдженими є метод коефіцієнтів та бальний метод.

До групи комбінованих методів відносять такі широко розповсюджені та різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних та кількісних методів. Всі вони базуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості працівника.

Кількісні оцінки, наприклад, ділових якостей, виконуються, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду з початку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад:

1)   здатність організувати та спланувати працю;

2)   професійна компетентність;

3)   усвідомлення відповідальності за роботу, що виконуєте;

4)   контактність та комунікабельність;

5)   здатність до нововведень;

6)   працелюбність та працездатність.

По кожному критерію на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка по визначеній, наприклад, п’ятибальній шкалі: відмінно - 5, добре - 4, задовільно - 3, незадовільно - 2, погано - 1.

Оцінки по критеріях, як правило, розташовують по кількісному значенню. Наприклад, при оцінці по критерію «здатність організувати та спланувати працю»:

«1» - неорганізований працівник та керівник;

«2» - не вміє організувати та спланувати свою працю та працю підлеглих;

«3» - вміє організувати трудовий процес, але не завжди може спланувати роботу;

«4» - добре вміє організувати та планувати свій труд та труд підлеглих;

«5» - вміє створити та підтримувати чіткий порядок у праці на основі ефективного планування.

В деяких організаціях при оцінці управлінського персоналу використовуються кваліфікація, досвід та інтуїція найбільш компетентних в своїй галузі спеціалістів - експертів. До експертів висуваються такі вимоги, як його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибоке знання та визнане вміння вирішувати спеціальні задачі у відповідності з певними функціями. Одна з вимог - добре орієнтуватись у суміжних спеціальних областях діяльності. Наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - в технології.

Експертиза включає в себе такі основні етапи: розробка програми (вибір форми судження з переліком варіантів та оцінок), рекомендацій, рішень; розробка принципів та методів отримання судження; вибір техніки опитування та засобів виявлення індивідуальних точок зору; формування експертної групи; проведення опитування; обробка результатів (отримання судження); аналіз результатів. Результат роботи експертів відображується у спеціальному документі, варіаціями якого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. У склад експертної комісій входять 3-5 чоловік, але не більше семи. При цьому у числі експертів повинні враховуватись сам та його керівник.

Основним інструментом при оцінюванні є анкета, що являє собою спеціально розроблених запитань, що включає в себе перелік певних якостей та варіантів відповідей. При цьому перелік якостей, які повинен мати спеціаліст залежать від роду його діяльності. Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей, а й кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей та всі вони оцінені по десятибальній системі оцінок:

1)   здатність до створення та введення оригінальних рішень - 10 балів;

2)   вміння створити в колективі нормальний психологічний клімат - 9 балів;

3)   здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати відповідні рішення - 8 балів;

4)   прагнення професійного росту та постійному підвищенню кваліфікації - 7 балів;

5)   дисциплінованість та організованість - 6 балів;

6)   ініціативність - 5 балів;

7)   вміння досягати злагоди в рішеннях та діях людей - 4 бали;

8)   здатність з ентузіазмом та захватом відноситись до справи - 3 бали;

9)   комунікабельність - 2 бали;

10)здатність проявляти інтерес до сумісних спеціальностей - 1 бал.

Розташовані ці якості в анкеті від більш значимого до менш. У відповідності до цього виставляється перша оцінка оцінюваному. Вона характеризує ступінь значимості якості. Друга оцінка - ступеню прояви цих самих якостей по чотирьом варіантам відповідей. Експерт повинен встановити, як часто у людини, що допитується проявляється та чи інша якість:

1)   якщо завжди - 1,5 бали;

2)   якщо у більшості випадків - 1 бал;

3)   якщо інколи - 0,5 бала;

4)   якщо ніколи - 0 балів.

При першій оцінці ставиться знак «+» в графі проти якості та її оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак «+» в графі, що відображає точку зору експерта.

Далі шляхом складання середньозважених балів по всім якостям визначається підсумковий бал оцінки атестованого. Цю підсумкову оцінку порівнюють з еталоном.

Розрахунок еталону виконується таким чином: сума балів по всім якостям (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1=57) помножується на 1,5 (коефіцієнт ступеню прояви якості, якщо вона проявляється завжди), на 1,0 (якщо вона проявляється у більшості випадків), чи на 0,5 (якщо якість має місце інколи).

Та отримуємо результати:

1)   57 х 1,5 = 85,5

2)   57 х 1,0 = 57,0

3)   57 х 0,5 = 28,5

Таким чином, у першому випадку, якщо оцінка атестованого вища за 85 балів, формулюється висновок щодо його підвищення або включення у склад резерву на висунення. У другому випадку, коли оцінка атестованого складає від 57 до 85 балів, робиться висновок щодо його відповідності посаді, що він займає. У третьому випадку, коли оцінка атестованого становить менш ніж 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає посаді.

Оцінка за методом рис. В основі цього метода - визнання впливу психологічних рис людини на характеристику його діяльності. До числа методик, що базуються на цьому підході, відносяться балова оцінка ступеню виваженості у менеджера деякого набору ділових та особистих якостей, оцінка тих рис, що найбільш корелюють з ефективністю діяльності керівників в конкретних колективах. Для цього за допомогою комп’ютера (без інтерпретації кількісних оцінок) відбирається такий перелік якостей, що в найбільшому ступеню відокремлює кожного керівника та допомагає створити його діловий портрет.

Різноманітність методик пов’язана з засобами вимірювання особистих якостей, що використовуються та переліком якостей, що пропонуються. Однак, незважаючи на різноманітність модифікацій методик предмет оцінок завжди однаковий - якості особистості управлінця. В результаті ми отримуємо соціально-психологічний характеристику оцінює мого.

Основний недолік цього метода - його суб’єктивний характер. Фактично, ця оцінка основується не на аналізі реального управлінського труда, а на тому, що думають про керівника оточуючі.

Оцінка на основі аналізу праці. Визначення психологічний якостей на основі аналізу праці управлінського персоналу відбивається в рамках ситуаційної оцінки, яка, однак, схожа на оцінку рис.

В методиці ситуаційної оцінки передбачена процедура відбору типових управлінських ситуацій в конкретному колективі, в структурі яких описується робота управлінця а потім оцінюється його поведінка.

Результатом буде як і у попередньому методі - соціально-психологічна характеристика, але більш професійно зорієнтована. Вона має інформацію щодо того, ефективно чи ні діяв працівник в пропонованих ситуаціях.

Функціональна оцінка керівника основується на аналізі процесу праці, виявлені наскільки він добре справляється зі своїм посадовими обов'язками. Праця управлінця в такому випадку описується в структурі специфічних функцій по регулюванню спільної діяльності, що він виконує. Наприклад, в одній з таких методик виділяються такі функції, як планування, організація, комплектування штату, керівництво та лідерство, контроль.

В основі такого методу - уява про особливі завдання організаторської діяльності, що відокремлюють управлінський труд від виконавчого, а також розуміння ролі та місця керівника в трудовому колективі.

Можна сказати, що основними завданнями діяльності керівника як суб’єкта управління:

·   усунення розходжень у підході, часі дії, зусиллях спільно працюючих індивідів;

·   узгодження спільних та індивідуальних цілей діяльності.

Головна позитивна риса цього метода полягає в тому, що він базується на аналізі того, чим насправді займається управлінець.

Методика визначення стиля керівництва. Аналіз якості виконання роботи має на увазі також визначення стилю керування. Керівник створює цінності не напряму, а через інших людей, регулюючи їх поведінку та модифікуючи її у необхідному для реалізації спільних цілей напрямку. Аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст роботи, що виконує керівник, а визначення його стилю керування розкриває систему відповідальності, що він вносить в процес роботи та що виступає у якості важливого засобу його впливу на людей.

При такому підході предметом оцінки являється характер взаємовідносин управлінця з підлеглими, особливості поведінки керівника в системі відносин «керівництво-підлеглі»

Керівника також оцінюють за результатами введення та використання нової техніки та технології, темпами освоєння нової продукції.

Ці показники свідчать про те, як добре та з якими витратами керівник досягає мети спільної діяльності, отримує певні результати. Однак, при такій оцінці не має можливості визначити, який вклад зробив управлінець безпосередньо.

Метод аналізу структури управлінської діяльності. Аналіз структури управлінської діяльності дозволяє сказати, що результати праці керівника утримуються в параметрах тих об’єктів, на які спрямована його діяльність. Діяльність керівника призводить до перетворення керованих об’єктів, точніше до їх видозміни, зміни їх характеристик.

Таким чином, до результатів діяльності управлінця можа віднести створену структуру функціональних ролей в колективі, формований порядок ділової взаємодії та спілкування, якість підготовки персоналу, мікроклімат, сприйнятливість системи до нововведень, організаційна цілісність, тощо.

За цим методом визначається міра особистих зусиль управлінця.

Цільовий метод оцінки. За змістом цей метод схожий на метод оцінки результатів. Процес оцінки в даному випадку полягає у визначенні, наскільки компетентно керівництво встановлює цілі та як добре працюють задля їх досягнення.

Перевагою цього метода є можливість спланувати та контролювати діяльність управлінців, визначаючи її цілі та спостерігаючи за ступенем їх реалізації. Отримана інформація дозволяє зробити висновки наскільки ефективно спрацював керівник та чи були досягнуті цілі.

