Управління мотивацією працівників підприємства

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Київський національний торговельно-економічний університет

Кафедра менеджменту

 

 

 

 

 

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему

Управління мотивацією працівників підприємства

 

Київ 2011р.

Вступ

Актуальність теми. Формування соціально орієнтованої ринкової економіки в Україні потребує нових методологічних підходів до проблеми більш повного використання людського фактора шляхом активізації діяльності працівників, створення дієвих мотивів і стимулів. Недостатня мотивація в сучасних умовах часто стає обмежувальним фактором, що не дозволяє підприємствам та об’єднанням реалізувати свої потенціальні можливості, на практиці призводить до масового відчуження людей від результатів трудової діяльності, зниження суспільної активності виконавців, знеособленості, інертності більшості працівників. Проблема мотивації трудової діяльності належить до числа таких, котрі не бувають вирішеними до кінця, оскільки мотивація як біологічний і психологічний механізм - однаково актуальна для будь-якого стану розвитку економіки, займаючи місце « постійної» проблеми в економічній науці і практиці.

Ступінь розробки проблеми.

Теоретичні, методологічні та загально методичні питання системи мотивування працівників підприємства знайшли відображення в працях зарубіжних і вітчизняних учених. Зокрема у визначенні проблематики мотивації величезний внесок зробили І. Ансофф, В. Бовикін, М.-Х. Мескон, О. Єгоршин, В. Врум, О. Віханський, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, І. Туган-Барановский, М. Альберт, Ф. Хедоурі, А. Ручка, Н. Сакади,Ч. Бернард, В. Подмарков, А. Здравомислов, Х. Йосихара, М. Вольський.

Недостатня розробка теоретичного базису формування мотиваційного розвитку підприємства і його невідповідність вимогам практики вітчизняних підприємств в умовах трансформаційних змін економіки визначили вибір теми, мету, завдання й напрями дослідження.

Метою роботи є дослідження стану системи мотивування працівників ВАТ Універмаг “Дитячий світ” та розроблення схеми вдосконалення системи мотивування персоналу.

Об'єкт дослідження - система мотивації працівників підприємства.

Предмет дослідження - мотиваційний механізм працівників підприємства.

Виходячи з мети і предмета дослідження в роботі вирішуються такі завдання: систематизувати та дослідити формування мотивації на підприємстві і розробити пропозиції щодо вдосконалення системи мотивування працівників.

Методологічною роботи є сукупність способів наукового пізнання, методів і прийомів, що використовувалися в процесі дослідження.

Теоретичною основою роботи послугували фундаментальні теорії мотивації неокласиків, наукові праці вітчизняних і зарубіжних вчених, що присвячені теоретичним і методологічним аспектам формування мотивації на підприємстві.

Методи дослідження. Для досягнення поставленої мети й виконання завдань у роботі використано методи: історичний (при відображенні еволюції теоретичних поглядів); аналізу й синтезу (у системних дослідження впливу матеріального і нематеріального стимулювання на персонал підприємства, та управління ним); діалектики (у побудові методології дослідження мотивації); морфологічний (при визначенні елементів мотивації); формалізації (для опису системи мотивації працівників підприємства); економіко-математичного моделювання (при аналізі й оцінці факторів що впливають на рівень вмотивованості персоналу); опитування (при збиранні інформації шляхом анкетування персоналу підприємства).

Інформаційною базою дослідження є:

·      законодавство України, правові акти;

·        статистичні дані діяльності підприємства;

·        анкетування працівників підприємства;

·        монографічна спеціальна література вітчизняних і закордонних економістів;

·        статті, матеріали наукових конференцій;

·        статистичні збірники й довідники.

Наукова новизна одержаних результатів полягає у ормуванні системи оптимальної мотивації праці працівників ВАТ Універмаг “Дитячий світ” методом грейдів та пільг.

Практичне значення отриманих результатів. Результати дослідження були висвітлені у статті, яка була опублікована у КНТЕУ “Збірник наукових статтей студентів” [4с.187].

Початком створення універмагу “Дитячий світ” є 01.12.59р., коли Київська міська Рада прийняла рішення про відкриття спеціалізованого торговельного підприємства по продажу товарів для дітей [Дод. Л].

За більш ніж 40 років розвитку “Дитячий світ” пройшов шлях від першого магазину з торговельною площею 875 м2 по вул. Хрещатик, 29, до одного з найбільших на сьогодні в Україні сучасних торговельних комплексів з площею торгових залів для покупців біля 12 тис. м2.

У 1993 році на підставі Законів України щодо приватизації та за рішенням Фонду державного майна України підприємство перетворено на відкрите акціонерне товариство “Універмаг “Дитячий світ”.

До складу товариства входять:

·   Універмаг “Дитячий світ”, загальною площею 19780,4 м2.

·   Товарний склад, площею 1390 м2 по вул. Довбуша, 22.

·   Автостоянка, на 169 паркомісць, по вул. А. Малишка, 3.

·   Дві бази відпочинку - на річці Рось у Корсунь-Шевченківському районі Черкаської області та на Чорному морі в Татарбунарському районі Одеської області.

Обсяг товарообігу за 2010р. становив 73058 тис. грн. проти 66536 тис. грн. за 2012 рік, зростання 109,8%.

Трудовий колектив універмагу, чисельністю 281 чоловіки з 1984 року очолює заслужений працівник сфери послуг, Голова Правління - Полутова Світлана Григорівна.

На 5 рівнях будови універмагу розташовано 13 товарних секцій в яких представлено більше 100 тис. найменувань товарів.

Головна мета роботи - повне задоволення попиту мешканців та гостей Києва у сучасних, гарантовано якісних та безпечних як непродовольчих так і продовольчих товарів.

Сучасна організаційна структура універмагу дає можливість оперативно забезпечувати та контролювати торгово-технологічний процес з використанням автоматизованої системи управління підприємством. Постійне впровадження нового торговельного обладнання, сучасного устаткування, рекламного оформлення дає змогу поліпшити якість обслуговування, зробити зручнішим відвідування секцій універмагу та придбання необхідних речей. А продавці-консультанти кваліфіковано допоможуть зробити вибір найвибагливішому покупцю.

Після вводу в експлуатацію ТРЦ “Дитячий світ” у 2013 році з‘явиться перший в Києві унікальний центр проведення дозвілля з можливістю здійснення покупок.

В одному місці споживач отримає:

·   продовольчий супермаркет;

·   комплекс громадського харчування, що включає декілька ресторанів швидкого харчування з різною кухнею, кафе-бари;

·   магазини різного цінового рівня, що пропонують широкий спектр товарів повсякденного попиту та тривалого користування;

·   зону розваг - каток, боулінг, більярд, ігрові автомати, кінотеатри, ігрову кімнату для дітей, дитячі атракціони, Інтернет кафе;

·   комплекс послуг - банк, солярій, салон краси;

Загальна торгова площа двох корпусів “Дитячого світу” сягне 74 тис. м2

Структура та обсяг роботи. Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків та пропозицій, списку використаних джерел, додатків. Повний обсяг роботи - 100 сторінок тексту, 10 таблиць, 17 рисунків; 16 додатків, список використаних інформаційних джерел складається з 45 джерела.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ МОТИВУВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Аналіз теоретичних поглядів на мотивування персоналу підприємства

Проблеми мотивації працівників підприємств будь-яких форм власності, завжди були й залишаються донині найбільш актуальними незалежно від суспільно-політичного ладу, що функціонує в окремо взятій країні чи у світовому співтоваристві в цілому, тому що від чітко розроблених систем мотивації залежить не тільки соціальна і творча активність працівників, але й кінцеві результати підприємств у їх багатогранній соціально-економічній діяльності й особливо в області впровадження у виробництво інноваційних процесів, заходів науково-технічного прогресу.

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистісних цілей і цілей організації [4, с.293].

Мотивація це процес стимулювання людини до праці для досягнення цілей [16, с.319].

Мотивація, на думку Колот А.М., - це довготерміновий вплив на працівників з метою зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та інтересів, формування відповідної мотиваційної системи і розвиток на цій основі трудового потенціалу [19].

Мотивацію трудової діяльності, на нашу думку, можна визначити як відносно стійкий, обумовлений певними особистісними властивостями людини, процес, викликаний необхідністю задоволення її потреб відповідно стимулюючим умовам у випадку певного виду діяльності, тобто, мотивація, на думку авторів, являє собою складний соціально-економічний і психологічний механізм, підвладний не лише об’єктивним законам розвитку економіки, але й закономірностям мотиваційного впливу поведінкових реакцій, що лежать у площині індивідуальної психології.

За тисячі років до того, як слово “мотивація” ввійшло в лексикон керівників, було добре відомо, що можна цілеспрямовано впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим був засіб батога й пирога. Звичайно ж, запропоновані “пироги” для рабів у нагороду за більшість справ були ледве їстівні. Просто приймалося як належне, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм та їх сім’ям вижити. З давніх часів до нас прийшли різноманітні слова та терміни, так, наприклад, усім звісне слово “стимул” - одне з основних понять мотивації позичено у давніх римлян. Невільні учасники гладіаторських боїв були повинні розважати публіку ціною свого життя, при цьому їх активність досягалася за допомогою довгих загострених жердин, що називалися “стимулами”. Час йшов, але цей “термін” не втратив актуальності, а лише став більш гуманним.

На рис 1.1 детально розглянуті всі можливі стимули в організації.

Щоб зрозуміти зміст теорії змістовної чи процесуальної мотивації, на мою думку, потрібно спочатку засвоїти зміст основних понять: потреби та винагороди.

Психологи говорять, що людина відчуває потребу, коли вона відчуває фізіологічно або психологічно недолік чого-небудь. Хоча конкретна особа в конкретний час може і не мати потреби в значенні свідомого її відчуття, існують певні потреби, які кожна людина може відчути. Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати ці загальнолюдські потреби по визначених категоріях. Дотепер не має ні однієї всіма прийнятої ідентифікації визначених потреб. Однак більшість психологів погоджуються, що потреби в принципі можна класифікувати як первинні і вторинні.

Рис 1.1 Піраміда стимулювання персоналу[45]

Первинні потреби є по своїй природі фізіологічними і, як правило, уродженими. Прикладами можуть служити потреби в їжі, воді, потребі дихати.

Вторинні потреби по природі своїй психологічні. Наприклад, потреби в успіху, повазі, прихильності. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом [11, с.28]. Психологи, спостерігаючи за людьми, визначили, що потреби служать мотивом до дії.

Коли потреба відчувається людиною, вона будить у ньому стан спрямованості. Спонукання - це відчуття недоліку в чому-небудь, що має визначену спрямованість і сконцентровано на досягненні мети [8, с.21]. Коли людина досягає такої мети, його потреба виявляється задоволеною, частково задоволеною чи незадоволеною.

Ступінь задоволення, отриманий при досягненні поставленої мети, впливає на поводження людини в подібних обставинах у майбутньому. Люди прагнуть повторити поводження, що асоціюється в них із задоволенням потреби, і уникнути поведінки, що асоціюється з недостатнім задоволенням. Цей факт відомий як закон результату [21,с.520].

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то менеджери повинні створювати такі ситуації, що дозволяли б людям відчувати, що вони можуть задовольняти свої потреби за допомогою типу поводження, що приводить до досягнення цілей організації. Узяти, наприклад, ситуацію, коли впровадження технології розробки довгого шару на вугільних шахтах зруйнувало незалежні робочі групи і позбавило шахтарів близьких міжособистісних відносин. Нова технологія також не давала шахтарям відчуття завершеності і змістовності виконуваної роботи, тому що при новому методі кожен шахтар виконував лише малу частину загального процесу видобутку вугілля. Отже, люди не мали можливості виявити усі свої здібності. У результаті погіршилася виробнича дисципліна, збільшилося число прогулів і плинність робочої сили, знизилася продуктивність праці. Ці проблеми зникли самі собою, коли адміністрація так видозмінила виробничий процес, що технологія перестала вступати в конфлікт із потребами людей [25].

Структура потреб людини визначається його місцем у соціальній структурі. Наприклад, потреба у твердженні власного "я" однієї людини можна задовольнити, визнавши його кращим працівником відділу. А задовольнити аналогічну потребу когось іншого - означає визнати кращим фасон його одягу, оголосивши усім, що він одягається краще інших у групі. Важливе для мотивації одних людей виявляється зовсім неважливим для інших.

У системі мотивації слово "винагорода" має широкий зміст.

Винагорода - це усе, що людина вважає коштовним для себе. Керівник має справу з двома головними типами винагороди: внутрішніми і зовнішніми. Внутрішню винагороду дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення результату, значимості виконуваної роботи, самоповаги, дружба і спілкування, що виникають у процесі роботи, також розглядаються як внутрішню винагороду. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішньої винагороди - створення відповідних умов роботи і точна постановка задачі.

Зовнішні винагороди - це такий тип винагороди, що виникає не від самої роботи, а дається організацією. Приклади зовнішніх винагород - зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу, похвала і визнання, а також додаткові виплати (додаткова відпустка, службовий автомобіль, оплата певних витрат і страховки) [30].

Щоб визначити, як і в яких пропорціях потрібно застосовувати внутрішні та зовнішні винагороди з метою мотивації, адміністрація повинна установити, які потреби мають їх працівники. У цьому і полягає мета змістовних теорій мотивації.

Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, що спонукують людей до дії. Найбільше значення мали роботи трьох вчених: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга і Девіда Мак-Клелланда.

Рис 1.2 Схема формування трудової поведінки працівника з позиції змістовних теорій мотивації [5]

Одним з перших дослідників, з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але думав також, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій:

o  фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку і сексуальні потреби;

o   потреби в безпеці і впевненості в майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тім, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб впевненості в майбутньому є покупка страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію;

o  соціальні потреби, іноді звуть потребами в причетності, - це поняття, що включає почуття приналежності до чого чи кого-небудь, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціальної взаємодії, прихильності і підтримки;

o  потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку навколишніх, визнанні;

o   потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і росту як особистості.