Слабкою стороною цільової оцінки є та обставина, що керівник може досягнути чи не досягнути своїх цілей не по своїй волі. Тобто результативність може залежати не від компетентності керівника, а від деяких непередбачених факторів.

Аспекти застосування нових інформаційних технологій найчастіше торкаються вирішення питань впровадження сучасних засобів обробки інформації для аналізу, оцінки і прогнозування діяльності підприємств. Широке коло цих задач охоплює створення нових методик аналізу якісних показників із використанням персональних комп’ютерів. Безумовно, сучасний стан розвитку науки і техніки робить можливим проведення цих трудомістких розрахунків за досить короткий термін часу.

Без сумніву, при оцінці персоналу математичні методи використовуються широко, і ефективний підбір і оцінка персоналу неможлива без використання математичних обчислень. Однак, оцінка якісних факторів - це надзвичайно складний процес, підданий впливу безлічі факторів, що не можуть бути виражені кількісними величинами. Якісний характер безлічі факторів, які найчастіше мають вагоме значення для підприємства, робить неможливим використання чисто математичних методів і підсилює роль людини в прийнятті рішень.

Підсумовуючи всі положення, які були викладенні в першому розділі, слід підкреслити, що управління персоналом визначається більшістю науковцями як одна з найважливіших характеристик ефективності та розвитку підприємства.

Дослідивши у першому розділі теоретичні основи такого поняття як «інновації» та «інноваційна діяльність» ми можемо зробити наступні висновки та узагальнення. Інновація являє собою матеріалізований результат, отриманий від вкладення капіталу в нову техніку чи технологію, у нові форми організації виробництва, праці, обслуговування і управління, включаючи нові форми контролю, обліку, методи планування, прийоми аналізу і т. п.

Українськими офіційними термінами по інновації є терміни, використовувані в Концепції інноваційної політики України. Такими термінами є: «Інновація (нововведення)», «Інноваційна діяльність», «Державна інноваційна політика», «Інноваційний потенціал (держави, галузі, організації)», «Інноваційна сфера», «Інноваційна інфраструктура», «Інноваційна програма».

Нова парадигма менеджменту в розвитих країнах заснована на системному і ситуаційному підході до управління. Фірма розглядається як «відкрита» система, її успіх пов'язується, насамперед, з тим, наскільки удало вона пристосовується до свого зовнішнього оточення: економічного, соціального, науково-технічного і т.д. Чи зуміє підприємство вчасно розпізнати погрози для своєї діяльності, чи не упустить воно можливості, що з'являються в зовнішнім середовищі, чи зможе отримати максимум вигоди з цих можливостей - от головні критерії ефективності всієї системи управління, стосовно яких внутрішня раціональність організації виробництва і управління є вторинними.

Ситуаційний підхід до управління говорить, що побудова внутріфірмової системи управління є не що інше, як відповідь на різні по своїй природі впливи з боку зовнішнього середовища, а також врахування технології виробництва і якості людських ресурсів.

Підставою для управлінських нововведень є зміна задач, розв'язуваних підприємством, що, у свою чергу, викликано об'єктивними змінами, які відбуваються в зовнішнім середовищі його діяльності. Це вірно як для країн з розвинутою ринковою економікою, так і для вітчизняного бізнесу, що розвивається. Причому важливо те, що число нових задач, обумовлених змінами обстановки, неухильно зростає. Багато які з них принципово нові і не підлягають вирішенню, виходячи з досвіду, отриманого нашими керівниками в колишніх умовах.

Труднощі складаються й у тому, що специфіка перетворення української економіки не дає можливості поступового визрівання ринкових відносин, плавного переходу від однієї стадії до іншої, як це було на Заході, і, відповідно, поступового ускладнення систем управління ринковим поводженням підприємств. Швидке входження України у світову ринкову систему створює визначений розрив між об'єктивними умовами діяльності підприємницьких організацій і рівнем технології управління, що у стані реалізувати менеджери цих організацій. Причому, темп зміни зовнішніх умов істотно перевершує темп перебудови свідомості і рівня професійної компетентності більшості українських керівників. Ліквідація цього розриву можлива за рахунок постійного відновлення систем управління на підприємствах, впровадження управлінських новацій, що дозволяють врахувати історичний досвід розвитку управління як області професійної діяльності і з технологічної точки зору наблизитися до сучасного рівня країн з розвинутою ринковою економікою.

Відповідно, досить важливим аспектом постає методика оцінки ефективності інновацій в системі управління персоналом підприємства, до яких можна віднести: оцінювання якостей персоналу за допомогою анкет, думок експертів, аналіз праці, метод рис, функціональна оцінка керівника, оцінка за результатами діяльності колективу тощо.

2. Дослідження ефективності процесу управління персоналом підприємства ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води»

2.1    Характеристика основних етапів процесу управління персоналом торговельного підприємства

Динамізм зміни середовища, значне збільшення факторів ризику, високий рівень невизначеності умов функціонування підприємства вимагають урахування широкого спектру факторів для вирішення по ставлених завдань та досягнення намічених цілей.

Можливість здійснення такого управлінського впливу, а також його ступінь виступають важливими факторами при формуванні системи управління розвитком підприємства, здійснюючи значний вплив на структуру системи управління розвитком підприємства, на кількісні та змістовні характеристики її підсистем, а також на зв’язки при їх взаємодії.

Відповідно, в першу чергу, для вирізнення основних етапів управління персоналом на підприємстві ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» слід зупинитися на розкритті структури даного підприємства, кількісному складі всієї Корпорації та основних видах діяльності. Саме такий підхід дозволить більш адекватно розкрити всі механізми управління персоналом торгового підприємства, врахувавши його специфіку.

ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» здійснює оптову та роздрібну торгівлю напоями, посередництво в торгівлі різними товарами, оптова та роздрібна торгівля фармацевтичними товарами, діяльність автомобільного вантажного транспорту. Відповідальним за фінансово-господарську діяльність підприємства є: президент, віце-президент, генеральний директор, фінансовий директора, виконавчий директор, директор з комерційної діяльності та головний бухгалтер.

Штатний розклад підприємства розроблений, виходячи з задач підприємства та об’ємів діяльності.

Відповідно, з даної схеми видно, що все підприємство в цілому поділено на відповідальні центри, які формують свій колектив, розподіляють обов’язки, визначають пріоритетність виконання завдань й забезпечують реалізацію поставлених завдань і т.д.

Найвищою ланкою прийняття рішень та видачі розпоряджень у даному торговому підприємстві є президент, а підконтрольні йому віце-президент та генеральний директор виступають проміжною ланкою в процесі реалізації стратегії та тактик розвитку та діяльності підприємства по відношенню до трьох керівних топ-менеджерів компанії (комерційний директор, виконавчий директор та фінансовий директор).

Система управління персоналом ТОВ «Корпорація «Українські Мінеральні води» являє собою підсистеми умов праці, трудових відносин, оформлення та обліку кадрів.

Стосовно першої підсистеми слід відмітити, що умови праці відповідають вимогам психофізіології, психоестетики, охорони праці та навколишнього середовища, що відповідає законодавству України.

Для посилення трудової результативності керівники підприємства дбають про належну організацію робочих місць для своїх співробітників: робочі приміщення добре оформлені у нейтральній кольоровій гамі, а все це і сприяє ефективній трудовій діяльності.

Трудові відносини в колективі сповнені взаємоповаги, взаєморозуміння, тісних дружніх стосунків. Конфліктні ситуації трапляються дуже рідко, однак при їх виникненні керівники підрозділів, в першу чергу, намагаються застосувати максимум зусиль для їх мирного та маловитратного придушення і вони швидко вирішуються.

Слід підкреслити, що ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» вибрала досить дієві основні принципи управління, до яких відносяться:

Плановість керівництва, тобто налагоджена схема вироблення завдань, видачі правильно сформульованих завдань підлеглим, що сприяє швидкому їх виконанню;

Поєднання морального і матеріального стимулювання;

Підбору і розстановки кадрів за їх особистими і діловими якостями.

В цілому, в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» працює 424 чоловіка. З них по підрозділам:

у філіалі (м. Одеса) - 236 чол.;

в автотранспортному господарстві - 54 чол.;

на складах - 90 чол.;

офісний персонал - 44 чол.

Оформлення і облік кадрів веде комерційний директор. Керівництво підприємства схильне до стабільності чисельності працівників. В зв'язку з цим, на підприємстві велика увага приділяється своєчасній виплаті заробітної платні, мотивації, матеріальному заохоченню, сприянню позитивному психологічному клімату в колективі. Відповідно до обсягів отриманого прибутку нараховуються премії.

Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-фаховим просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, звільнення персоналу та ін. Сюди ж варто віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.

У ряді організацій формуються системи управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора по управлінню персоналом усі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.

Система управління персоналом організації - система, у якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему загального і лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.

Підсистема загального і лінійного керівництва здійснює: управління організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстра, бригадири.

Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує такі функції: розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі і т.д.

Підсистема управління та урахування персоналу здійснює: організацію наймання персоналу, організацію співбесіди, оцінки відбору і прийому персоналу, урахування прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, фахову орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу і т.д.

Підсистема управління трудовими відношеннями проводить: аналіз і регулювання групових і особистісних взаємовідносин, аналіз і регулювання відношень керівництва, управління виробничими конфліктами і стресами і т.д.

Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці і навколишнього середовища і т.д.

Підсистема управління розвитком персоналу здійснює: навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації, вступ в посаду та адаптацію нових робітників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, періодичну оцінку кадрів і т.д.

Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі і т.д.

Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію суспільного харчування, управління житло-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами і т.д.

Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз сформованої оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розкладу, формування нової оргструктури управління і т.д.

Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює: рішення правових питань трудових відношень, узгодження розпорядницьких та інших документів по управлінню персоналом, рішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій по юридичних питаннях.

Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує такі функції: ведення урахування і статистики персоналу, інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією і т.д.

Управлінням персоналом на підприємстві ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» займається безпосередньо директор за погодженням засновників. Директор приймає рішення щодо найму працівників, їх навчання, ротації, мотивації та звільнення, якщо людина не відповідає посаді, яку вона займає.

Відповідно, варто узагальнити, що основними етапами процесу управління персоналом торговельного підприємства є:

. Визначення мети і напрямків роботи з персоналом;

. Постійне удосконалення системи роботи з персоналом;

. Визначення засобів форм і методів здійснення поставленої мети;

. Організацію роботи з виконання прийнятих рішень;

. Координацію та контроль за виконанням запланованих заходів.

Більш уточненими етапами управління персоналом ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води», які сприяють ефективній роботі підприємства є наступні:

. Планування персоналу (розробка плану задоволення майбутніх потреб в людських ресурсах);

. Набір персоналу (створення резерву потенційних кандидатів з усіх посад);

. Відбір (оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеного ходом набору);

. Визначення заробітної плати та пільг (розробка схем організації і структури заробітної плати, системи пільг з метою привернення найму, збереження і відтворення працівників);

. Профорієнтація та адаптація (інструктаж найнятих працівників, розвиток у працівника розуміння того, чого очікує від нього підприємство і яка праця отримує на підприємстві заслужену оцінку);

. Навчання (розробка програм навчання трудових навичок, які знадобляться для ефективного виконання роботи);

. Оцінка трудової діяльності (розробка методик оцінки трудової діяльності та донесення їх до працівника);

. Підвищення, пониження, перевід, звільнення (розробка методів переміщення працівників на посаду з великою чи меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи);

. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі (розробка програм, що спрямовані на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів).

Основною проблемою в даному випадку є декларування такого процесу та етапів управління в Корпорації і його відсутність на практиці.

Отже планування персоналу - це цілеспрямована діяльність з забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунок його кваліфікаційної структури, визначення загальної і додаткової потреби персоналу в майбутньому періоді.

2.2    Оцінка показників ефективності управління персоналом підприємства ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води»

В торговельному підприємстві треба створити таку систему управління персоналом, яка забезпечувала б оптимальне балансування організаційної поведінки працівників підрозділів, служб або різних корпоративних ланок (якщо це холдинг). Необхідно знайти «золоту середину», певний баланс, тобто організаційний порядок, який підтримував би організаційне середовище управління.

Іншими словами, організаційну сутність управління персоналом становить організаційний порядок, що створюється на основі узгодженості субординаційних (відносини підпорядкування працівників «зверху до низу») і координаційних (узгодження різнорідних за становищем ланок і рівнів управління, а також малих управлінських інтересів) зв'язків.

Саме тому оцінка показників ефективності управління персоналом торговельного підприємства ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» може бути зведена визначення напрямків управління організаційною та соціально-психологічною підсистемою, що складає важливий аспект людського фактору в розвитку підприємства.

Основними методами, яким надаються переваги в управлінні даним підприємством можуть бути зведені до трьох головних груп:

. Економічні (прогнозування і планування роботи з персоналом, розрахунок балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреби в персоналі і джерел її забезпечення);

. Організаційно-розпорядницькі (способи впливу на працівників засновані на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових засад і норм);

. Соціально-психологічні (конкретні прийоми і способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу і окремих працівників).

Основною методикою оцінки ефективності управління персоналом в даному дослідженні є перш за все:

·   оцінка на основі аналізу праці - тобто, були проаналізовані основні психологічні якості на основі праці управлінського персоналу, що відбувається в рамках ситуаційної оцінки (відчуття психологічного комфорту, або навпаки психологічного дискомфорту та напруги в колективі, оцінка поведінки);

·   функціональна оцінка керівника - тобто, аналізується той факт, наскільки керівник (або керівники, провідні менеджери) справляється зі своїми посадовими обов’язками, наскільки ефективно він виконує свої професійні функції, регулювання всього управлінського процесу;

·   оцінка за результатами діяльності колективу - на даному етапі оцінювання важливий і, напевно, найбільш виразнішим та універсальним критерієм ефективності праці є отримання прибутку, а в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» він є досить великим та стабільним, що дозволяє робити відповідні висновки;

·   аналіз структури управлінської діяльності - саме в даному виді оцінювання можна говорити про тісний зв’язок суб’єкта здійснення управління та об’єкту, який стає результатом певних управлінських дій та рішень керівника. Також в даному випадку варто звернути увагу на аспект ієрархічної побудови стосунків, розподіл функціональних обов’язків, адекватного та вчасного прийняття необхідних та життєважливих для Корпорації управлінських рішень.

Відповідно слід зазначити, що оцінка показників ефективності управління організаційною та соціально-психологічною підсистемою показали певні позитивні та ряд недосконалих аспектів.

В результаті проведеного мною аналізу варто зробити висновок, що управління персоналом на підприємстві ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» - найслабкіша ланка. На початку діяльності на фірмі працювало 15 чоловік. Станом на 3 жовтня 2012 року - 40 чоловік. Складається поверхове враження, що фірма повільно, але цілеспрямовано росте й розвивається.

Але якщо розглянути питання більш детально і прослідкувати за всіма змінами в складі персоналу підприємства, виявляється, що протягом 8 місяців загальна кількість найнятих працівників складає 16, а тих, що залишили компанію, 8. Тобто, основним ефектом управління персоналом в процесі прийняття на роботу та звільнення людей несе в першу чергу особистісний, ірраціональний фактор та аспект впливу на прийняття рішень.

Можемо зробити висновок, що склад працівників на підприємстві дуже нестабільний. Це явище ще називають плинність кадрів. І чим вищий рівень плинності кадрів на фірмі, тим гірше це впливає на її діяльність, бо викликає додаткові витрати на пошук нових співробітників та їх навчання.

На мою думку, така ситуація на фірмі склалася з декількох причин. По-перше, кадрова політика компанії не розроблена належним чином. Система пошуку і підбору кадрів слабка та неповна.

Слід підкреслити, що існує багато методів найму робітників, серед них: довідники; люди, які випадково прийшли в пошуках роботи; об’яви в газетах; служби зайнятості; приватні агенції по найму працівників; спеціальні збори зацікавлених осіб (ярмарки вакансій); університети, коледжі; об’яви по радіо і телебаченню; інтернет. Я б порекомендувала застосовувати також сучасні популярні засоби, такі як інтернет, ярмарки вакансій та конкурсний відбір серед студентів професійних ВУЗів.

По-друге, я спостерігала тенденцію прийняття на роботу через нестачу кадрів першого ліпшого, який прийшов на співбесіду. Потрібно все ж таки проводити більш якісний відбір та оцінку претендентів на кожну посаду. Це займе більше часу, але виключить можливість найму людини, що не відповідає по своїм діловим якостям та кваліфікації посаді, на яку її взяли.

По-третє, на підприємстві немає окремої посади для виконання функції управління персоналом, наприклад, менеджер по персоналу. Цю функцію виконує безпосередньо директор. Часто трапляється так, що через загруженість організаційною та управлінською роботою він не має достатньо часу, щоб належно проводити кадрову політику і покращувати ситуацію.

Тому, на мою думку, фірмі необхідний професіонал в цьому питанні - менеджер по персоналу. І якщо організація зараз зможе фінансово підтримати створення нової посади, вона лише виграє від цього в майбутньому. Процес формування єдиної стабільної кваліфікованої команди співробітників триває досить довго. Найоптимальніше було б дотримуватись політики вирощування власних професійних кадрів. Такої політики також дотримується й відома в усьому світі The Coca Cola Company.

2.3    Кількісна оцінка впливу показників ефективності управління персоналом на ефективність діяльності підприємства

Кількісні, якісні і структурні перетворення в економіці країни зумовлюють диференціацію та інтеграцію окремих видів діяльності, підвищення ролі і збільшення обсягу робіт, пов’язаних з управлінням та обслуговуванням виробництва. Тому ефективність господарювання підприємств і об’єднань стає функцією певного рівня організації апарату управління.

Докорінне покращання забезпеченості народного господарства керівними кадрами вимагає суттєвих змін в методах підбору і оцінки кадрів.

В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги суспільства.

Для нашого дослідження найбільш показовим в кількісній оцінці впливу показників ефективності управління персоналомна ефективність діяльності підприємства ТОВ «Корпорації «Українські мінеральні води» є поділ за наступними напрямками:

1. Управління матеріально-технічною підсистемою;

2. Управління виробничо-технологічною підсистемою;

3. Управління економіко-фінансовою підсистемою;

4. Управління зовнішньоекономічною діяльністю;

5. Управління стратегічним розвитком та конкурентоспроможністю підприємства;

6. Управління інвестиційно-інноваційною діяльністю.