За Маслоу всі ці потреби можна розташувати у виді строгої ієрархічної структури (рис. 1.3 [13]). Цим він хотів показати, що потреби низьких рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поводження людини перш, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. За сутністю це розвиток підходу М.І. Туган-Барановського.

Для того, щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поводження людини, не обов'язково задовольняти потреба більш низького рівня цілком. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними ступенями. Наприклад, люди звичайно починають шукати своє місце в деякім співтоваристві задовго до того, як забезпечені їхні потреби в безпеці або цілком задоволені їхні фізіологічні потреби. Ця теза може бути відмінно проілюстрована на прикладі тієї великої важливості, що мають ритуали і соціальне спілкування для примітивних культур джунглів Амазонки і деяких частин Африки, хоча там завжди присутні голод і небезпеки.

Рис 1.3 Ієрархія потреб Маслоу

Іншими словами, ми б хотіли сказати, що хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини при цьому стимулюється не тільки нею.

В одному досить повному дослідженні на базі ієрархії потреб Маслоу був проведений порівняльний аналіз п'яти різних груп керівників. Ці групи були сформовані в першу чергу по географічному принципу: I) керівники англійських і американських фірм; 2) японські керівники; 3) керівники фірм північних і центральноєвропейських країн (ФРН, Данія, Швеція і Норвегія); 4) керівники фірм південних і західних європейських країн (Іспанія, Франція, Бельгія, Італія); 5) керівники фірм країн, що розвиваються, (Аргентина, Чилі, Індія). Один з результатів цього дослідження полягав у тому, що керівники з країн, що розвиваються, додавали більше значення всім потребам в ієрархії Маслоу і ступенем їхнього задоволення, чим керівники яких-небудь інших країн. Керівники південно-західних європейських країн, у першу чергу, прагнуть задовольнити соціальні потреби. Про це свідчить використання ними таких винагород, як підвищення статусу, соціальна повага, визнання заслуг [24].

Основна критика теорії Маслоу, зводиться до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Тому керівники повинні знати, чому віддає перевагу той чи інший співробітник у системі винагород, і що змушує якогось з ваших підлеглих відмовлятися від спільної роботи з іншими. Якщо керівник хоче ефективно стимулювати своїх підлеглих, він повинний відчувати їхні індивідуальні потреби.

Іншою теорією мотивації, що акцентує увагу на потребах вищих рівнів, є теорія Д. Мак-Клелланда. Він вважав, що людям присутні три потреби: влади, успіху і причетності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади знаходиться між потребами в повазі і самовираженні [29, с.152]. Люди з потребою влади найчастіше виявляють себе як вірні й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнули відстоювати первісні позиції. Найчастіше вони гарні оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає до себе людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей виявити і реалізувати її.

Люди з потребою влади - це не обов'язково люди, що рвуться до влади, кар'єристи в негативному і найбільше часто уживаному значенні цих слів. Аналізуючи різні можливі способи задоволення потреби влади, Мак-Клелланд відзначає:

“Тих людей, у яких найвищою є потреба влади і відсутня прихильність до авантюризму або тиранії, а основною є потреба в прояві свого впливу, треба завчасно готувати до заняття вищих керівних посад” [13, с.398].

Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху визначеної людини, що лише підтверджує його статус, а процесом роботи до успішного завершення.

Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких вони можуть узяти на себе особисту відповідальність за пошук рішення проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Як відзначає Д. Мак-Клелланд: "Неважливо, як сильно розвита в людини потреба успіху. Він може ніколи не процвітати, якщо в нього не буде для цього можливість, якщо його організація не надасть йому достатню ступінь ініціативи і не буде винагороджувати його за те, що він робить" [17, с.66].

Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними задачі з помірним ступенем ризику .

На думку автора, мотивація на підставі потреби в причетності по Д. Мак-Клелланду схожа з мотивацією по А. Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Люди з розвитою потребою причетності будуть притягнуті такою роботою, що буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, що не обмежує міжособистісні відносини і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їхньої потреби, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людей окремою групою.

В другій половині 50-х років Ф. Герцберг зі співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 20 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні питання: " Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почували себе особливо добре?" і "Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почували себе особливо погано?" [21].

Відповідно до висновків Ф. Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, що він назвав "гігієнічними факторами" і "мотивацією".

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, у якій здійснюється робота, а мотивації - із самим характером і сутністю роботи. Згідно Ф. Герцбергу, при відсутності чи недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людини на що-небудь. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не приводить до незадоволеності роботою. Але їхня наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Рис 1.4 Взаємозв'язок гігієнічних факторів та мотивації по Гецбергу

От як Ф. Герцберг описав співвідношення між задоволеністю й незадоволеністю роботою:

"Результати нашого дослідження, дозволяють укласти, що фактори, що викликали задоволення роботою і забезпечують адекватну мотивацією - це інші й істотно відмінні фактори, ніж ті, котрі викликають незадоволення роботою. Оскільки при аналізі причин задоволеності чи незадоволеності роботою приходиться розглядати дві різні групи факторів, то, ці два почуття не є прямо протилежними один одному. Зворотнім почуттю задоволення від роботи є його відсутність, а не незадоволеність. Зворотнім почуттю незадоволеності є, у свою чергу, його відсутність, а не задоволення роботою".

Хоча ця теорія ефективно використовувалася в ряді організацій, на її адресу лунали і критичні зауваження. В основному вони були зв'язані з методами досліджень. Дійсно, люди, описуючи ситуації, коли їм було добре або погано після виконання роботи, інстинктивно зв'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості й об'єктів, що вони контролюють, а несприятливі - з роллю інших людей і речей, що об'єктивно від опитуваних не залежать. Таким чином, результати, що одержав Ф. Герцберг, були, принаймні частково, результатом того, як він задавав питання.

Один і той же фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншого, і навпаки. Таким чином, і гігієнічні фактори, і мотивуючі можуть бути джерелом мотивації, і залежить це від потреб конкретних людей. Оскільки в різних людей різні потреби, то і мотивувати різних людей будуть різні фактори.

Наприклад, людина може любити свою роботу тому, що вона вважає колег друзями і, спілкуючись з ними, вона задовольняє свої соціальні потреби. Разом з тим, така людина може вважати розмови з колегами більш важливою справою, ніж виконання дорученої йому роботи. Таким чином, незважаючи на високу ступінь задоволення роботою, продуктивність може виявитися низкою. Отже, хоча Ф. Герцберг і зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, пов'язані з нею. Далі дослідникам стало зрозуміло, що для того, щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу привела до створення процесуальних теорій мотивації.

Процесуальні теорії.

До таких теорій відносяться: теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портеру - Лоулера ''Х-У'' Д. Мак-Грегора, теорія ''Z-A'' Вільяма Оучі [23].

Рис 1.5 Схема формування трудової поведінки працівника з позиції процесуальних теорій мотивації

Вже з початку дослідження теорії Врума, помітна її відмінність від змістовних теорій. Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поводження. В теорії чекання підкреслюється необхідність у переважанні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу [7].

Процесуальні теорії чекання встановлюють, що дії співробітників визначається поводженням:

o   керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;

o   співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;

o   співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видана визначена винагорода;

o   співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

В основу "теорії очікувань В. Врума" покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів.

По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці працівника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З - Р). Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація слабшає.

По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть ви нагородженими (Р - В). Якщо людина не буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть ви нагородженими, але за "розумних" зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В - Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації робітників. Співвідношення зазначених трьох факторів і їхній вплив на рівень мотивації в цілому "теорія сподівань" тлумачить так (див. рис. 1.6).

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного працівника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.

Рис.1.6 Модель мотивації за В. Врумом

Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей працівника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного працівника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність працівника буде мотивованою.

Виходячи з теорії чекань можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника.

Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду надають у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник має у них потребу.

Ще однією з теорій, яку варто розглянути є теорія справедливості, відповідно до якої ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні [18].

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в який працюють він і інші співробітники. Наприклад, один працює на новому обладнанні, а другий - на старому, в одного були однієї якості заготівлі, а у іншого - інші. Або наприклад, керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи і т.д.

У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення в співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці. На жаль, це не тільки важко зробити технічно, але і змушує людей підозрювати несправедливість і там, де її насправді немає. Крім того, якщо зберігати розміри заробітку співробітників у таємниці, те (як це випливає з теорії чекання) організація ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив росту заробітної плати, зв'язаний із просуванням по службі.

В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові (див. рис. 1.7):

1.      робітник, співробітник, організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;

2.      об’єкт порівняння - будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

Рис <#"666748.files/image008.gif">

Рис 1.8 Модель Портера-Лоулера[4]

–    пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

–       задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

–       задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (А). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

) результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки - задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці [30]; 2) мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

o  завдання, що одержує підлеглий;

o   якість виконання завдання;

o   час одержання завдання;

o   очікуваний час виконання задачі;

o   засоби, наявні для виконання задачі;

o   колектив, у якому працює підлеглий;

o   інструкції, отримані підлеглим;

o   переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

o   розмір винагороди за проведену роботу;

o   рівень залучення підпорядкованого до кола проблем, пов'язаних із роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Д. Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до управління, що він назвав "Теорія X" і "Теорія Y".

"Теорія X" утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

"Теорія Y" відповідає демократичному стилю управління і припускає
делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку
відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, збагачення
утримання роботи [3].

Обидві теорії мають рівне право на існування, але, у силу своєї полярності, у чистому виді на практиці не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів управління.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по управлінню персоналом підприємства, мотивації підлеглих. Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до управління було зв'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до управління, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Вільям Оучі запропонував своє розуміння питання мотивації, що одержало назву "Теорія Z" і "Теорія A", чому у великому ступені сприяли відмінності в управління, у японській і американській економіках. Оучі описує непропорційну увагу до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому "Теорія Z" базується на принципах довіри, довічного найму (як увага до людини), груповому методі прийняття рішень, що дає міцний зв'язок між людьми і більш стійке їхнє положення [36].

У цілому японський і американський підходи різнонаправленні (табл. 1.2).

Таблиця 1.2 Японський і американській підхід до мотивації [30]

	США	Японія
“Людський капітал”	Малі вкладення в навчання Навчання конкретним навичкам Формалізована оцінка	Великі вкладення в навчання Загальне навчання Неформалізована оцінка
“Трудовий ринок”	На першому місці - зовнішні чинники Короткостроковий найм	На першому місці - внутрішні чинники Довгострокове наймання
“Відданість організації”	Прямі контракти по найму Зовнішні стимули Індивідуальні завдання	Припускаються контракти по найму Внутрішні стимули Групова орієнтація

Однак в дійсності можна бачити, що управління розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у "Теорії Y", демократичного стилю управління.

Таким чином, із визначеними допущеннями "Теорію Z" можна назвати розвитою й удосконаленою "Теорією Y", адаптованою насамперед під Японію. "Теорія A" у більшому ступені характерна для США. Однак деякі підприємства західних країн успішно застосовують у себе принципи "Теорії Z".

Отже теорії, які описані в дипломній роботі є основою для діяльності сучасних організацій. Тому для того щоб побудувати ефективну систему мотивування працівників необхідно врахувати всі теоретичні основи розвитку процесу мотивації в історичному аспекті та запропонувати свою модель, що буде ґрунтуватись на теоретичному досвіді.

1.2 Соціально-економічна сутність процесу мотивування

Основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати певні гарантії, винагороду, медичну страховку та якісні умови праці.

У сучасній ситуації теорії мотивації не є досить дієвими. Одна з найцікавіших спроб в побудові моделі мотивації персоналу зроблена В. Бовикіним в його роботі "Новий менеджмент"[8]. Проте, в прагненні побудувати свою "теорію інтересів" В. Бовикін в полемічному завзятті рушив у напрямі стирання унікальності людини, "нівелювання" відмінностей в мотиваційних направленості людей. "Інтереси не залежать від властивостей особи індивіда, оскільки базуються на потребах", - так пише В. Бовикін, демонструючи явну не співвіднесеність своїх тверджень з існуючими психологічними реаліями. В той же час, В. Бовикін ставить проблему мотивації персоналу в даний час в основі відзначаючи, що "шлях... до найвищої ефективності процесу управління лежить тільки через вирішення проблеми ефективної мотивації праці...". Він підкреслює, зокрема, що вирішити проблему мотивації можна тільки упровадивши дієвий механізм мотивації праці працівників. Проте, очевидно, що для формування дієвої стратегії мотивації персоналу в даний час, потрібний корінний перегляд трудових відносин, що традиційно існують на підприємствах, між працівником і підприємцем.

Часто, ведучи розмову про зацікавленість працівника у високій продуктивності своєї праці, практики-менеджери вживають терміни "мотивація" і "стимулювання" як близькі по значенню синоніми. Це в корені невірна і дуже згубна для менеджерів-практиків традиція. У такій легковажності часто і кореняться основні причини багатьох непорозумінь в управлінні персоналом.

Побудуємо чітку межа між "мотивацією" і "стимулюванням". Мотивація за Месконом М.Х. він пише: "Мотивація - процес стимулювання самого себе і інших на діяльність, направлену на досягнення індивідуальної і загальної мети організації"[26]. Визначення мотивації через стимулювання (і навпаки) дуже поширене серед фахівців з управління. Якщо ще врахувати ту обставину, що у багатьох стимул ототожнюється з оплатою праці - ми отримуємо остаточно заплутану картину в цьому аспекті управління персоналом.

Стимул - зовнішня спонука до дії, поштовх [41], фізичний агент [35] (важіль), що впливає на орган чуття (рецептор).

З даних визначень видно, що стимул це щось зовнішнє по відношенню до людини. По-друге, стимулу властива здатність "дратувати" органи чуття людини, тобто дія у функції стимулу повинна здійснюватися в межах порогу чутливості людини. Отже, в широкому сенсі, стимул - це така дія однією людиною на інше, яке спонукає його до направленої дії, потрібного ініціатора дії. Якщо дію не викликає спонука до певної дії, то такий стимул можна вважати не дієвим. Підсумуємо: стимул задається людині кимсь ззовні (рис. 1.9).

Мотив, на переконання професора Віханського О.С., - усередині людини [11]. Іншими словами, мотив - це ідеальний образ у внутрішньому плані свідомості людини. По-друге, це не просто ідеальне уявлення, а енергетично насичений образ необхідного, потребністно-значущого предмету. Джерелом спонукальної сили мотиву виступають потреби. Як справедливо відзначав класик психології діяльності Олексій Миколайович Леонтьев лише в результаті зустрічі потреби з предметом, що відповідав нею, вона вперше стає здатною направляти і регулювати діяльність [25].

Рис 1.9 Схема процесу стимулювання персоналу

"Зустріч потреби з предметом є акт ... опредмечування потреби - наповнення її змістом, який черпається з навколишнього світу і це переводить потребу на власне психологічний рівень", тобто в мотив.

Отже, створення мотивів базується на потребнісній системі людини, іншими словами, виникає зсередини.

Таким чином, стимулювання - це процес дії на людину за допомогою потребністно-значущого для нього зовнішнього предмету (об'єкту, умов, ситуації ), спонукаючи людину до певних дій.

мотивація праця грейд працівник

Рис 2 Мотиви і потреби, які спонукають людину до певної дії

Мотивація (як процес) - це процес емоційно-матеріального зіставлення образу своєї потреби з образом зовнішнього предмету (претендента на предмет потреби) ( рис. 2 II). Або, мотивація (як механізм) - це внутрішній психічний механізм людини, яка забезпечує пізнання предмету відповідного потребі і запускає направлену поведінку по привласненню цього предмету (якщо він відповідає потребі). Тому, як ні парадоксально, але не зовсім коректно говорити про мотивацію людини, персоналу і з боку керівництва організації! Можна говорити про організацію або управління мотивацією (мотиваційними процесами) людини, персоналу.(На рис. 2 видно, що мотивація може протікати у людини без сторонньої допомоги).

Організація застосовує три типи кадрової політики в управлінні зацікавленістю персоналу в своїй праці:

·    Переважання системи стимулюючих дій на персонал організації. В цьому випадку організація робить упор на використання різних стимулів (як правило, матеріальних) для підвищення зацікавленості співробітників організації в продуктивній праці. Наприклад, як висловлював даний підхід Ф. Тейлор, для створення у працівників зацікавленості у високих результатах своєї праці необхідно забезпечити однозначний зв'язок між результатами праці і заробітної плати.

·    Переважання системи мотиваційного управління персоналом організації. У даному типі кадрової політики передбачається провідний акцент, пов'язаний з могутньою ідеологічною діяльністю керівництва усередині організації, з актуалізацією безкорисливого ентузіазму працівників. Наприклад, такий підхід часто переважає в організаціях, що формуються, через відсутність у них матеріальної бази як основи стимулювання.

·        Гармонійне поєднання комплексу стимулюючих дій і мотиваційного управління персоналом, при охоплюючому (базовому) характері мотиваційної політики. Цей підхід можна вважати найбільш оптимальним, таким, що знімає крайнощі перших двох підходів. Як правило, така політика реалізується розвиненими в усіх відношеннях організаціями, в яких вже сформована ціннісна організаційна культура за наявності підтримки цієї культури справедливим механізмом розподілу матеріальних благ організації.

·        Основні завдання мотивації:

·        формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

·        навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішньо-фірмового спілкування;

·        формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих завдань необхідний аналіз наступних явищ:

–    процесу мотивації в організаціях;

–       індивідуальної і групової мотивації;

–       змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених завдань застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче. Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів. Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях. незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи ( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання. З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своїм підприємством. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чомусь. Відчуття нестачі в чомусь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб. Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче. Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у вигляді шести стадії. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче приведена модель. Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб він знайшов можливість і почав робити якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи:

. Фізіологічні;

. Психологічні;

. Соціальні.

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати. Третя стадія - визначення цілей (напрямки) діяльності, спеціаліст фіксує, що і якими засобами він повинний робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів: 1. що я повинний одержати, щоб усунути потребу; 2. що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю; 3. якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю; 4.наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу. Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії. Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

Кожна людина - це особистість. Вона керується не тільки і не стільки прагненням до задоволення первинних потреб (фізіологічних, безпеки), скільки намаганням задовольнити потреби вищого порядку. Зокрема людина відчуває потребу брати участь у прийнятті управлінських рішень, повсякденному житті організації, визначенні перспектив її розвитку. Для цього застосовується партисипація.

Термін «партисипація» [44, 45] запозичено із зарубіжної теорії і практики управління, він означає залучення найманих працівників до прийняття управлінських рішень. Концепція партисипативного управління вважає, що участь працівника в діяльності організації, яка виходить за межі його функціональних обов’язків, сприяє підвищенню ефективності організаційно-управлінських рішень, реалізації певних вторинних потреб працівника, коли він отримує задоволення від роботи і працює якісніше і продуктивніше. Отже, партисипативне управління - це один із сучасних методів менеджменту, що передбачає його демократизацію, участь найманих працівників в управлінні виробництвом. Спочатку партисипативне управління пов’язувалося тільки із запровадженням нових методів мотивації праці. Проте нині його розглядають як ефективний засіб використання потенціалу людських ресурсів організації, його розвитку та управління ним.

На практиці партисипативне управління може реалізовуватися за такими напрямками. По-перше, працівники отримують право самостійних рішень у таких аспектах діяльності: вибір засобів здійснення трудового процесу, режим роботи і відпочинку, запровадження нових методів роботи. По-друге, працівники можуть бути залучені до постановки цілей, яких їм належить досягти, до визначення завдань, що потребують виконання. По-третє, працівникам надається право контролю за якістю продукції і водночас установлюється відповідальність за кінцевий результат. По-четверте, партисипативне управління дає працівникам право на формування складу робочих груп (бригад) із членів організації та на визначення, з ким вони кооперуватимуться в процесі групової діяльності. По-п’яте, працівники залучаються до різноманітних творчих груп, органів управління як на низовому рівні, так і на рівні організації.

Основні елементи партисипативного управління в реальній практиці мають реалізовуватися паралельно, оскільки вони тісно пов’язані та доповнюють один одного.

Положення концепції партисипативного управління кореспондуються з іншими теоріями мотивації, котрі основну увагу приділяють тому, який вплив різні групи потреб справляють на поведінку людини. Участь працівників у прийнятті рішень, постановці завдань і в їх наступній реалізації сприяє задоволенню потреб досягнення. Завдяки широкій участі працівників у підготовці заходів з удосконалення діяльності організації задовольняються потреби самореалізації, самоствердження.

Використання ідей партисипативного управління дає менеджерам ключ до побудови системи мотивації працівників організації. Важливо також, що участь найманих працівників в управлінській діяльності не означає посягання на принцип єдиноначальності. Партисипація в жодному разі не применшує ролі, прав і відповідальності керівників. В основі їх відносин із найманими працівниками лежить делегування повноважень, використання дорадчих принципів. Не випадково широковідомий німецький термін «Mitbestimmung» інтерпретується як співучасть без права вирішального голосу. Проте на рівні первинних структур (бригад, ланок) допускається й повна виробнича автономія на базі самоврядування. У компетенцію таких структурних утворень уходить досить широке коло виробничо-організаційних питань.

Нарешті підкреслимо, що цілі партисипативного управління полягають у тім, щоб, по-перше, досягти підвищення рівня задоволення працівників своєю діяльністю в організації, а по-друге, забезпечити найефективніше функціонування виробництва.

1.3 Методичні підходи до формування системи мотивування працівників

Нині проведено багато досліджень щодо специфіки мотивації в Україні, де більш дієвою завжди була не система заохочень, а система санкцій, тобто працівників скоріше карали за погану роботу, ніж винагороджували за хорошу. Водночас спектр винагород є значно ширшим, ніж спектр покарань, охоплюючи як матеріальні, так і психологічні аспекти. Однак застосування системи винагород потребує створення певної концепції заохочення, яка б, з одного боку, відповідала цілям і стратегії організації, а з іншого - уможливила б якнайповніше використання її трудового потенціалу.

Застосування винагород буде ефективним: за тісного зв'язку між стратегією і цілями організації, з одного боку, та необхідною поведінкою - з іншого. Передусім слід визначити, яка саме поведінка співробітника необхідна у даний час. Адже в цьому сутність - винагороджувати за те, що потрібно організації. Систему винагород слід пов'язувати не лише із завданням поточного моменту, а й з основними цілями та цінностями організації загалом.

За існування чітких кількісних критеріїв. Для кожної сфери діяльності в організації мусить бути створена своя система критеріїв заохочення. Водночас ця система не повинна бути надто деталізованою, щоб не створювати надмірних складнощів при її використанні[40].

За умов різноманітності форм винагород: від підвищення заробітної плати - до усної похвали в присутності інших.

За диференціації винагород для різних співробітників. Помилково вважати, що одна винагорода буде однаково мотивувати всіх працівників.

За привабливості винагороди для того, хто її отримує.

Систему мотивування працівників кожен керівник повинен створювати сам. Зокрема, на великих підприємствах систему мотивування розробляють керівники кожного підрозділу. Вона має охоплювати матеріальні та нематеріальні винагороди і формуватися спільно з вищим керівництвом, відділом управління персоналом, фахівцями з праці та заробітної плати. Обов'язкове в ній - врахування специфіки діяльності працівників.

Зміна обставин роботи, пріоритетів працівника тощо змінює і силу мотивації. Тому в організації слід постійно здійснювати моніторинг мотивуючого середовища, своєчасно реагувати на зміни середовища зміною мотивуючих факторів. Для такого моніторингу можна, зокрема, використати мотиваційну теорію Ф. Герцберга, дещо формалізувавши її.

Мотиваційну силу, за двофакторною моделлю Герцберга, можна визначити за формулою

де ГФ; - рівень незадоволеності за і-им гігієнічним фактором;

МФ) - кількісна оцінка задоволення j-ої потреби;

п - кількість гігієнічних факторів;

т - кількість

Силу вияву обох груп факторів (гігієнічних і мотивуючих) можна оцінити через анкетування працівників підприємства. Найбільшу силу має мотивуюче середовище при значеннях МС у межах (0; 1). Якщо значення МС перебуває в межах (-1; 0), це означає, що мотивація в організації відсутня. Наприклад, мотивація має таку силу вияву: гігієнічні потреби - 0,32, мотивуючі фактори - 0,36. Це означає, що умовами роботи працівники більш-менш задоволені, але при цьому мотиваційна сила залишається низькою (0,36). Тому керівництву підприємства слід звернути увагу на посилення дії саме мотивуючих факторів (можливість досягнення успіху, визнання досягнень працівників, навіть незначних, відповідальність за свою роботу, реальна перспектива просування по службі, можливість професійного й особистісного зростання). Для цього можна використати поради, розроблені західними науковцями М.-Х. Месконом, М. Альбертом і Ф. Хедоурі.

Методи задоволення соціальних потреб:

o  доручати співробітникам таку роботу, яка дала б їм змогу спілкуватися;

o  створювати на робочих місцях дух єдиної команди;

o  проводьте з підлеглими періодичні наради;

o   не намагайтеся зруйнувати неформальні групи в організації, якщо вони не завдають їй реальної шкоди;

o   створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її межами.

Методи задоволення потреб у повазі:

o  пропонуйте підлеглим змістовнішу роботу;

o   забезпечте їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами;

мотивуючих факторів.

o  високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати;

o   залучайте підлеглих до формулювання цілей і розроблення рішень;

o   делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження просувайте підлеглих по службі;

o   забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.

Методи задоволення потреб у самовираженні:

o  забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які б сприяли використанню їх потенціалу;

o   доручайте підлеглим складну і важку роботу, що передбачає повну віддачу;

o   заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Крім того, слід вжити заходів щодо усунення дії факторів, які викликають незадоволення у працівників, оскільки відсутність незадоволення, хоч і не суттєво, впливає на підвищення мотивуючої сили, але його наявність відчутно її знижує. Аналізуючи і систематизуючи результати досліджень, можна розробити таку систему мотивування персоналу в організації, яка сприятиме її успішному функціонуванню.

Ефективна система мотивації праці на підприємстві має охоплювати:

дослідження складу і визначення значущості мотивів різних категорій працівників підприємства;

розроблення системи стимулів, яка б відповідала визначеним преференціям;

моніторинг впливу процесу мотивації і стимулювання на результати діяльності працівників і підприємства загалом;

коригування процесу мотивації і стимулювання з урахуванням результатів моніторингу шляхом застосування різних форм і способів підтримки бажаної для організації поведінки.

Отже, для успішної управлінської діяльності менеджер повинен знати, чим керуються його підлеглі у своїх вчинках, впливати на мотиви поведінки, як можна на них діяти і яких результатів очікувати. З огляду на це він або формує певну мотиваційну структуру підлеглих, розвиває у них бажані мотиви і послаблює небажані, або здійснює пряме стимулювання їх дій. Сукупність мотивів і стимулів мають створювати цілеспрямоване мотивуюче середовище, яке повинно бути адекватним організаційній культурі підприємства, системі преференцій, що склалась у трудовому колективі, системі індивідуальних переваг, яка сформувалась у працівників.

 

Висновки до першого розділу

Довготривале вивчення мотивації не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Різні теорії мотивації звичайно розділяють на дві категорій: змістовні та процесуальні. Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (потреб), що змушують людей діяти так, а не інакше. У цьому зв'язку в магістерській роботі приділено увагу розкриттю вчень Абрахама Маслоу, Д. Мак-Клелланда і Ф. Герцберга. Більш сучасні процесуальні теорії мотивації ґрунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття й пізнання. Основні процесуальні теорії - це теорія чекання, теорія Д. Макгрегора, теорія справедливості та модель мотивації Портера-Лоулера.