Отже, управління матеріально-технічною системою становить основу аналізу майна ТОВ «Корпорації «Українські мінеральні води», який свідчить, що його обсяг на кінець 2012 року значно збільшився у порівнянні із початком 2009 року. Такі зміни відбулися в основному в результаті збільшення обсягу оборотних активів (готової продукції та грошових коштів), а саме на 12772,1 тис. грн. Вони і переважають у складі майна підприємства, на їх долю у 2009-2011 рр. приходилося від 72% до 77,6%. Решта приходилася на необоротні активи, частка яких за досліджуваний період збільшилась на 10,6%. пункти (табл. 2.3.1).

Таблиця 2.3.1 Обсяги та динаміка майна ТОВ «Корпорації «Українські мінеральні води» за 2009-2011 рр. (тис. грн.)

В цілому економічний аналіз майна підприємства свідчить про покращення становища підприємства на кінець 2011 р., про що незаперечно свідчить наявність необхідних оборотних активів підприємства.

Управління виробничо-технологічною підсистемою. Продукція, яка реалізується сьогодні Корпорацією «Українські мінеральні води» зарекомендувала себе у постійних покупцях як лікувальна і високої якості.

Виробництво мінеральної води «Свалява», «Поляна Квасова», «Поляна Купіль», «Лужанська» 1,5 літра в ПЕТ упаковці, починаючи з 2009 року, постійно росте. Простежується тенденція річного зростання виробництва в середньому у розмірі 4-5%. Це вказує на те що, не дивлячись на посилювання конкуренції на українському ринку мінеральних вод, Корпорація «Українські мінеральні води» має не тільки стійке положення на ринку, але також поступово розширює на нім свій вплив.

Що стосується виробництва мінеральної води «Куяльник», то спад її виробництва в основному є видимим тільки в 2011 році.

Можливо, це пов'язано з:

·   зниженням споживання мінеральної води «Куяльник» населенням;

·   з неправильною стратегією продажів даній продукції в 2011 році.

Виробництво напоїв «Куяльник», починаючи з 2009 року, постійно падає. Також слід підкреслити, що зниження випуску солодких напоїв, порівняно з 2009 роком, склало 49%.

Можна припустити, що описані тенденції обумовлені наступники чинниками:

·   збільшеною конкуренцією на ринку солодких напоїв;

·   з неправильною стратегією продажів даної продукції в 2011 році;

·   втрата своїх раніше завойованих позицій на ринку солодких напоїв.

Починаючи з 2011 року, підприємство випробувало новий для себе вид продукції в ПЕТ упаковці 1,5 літра: столова вода «Тонус - Кисень».

З іншого боку, як виняток, можна вважати продаж мінеральної води «Свалява», «Поляна Квасова», «Поляна Купіль», «Лужанська» 1,5 літра в ПЕТ упаковці, починаючи з 2009 року, який постійно росте. Це указує на те, що не дивлячись на посилення конкуренції на українському ринку мінеральних вод, Корпорація «Українські мінеральні води» має стійке положення на ринку по реалізації даної води в ПЕТ упаковку 1,5 л.

Отже, тут перед нами постає двозначний висновок: з однієї сторони вода «Куяльник» певним чином падає в реалізації, а з іншого - «Свалява» не знижує лідируючих позицій. Найбільше здивування викликає те, що склад керівників, які займаються впровадженням та управлінням процесами в Корпорації за даний період не змінювався.

Отже, споживчі характеристики торгової марки ВАТ «Свалявські мінеральні води» поліпшуються з часом і утримуються на високому рівні. Споживчі характеристики торгової марки ВАТ «Куяльник» погіршали з часом. Причиною цьому є активний вихід на ринки безлічі операторів, які проводять масштабні компанії по просуванню своїх марок саме в регіонах, де продукція заводу найбільш відома - Одеса і Одеська область.

Підприємство випробовує гостру необхідність в освоєнні нових регіональних ринків збуту. Це обумовлено слабкою завантаженістю основних фондів підприємства, що, у свою чергу, знижує рентабельність виробництва. У зв'язку з цим Корпорація планує провести широкомасштабну рекламну компанію, пов'язану з підняттям популярності торгової марки «Куяльник». Для ОАО «Куяльник» особливо сприятлива близькість Кримського півострова, де відчувається брак мінеральних вод в період відпусток. На мій погляд, освоєння нових ринків збуту та організація правильного управління персоналом в процесі реалізації такої стратегії дозволить Корпорації поновити свій кількісний вплив на ефективність діяльності підприємства.

Управління діяльністю на підприємстві розділяється на 3 рівні: стратегічний, тактичний та оперативний. Вид стратегії, тактики та оперативні рішення розробляються менеджером по збуту і затверджуються генеральним директором.

Стратегією маркетингової діяльності ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» є завоювання лідируючих позицій на ринку постачання мінеральних вод, довіри споживачів.

Таблиця 2.3.2 Основні фінансово-економічні показники розвитку ТОВ «Корпорації «Українські мінеральні води» за 2009-2011 рр. (тис. грн.)

За досліджуваний період, як можна відмітити аналізуючи табл. 2.3.2 виручка від реалізації робіт і послуг у 2011 р. порівняно з 2009 р. зросла на 53265,6 тис. грн. (або на 48,5%), чистий прибуток підприємства зріс на 212,5 тис. грн. (або на 29,4%). Відповідно позитивній тенденції значного розвитку показників діяльності збільшились і собівартість реалізованої продукції на 36700,4 тис. грн. (або на 52,2%) та операційні витрати на її здійснення - на 9422,4 тис. грн. (або на 61,2%).

На позитивну оцінку заслуговує динаміка показників ділової активності підприємства, а саме: оборотність обігових коштів, оборотність дебіторської та кредиторської заборгованості. Збільшення оборотності кредиторської заборгованості слід оцінити позитивно, оскільки зростає довіра кредиторів підприємства внаслідок вчасних виплат по зобов’язанням підприємства.

Таким чином, управління виробничо-технологічною системою є досить важливим показником в оцінці ефективності діяльності підприємства та організації його управлінських функцій по всій структурі ієрархічної будови.

Управління економіко-фінансовою підсистемою. Корпорація володіє майже 100% акцій ВАТ «Одеський завод мінеральної води «Куяльник» і ВАТ «Свалявські мінеральні води».

ВАТ «Одеський завод мінеральної води «Куяльник» і ВАТ «Свалявські мінеральні води» на підставі динаміки випуску і реалізації продукції протягом 2009-2011 р., розробили фінансовий прогноз по випуску продукції:

Таблиця 2.3.3. Фінансовий прогноз по випуску продукції

Розрахунок співвідношення витрат до об'єму виробництва є необхідною умовою для управлінського обліку.

Таблиця 2.3.4. Планові адміністративні витрати, витрати на збут і інші операційні витрати

В таблиці представлені середньостатистичні дані, що склалися протягом періоду з 2009. по 2011 р. Безпосередня мета Корпорації: збільшення кількості продажів і прискорення руху грошових потоків і саме на це спрямовані більшість управлінських рішень та впроваджень інновацій управлінської діяльності.

Довготривала мета: розширення збуту в різних регіонах України і за її межами.

Величину майбутніх продажів планується визначати одним з наступних методів:

•        оцінки торговими робітниками - це дуже цінне джерело інформації, оскільки торгові працівники найтісніше стикаються з потребами і потребами покупців. Результат цього методу завжди порівнюється з іншими результатами для виявлення можливих розбіжностей.

•        аналіз тимчасових рядів - даний аналіз необхідний для обліку тимчасових коливань величини продажів товару. Він включає аналіз тенденцій, аналіз сезонності. Аналіз тенденцій допомагає визначити зміни продажів в перебігу вибраного періоду часу, наприклад, поспостерігати їх коливання. Сезонний характер продажу товарів також накладає відбиток на величину продажів.

Управління зовнішньоекономічною діяльністю. Основною діяльністю Корпорації є торгова діяльність. Зокрема реалізація 4 видів мінеральної води - «Свалява», «Поляна Квасова», «Лужанська», «Куяльник» і декількох видів напоїв, виготовлених на основі мінеральної води «Куяльник», а також столової питної води насиченою за спеціальною технологією киснем «Тонус-кисень» в різній упаковці. Мінеральна вода і напої, що реалізовуються Корпорацією, випускаються ВАТ «Одеський завод мінеральної води «Куяльник» і ВАТ «Свалявські мінеральні води». Корпорація є не тільки засновником вищезгаданих підприємств, вона є також єдиним дистриб'ютором по реалізації продукції, що випускається ними. Діяльність ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» не обмежується тільки реалізацією вищезгаданої продукції.

Дане підприємство є учасником зовнішньоекономічної діяльності - здійснює експортні і імпортні постачання різних видів продукції. Експорт - продаж товарів іноземним суб'єктам і господарської діяльності і вивіз товарів через митний кордон України, крім тих випадків, коли суб'єкт ЗЕД передає майно господарської діяльності іноземному суб'єкту як натуральну частку участі у формуванні статутного капіталу при спільній господарській діяльності.

В основному Корпорація експортує мінеральні води та безалкогольні напої в такі країни як: США, Канада, Польща, Росія, Німеччина, Словаччина та в країни Прибалтики. Імпортуються, в більшій мірі, запчастини та обладнання для заводів по виготовленню мінеральних вод та безалкогольних напоїв. Імпорт здійснюється з Італії, Австрії, Ізраїль, Франція, Кіпр. Інформація про імпортні і експорті операції на Корпорації представлені у наведеній нижче таблиці 2.3.5.