Кожна з теорій є важливою і правильна інтерпретація кожної з них дозволить керівнику не допустити зупинення розвитку особистості працівника та забезпечити оптимальні принципи мотивації до праці. Важливо, аби менеджери активно використовували їх у побудові ефективної системи мотивації на підприємствах. Проте слід підкреслити, що жодна з них не працює в чистому вигляді, тому варто брати все краще з них для організації власної системи управління персоналом. На жаль, комплексні програми мотивації персоналу, що нині розробляються на підприємствах, не завжди ефективні, оскільки не враховують індивідуальних особливостей співробітників. Мотивація до ефективної праці кожного співробітника підприємства має розглядатися як важлива складова економічної політики, спрямованої на управління трудовою поведінкою персоналу організації.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ВАТ УНІВЕРМАГ “ДИТЯЧИЙ СВІТ”

2.1 Організаційно-економічний механізм системи мотивування працівників підприємства

Розглянемо систему мотивування ВАТ Універмаг “Дитячий світ”.

Згідно з положенням “про матеріальне стимулювання праці персоналу ВАТ Універмаг “Дитячий світ” ”[Дод.Ж], на підприємстві був чітко сформований перелік організаційних робіт з встановленню нових, перегляду діючих і впровадженню новітніх методів мотивації.

. Щодо умов оплати праці за підсумками роботи за місяць.

З метою стимулюючої ролі оплати праці в забезпеченні ефективної роботи, пошуку товарних ресурсів та прискоренні обертання товарів, оборотних коштів, підвищення доходності Товариства - застосовується оплата праці за штатним розкладом та встановленими розцінками.

Встановлюється наступний порядок визначення розміру оплати праці за підсумками роботи за місяць :

.1 Фонд оплати праці з відрахуваннями ( пенсійний фонд, соцстрах, страхування на випадок безробіття, від нещасних випадків ) в цілому по Товариству визначається в розмірі 55 %, а в серпні 45% від фактичного доходу від продажу товарів.

.2. Всім працівникам ВАТ, згідно затвердженого Штатного розкладу, установлюються і виплачуються посадові оклади.

.3. Окрім посадових окладів, працівникам Товариства за підсумками роботи за місяць виплачується приробіток в межах встановленого відсотка від доходу, одержаного від продажу товарів.

Порядок нарахування та виплати приробітку.

.4.     Комерційним відділам встановлюються наступні розцінки для визначення розміру фонду оплати праці з відрахуваннями:      відділ - 23 % від доходу, (серпень - 19%);         відділ - 23 %;      відділ - 68 %.

Голова Правління залишає за собою право вирішувати питання про зміни розмірів розцінок для визначення фонду оплати.

.5. Працівникам всіх інших служб, відділів (адміністрація, централізована бухгалтерія, оргвідділ, відділ кадрів, економічний, АСУ, служба головного інженера, транспортна служба та ін.) приробіток виплачується за підсумками роботи за місяць в цілому по Товариству в розмірі, визначеному Правлінням.

.6. Приробіток виплачується всім працівникам ВАТ в повному обсязі при умові належного та своєчасного виконання своїх функціональних обов'язків, додержання трудової та виробничої дисципліни.

.7. Всім працівникам ВАТ зменшується розмір приробітку:

ü  за порушення Правил внутрішнього трудового розпорядку, виробничої, трудової та виконавчої дисципліни - на 50 %,

ü  за неналежне виконання функціональних обов'язків - до 50 %,

ü  за несвоєчасне виконання наказів, розпоряджень, доручень керівництва-до 50%;

ü  за недотримання правил охорони праці, техніки безпеки, пожежної безпеки - до 100%;

ü  за вчинення прогулу - на 100 %.

Працівникам відділів та служб Товариства за інші недоліки в роботі, розмір приробітку зменшується згідно додатку № 1 до даного Положення.

При виявленні недоліків в роботі працівників Товариства в місяці, за який вже був виплачений приробіток, їм зменшується розмір приробітку за наступний місяць.

.8. Позбавляються приробітку повністю працівники, яким винесено дисциплінарне стягнення (догана, звільнення ).

.9. Голова Правління залишає за собою право зменшувати, або не виплачувати приробіток працівникам з іншими недоліками та упущеннями в роботі не регламентованими п. 1.7-1.8 та додатку № 1 до даного Положення.

. Щодо умов матеріального стимулювання працівників Товариства.

.1. Працівникам товариства, які відпрацювали повністю 1 рік без листків тимчасової непрацездатності, учбових відпусток та при відсутності стягнень за недоліки в роботі - виплачується приробіток в розмірі посадового окладу - в січні місяці після закінчення календарного року при досягненні темпу росту доходу не нижче 10 відсотків.

.2. Працівникам товариства до свята 8-е березня, 23-го лютого, професійного свята виплачується премія за досягнення в роботі в розмірі визначеному Правлінням.

.3. 50% суми економії від норм на забування виплачується бригаді матеріально-відповідальних осіб.

.4. Кращі працівники Товариства за результатами робити за рік нагороджуються цінними подарунками, турпутівками, санаторними путівками.

.5. Переможцям конкурсу "Кращий фахівець" по номінаціях виплачується премія в розмірі 3000 грн. Підсумки конкурсу підбиваються до професійного свята.

.6. Працівникам товариства при відсутності стягнень за недоліки в роботі, листків тимчасової непрацездатності, відпрацювавши не менше 5-ти років (при наявності коштів) та при виконанні запланованих показників по доходу надається безвідсоткова позика строком на 2 роки в сумі до 5-ти тис. грн.

Розглянемо кодекс корпоративної культури що існує на ВАТ Універмаг “Дитячий світ”.

Кодекс етики був затверджений протоколом N192 від 10 жовтня 2007р.

Він регламентує основні поняття корпоративної етики на підприємстві. Спрямований на підвищення якості послуг, фінансової стабільності, прозорості та ефективності процесів в організації

Встановлює основні завдання, цілі та місію організації. Містить контроль за дотриманням всіх норм правил у кодексі.

2.2 Дослідження системи мотивування працівників підприємства

Розглянемо кадрову політику, яку веде ВАТ Універмаг “Дитячий світ”.

Основним змістом кадрової політики підприємства є, по-перше, забезпечення робочою силою високої якості, включаючи планування, добір і наймання, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення), аналіз плинності кадрів і ін.; по-друге, розвиток працівників, профорієнтація й перепідготовка керівників, проведення атестації й оцінки рівня кваліфікації, організація просування по службі; по-третє, удосконалювання організації й стимулювання праці, забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати.

ВАТ Універмаг “Дитячий світ” саме відноситься до тих організацій, що проводити активну кадрову політику. По-перше, забезпечує постачання кваліфікованою робочою силою, по-друге, її подальший розвиток у рамках організації й, по-третє, її стабілізацію (закріплення). Через все більшу обмеженість джерел готової кваліфікованої робочої сили і її зростаючої вартості на перший плач вийшло завдання розвитку й максимального використання вже наявного трудового потенціалу.

Основні складові кадрової політики ВАТ Універмаг “Дитячий світ”:

. Забезпечення всіх департаментів, управлінь, відділів, секторів необхідними людськими ресурсами. Це є не лише найм кваліфікованого персоналу, але й забезпечення робочих місць, надання можливостей для розвитку особистості й до створення умов праці, гідних людині й відповідно його кваліфікації. Інструментом для рішення цих завдань є кадрове планування.

. Створення мотивації персоналу на високоефективну трудову діяльність. Особливість кадрових рішень полягає в тому, що вони майже завжди відбиваються на мотивації співробітників і моральному кліматі в колективі. В ідеалі вони повинні співвідноситися із загальною системою цінностей, прийнятої на підприємстві, з установками й очікуваннями кожного працівника.

Управління персоналом покладено на структурний підрозділ: відділ кадрів. До складу відділу входять: управління кадрового діловодства, управління підбором та адаптацією персоналу, управління розвитку та навчання персоналу, управління оцінки й компенсацій. Кількісний склад відділу: 4 працівника.

Одне з найголовніших завдань підприємства в області управління персоналом - створити умови максимальної мотивації співробітників. Тому організація використає методи як моральної (загальне визнання, розвиток, створення комфортних умов праці, корпоративні заходи), так і матеріальної мотивації (бонуси за результатами роботи, пільгове кредитування, оплата додаткових відпусток, мобільний зв'язок, власний парк автомобілів ін.).

ВАТ Універмаг “Дитячий світ” контролює ефективність роботи свого персоналу. Керівники структурних підрозділів розуміють, що неефективний співробітник є погрозою виконання цілей підрозділу, цілей організації, підриває авторитет, де-мотивує інших співробітників.

У зв'язку із чим, для підприємства важлива оцінка по двох напрямках: ефективність виконання завдань і оцінка компетенції.

Ціль оцінки ефективності - допомога в плануванні власної роботи, розміщення пріоритетів, стимулювання співробітників працювати на результат. Результати оцінки діяльності співробітника є підставою для розрахунку бонусів: річного бонусу, бонусу за підсумками проектів.

Ціль оцінки компетенції - визначення шляхів і напрямків розвитку співробітника, сильних і слабких сторін, оцінка відповідності корпоративній культурі. Результати оцінки компетенції, а також завдань на наступний період є підставою для розрахунку потреби в навчанні й розвитку співробітника, а також служать коректувальним коефіцієнтом до бонусу.

Завдання колективу в цілому полягає в тому, щоб створити особливий мікроклімат, стандарт спілкування, що виділяє нашу організацію як надійну, стабільну і привабливу до співробітництва. Основи організаційної культури закладені в офіційному документі, що має назву «Кодекс корпоративної культури».

Оплата праці працівників ВАТ Універмаг “Дитячий світ” здійснювалась у відповідності до закону України «Про оплату праці». Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.

Істотна проблема в області управління - значне випередження темпів росту заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що приводить до зниження стимулюючої заробітної плати.

Тому система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників). Значну роль в цьому відіграє структура заробітної плати.

В своїй діяльності підприємство вибрало форму погодинної виплати заробітної плати. Основою організації оплати праці керівників, службовців і спеціалістів є система посадових окладів, які є різновидом погодинної оплати праці. Посадовий оклад - це щомісячний розмір погодинної заробітної плати, установлений у централізованому порядку для певної посади управлінського персоналу, спеціалістів і службовців.

Структура заробітної плати підприємства: основна заробітна плата, додаткова заробітна плата та інші заохочувальні та компенсаційні виплати.

Праця керівників, службовців і спеціалістів оплачується погодинно з урахуванням розміру визначеного їм посадового окладу та фактично відпрацьованого часу [32].

Фонд заробітної плати - це загальна сума грошових коштів, направлена на оплату праці працівників і управлінського персоналу підприємства за визначений обсяг виконаної роботи або виробленої продукції, а також на оплату невідпрацьованого часу, який підлягає оплаті відповідно до чинного законодавства [13].

На табл. 1.3 яка відображає динаміку Фонду оплати праці в ВАТ Універмаг “Дитячий світ” видно, що у 2007 році було збільшення фонду оплати праці відносно 206 року, у 2008 році збільшення відносно 2007 році становило 20 %, а у 2010 році темп приросту фонду оплати праці сповільнився і становив 15 % відносно 2009 році. У 2011 році темп росту відносно 2010 року перевищив темп приросту у 2009 року і становив 50 %. При чому найбільше зріс фонду оплати праці для спеціалістів у 2011 році - на 25 % і у 2008 році - на 10,5 %.

З метою планування та аналізу ефективності використання фонду заробітної плати його диференціюють за певними ознаками. За змістом та джерелами формування виділяють фонд основної заробітної плати та фонд додаткової заробітної плати.

До фонду основної заробітної плати входять:

а) заробітна плата, нарахована за виконану роботу відповідно до встановлених норм;

б) суми процентних або комісійних нарахувань залежно від обсягу доходів, отриманих від реалізації послуг у випадках, коли вони є основною заробітною платою.

Таблиця 1.3. Структура фонду оплати праці в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”

Показники	2007		2008		2009		2010		2011
	факт	% до попер. року	факт	% до попер. року	факт	% до попер. року	факт	% до попер. року	факт	% до попер. року
Фонд оплати праці, %	100	102	100	120	100	125	100	115	100	150
З них:
Керівники, %	10	0,5	11	4,5	15	7	11	5	10	15
Спеціалісти, %	85	1,3	83	10,5	80	9,3	80	6,5	84	25
Службовці, %	5	0,2	6	5	5	3,7	9	6	10

До фонду додаткової оплати праці включаються:

б) премії робітникам, керівникам, спеціалістам та іншим службовцям за виробничі результати, включаючи премії за економію конкретних матеріальних ресурсів;

в) винагороди (процентні надбавки) за стаж роботи за спеціальністю;

г) оплата праці у вихідні та святкові (робочі) дні, у понаднормовий час;

д) оплата за час вимушеного прогулу або виконання нижче оплачуваної роботи;

е) оплата щорічних та додаткових відпусток, грошових компенсацій за невикористану відпустку;

є) суми виплат, пов'язаних з індексацією заробітної плати;

ж) оплата робочого часу працівників, які залучаються до виконання державних або громадських обов'язків, якщо ці обов'язки виконуються в робочий час, та інші виплати, передбачені чинним законодавством.

Вся сума виплат, визначених по тарифах, окладах і розцінках, прогресивних доплатах, преміальних системах, а також матеріальним заохоченням, соціальних доплатах, та інші виплати з прибутку міститься в табл. 1.4.

Таблиця 1.4 Структура фонду оплати праці в торговельному підприємстві.