Таблиця 2.3.5 Імпортні і експорті операції ТОВ «Корпорації «Українські мінеральні води»

Отже, Корпорація в своїй управлінській діяльності націлена на освоєння нових або значно вдосконалених методів продажів і на застосування в своїй діяльності маркетингових досліджень, пов'язаних з вивченням ринку збуту товарів на основі інформації про кон'юнктуру ринку, з отриманням відомостей про положення товару на ринку і зовнішніх чинниках. Спонукальним мотивом до освоєння даних методів є, як постійна конкуренція, що росте, на ринку збуту продукції, так і поглиблення спеціалізації і кооперації виробництва і наукових досліджень.

Управління стратегічним розвитком та конкурентоспроможністю підприємства. Управління й планування виробничо-господарської та фінансової діяльності, підприємство здійснює самостійно. Визначення перспектив свого розвитку відбувається виходячи з попиту на продукцію, роботи, послуги і необхідності забезпечення виробничого і соціального розвитку, підвищення особистих прибутків працівників. Постачання продукції, надання послуг, виконання робіт відбувається на бартерній та кредитній основі.

Для того, щоб детальніше проаналізувати виробничо-господарську діяльність підприємства, його виробничий потенціал, проаналізуємо внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства використовуючи для цього SWOT-матрицю, яка дозволить дослідити та проаналізувати сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища та загрози і можливості зовнішнього середовища.

Спочатку слід дослідити виробничий потенціал підприємства за допомогою аналізу внутрішнього середовища підприємства за певними напрямками.

Таблиця 2.3.6. Сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води»

Проаналізувавши внутрішнє середовище підприємства, можна стверджувати, що загалом, Корпорація має більше сильних сторін, ніж слабких. Найбільше уваги приділяється виробничій системі підприємства, про що свідчить перелік сильних та слабких сторін, найменш розвинутий менеджмент, він має лише одну сильну та одну слабку сторону. Зазначимо, що ретельної уваги потребує персонал, адже тут переважають слабкі сторони, вдосконалити необхідно і фінанси з метою збільшення сильних сторін.

Управління інвестиційно-інноваційною діяльністю. Корпорація «Українські мінеральні води» здійснює проект розвитку підприємства за рахунок залучення коштів іноземним інвестором. Інвестором виступає компанія «Resprom Investments Limited», яка знаходиться в місті Нікосія, Кіпр. Залучення інвестиційних коштів відбувалось протягом двох років, з 2009 по 2010 роки.

Здійснення інвестування Корпорації відбувалось на умовах безстрокового періоду функціонування інвестицій у формі часткової участі у підприємстві, що створено спільно з українською фізичною особою. Частка компанії «Resprom Investments Limited» у Статутному фонді становить у 2009 році - 99,26%, у 2010 році - 99,65%.

Слід підкреслити, що основну частину коштів підприємства займають власні кошти підприємства. У 2010 році, порівняно з 2009 частка власних коштів збільшилась на 8 млн. 359 тис. 10 грн. Також, зазначимо, що у 2010 році на підприємстві зменшилась частка використання позикових коштів у вигляді кредитів банків та збільшилась величина залучених інвестицій. 2011 рік характеризувався тим, що в розвиток підприємства не було здійснено залучення інвестицій, структура капіталу підприємства складається лише з власного капіталу та позикового у вигляді короткострокового кредиту.

Щоб визначити прибутковість іноземних інвестицій, порівняємо розмір чистого прибутку з розміром залучених інвестицій.

У 2009 році пропорція між прибутком та інвестиціями склала 2861300:244066,80 грн., у 2010 році пропорція між прибутком та інвестиціями склала 759,7:248,460 грн., із цих даних можна зробити висновок, що у 2010 році вкладення коштів у розвиток підприємства виявилися менш ефективними, ніж у 2009 році, про що свідчить величина прибутків за 2 роки.

У 2011 році залучення інвестиційних коштів припинилось внаслідок суб’єктивного рішення інвестора.

Проаналізувавши інвестиційну діяльність підприємства, зазначимо, що вона, загалом, була проведена не досить ефективно і, на нашу думку, хоча й вплив інвестицій на збільшення прибутку досить високий, але для більш прогресивного розвитку підприємства, Корпорації необхідне залучення інвестиційних коштів у більшому обсязі та в інші прогресивні напрямки діяльності підприємства з високим потенціалом.

Також варто підкреслити, що при кількісній оцінці впливу показників ефективності управління персоналом на ефективність діяльності підприємства, було виявлено не досить велике зацікавлення з боку головного інвестора компанії в удосконаленні управлінської бази. Більшість рішень приймалися ситуативно та мало професійно. Однак слід зазначити, що все таки певні кроки в розвитку управління персоналом здійснювалися на користь ефективної діяльності підприємства: мотивація співробітників всіх рівнів та напрямків діяльності, намагання організувати найсприятливіші умови праці та вироблення стратегічного підходу у впровадженні якісних та кількісних змін.

2.4    Аналіз ефективності інновацій в процесі управління персоналом підприємства

Не менш важливими є соціальні фактори інноваційного розвитку. Так, за даними дослідження українського бізнесу ООН за 2011 р., 49,1% підприємств взагалі не відслідковують соціальні наслідки інноваційного розвитку, час від часу це роблять 29,4% підприємств і лише 5,3% - використовують для оцінки чіткі показники [6]. Причому, як правило, це показники впливу діяльності підприємства на оточуюче середовище. Як свідчить зарубіжний досвід, питанням корпоративної соціальної відповідальності бізнесу надається значна увага.

Наприклад, у Франції діє закон, згідно з яким кожна публічна компанія, яка розміщує свої акції на біржі, зобов’язана звітуватися по соціальних програмах та соціальних наслідках інноваційної діяльності. Цей закон призначений для заохочення компаній до соціальної відповідальності, а також для контролю достовірності розповсюджуваних ними даних [6].

Що ж до України, то вміння визначати соціальні ефекти інноваційного розвитку набувають особливої актуальності. З економічної точки зору стабільний розвиток підприємств означає їх суспільну значущість: по-перше, в аспекті продукції, що виготовляється, а по-друге, в формуванні доходів бюджетів усіх рівнів через податкову систему. Гарантії зайнятості, забезпечення відтворення певної кількості робочих місць, створення передумов матеріального забезпечення працівників (у перспективі їх пенсійного забезпечення) зумовлюють розуміння стабільності розвитку підприємств з соціальної точки зору. Виходячи з викладеного можна констатувати, що інноваційний розвиток підприємств повинен забезпечувати економічне зростання та набуття ним соціальної природи.

В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги суспільства.

Удосконалення роботи з керівними кадрами у ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» включає прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, ріст і просування кадрів, ввести в дію комп’ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Підкреслюючи доцільність підвищення стабільності кадрів керівників ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води», не можна тлумачити проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до конформності та ін.

Ефективною формою роботи з кадрами та оцінка введених інновацій є їх атестація, яку проводять один раз на 3-5 років. На кожного працівника, який підлягає атестації, складають характеристику, де відображують виробничу діяльність, кваліфікацію. Не пізніше як за 2 тижні до атестації характеристику подають до атестаційної комісії, яка з урахуванням обговорення результатів роботи і ділових якостей відкритим голосуванням оцінює діяльність працівника. У процесі атестації роблять висновки про дальше використання працівника (готовий до зайняття більш високої посади і висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре підготовлений для своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий; посада, яку займає працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на цій посаді, йому потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації кадрів, поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня і ділових якостей працівників, складностей і результативності їх праці, слід враховувати ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних та виробничо-технічних умовах.

Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.

Якщо проводити аналіз в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» для об’єктивної і різносторонньої оцінки ефективності інновацій в процесі управління персоналу атестованих варто створити експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів: перший - безпосередній керівник і 1-2 експерти посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий - два експерти однакової з оцінюваним посади; третій - два експерти із числа безпосередньо підлеглих; четвертий - голова профспілки. Експертами обираються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи в господарстві не менше трьох років.

Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно при впровадженні інновацій; 4 бали - якість виявляється часто (майже завжди); 3 - кількість виявлень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 - якість виявляється рідко; 1 бал - якість виявляється дуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійснюють математичну обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок.

Знайдені дані використовують для порівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки і цілеспрямованої виховної роботи з кадрами.

Тому, в основі моделювання інноваційної діяльності лежить створення багатокритеріальної системи оцінки ефективності інновацій.

Основним завдання подальших досліджень моделей інноваційних процесів є розробка програмного комплексу, що використовуючи сучасні досягнення в математиці та обчислювальній техніці, дасть можливість оцінити не тільки ефективність інновацій у відповідності до вимог ЮНИДО, а й за необхідністю видати результат з урахування фактору невизначеності. [27]

Розглянемо економічний ефект від здійснення інновацій в інформаційному обслуговуванні шляхом розрахунку приросту обсягу продажів продукції ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води».

Таблиця 2.4.1. Приріст обсягу продажів продукції за період 2009-2011 років

Отже, проаналізувавши Економічну ефективність за обсягами продажів продукції, ми можемо зробити висновок, що обсяг продажів майже всієї продукції є ефективним, і лише Мінеральна вода «Куяльник» у ПЕТ 1,5 л і Свалява, Поляна Квасова, Лужанська залишилась без змін.