Період	ФОП, тис. грн.	Структура ФОП, %			Доходи, дивіденди, тис. грн.
		Основна зарплата	Додаткова зарплата	Інші компенсації
2011	7106,9	4289,9	2254,7	562,3	17108,2
2010	7646,4	4328,4	2428,3	889,7	17108,2
2009	6454,9	3534,1	2399,2	521,6	17108,2

Розглянемо табл. 1.5. Виходячи з наведеної таблиці ФОП (в порівнянні І півр. 2011 р. з І півр. 2010 р.) зріс на 10%, що в грошовому виразі складає 652 тис. грн., ФОП (в порівнянні І півр. 2011 р. з ІІ півр. 2010 р.) зменшився на 7% або на 539,5 тис. грн. А порівнявши ІІ півр. 2007 р. можна сказати, що ФОП зріс на 19% або на 1191,5 тис. грн.

Таблиця 1.5. Показники динаміки ФОП ВАТ Універмаг “Дитячий світ”.

Назва показника	Періоди
	2009 р.	2010 р.	2011р.
1. Фонд оплати праці, тис. грн. 2. Середнє заохочення ФОП за весь період дослідження 3. Абсолютне відхилення 3.1. базисне 3.2. ланцюгове 4. Середнє абсолютне відхилення 5. Темп росту 5.1. базисний 5.2. ланцюговий 6. Темп росту 6.1. базисний 6.2. ланцюговий 7. Середній темп росту (зростання)	6454,9    - -   - -  - -	7646,4 7069,9  1191,5 1191,5 328  1,19 1,19  0,19 0,19 0,41	7106,9   652 - 539,5   1,1 0,93  0,1 -0,07

Найважливішою умовою збільшення ФОП, а також зростання зарплати залежить від підвищення продуктивності праці так, щоб випереджувати зростання заробітної плати. Виконання такої умови знаходиться під дією ряду факторів, як усередині підприємства, так і поза ним. До таких факторів належить зміна структури виробництва, рівня кваліфікації працівників, умов праці, міжгалузеве, внутрігалузеве і районне регулювання зарплати та ін. Однак, незважаючи на це, принцип випереджаючого зростання продуктивності праці порівняно зі зростанням зарплати повинен дотримуватись як у самому підприємстві, так і по його цехах. Дотримання цього принципу необхідно також для збереження у працівників постійного стимулу до підвищення продуктивності праці.

Оптимальне й економічне обґрунтування співвідношення між зростанням продуктивності праці і зарплати має забезпечуватися за рахунок удосконалення методики формування ФОП. Якщо створення ФОП поставлено в пряму залежність від кінцевого результату роботи колективу, то зникає потреба введення спеціальної системи контролю. Джерелами коштів, які спрямовані на підвищення зарплати, є:

економія ФОП, одержана за рахунок додаткових заходів щодо підвищення продуктивності праці, зниження трудомісткості, зменшення чисельності персоналу, скорочення втрат робочого часу;

економія ФОП, досягнута завдяки проведенню заходів з удосконалення організації зарплати;

приріст ФОП від збільшення обсягу виготовлення продукції, обчислені на підставі стабільних нормативів.

Матеріальне заохочення працівників передбачається починаючи зі ступеня "відповідності працівника установленим вимогам". Таких працівників близько 60% від загального числа, значно перевищуючі вимоги - близько 20% і просто перевищуючі вимоги - 20%.

У результаті аналізу існуючої системи заробітної плати, зроблено висновок, що в організації досить розбалансована системи окладів.

Присутність даної проблеми на підприємстві підтверджується наявністю багатьох індикаторів. Наприклад фахівці того самого рівня в різних підрозділах одержують різну винагороду. Це не лише де-мотивує кожного зі співробітників, а також формує не прозору систему нарахування заробітної плати. Також фахівці, що мають ті самі посадові обов'язки, але прийняті в різний час, одержують різну винагороду. Наприклад: на 01.03.11 бухгалтер який працював на підприємстві отримував 3600 грн, в травні 2011 року обсяг робіт збільшився й знадобився ще один бухгалтер. Але на оклад 3600 грн. ніхто не відгукнувся, встановили 5000 грн. і знайшли кандидата, що розділив обов'язку з першим. На нашу думку даний фактор абсолютно не припустимий на будь-якому підприємстві, це призводить до зниження продуктивності праці спеціалістів, які працюють на підприємстві досить довгий час та призводить до підвищення плинності кадрів.

Ще один індикатор існування різних "надбавок", "збільшень", "приробітків" до окладів за виконання безпосередніх посадових обов'язків, що компенсують низький рівень окладів. Це призводить до націленості не на виконання роботи, а на імітацію виконання.

Що стосуються додаткових виплат в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”, то вони проводяться виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

В ВАТ Універмаг “Дитячий світ” використовується система розроблена американськими фахівцями щодо оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але і від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєних спеціальностей.

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен бути присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів. В ВАТ Універмаг “Дитячий світ” це виражається через систему виплати премій. Також діє система доплат за роботу в надурочний час, святкові і вихідні дні, в нічну зміну, за виконання особливо важливої роботи.

Преміювання працівників підприємства здійснюється на основі розроблених положень про преміювання. Підприємство виплачує разову допомогу працівникам при виході на пенсію та матеріальну допомогу на оздоровлення залежно від стажу роботи. Виплата усіх видів матеріальної допомоги проводиться за рахунок прибутку.

Основа переважної більшості мотиваційних методик, що на сьогоднішній момент існують в системі країни є гроші. Але з впевненістю можна сказати, що не лише гроші приваблюють спеціалістів.

За даними опитування по „Огляду заробітних плат в Україні за 2011 рік” компанією Ernst & Young в Україні [6]. Було зроблено висновки, що більше 60% українців надають переваги матеріальним методам мотивації персоналу, а 40 % вважають, що більш дієві є нематеріальні методи мотивації. Для порівняння за 2010 рік ці показники були відповідно 72% за матеріальні методи, а 28% за нематеріальні методи. Це дає підставу стверджувати, що рівень побажань, останніх збільшується з кожним роком, що в прогнозі в 2010 році буде складати 50% і 50%. Тому вже зараз мотиваційна політика розширює свої напрямки в сторону нематеріальної мотивації.

У ВАТ Універмаг “Дитячий світ” система нематеріальних методів мотивації закріплена в офіційному документі, що має назву «Положення про соціальні пільги». Дане положення регламентує надання соціальних пільг співробітникам яке засноване на ранжуванні співробітників, тобто розподілі персоналу по рангах - відповідно до зони відповідальності і відношенню до розробки стратегії підприємства.

На підприємстві існує 5 рангів (вищий, перший, другий третій і четвертий):

·    До вищого рангу відносяться співробітники, що є членами Правління;

·    До першого рангу відносяться директори філіалів;

·        До другого рангу відносяться менеджери - керівники служб, секторів і відділів;

·        До третього рангу відносяться спеціалісти;

·        До четвертого рангу відносяться співробітники робочих спеціальностей.

Відповідно до того до якого рангу відноситься той чи інший співробітник йому надається пільга в тому розмірі, що підлягає для даного рангу (табл. 1.6).

Таблиця 1.6 Матриця базових пільг в прив'язці до рангів ВАТ Універмаг “Дитячий світ”

Пільга	1	2	3	4	5
Надання медичної страховки за скороченою програмою співробітнику	+	+
Надання службового автомобіля	+	+
Одноразові виплати у зв'язку з подіями, що наступили.	+	+	+	+	+
Надання службового мобільного телефону з необмеженим лімітом	+	+
Надання службового мобільного телефону з обмеженим лімітом		+	+
Надання безкоштовного харчування	+	+	+	+	+
Проходження безкоштовного медичного огляду	+	+
Надання можливості безкоштовного підвищення кваліфікації	+	+	+	+
Надання можливості відвідувати дитячі заходи (для дітей співробітників)	+	+	+	+	+
Санаторно - курортне обслуговування	+	+	+	+

Отже, на нашу думку, інформація отримана з «Положення про соціальні пільги» показує, що підприємство використовує велику кількість інструментів для заохочення своїх співробітників в ефективній праці, але більшість із них розрахована лише на вищі ранги співробітників і кар’єру.

Для повного аналізу методів стимулювання праці, що використовуються на підприємстві, ми б хотіли зробити аналіз даних, що відображені в таблиці. Отже відповідно до рангової приналежності співробітника, відрізняється рівень пільг, що можуть бути ними використані. Найбільша кількість нематеріальних заохочень припадає на вищий та 1-й ранги співробітників. Більшість рядових співробітників отримують лише деякі з них.

В цілях утримання особливо цінних співробітників підприємства надає кредит, наприклад, на придбання квартири. Одним з найефективніших чинників нематеріального стимулювання розглядається відпустка, як обов'язкова оплачувана щорічна відпустка, встановлена згідно із законом, відпустка по вагітності і пологам, на медичні потреби, так і додатковий або додаткові вихідні дні. Що стосується додаткової відпустки, то якщо йдеться про співробітника проектної групи або в рамках напрямів, то ухвалюється рішення наскільки його відсутність може пошкодити або не пошкодити проекту. Тут розв'язується все індивідуально. В рамках корпоративної політики співробітник може використовувати до двох днів (крім вихідних) в місяць, але необхідно поставити до відома керівника.

Навчання також розглядаються на підприємствах як мотивація, оскільки вони надають співробітникам додаткові можливості не тільки професійного, але і особового зростання, додаткового спілкування з колегами з інших організацій.

Навчання персоналу традиційно ведеться по напрямах, необхідних підприємству. Також останнім часом багато уваги надається розвитку молодих співробітників. Підприємство співпрацює з рядом вищих учбових закладів з організації стажувань, серед них як фінансово-економічні вищі учбові заклади, так і вищі учбові заклади, що готують фахівців в області високих технологій і т.д. Звичайно стажування організовуються більше, ніж на місяць, і найперспективнішим студентам пропонуються місця в організації. Для аналізу розроблена стандартна процедура оцінки для всіх категорій співробітників. Оцінюються знання і компетенції, розроблені для кожного типу фахівців.

Слід зазначити, що поява нових методів нематеріального стимулювання напряму зв’язана з розвитком наукового прогресу. Такий метод зв’язку, як мобільний телефон, що для України лише нещодавно став незамінною річчю не лише для побутових справ але і для ведення бізнесу, в Америці вже активно використовувався в минулому сторіччі. Через це й з’явився метод стимулювання через надання оплати за користування мобільним телефоном. На сьогоднішній день це не є одним з найголовніших стимулів для працівників, але він покращує ставлення до самого підприємства.

Не можливо не приділити увагу корпоративній культурі. «Корпоративна культура - це набір елементів, які забезпечують мотивацію співробітників без яких-небудь грошових виплат, створюючи сприятливий клімат для роботи» [31]. До базових елементів, що характеризують корпоративну культуру, можна віднести місія підприємства (загальна філософія і політика), базові цілі (стратегія підприємства), етичний кодекс підприємства (відносини з клієнтами, постачальниками, співробітниками), корпоративний стиль (колір, логотип, прапор, уніформа).

Наявність всього комплексу елементів корпоративного стилю народжує у співробітників відчуття приналежності до підприємства, відчуття гордості за неї. З розрізнених людей співробітники перетворюються на єдиний колектив, з своїми законами, правами і обов'язками. Всі елементи корпоративного стилю чітко прописані.

Велика увага надається корпоративним заходам. Також існує різного роду програми, такі як «кращий співробітник місяця»: внутрішнім голосуванням вибирається такий співробітник: співробітник відділу, а також проекту. Проводиться турнір по футболу і т.д.

Також як один з методів нематеріального стимулювання в ВАТ Універмаг “Дитячий світ” є організація корпоративних свят. Вони не відбуваються у відриві від цілей підприємства, від спільної роботи. Зазвичай одними з таких свят є: Новий Рік, День Народження Універмагу. Свято оформлюється відповідним чином, щоб було зрозуміле - це свято даного підприємства, а не будь-якого іншого: елементи корпоративного стилю і оформлення відповідно до цілей свята, програма, що підкреслює елементи корпоративності. Проведення свят чітко регламентоване. Прописуються такі аспекти як перелік участі в них керівників, порядок їх проведення, план і бюджет свят на найближчий рік. Також регламентуються всі внутрішні заходи, незалежно від їх масштабності: збори молодих співробітників, відхід на пенсію, дні народження, нагородження, все це робиться культурно, збираються всі співробітники підприємства.

Взагалі, виступаючи в ролі дослідника і досліджуючи внутрішнє становище в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”, варто відмітити, що дослідження привели до виявлення проблеми не розуміння пільг та нематеріальної мотивації. Більшість співробітників не вважають їх своїм правом та прагнуть не до отримання більшого числа пільг, а до ширшого їх вибору. Список пільг представлених вище є досить важливими для кожного зі співробітників, але не можна стверджувати, що вони є достатніми. підприємству потрібно приділяти більшу увагу розширенню та осучасненню списку нематеріальних методів мотивації, що використовуються.

2.3 Оцінка ефективності системи стимулювання персоналу товариства із використанням ЕОМ

Визначимо ефективність системи стимулювання персоналу товариства.

Мотивація в контексті підприємства - це процес, за допомогою якого керівник спонукає інших людей працювати для досягнення організаційних цілей, задовольняючи тим самим їх особисті бажання та потреби. Тому особливого значення набуває питання щодо визначення її ефективності в межах окремого підприємства.

Проблема досягнення ефекту мотивації праці є актуальною не лише для країн з перехідною економікою, вона у всьому світі турбує прогресивних вчених і політиків, керівників підприємств і менеджерів.

Економічний ефект мотивації в умовах загострення конкуренції стає дуже важливим: зростання заробітної плати, яке відбувається відповідно зростанню продуктивності праці, або дещо випереджає її, створює сприятливі стимули до пошуку найпередовіших переваг в конкуренції.

Разом з тим, не можна недооцінювати також соціального ефекту стимулюючих заходів. Зниження мотивуючої та стимулюючої ролі оплати праці і доходів призводить до протилежного ефекту - падіння продуктивності праці, неефективного використання робочого часу, деградації якості трудового потенціалу та інших негативних соціально-економічних наслідків. Отже, безперечно, ефект мотивації праці має економічні і соціальні виміри. Тому постає питання щодо визначення основних критеріїв оцінки їх ефективності.

Оцінка ефективності мотивації праці є дуже складною, оскільки результати мотиваційного впливу залежать від множини змінних, відокремлення ролі кожної з яких є досить проблематичним.

Відомий в Україні дослідник проблем мотивації праці Г.Т. Куліков вважає, що “ефективність мотивації трудової діяльності досягається завдяки регулюючим функціям мотиваційного механізму, який повинен бути невід’ємною складовою системи управління підприємством ”. Ми повністю поділяємо цю думку, але вважаємо, що підставою для регулювання має бути, передусім, вимірювання ступеню досягнутої ефективності мотивації.

На наш погляд, складність розв’язання цього завдання для економістів полягає в тому, що так чи інакше результативність зовнішнього впливу залежить від взаємодії зовнішніх і внутрішніх мотиваторів особистості, тобто неодмінно торкається як оцінки дієвості методів економічної та соціальної мотивації, так і необхідності врахування множини різновекторних мотивів індивідуальної і колективної трудової поведінки, практично недосліджених особливостей національного трудового менталітету. Сьогодні є підстави стверджувати, що консервативне ставлення до мотивації з боку економістів майже подолано, проте в теорії і практиці поки не сформувався єдиний системний підхід до визначення сутності ефективності мотивації та проведення її оцінки саме через призму економічної науки.

Більшість авторів погоджуються, що оцінка ефективності мотивації праці повинна відображати ступінь досягнення тих цілей, які ставить керівництво підприємства і працівники. Вважаємо цей підхід цілком логічним, адже мотивація у сфері праці - це є процес спонукання до праці з метою досягнення особистих цілей і цілей організації.

Сутність розробки методики визначення сили економічної та соціальної мотивації працівника і колективу працівників відбиває наступний алгоритм:

). використовуючи експертний метод, виявити та сформувати перелік мотивів, потенційно здатних впливати на активізацію трудової діяльності персоналу;

). здійснити розподіл мотивів на дві групи - економічні та соціальні;

). виділити “мотиваційне ядро” домінуючих економічних та соціальних мотивів трудової діяльності для подальшого аналізу економічної та соціальної ефективності мотивації.

). використовуючи факторно-критеріальні моделі оцінити ступінь їх задоволення та рівень мотивації персоналу.

Розроблена нами методика дозволяє визначити силу економічної та соціальної мотивації працівників, що дає змогу на конкретному підприємстві певною мірою судити про ефективність мотиваційних заходів, невикористані резерви для зростання трудової активності персоналу, необхідні соціально-економічні важелі та напрями посилення зовнішнього впливу на трудову поведінку для досягнення очікуваних результатів. Загальний показник ефективності мотивації може бути розрахований за допомогою показника продуктивності праці.

Таким чином, можна зробити висновок, що розроблена нами система критеріїв оцінки ефективності мотивації праці дозволяє комплексно досліджувати дієвість мотиваційних важелів, сприяючи пошуку невикористаних резервів для підвищення результативності праці.

Головною передумовою реалізації довгострокових цілей підприємства має бути високопродуктивна праця. Критеріями досягнення економічного та соціального ефекту мотивації до такої праці має бути поліпшення мікроекономічних показників.

Проведемо аналіз задоволення співробітниками методів мотивації, що використовуються в організації.

Аналізуючи таблицю 1.7, треба зазначити, що середньоспискова чисельність працівників ВАТ Універмаг “Дитячий світ” у 2011 році скоротилась порівняно з 2010 роком на 33 чоловік або 11,96 %. У результаті звільнення 5 чоловік за порушення дисципліни 2,7 %, за власним бажанням звільнилося 5 чоловіка, або 2,7 % працівників та скорочення штату на 23 працівника, або 12 % працівників.

У 2010 році порівняно з 2009 роком чисельність працівників скоротилась на 45 працівників або 15,2% . У результаті звільнення 5 чоловік за порушення дисципліни 1,7 %, за власним бажанням 7 осіб 2,4%, та скорочення штату на 33 працівника, або 11,1%.

У 2011 році було прийнято на роботу 17 осіб.

Питання мотивації праці тісно пов'язані з плинністю кадрів. Коефіцієнт плинності кадрів (КПпл) - розраховують як відношення кількості працівників звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності [28]

 (на прикладі 2011 року).

Таблиця. 1.7 Рух кадрів торговельного підприємства

	Період			Відхилення	Темп зміни %
	2009	2010	2011
Показники
Чисельність працівників на початок року	316	296	276	20	296
Прийнято осіб	15	5	12	7	10,7
Вибуло осіб	20	25	5	17	17,7
В тому числі за власним бажанням	4	3	2	1	3
За порушенням дисципліни	3	2	3	1	2,7
Скорочення штату	13	20	3	12	12
Чис.працівників на кінець року	296	276	280	4	284
Середньооблікова чисельність	296	276	280	4	284
Коефіцієнт по прийому	1,7	1,7	4,35	2,65	2,6
Коефіцієнт по звільненню	1,57	1,69	1,81	0,12	0,16
Коефіцієнт по скороченню штату	6,8	6,8	1,1	5,7	4,9
Коефіцієнт загального обороту роб.сили	9,2	9,2	2,9	6,3	7,1
Коефіцієнт плинності кадрів	1,7	1,7	1,8	0,1	1,7

Це негативне явище зумовлене у великій мірі існуючими недоліками у системі стимулювання праці, які було виявлено під час дослідження діяльності товариства ВАТ Універмаг “Дитячий світ”

Таблиця 1.8 Плинність кадрів в ВАТ Універмаг “Дитячий світ” за категоріями працівників протягом 2009-2011 рр.

Показник	2009	2010	2011
Керівники	35	35	35
Звільнено	0	0	0
Плинність кадрів,%	0	0	0
Спеціалісти	98	93	88
Звільнено	5	5	2
Плинність кадрів %	5,1	5,4	2,27
Службовці	194	173	153
Звільнено	21	20	6
Плинність кадрів	10,8	11,6	3,9

Для аналізу плинності кадрів розглянемо табл. 1.8, це дасть змогу з’ясувати, серед яких категорій працівників мотиваційні механізми використовуються і є найбільш дієвими.

З таблиці видно, що плинність керівників набагато менша за плинність рядових робітників, що свідчить про неоднакові умови праці та різницю у стимулюванні цих трьох груп працівників. Тому підприємству треба звернути свою увагу саме на (поліпшення умов праці, вдосконалення системи її матеріального стимулювання, управління та організації робочого процесу, вдосконалення процедур прийому та звільнення працівників, системи професійного просування; робота з молоддю, формування у працівників відповідного відношення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки, вдосконалення стилю і методів керівництва, взаємовідносин в колективі, системи морального заохочення, поліпшення побутового обслуговування).

За допомогою (ЕОМ) - електронної обчислювальної машини, розрахуємо продуктивність праці, рентабельність трудових ресурсів (табл. 1.9).

Таблиця 1.9. Ефективність використання працівників в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”

Показник	Значення			Абсолютний приріст		Темп приросту, %
	2009	2010	2011	2010/2009	2011/2010	2010/09	2011/10
Продуктивність праці, тис.грн/чол.	220,8	185,5	192	-35,3	6,9	-15,99	3,72
Рентабельність труд. Ресурсів,%	9,35	13,9	13,4	4,6	-0,5	48,66	-3,6
Фонд оплати праці до виручки від реалізації	11,76	10,96	3,88	-0,8	-7,08	-6,8	-64,6
Прибуток на 1 грн. фонду оплати праці	2,24	2,05	2,42	-0,2	0,37	-8,17	17,86
Фонд оплати праці на 1 грн. виручки від реалізації	0,12	0,11	0,13	0,01	0,02	-6,83	22,11

З таблиці видно, що темп продуктивності праці в період 2009 - 2010рр. скоротився на 35,3 %, рентабельність зросла на 4,6 %. Фонд оплати праці у відношенні до виручки від реалізації скоротився на 0,8 %, прибудок на 1 грн. фонду оплати праці скоротився на 0,2% та ФОП на 1 грн. виручки від реалізації зріс на 0,01%. В період 2010 - 2012рр. темп продуктивності праці зріс на 6,9 %, рентабельність скоротилася на 0,5 %. Фонд оплати праці у відношенні до виручки від реалізації скоротився на 7,08 %, прибудок на 1 грн. фонду оплати праці зріс на 0,37% та ФОП на 1 грн. виручки від реалізації зріс на 0,02%.

Значну кількість методів мотивації містяться в офіційних документах організації, такі як “Положення по заробітну плату” та “Положення про соціальні пільги”, “Кадрова політика”. Але те, що зазначені методи мотивації містяться в офіційних документах, не дає підстави стверджувати, що кожний з них використовується повною мірою, чи використовується взагалі. Для того щоб ВАТ Універмаг “Дитячий світ” визначився в яких саме напрямках потрібно посилювати дію мотиваційних механізмів та впроваджувати нові в своїй магістерській роботі, досліджено мною дані про задоволення співробітників тими методами, що використовуються, проаналізовано причини невдоволення даними методами співробітників, що звільнилися.

Для глибокого аналізу було нами розроблено анкету для працівника. В ході дослідження, мною було опитано 100 співробітників ВАТ Універмаг “Дитячий світ” вищої, середньої та нижчої ланки.

Рис. 2.1. Рівень задоволення працівників рівнем заробітної плати ВАТ Універмаг “Дитячий світ” 2011 р.

В ході проведеного опитування був вибраний метод оцінки анкетування - опитування співробітників за допомогою анкети для самооцінки якостей та вдоволення особистістю та їх аналіз. Даний метод дозволяє за допомогою процентного співвідношення оцінити в якій мірі той чи інший фактор задовольняє потреби співробітника для проживання та реалізації власного професійного потенціалу для досягнення загально організаційних цілей.

Проведений аналіз показав, що система мотивації, що функціонує ВАТ Універмаг “Дитячий світ” ще не сформована. Середній вік співробітників на підприємстві 35 років. Середній стаж роботи в організації 4 роки. Це говорить про те, що співробітники, що брали участь в опитуванні, дуже добре знають порядки й внутрішні правила і відповідали на питання усвідомлена, беручи за основу реальні факти.

Що стосується задоволення рівнем заробітної плати.(рис 2.1), можна зробити висновок, що більша частина працівників задоволена її рівнем.

Але не можна виключати 40% тих, хто з певних причин не задоволений її рівнем. Адже це дає підставу стверджувати, що ця частина співробітників може звільнитися з підприємства, цифра 40% в співвідношенні з кількістю працюючих сягає майже 115 осіб.

Щодо перспектив професійного і службового росту, то майже 73% опитаних відповіли, що вони бачать перспективу. І лише 25 % цього не вбачають. Але якщо брати в розрізі співробітників те, що перспектив розвитку обслуговуючого персоналу бути не може, то це не великий показник. На підприємстві існує чіткого прописана для кожному співробітнику перспектив, та можливість кар’єрного росту.

Також більшість, а саме 71% відповіли, що задоволені рівнем управління в структурному підрозділі, в якому вони працюють, 7% не змогли відповісти.

Однин з найголовніших моментів опитування, почуття впевненості в завтрашньому дні, більшість 70% погоджуються з цим і лише 26% заперечують свою впевненість в майбутньому

Також як один з недоліків є недостатній рівень навчання співробітників. На даному етапі розвитку підприємство приділяє велику увагу розвитку співробітників, але сам процес навчання, ще є на зародковому етапі, спеціальне професійне навчання пройшли лише деякі співробітники, тому більшість і називає це як один з чинників для наступного розвитку.

Як результат такого невдоволення є зниження рівня продуктивності праці, це виражається через зменшення кількості клієнтів та зниження рівнем задоволення наданими послугами, через занизький рівень обслуговування. Також за останній 2010-2011 роки, кількість звільнених працівників значно збільшилася.

Звільнення працівників підприємства пов'язано, головним чином, з незадоволеністю розміром соціального захисту, через не можливість самореалізації та можливість зайняти вищу посаду на іншому підприємстві.

В ВАТ Універмаг “Дитячий світ” не достатньо розвинені морально-психологічні стимули до роботи, не має перспективи розвитку особистості.

Необхідно зауважити, що між процесами плинності кадрів та процесами мобільності працівників всередині підприємства існує обернено пропорційний зв'язок: чим інтенсивніша внутрішньо організаційна мобільність персоналу, тим менше плинність і навпаки. Тому одним з основних завдань кадрової служби стає оптимальна організація внутрішньо організаційної мобільності кадрів і планування кар'єри.

Отже, мотивація матеріальними і нематеріальними методами є досить дієвою і більшість співробітників ВАТ Універмаг “Дитячий світ” акцентують увагу саме на удосконаленні та подальшому їх розвитку. Тому потрібно приймати рішення щодо її модернізацій, для того щоб покращити ситуацію що склалася.

 

Висновки до другого розділу

В другому розділі дипломної роботи розкрито методи матеріальної та нематеріальної мотивації, що існують в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”. Структура заробітної плати складається з основної заробітної плати, додаткової заробітної плати та інших заохочувальних та компенсаційних виплати. В своїй діяльності підприємство вибрало погодинну форму виплати заробітної плати.

У результаті проведеного нами аналізу існуючої системи заробітної плати, зроблено висновок, що в організації досить розбалансована системи окладів. Це не лише де-мотивує кожного зі співробітників, а також формує не прозору систему нарахування заробітної плати.

Також в ВАТ Універмаг “Дитячий світ” використовується система розроблена американськими фахівцями щодо оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але і від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності.