Для нашого дослідження досить важливим є показники ефективності інновацій в структурі соціального ефекту. Адже, саме інновації в управлінні персоналом важливе в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води», яке майже не займається впровадженням такого роду інновацій.

Оцінку інноваційного потенціалу підприємства доцільно здійснювати в наступній послідовності:

аналіз структури інноваційного потенціалу;

виявлення ступеня використання внутрішніх інноваційних можливостей підприємства;

оцінка рівня інноваційної активності підприємства.

На наш погляд інноваційний потенціал варто розглядати з погляду комплексного й системного підходів. З позицій системного підходу інноваційний потенціал є невід'ємною частиною сукупного потенціалу підприємства й у свою чергу являє собою цілісну динамічну соціально-економічну систему. З позицій комплексного підходу інноваційний потенціал являє собою комплексну структуру, що складається із сукупності взаємодіючих елементів різного ступеня складності й організації.

Перший етап оцінки інноваційного потенціалу - аналіз структури інноваційного потенціалу припускає вивчення стану кожного його елемента на основі методу експертних оцінок.

Бальна оцінка використання підприємством потенціалу кожного з елементів інноваційного потенціалу здійснювалася з використанням розробленої шкали:

балів - зовсім не використовується потенціал елементу;

бал - низький рівень використання потенціалу елементу;

бали - середній рівень використання потенціалу елементу;

бали - високий рівень використання потенціалу елементу.

За результатами оцінки складових елементів інноваційного потенціалу ми визначили інноваційні можливості підприємства ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води». Слід відмітити, що чим вище рівень використання складових елементів інноваційного потенціалу, тим більше у підприємства конкурентних переваг для здійснення ефективної інноваційної діяльності.

Так, для персоналу досліджуваного підприємства оцінки проставлялися таким чином:

За першим критерієм - «Виконання виробничих завдань» - показником, що використовується для оцінки працівників, є відсоток виконання робіт за звітний період.

Оцінка по цьому показнику залежить від ступеня виконання виробничих завдань.

При цьому можливі наступні варіанти:

заплановані роботи і доручення виконані протягом оцінюваного періоду на 95-100% - оцінка «добре»; заплановані роботи виконані на 90-95% - оцінка «задовільно»; виконано менш 90% запланованого обсягу робіт - оцінка «погано».

За кожен відсоток перевиконання роботи оцінка підвищується, а при невиконанні - знижується на 0,2 бали. Тобто, якщо працівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка складе 3,6 бали, тобто 3 бали за 95% і 0,6 - за перевиконання.

За другим критерієм - «Оперативність виконання» - показником оцінки є відсоток робіт, виконаних у термін достроково.

За третім критерієм - «Якість виконання робіт (бездефектність праці)» - оцінка залежить від часу, що затрачається на доробку виправлення помилок.

За четвертим критерієм - «Професійно важливі якості і навички» - оцінка залежить від ступеня відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника прийнятим вимогам.

Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто коло обов’язків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці. Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей. Так, для менеджера ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» доцільно виділити дев’ять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально-психологічні якості, стресостійкість, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоров’я.

По кожній групі вимог ставиться оцінка в балах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожна група вимог має питому вагу в загальній системі вимог.

Для проставлення оцінки за п’ятим критерієм - «Компетентність, професійні знання і практичний досвід» - доцільно розробити одне-два контрольних завдань у залежності від специфіки діяльності. Наприклад, для менеджера по збуту це може бути маркетинговий аналіз нових ринків збуту і 100-150 контрольних питань. Щоб полегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовувати комп’ютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожній посаді).

Кожне питання має п’ять варіантів відповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з них правильний. За правильну відповідь ставиться оцінка «п’ять» (у залежності від того, наскільки він неправильний, відповідно «4», «3», «2», «1»). Кожне питання має питома вага в загальній групі питань.

За шостим критерієм - «Освіта» - оцінка залежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура - оцінка «відмінно», відсутність фахової освіти - оцінка «незадовільно».

За сьомим критерієм - «Стаж роботи зі спеціальності» - оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованого років за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці «відмінно».

За восьмим критерієм - «Трудова дисципліна» - оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.

За дев’ятим критерієм - «Інноваційна діяльність» - оцінка ставиться в залежності від кількості винаходів, раціоналізаторських пропозицій і публікацій.

За десятим критерієм - «Соціально-психологічний фактор» - оцінка проставляється з врахуванням числа конфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільно використовувати характеристики керівників і підлеглих на атестуємого працівника.

Критерії, по яких оцінюються керівники функціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, по яких оцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник - це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєї праці, але і за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.

Так, перший критерій, по якому оцінюється керівник - «Рівень організації робіт у керованому підрозділі», - складається з 8 компонентів:

1. Обсяг виконання виробничих завдань у колективі.

2. Оперативність працівників.

3. Якість виконання завдань.

4. Підвищення кваліфікації працівників.

5. Інноваційна діяльність у колективі.

6. Участь колективу в суспільних роботах.

7. Трудова дисципліна.

8. Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію співробітниками підрозділу.

За цими показниками можна судити про ефективність роботи керівника функціонального підрозділу. Оцінки проставляються в залежності від дійсної картини оперативного виконання запланованого обсягу робіт і дисципліни праці в колективі.

Звідси, варто наголосити, що в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» створення новацій базується на основі власного натхнення працівника, а не завдання керівництва, хоча іноді фірма отримує замовлення на розробку нової продукції чи послуги. Тому ніяких виробничих планів працівники не мають, а працюють по принципу максимальної свободи. Це є дуже важливим для творчої активності. Натхення до працівників приходить або на робочому місці, або під час спілкування з колегами; часто джерелами ідей є відвідування виставок, спеціалізовані журнали, книги та інша література, досвід іноземних фірм, ознайомлення з технологіями з-за кордону.

Коли в когось виникає ідея, вона обговорюється з усіма іншими працівниками відділу і перетворюється на спільну ідею в результаті внесення певних пропозицій і коректив. Кожен член відділу рахується з думкою інших. Обов’язковим є аналіз ринку і потенційної конкурентоспроможності майбутньої інновації. Лише близько 10% запропонованих ідей виявляються не конкурентоздатний та не реалізуються.

Саме тому для ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» є досить важливим стимулювання творчої праці. Заробітна плата встановлюється при прийомі на роботу і встановлюється в індивідуальному порядку. Основою для встановлення заробітної плати є рівень кваліфікації, обсяг виконуваних функцій та робіт та взаємне погодження вимог працівника з роботодавцем. Тобто працівник повідомляє розмір заробітної плати, який його влаштовує і який він вважає гідним своєї праці, директор спів ставляє його з кваліфікацією працівника, функціями та обсягом робіт, які він повинен виконувати, та погоджується з ним або пропонує свій варіант.

Однак, слід підкреслити, що крім заробітної плати не використовуються інші грошові методи стимулювання (премії, бонуси, надбавки). Поняття просування на службі в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» майже не існує, оскільки організація досить консервативна в організації праці персоналу. Використовується моральне стимулювання у вигляді усної похвали або критики, про що зазвичай знають всі працівники даного колективу. Але найголовнішою мотивацією працівників до творчості є психологічна предрозположеність до креативності, задоволеність роботою та наданими можливостями для реалізації своїх знань, вмінь та ідей в життєздатні результати.

3. Основні напрямки підвищення ефективності системи управління персоналом з використанням інновацій

Сучасні підприємства змушені адаптуватися до умов ринкових відносин і конкуренції. Тому фактори, що визначають успіх на ринку, одночасно є і факторами виживання організації. Кожен з них пов’язаний з діяльністю співробітників підприємства.

Критичними факторами успіху, тобто тими баз яких він майже неможливий, є розвиток персоналу, інновації, рівень кваліфікації персоналу тощо.

Організація нового типу орієнтована на управління процесами і персоналом. Останнє має вирішальне значення. Всі зміни щодо його удосконалення повинні стосуватися інноваційних здібностей, здатностей до вирішення конфліктів, вмінь створювати злагоджену команду й орієнтувати групову роботу.

Таким чином, інноваційний потенціал організації - це ступінь готовності виконати завдання, що забезпечують досягнення поставленої інноваційної мети, тобто ступінь готовності до реалізації проекту чи програми інноваційних стратегічних інноваційних змін.

На відміну від традиційних підходів до керування організацією, керування інноваційною організацією базується на двох основних принципах.

По-перше, менеджери організації для підвищення ефективності інноваційної діяльності повинні управляти процесами створення й поширення нововведень у масштабах розширеної організації, створюючи мережні організаційні структури, що дозволяють розвивати необхідні знання, компетенції, підтримувати постійний процес навчання в організації.

По-друге, для ефективного керування організацією необхідно створювати платформи розвитку організації на базі інтеграції технологій і з метою підтримувати й розвивати певні портфелі інновацій. Такі платформи технологій і компетенція орієнтовані на стимулювання інноваційної діяльності, що є ключовим фактором у розвитку організації. В останні роки значно змінилися подання щодо джерел конкурентної переваги організації. Тепер інновації розглядаються як одне з основних таких джерел.