Соціальні пільги співробітникам підприємства розподіляються і засновані на ранжуванні співробітників, тобто розподілі персоналу по рангах відповідно до зони відповідальності і відношенню до розробки стратегії підприємства. Підприємство використовує велику кількість інструментів для заохочення своїх співробітників в ефективній праці, але більшість із них розрахована лише на вищі ранги співробітників.

За останній рік істотно підвищився рівень плинності кадрів, що зумовлене у великій мірі існуючими недоліками у системі стимулювання праці, які було виявлено під час дослідження діяльності ВАТ Універмаг “Дитячий світ”

Матеріальне стимулювання служить необхідною умовою для задоволення базових потреб, але не є достатнім для мотивації персоналу. Підприємство, яке зацікавлене в ефективній роботі співробітника слід забезпечувати стабільність використовуючи не матеріальні стимули: визнання успішності з боку керівництва та колег, відчуття приналежності до організації, можливість реалізовувати ідеї та потенціал.

Протягом життя мотиви можуть змінюватись, як під впливом зовнішніх об’єктивних факторів так і в зв’язку з розвитком і зміною особистості. Це означає, що діагностику мотивації корисно періодично поводити заново.

РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВУВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ ВАТ УНІВЕРМАГ “ДИТЯЧИЙ СВІТ”

 

3.1 Проектування системи мотивування працівників ВАТ Універмаг «Дитячий світ»

Традиційна система компенсації передбачає, що винагорода, одержувана співробітником від організації, складається з трьох елементів - основного (заробітної плати чи окладу), премії (бонуси) і додаткового (пільг), і залишається постійною протягом визначеного, досить тривалого проміжку часу.

Як показав аналіз проведений в другому розділі в підприємстві існує досить широка розбалансованість системи окладів, та досить часто виникають проблеми співвідношення назви посади, виконуваних функцій працівником, датою прийняття на роботу та посадовим окладом який він отримує. Тому рекомендацією щодо покращення даного становища, доцільно було б впровадити систему грейдування.

Біля півстоліття назад у США з'явився метод напрямних профільних таблиць Эдварда Хэя.

Авторські права на цей метод належать Edward N. Hay Associates, що оприлюднила метод у Великобританії в 1962 р. Метод Хэя і поклав початок впровадженню системи грейдів [31].

Грейдування - групування посад по певним підставам (визначення «ваги», класифікації) [10]. Це зрозуміло, бо гроші - вимір цінності, в нашому випадку - спосіб оцінки даної посади.

По суті грейд - це спосіб тарифікації. Також грейд можна зрівняти із кваліфікаційним розрядом або особистим рейтингом фахівця в структурі організації, оцінюваним у грошових одиницях.

При цьому принципово, що грейд поєднує людей приблизно одного посадового рівня в ієрархічній структурі підприємства.

Така система була розроблена в США як засіб урегулювання зарплат, прийнятих у державних структурах країни.

У розробників реформи, відповідальних за формування нової стратегії фінансування величезного бюрократичного апарата, виникла ідея платити людям приблизно однакового професійного рівня не за їхній статус, а за успішність.

У результаті з'явилися універсальні критерії, які дозволяли враховувати при нарахуванні окладу співробітника його досвід, рівень відповідальності, унікальність його кваліфікації, ділову результативність та ін.

Переваги системи грейдів:

ü прозорість системи оплати праці для керівництва й співробітників;

ü  зрозумілість перспектив у підприємства для співробітників;

ü уніфікація штатних одиниць.

Недоліки системи грейдів:

ü відкладений ефект,

ü працемісткість:

ü  витрати людських ресурсів.

Потенційні можливості системи грейдів:

ü висока контрольованість руху персоналу й витрат на персонал;

ü  стабілізація колективу;

ü  збільшення тривалості роботи в підприємства;

ü зниження коефіцієнту плинності;

ü  впорядкування посад.

Центральне питання управління компенсацією складається у визначенні величини заробітної плати кожного зі співробітників.

У рамках традиційної системи компенсації це питання зважується через зіставлення відносної (усередині організації) цінності кожного робочого місця і його абсолютної (ринкової) цінності і створення на цій основі системи посадових окладів.

Традиційний алгоритм вирішення цієї задачі представлений на рис. 2.2.

Аналіз посад

↓

Оцінка посад по факторах значимості

↓

Формування грейдів

↓

Перегляд окладів відповідно до співвіднесення посади до певного грейду

↓

Впровадження системи

Рис. 2.2 Впровадження системи грейдування посадових окладів для співробітників ВАТ Універмаг “Дитячий світ”

На першому етапі створення системи компенсації проведено аналіз і опис посад, що існують на підприємстві з погляду виробничих функцій. Найбільш розповсюдженим методом аналізу робочих місць є аналіз посадових інструкцій, що представляють собою стандартизований опис основних функцій, виконуваних співробітником, що займають посади. Посадові інструкції складаються кадровим відділом разом з керівниками підрозділів на основі власного досвіду, спостережень за працівниками, бесід з ними. В результаті аналізу були згруповані 10 різновидів посад.

Оцінка посад за факторами значимості, складається у визначенні відносної цінності кожної з них для організації (створенні ієрархії посад). В основі класифікації лежить аналіз посадових інструкції, у результаті якого кожне робоче місце оцінюється з погляду його внеску в досягнення цілей організації, рівня відповідальності його працівника, необхідної загальної і фахової освіти, напруженості й умов праці.

Аналіз починається з визначення ключових факторів, що характеризують усі робочі місця. Найбільше часто використовуваними ключовими факторами є: ступінь відповідальності, рівень кваліфікації, умови праці, рівень освіти, ступінь фізичної і розумової напруги. Природно, що ключові фактори можуть бути різними для різних співробітників й у залежності від профілю їхньої діяльності. В рамках цього підходу до побудови системи грейдів акцент робиться на оцінку не посади як такий, а здатностей і якостей самого фахівця - наприклад, досвіду роботи.

Наступним кроком є визначення значимості посади. Якщо розглянути опис аналітичного методу, то можна виявити, що провести границі між ними достатньо складно. Нерідко методи визначення значимості посад комплексні та використовують одночасно декілька підходів: факторний, бальний, процентний. Найбільш вживаним методом є бальний метод [37]. Для цього необхідно побудувати декілька шкал для оцінки посади (що має в основі компенсаційні фактори), визначити правила привласнення балів, експериментувати з довжинами шкал, кількістю та складом і інструмент можна вважати готовим. Однак, при побудові шкали оцінки посад, ми перехрещуємося з факторним методом. Таким чином можна стверджувати, що бальний метод не має самостійного значення і його також можна було б назвати факторно-бальним методом. Він в результаті дає інтервальну шкалу: відстані між оціненими посадами виражаються в чисельному вигляді, а посади можна зрівняти між собою по значимості.

Наступним кроком дослідження є відображення створення матриці балів. Кожен субфактор оцінюється у визначенні числа балів, що відбиває його відносну значимість, а потім проводиться розподіл балів між грейдами. Встановлюється ступінь присутності вибраних факторів для кожної посади, з розрахунку по 50 балів за ступінь.

Отож, грейд - це встановлений інтервал ваги чи рангів посад. При цьому одна чи декілька посад, можуть входити в один грейд, якщо ранги співпадають чи потрапляють в заданий інтервал у середині якого вони вважаються рівнозначними для організації. Виміряння величини грейда і розподіл ваги та тарифу, можна відобразити на Рис.2.3

В аналітичних методах визначення грейд - це є заданий інтервал ваги, в середині якого посади вважаються рівнозначними: вага в цьому інтервалі відображає однакову значимість для підприємства і має на увазі майже однакову оплату праці. Грейд (група або клас посад) - мінімальна одиниця відмінностей з точки зору оплати [34]. Це означає, що для посад, які потрапили в один грейд, різниця в оплаті на стільки ж незначна, на скільки малим вважається відмінність їх ваги або рангів. Діапазон оплати для посад одного грейда можна назвати тарифом. Він може бути поділений на тарифні розряди - мінімальні одиниці відмінностей оплати для посад.

Так визначивши грейдовий бал для кожної посади. Цей бал відбиває потребу посади для підприємства. Після отриманих результатів по розрахункам, що були проведені по всім існуючим посадам, всі посади групуються залежно від балів у грейди. Всього в підприємстві було сформовано 10 грейдів.

-й грейд (до 100 балів) - у нього попадають прибиральниця, водії, кур'єри, слюсар-ремонтник, двірник, палітурник, фельдшер, диспетчер, механік, комірник, інкасатор;

-й грейд (від 101 до 150 балів) - у нього можуть потрапити секретар, діловод, документознавець, референт, спеціаліст відділу реклами;

-й грейд (від 151 до 200 балів) - касир 2-ї категорії, експерт, інспектор з охорони праці і техніки безпеки, завідуючий складом;

-й грейд (від 201 до 250 балів) - PR-менеджер, провідний експерт, начальник гаража, консультант по зовнішньоекономічним питанням, інспектор відділу кадрів, економіст;

-й грейд (від 251 до 300 балів) - провідний спеціаліст, провідний економіст, касир 1-ї категорії, старший інспектор відділу кадрів, бухгалтер-контролер;

-й грейд (від 301 до 350 балів) - персональний менеджер, головний економіст, головний спеціаліст, , юрисконсульт, завідувач касою, аудитор;

-й грейд (від 351 до 400 балів) старший юрисконсульт, старший аудитор;

Розмір окладу, грн
4 500
				4 грейд економіст
3 500
			3 грейд експерт
2 500
		2 грейд секретар
1 500
	1 грейд кур'єр
	100	150	200	250	300	Вага

Рис. 2.3 Два виміри грейда - вага та тариф

-й грейд (від 401 до 450 балів) заступник голови управління, заступник керуючого справами;

-й грейд (від 451 до 500 балів) директор центру, радник голови правління, помічник голови правління;

-й грейд (від 501 до 550 балів) включить у себе Голову Правління, першого заступника голови правління, заступників голови правління, головного бухгалтера.

Залежно від грейда призначається вилка окладів. Лінія заробітної плати формується виходячи з ринкової вартості ключових фахівців. Тобто, спочатку визначається, скільки повинен одержувати найцінніший працівник, і потім по спадній інші, менш необхідні. Так, зарплата ставиться в залежність від потреб підприємства в тих або інших якостях і властивостях працівників. При цьому плинність в першому грейді через низьку зарплату не страшна підприємства. Адже в цьому грейде зібрані ті посади, які не сильно важливі для підприємства. Зате важливі посади є можливість правильно «обчислити», визначити й берегти.

Також грейдова система дозволить для працівника збільшувати свою зарплату. Тому є можливість встановлювати усередині кожного грейда три категорії, по яких у рамках одного грейда росте зарплата. Розподіл категорій відображений на рис. 2.4

	Розмір окладу, грн
	4 500				4 грейд економіст
	3 500
	1 500
		100	150	200	250	Вага

Рис. 2.4 Розподіл заробітної плати в грейді по категоріям

Таблиця. 2. Розподіл ступеня присутності по факторам важливості для економіста

Грейд	Вилка окладів, грн.	Категорії	Оклади, грн.
4-й грейд	Від 3500 до 4500	Катег. 1	3500 - 3800
		Катег. 2	3801 - 4100
		Катег. 3	4101 - 4500

Отже тепер, коли співробітник влаштовується на роботу йому призначається категорія 1 і нижчий оклад цього грейда. Через рік він здає атестацію й одержує категорію 2, оклад підвищується. На прикладі, розглянемо розподіл заробітної плати по грейдовим категоріям економіста (табл. 2).

Отже, працівник може працювати довгий час і вдосконалювати свою кваліфікацію, якість роботи, тому що він розраховує на реальність підвищення окладу. І працює, поки є куди рухатися. Головне регулярно проводити атестації. Зарплата в межах одного грейда росте до тих границь, поки це вигідно підприємству. За задумом, метод Хэя саме допомагає знизити суб'єктивність оцінки практично до нуля. Адже кожну посаду можна оцінити з погляду функціональної значимості для діяльності підприємства.

Також співробітник може суттєво підвищити своє матеріальне становище, підвищивши власну кваліфікацію, наприклад добровільно поклавши на себе обов’язки, або отримавши другу вищу освіту.

В такій же мірі принцип грейдування можна використати при розрахунку преміальних пакетів для співробітників [33]. Основний вид премій - це премія за виконання плану. В залежності від напрямку бізнесу, кожному з підрозділів встановлюється норма виконання плану. При його перевиконанні співробітник отримує премію. ЇЇ призначення - стимулювання заінтересованості в підвищенні ефективності роботи підрозділів. На нашу думку, середній розмір премії повинен складати не менше 30 % розміру заробітної плати, тоді ця премія є суттєвою і співробітник прагне її досягти. Оптимальна періодичність виплат регулярних премій, які доцільно створювати відносно обмеженими - місячно (в прив’язці до фінансових результатів за минулий місяць). Більші премії виплачуються в кінці року. Це необхідно для виключення особистої зацікавленості співробітників в тому, щоб завершити проект в кінці місяця чи кварталу. Річний бонус завжди стимулює злагоджену роботу колективу та загальний результат. Його величина прив’язується до розміру прибутку підприємств.

Також як вид премій, може бути використанні міні премії. Вони надаються лінійним керівником, як гнучкий і оперативний інструмент демонстрації підлеглим, що їх зусилля відмічені, тобто це в більшій мірі моральне ніж матеріальне стимулювання.

Кожний з видів премії, що були розглянуті вище, потрібно використовувати для всіх грейдів, що існують в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”, це дасть змогу покращити командний дух і збільшити вмотивованість працівників.

.2 Формування ефективного комплексу стимулювання персоналу підприємства

Сформуємо комплекс стимулювання шляхом преміювання персоналу, враховуючи такі показники: виконання і перевиконання господарських завдань і особистих планів, техніко обґрунтованих норм, нормованих завдань; зростання продуктивності праці; виробітку, зниження нормованої трудомісткості виробів, освоєних нових норм виробітку; поліпшення кінцевих результатів господарської діяльності бригади, дільниці, цеху; дотримання технологічного режиму, параметрів роботи, технічних вимог, забезпечення ритмічності виробництва, дотримання і скорочення строків ремонту технологічного устаткування, продовження міжремонтних строків його експлуатації та ін.