Інноваційна мета є глобальною стратегією підприємства, засобом досягнення більш високих цілей і отримання достатньо високого прибутку в довгостроковій перспективі, збереження та підвищення конкурентних можливостей на ринку, вирішення кризової проблеми та проблеми виживання в цілому. Усвідомлення даної мети - найактуальніше завдання для більшості українських підприємств, що перебувають на тому чи іншому етапі структурної перебудови. Один з головних напрямків управління перебудовою - перетворення окремих процесів розвитку в розширений потенціал з розробленим механізмом активного розвитку системи внутрішньо організаційної дії.

Активним вважатиметься той розвиток, який ґрунтується на внутрішньому потенціалі організації у поєднанні з активізацією людського фактору, а не той, який може бути лише завдяки сприятливим зовнішнім умовам (пільгові кредити тощо) чи форс-мажорним обставинам.

Інновації в будь-якому секторі економіки вимагають фінансових вкладень. Проблема вибору об'єкта фінансування для підприємств не обмежується граничною сумою інвестицій. Згідно з принципами маргінального підходу оптимізація інвестиційної програми лежить у межах вирішення повної проблеми у визначенні точки рівноваги (обсягу інвестицій), в якій гранична вартість капіталу дорівнює граничній вартості дохідності програми оновлення виробництва (впровадження нових видів продукції). Ефективність інвестиційної програми залежатиме від якості рішень щодо залучення та використання фінансових ресурсів для їх реалізації.

В сучасних умовах формування джерел фінансування інвестицій в Україні головну роль відіграють кошти самого підприємства, які формуються за рахунок прибутку підприємства та амортизаційних відрахувань, тобто з чистого грошового потоку підприємства. Як правило, інші джерела недоступні через високу вартість послуг з надання чи обслуговування кредитів.

Отже, варто підкреслити в даному випадку, що інноваційний процес складається з наступних основних кроків:

·              зародження ідеї інновації;

·              обґрунтування необхідності інноваційної зміни;

·              оцінка ефективності інновації;

·              розробка та технічна реалізація інноваційної ідеї;

·              реалізація інновації в поведінці системи;

·              просування інновації на ринку вимог.

Модель інноваційної діяльності можна представити у вигляді системи управління зі зворотнім зв’язком, як показано на рис 3.1.1.

Рис. 3.1.1. Функціональна послідовність інноваційного процесу

Нововведення насамперед розглядаються поряд з прибутком як найважливіше організаційне завдання. При цьому необхідно пам'ятати, що всяке нововведення веде до порушення усталеності системи організації, викликає в ній внутрішнє напруження й опір змінам. Спеціалісти у сфері інноватики вказують на певну суперечність між функціонуванням організації та її змінами. Функціонування передбачає циклічне відтворення певних дій, результатів, яке може бути ефективним за умови стабільності цілей, структури, складу системи організації. Будь-яке нововведення вносить зміни в параметри системи, порушує її рівновагу та викликає опір працюючих. Суперечності між цілями і стабільністю організації та її змінами. Причини цього явища криються в інерції поведінки організації.

На думку фахівців, інерційність поведінки й організаційний консерватизм скоріше норма, тоді як повне схвалення нововведення виняток. Більшість організацій прагнуть зберегти звичний стан і відкинути незвичне. Загальний ефект такої поведінки характеризується як «опір змінам»

Проте основу сил відторгнення нововведень складають об'єктивні та суб'єктивні чинники, серед яких найважливіші такі:

. Фінансові витрати. Радикальні зміни коштують дорого, вони потребують проведення великої аналітичної роботи, при цьому виникає необхідність перебудовувати діяльність великої кількості підрозділів, вносити зміни безпосередньо на робочих місцях, змінювати правила ділової практики. Це випливає з істотних відмінностей інноваційного та стабільного виробничого процесів, які роблять завдання їх поєднання дуже складним, а в деяких випадках практично неможливим.

. Інноваційні суперечності. Будь-яке нововведення змінює параметри роботи системи, порушує її рівновагу, Менеджери та персонал прагнуть зберегти стабільність, традиційність інноваційної системи, показані відмінності інноваційних і традиційних виробничих процесів.

. Інноваційні зміни викликають опір з боку персоналу.

Опір може мати різний рівень інтенсивності і виявлятися як у формі пасивного, більше або менше прихованого неприйняття нововведень (виражається незадоволенням, бажанням перейти на іншу роботу або зниженням продуктивності праці, виконавської дисципліни), так і у формі активного відкритого виступу проти інновацій.

До причин особистих бар'єрів належать:

страх перед невідомим;

потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою особисте робоче місце;

загроза сталим соціальним відносинам;

незалучення до перебудови (нововведення) осіб, яких це торкається;

брак ресурсів і часу внаслідок інтенсивної оперативної роботи, що гальмує зміни (наприклад, інновації в управлінні, які не можуть бути реалізовані «мимохідь»)

інерція поведінки людей.

Інерційність поведінки виявляється в тенденції завзято наслідувати зразок поведінки, що вже затвердилась, навіть у разі великого бажання змінити її. Причому труднощі зростають у міру того, як збільшується обсяг перебудови усталених індивідуальних і колективних звичок.

Людям важко відмовитись від звичного і навчатись новому. Тим більше, що під час змін виникає загроза зміни статусу індивіда, загроза впливовим формальним і неформальним лідерам і групам, а нерідко і перспективам діяльності всієї організації.

Як стверджують спеціалісти, інерція поведінки розвивається як критично важливий адаптаційний механізм пристосування до середовища мешкання і закріплюється в популяціях як спадкова риса в усіх вищих видів організмів, у тому числі людини. Формуються звички, традиції, норми і правила поведінки, писані і неписані закони, процедури, системи, які передаються з покоління в покоління - «Ми завжди так робили».

Від звичок важко звільнитися. Одночасно вони є головною перешкодою в постійній боротьбі за відповідність (адаптацію) неперервним змінам навколишнього середовища, світу в цілому.

Звичка традиційно мислити не дає можливості вийти за рамки вже пізнаного. Така поведінка називається законом інерції («капкан» звички).

. Нерозуміння менеджерами важливості інновацій і необхідності змін. Дослідники звертають увагу саме на такий чинник, як нерозуміння керівниками динаміки конкуренції. Багато керівників компаній, які досягли швидкоплинного успіху, думають, що завтра буде схоже на сьогодні, що великі зміни малоймовірні, непередбачені, або принаймні проходитимуть повільно.

У результаті вони концентрують свою увагу на зниженні витрат, пов'язаних з діяльністю організації. Позитивно ставлячись до інновацій, вони, проте, вважають, що нововведення - це суто індивідуальний процес, який не піддається в значній мірі управлінню та плануванню і пов'язаний із значним ризиком, більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку.

Бар'єром на рівні організації може бути:

трудність переорієнтування мислення персоналу, менеджерів унаслідок соціальних норм, які склепися:

минулий негативний дослід, пов'язаний з інноваційними проектами.

Імовірне ставлення працівника до нововведень

У процесі відбору ідей і проектів виявляється певна взаємозалежність між організацією як суб'єктом реалізації нововведення та характером нововведень. Самі по собі нововведення часто потребують, з одного боку, гнучкої корпоративної політики, децентралізації і мобільності організаційних структур, з іншого - взаємодії всіх служб, що працюють над оновленнями.

Отже, проблеми, що виникають під час упровадження нововведення, вирішуються шляхом узгодження суперечностей між характером нововведення та підприємством. Відповідно, у кожному окремому випадку, який стосується окремої організації чи різного роду підприємств досить важливим є врахування адекватності періоду впровадження інновацій в управлінні персоналом, системне їх впровадження (цілеспрямоване охоплення новими ідеями та тактикою дій менеджерів по персоналу більшості частин та підрозділів підприємства), правильне стратегічне планування такого впровадження й, таким чином, вирізнення основних напрямків першочергового застосування нововведень на підприємстві (матеріальне заохочення, посилення комунікаційної співпраці, психологічні фактори впливу на персонал і т.д.)

Висновки

Узагальнюючи вищесказане, варто говорити не лише про позитивний результат впровадження інновацій в управління персоналом, а й про можливі негативні наслідки або фактори, які на них впливають. Тому виділимо основні стримуючі фактори інноваційного розвитку промислових підприємств: низький рівень державного фінансування інноваційного розвитку та недостатність власних коштів підприємств; низька інвестиційна активність вітчизняних, зарубіжних інвесторів; недосконалість податкового законодавства; відсутність мотивації вітчизняних підприємств до впровадження НДДКР та реалізації їх результатів; послаблення взаємозв’язків науки та виробництва.

Інноваційне управління створює умови як виживання, так і зростання господарських організацій, формування науково містких галузей, що ведуть до корінних змін асортименту товарних ринків, зростання продуктивності праці, конкурентоспроможності підприємств.

Тому, активізація інноваційного розвитку підприємств, виходячи з сучасних умов, повинна мати соціальну спрямованість, де саме людина, якість та безпека її життя матимуть забезпечити пріоритети інноваційного розвитку. Таким чином, головною метою інноваційного процесу в Україні є підвищення соціально-економічної ефективності виробничої сфери на базі системного удосконалення всіх елементів та матеріалізації наукових знань і підвищення соціального забезпечення.

Список джерел

1. Андрощук Г. Державна інноваційна політика // Інтелектуальна власність. - 2004. - №1.-С. 37-40

2. Ансофф И. Стратегичне керування: Пер. з англ. - М.: Економіка, 1989.

3. Афонин А.С. Основы мотивации труда: Организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. - К.: МЗУУП, 1994. - 304 с.

4. Бейдер А. Системи управління знаннями для банків. // Банківські технології. - 2004. - №11. - с. 17-19

5. Блейк Р.Р., Мутон Дж.С. Научные методы управления: Пер. с англ. - К., 1992.

6. Букович А., Руфь У. Управление знаниями. Руководство к действию. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 357 с.

7. Василенко О.В., Шматько В.Г. Інноваціний менеджмент: Навч.пос. - К: 2003. - 440 с.

8. Вишинська Т.О. Аналіз інноваційного потенціалу підприємства зв’язку на прикладі ВАТ «Укртелеком» - [Електронний ресурс] - http://www.rusnauka.com/ESPR_2006/Economics/5_vishins_ka % 20 t.o..doc.htm

9. Воєводзинська О.В. Сутність та особливості маркетингового управління інноваційною активністю підприємств - [Електронний ресурс] - http://www.rusnauka.com/8_NIT_2008/Tethis/Economics/26866.doc.htm

10.Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению: Учеб. пособие для вузов. - М., 1999.

11.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М., 1993.

12.Гринёв В.Ф. Инновационный менеджмент: Уч. пособие. - К.: МАУП, 2000. - 148 с.: ил. - Библиогр.: с. 142-143

13.Гринёва В.Н., Пигарёв В.П. Теоретические и методические основы мотивации труда персонала. // Управління розвитком: Збірник наукових статей. Харків: ХДЕУ, 2003. - с. 16-22

14.Данюк В.М., Колот А.М. Заробітна плата в нових умовах господарювання. - К. КНЕУ, 2000

15.Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

16.Економіка і організація інноваційної діяльності: Підр./О.І. Волков, М.П. Денисенко, А.П. Гречан та ін.; Під ред. проф. О.І. Волкова, проф. М.П. Денисенка. - К.: ВД «Професіонал», 2004. - 960 с.

17.Економіка підприємства: Підручник /За заг. ред. С.Ф. Покропивного.  К.: КНЕУ, 2000.  С. 274 - 403.

18.Зеткин А.С., Кортов С.В. Методологический подход к оценке инновационного потенциала проекта // Инновации-2003. №6 (43) - С42-44.

19.Ілляшенко С.М. Менеджмент та маркетинг інновацій: Монографія. Суми., ВТД «Університетська книга», 2004. - 518-527 с.;

20.Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком: проблеми, концепції, методи. - Суми: ВТД «Університетська книга», 2003. - 278 с.;

21.Ионцов М. Инновационная сфера: состояние и перспективы // Экономист. - 2004. - №10.-С. 17-22

22.Йохна М.А., Стадник В.В. Економіка і організація інноваційної діяльності. - К.: «Академія», 2005.

23.Кендюхов О. Мотивація творчої інтелектуальної праці: дослідження основних підходів. // Економіка України №3, 2005. - с. 49-56

24.Кір'ян В.А. Автореф. дис… канд. екон. наук: 08.09.01 / НАН України. Ін-т демографії та соц. дослідж. - К., 2006. - 20 с. - укp.

25.Ковалишин П.В. Інноваційний менеджмент. Актуальні питання // Економіст (укр.). - 2004. - №6. - C.60-63.

26.Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 224 с.

27.Колот А.М. Оплата працi на пiдприємствi: органiзацiя та удосконалення. - К.: Фiрма «Праця», 1997.

28.Комарова О.В. Мотивація праці і підвищення ефективності роботи. - М.: Економіка, 2002. - 364 с.

29.Концепція науково-технологічного та інноваційного розвитку України // Голос України. - 1999 - З серпня.

30.Кравчук І.І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання // Фінанси України.  2000.  №5.

31.Красноносова О.М. Проблеми матеріального стимулювання персоналу промислових підприємств // Фінанси України. - 2002. - №10. - с. 48-52.

32.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 1999

        Криштафович А.Н. Управління знаннями - перспективний напрямок менеджменту // Управління та маркетинг. - 2003. - №1. - с. 22-25

        Кузьмін О.Є., Князь С.В., ін. Інвестиційна та інноваційна діяльність: Монографія. - Львів: ЛБІ НБУ, 2003. - 233 с.;

1. Кулагин А.С., Леонтьев Л.И. О стимулировании иннвационной деятельности // Недвижимость и инвестиции. Правовое регулирование. - 2004 г. - №1 (10) http://www.drp.ru/journal/journal_8_7.htm

2. Кунц Т., О’Дннел С. Управление: системный и ситуациооный анализ управленческих функций. - М., 1994

3. Кучер Г. Новi пiдходи до органiзацiї i стимулювання працi // Економiст. - 1999. - №7. - С. 56-59.

4. Мартюшева Л.С., Калишенко В.О. Інноваційний потенціал підприємства як об’єкт економічного дослідження. // Фінанси України №10, 2002. - с. 61-66

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред В.В. Шереметова. - М. ИНФРА-М НГ АУЭиУ, Навосибирск,: 1998. - 312 с.

6. Менеджмент персонала: Учебное пособие / Л.В. Балабанова, С.И. Коломыцева, Л.А. Полонская и др. Под ред. Л.В. Балабановой. Донецк, «Донбасс», 1996. - 132 с.

7. Менеджмент персонала /В.Р. Веснин. М.: ТД. Элит - 2000. - 304 с.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 1998.

9. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: ИНФРА-М, 2003 г. - 465 с.

10.Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: Учебное пособие: Навчальне видання. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 471 c.

11.Мурашко М. І. Менеджмент персоналу - К.: Т-во «Знання», 2002. - 311 с.

12.Мякотин Ю.Г., Шукшунов В.Е. Инновационное образование: концепции, проблемы, становление, поиск технологий.-М.:Академические чтения, 2004.-102 с.

13.Наврузов Ю. Принципи і труднощі управління персоналом // Києво-Могилянська бізнес студія. - 2002. - №1 - С. 40-45.;

14.Наукова та інноваційна діяльність в Україні: Стат. зб. - К.: Держкомстат України, 2005. - 395 c.;

15.Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. - К: ТОВ «УВПК «Екс об», 2000. - 392 с.

16.Обер-Крис Дж. Управление предприятием: Пер. с фр. - М., 1997.

17.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 1997.

18.Павленко І.А., Гончарова Н.П., Швиданенко Г.О. Економіка та організація інноваційної діяльності: Навч.-метод посібник для самост. Вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2002. - 150 с.

19.Панченко Є. Інтелектуальний потенціал компаній: досвід емпіричного дослідження. // Економіка України №10, 2005. - с. 14-25

20.Пересада А.А. Основы инвестиционной деятельности.-К.: ООО Либра, 1996.-344 с.;

21.Перлак И. Нововведения в организациях. М.:Экономика, 1999.-144 с.

22.Петюх В.М. Управління персоналом: Навч. - Метод. Посібник для самост. Вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2000. -124 с

        Писарчук О.В. Особливості розробки та впровадження нововведень в концепції управління розвитком підприємства // Научно-технический сборник №65;

1. Пічкур О. Особливості інноваційної діяльності на сучасному етапі // Інтелектуальна власність. - 2005. - №1. - с. 34-39.

2. Покропивный С. Инновационный менеджмент в рыночной системе хозяйствования // Экономика Украины. - 2005. - №2.-С. 34.;

3. Поляков И, А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: (Методика экономических расчетов по кадрам, труду и заработной плате на промышленных предприятиях) - М.; Экономика 1990 - С. 142-160.

4. Прохоров А. Технології управління знаннями і документообіг. // Компьютерпрес. - 2002 - №1. - с. 5-9

5. Робертс-Уитт Сара Л. Системы управления знаниями: все знания - на службу фирме. // PC Magazine. - 2003. - №10. - с. 34-37

6. Сенге П. и др. «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций». Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 408 с.

7. Система управления знаниями изменила лицо бизнеса. // Комерсантъ. - 2004. - 25 мая.

8. Смеричевська С.В., Сидич О.В. Оцінка інноваційного потенціалу підприємства - [Електронний ресурс] - http://www.confcontact.com/Okt/18_Smerich.htm

9. Сулима М. Соціально-економічна спрямованість мотивації праці. // Демографія, економіка праці та соціальна політика: Збірник наукових праць. - Вип. 7. - Кіровоград: КДТУ, 1999. - 264 с.

10.Сурков С. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников. // Вопросы экономики №8, 2004. - с. 92-102

11.Трифилова А.А. Анализ инновационного потенциала предприятия // Инновации. - 2003. - №6 (63). - С. 67 -72.

12.Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.;

13.Управление организацией. - Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М. 1999.

14.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 400 с.;

        Федулова Л. Інноваційний менеджмент в Україні: проблеми та шляхи формування // - Економіст. - 2002. - №2. с. 52-54.

1. Фламер Р.М. Энциклопедия современного руководства. Т1,3. - М.: 1992.

2. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. - М., 1992.

3. Хорошевський В.Ф., Гаврилюк Т.А. Бази знань інтелектуальних систем. - К: Либідь, 2000. - 422 с.

4. Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті. - Суми, ВВП «Мрія-1» ЛТД, 1997. - 191 с.