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів.

Стимулів що застосовує ВАТ "Універмаг "Дитячий світ" недостатньо, потрібно, як я уже казав, приділити більше уваги нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему праці для робітників, наприклад:

·   признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;

·   застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;

·   застосувати гнучкий графік, неповний робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома;

·   поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає підприємство, де вони працюють;

·   давати можливість кар’єрного росту;

·   нагороджувати працівників;

·   надавання кредиту співпрацівникам на придбання будинку, автомобіля.

З матеріальних стимулів можна внести:

·  транспортування працівників до місця роботи;

·        премії за понаднормову роботу;

·        індивідуальні комісійні з об’ємів продажів;

·        індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток.

Найефективнішим варіантом для оптимізації системи мотивації праці ВАТ "Універмаг "Дитячий світ" буде додавання до існуючої системи (бонусів від кількості продажів товару) суміші між механізмом оптимального стимулювання праці (рис. 2.6) та створенні належних умов для продуктивної роботи(нематеріальні стимули).

До створення належних умов належить:

* Можливість урізноманітнити свою роботу;

* Можливість прийняття рішень у рамках своїх повноважень;

* Можливість розпорядження своїм робочим часом;

* Можливість навчання;

* Оптимізація робочого місця згідно умов праці.

Рис. 2.5 Схема отримання мотиваційного ефекту через грошовий вираз

Розмір заробітної плати повинен перевищувати об'єм фінансових коштів потрібних працівникові для відновлення витрачених на роботу працівником енергетичних (фізичних, інтелектуальних і тому подібне) ресурсів (рис. 2.5). Якщо об'єм засобів недостатній для відновлення витрачених енергетичних ресурсів і на спільну підтримку свого індивідуального життя, то в працівнику зміцнюватиметься незадоволення і негатив по відношенню до роботи, що неминуче позначиться на результатах його праці. Це обмеження з боку працівника.

З іншого боку, об'єм засобів, що виплачуються працівникові як оплата його праці, повинен співвідноситься з результативністю його праці . Вартість створеного працівником продукту (продукції, послуг і тому подібне) включає, складовою частиною, матеріалізовану робочу енергію (разом з вартістю матеріалу і всіх неенергетичних витрат). Оплата праці повинна не лише не перевищувати вартість створеного продукту, але і не перевищувати вартості матеріалізованої робочої енергії в продукті. Інакше працедавець як підприємець ризикує залишитися без прибутку. Це обмеження з боку працедавця.

Складність пошуку оптимуму між приведеним антагонізмом працедавця і працівника виявляється особливо яскраво в разі відсутності в суспільстві сталих стандартів оплати роботи фахівця тієї або іншої професії.

Зупинимося далі на внутрішніх для організації моментах стимулювання праці працівників.

Базові елементи побудови механізму оптимального стимулювання праці

Оплата праці працівника може бути розбита на дві основних складових: Константна і Змінна. Ці частки у свою чергу можуть включати різні складові (рис. 2.6):

Консервативно-константна (КК) частка оплати праці - базово-посадовий оклад (ставка) виплачується за виконання своїх посадових обов'язків. (Розмір ставки переглядається тарифною комісією, що збирається з періодичністю один раз в рік, за винятком надзвичайних ситуації, наприклад, інфляція і тому подібне).

Характерною особливістю КК оплати праці є незалежність її від об'ємів робіт виконаної співробітником. КК виплачується в обов'язковому порядку, в договірному об'ємі в разі відробітку запланованого часу за винятком грубого порушення нормативних вимог (порушення дисципліни, спричинення матеріального збитку і тому подібне.

Рис.2.6 Базові елементи побудови механізму оптимального стимулювання праці

Річна константна частка оплати праці - додаткова винагорода працівникові, що зростає з часом його роботи в даній організації: доплата за вислугу років (регулюється щорік). Дана доплата вимірюється у відсотках від базової ставки. Величина відсотка доплати за вислугу років має бути строго фіксована і носити спільний для всіх працівників організації характер. Винагорода за вислугу років може вимірюватися не лише в грошовій формі, але і в будь-якій іншій цінній для працівника матеріальній формі.

Константно-змінна частка оплати праці (виплата відповідності) - це додаткова винагорода працівника, що виплачується при виконанні планових показників, в разі відсутності дисциплінарних стягнень, нарікань з боку керівництва, спричинення збитку матеріальним цінностям організації. До статично-змінної частки оплати праці відносяться щомісячна, щоквартальна і річна премії. Константна даного елементу оплати праці полягає в тому, що працівник обов'язково отримує цю частку, якщо він відповідав функціональним і посадовим вимогам.

Змінна частка оплати праці

Змінна частка оплати праці поділяється на:

* преміальна система для виконавських ланок - бонус (оперативний рівень);

* преміальна система для вищої управлінської ланки і вищих службовців (стратегічний рівень) - тантьема;

* преміальна система для середньої управлінської ланки (тактичний рівень) - "бонус-тантьема";

* преміальна система, стимулююча прогресивних для організації нововведень (рацпропозицій, перспективних ідей і тому подібне) - Прогрес-Бонус (ПБ) ("площина" раціоналізації).

 

3.3 Визначення ефективності заходів щодо вдосконалення мотивування персоналу ВАТ Універмаг “Дитячий світ”

Здійснивши аналіз методів нематеріальної мотивації, що використовуються в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”, зроблено висновок, що вони є не достатньо сформованими, тому в третьому розділі на основі отриманих даних варто запропонувати шляхи їх вдосконалення.

Отже, у сучасному управлінні мотиваційні аспекти набувають все більшого значення. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це одержання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

Проведений аналізу ефективності мотиваційної системи дав змогу виявити ряд резервів, реалізація яких викликала б покращення мотиваційної системи (рис 2.7):

Рис 2.7 Загальні резерви підвищення ефективності мотиваційної системи

Систему нематеріального стимулювання по ранговій системі є досить обмеженою і задовольняє лише потреби керівництва. Розробивши в пункті 3.1 дипломної роботи систему грейдування на підприємстві, варто використати таку ж систему і в засобах покращення нематеріальної мотивації. Тобто кожний з 10 грейдів, що існує буде отримувати свій перелік пільг. Так у співробітника з’явиться стимул досягнути поставлених перед ним цілей і піднятися по ієрархії, для того щоб переходячи на новий рівень свого кар’єрного росту, отримати нові переваги і додаткові компенсації [38].

На сьогоднішній день в умовах формування та становлення ринку компенсацій, все більше підприємств розширюють та покращують свій пакет соціальних пільг. Але й якість надання тих чи інших переваг не може не турбувати співробітників. Тому для нашого підприємства важливо з концентруватися на пакеті основних пільг. Також для організації, як для роботодавця, дуже важливо, щоб сума витрат на пільги мала максимальну віддачу та значимість, що відображається в збільшенні прибутку та зменшенні плинності кадрів.

У табл. 1.8 можна відобразити запропонований розподіл нематеріальних стимулів у прив’язці до рангів.

Використовуючи такий розподіл можна сформувати дійсно ефективну систему пільг на підприємстві. Так одним із загальних резервів підвищення ефективності мотиваційної системи є вдосконалення організації праці - містить встановлення цілей, розширення функцій, ротацію кадрів, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці. Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника. Розширення функцій припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником, в результаті збільшується робочий цикл у кожного працівника, збільшується інтенсивність праці.

Застосовувати такий метод доцільно у випадку коли багато вільного робочого часу у працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може призвести до різкого опору з боку працівників. Збагачення праці передбачає надання людині такої праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов’язки деяких функцій планування і контролю.

Поліпшення умов праці - одна з найгостріших проблем цього часу. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці і її ефективності. Довгий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце, а правильна організація робочих місць сприяє підвищенню продуктивності праці.

Таблиця 1.8 Розподіл пільг в прив’язці до грейдів

№	Пільга	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Гнучкий графік роботи	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
2	Оренда автомобіля з водієм								+	+	+
3	Надання пільгового кредиту	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
4	Оплата додаткового навчання співробітника						+	+	+	+	+
5	Оплата основного навчання співробітника	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
6	Оплата основного або додаткового навчання члена сім'ї співробітника								+	+	+
7	Надання медичної страховки	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
8	Надання медичної страховки. Членам сім'ї співробітника							+	+	+	+
9	Оренда житла									+	+
10	Оплата проїзду	+	+	+	+	+	+	+
11	Оплата щорічної туристичної або санаторний - курортної путівки за рахунок підприємства.						+	+	+	+	+
12	Надання безкоштовного харчування	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
13	Оренда дачі на період відпочинку.										+
14	Оплата за користування мобільним зв'язком				+	+	+	+	+	+	+
15	Пенсійне страхування	+	+	+	+	+	+	+	+	+	+
16	Страхування життя співробітників			+	+	+	+	+	+	+	+
17	Членство в спортивних клубах						+	+	+	+	+

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці американських підприємств, є використання гнучких графіків праці [18]. На початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. У деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Слід зауважити, що як один з методів мотивації співробітників в підприємстві, можна було б використати саме гнучкі графіки роботи. Це дасть можливість більшості працівників проводити час з сім’єю та відпочивати.

Наступним резервом підвищення ефективності мотиваційної системи в ВАТ Універмаг “Дитячий світ” є вдосконалення системи соціальних пільг і гарантій, що мають особливу значимість і доповнюють виконання тих зобов’язань, що традиційно відведені заробітній платі. Кошти, що спрямовуються на забезпечення соціально-побутових потреб працівників являють для них важливе значення, так як призначені задовольнити їх найбільш суттєві потреби, оплату яких в протилежному випадку доводилося б здійснювати самостійно. В даному випадку важливо враховувати той факт, що поряд з задоволенням названих потреб створюють психологічний вплив на працівника, тобто на нього діють додаткові мотиви, сила яких залежить від того наскільки він впевнений в отриманні названих благ понад встановлених при цьому середніх норм.

На сьогоднішній день всім відомо, що з кожним роком можливість лікування стає коштовнішим. У випадку хвороби лікування буде коштувати тобі великих затрат. Саме по цій причині, на нашу думку й виникли медичні страховки, що надаються підприємством для працівника. Це дає можливість співробітнику бути впевненому в завтрашньому дні та спокійно виконувати свої професійні завдання не переживаючи за можливі наслідки майбутньої хвороби. Останнім часом, цей вид нематеріальної мотивації набув широкого розповсюдження, на основі цього деякі підприємства використовують метод страхування всієї родини. Це дуже дорога процедура, але беручи до уваги, що одна з найголовніших цінностей для громадянина є його родина, цей метод має майже 100% ефект. Ми вважаємо, що підприємству просто необхідно розширити коло співробітників для яких буде запропоновано саме медичне страхування. Це дасть змогу не лише зацікавити співробітників, але й підвищити зацікавленість потенційних співробітників. Адже якщо людині яка знаходиться в пошуку роботи запропонувати дві рівні вакансії в однакових організаціях, з однаковими умовами виплати заробітної плати вона вибере саме ту що має медичну страховку для всієї родини.

Ще одним з методів нематеріальної мотивації, що можливо додатково використати є метод надання додаткових щорічних відпусток. Він є не досить популярним, але на мою думку досить дієвим. Його суть є в тому, що при якісному вкладі співробітником своєї праці в розвиток організації, що як результат наприклад має покращення продуктивності праці. Підприємство може надавати своїм працівникам додаткові щорічні відпустки, кількість днів якої розраховується індивідуально. Це є досить дієвий метод, бо після гарного відпочинку, в даного працівника буде можливість і бажання працювати ще краще.

Також ми вважаю доцільним розширити список співробітників, що розглядалися в другому розділі, яким підприємство надає абонементи на членство в спортивних клубах. Це дає можливість працівникам покращувати стан свого здоров’я та відчувати опіку з боку організації, такий же ефект дає метод використання соціального страхування. Або ж як альтернативу є надання певної суми коштів, за які співробітник підприємства може вибрати з набору послуг саме ту, що є йому найбільш необхідна.

На якій стадії розвитку не була б організація одним з пріоритетних напрямків мотивування персоналу залишається метод надання йому можливості для навчання та кар’єрного росту. Для того щоб привабити кваліфікованих співробітників, вже з перших днів його перебування на робочому місці потрібно прописати можливий план його кар’єрного росту в майбутньому. Це дає можливість співробітнику оцінювати свої можливості та планувати свій розвиток. Для більшості це є рушійною силою для того щоб показувати високі результати в діяльності підприємства. Даний метод також можна застосовується для спеціалістів початкової кар’єрної ланки. Наприклад кур’єри приходячи працювати на цю посаду, знають що через три місяці їм можуть запропонувати вакантну позиції в відділі діловодства. Це дасть змогу завжди мати заповнену низькооплачувану посаду кур’єра та саме за час роботи спеціаліста принаймні зробити висновки про його особисті якості і вміння, що й буде його підставою для переводу в інший відділ.

Що стосується професійного навчання, даний напрямок є ще досить не розвиненій. Навчання є дуже важливим для розвитку й мотивування персоналу. Чому саме навчання має такий суттєвий вплив на співробітників? По-перше кожна людина бажаю розвиватися, як в професійних так і в особистісних якостях. Також навчання може бути основою для наступного підвищення співробітника. На сьогоднішній день більшість підприємств відправляють свій персонал на навчання або ж (це залежить від її розмірів) створюють спеціальні відділи з навчання. Більшість українських підприємств лідерів вже мають такі структурні підрозділи. На мою думку на підприємстві просто терміново потрібно створити такий відділ, тому що чисельність співробітників перевищує кількість в 300 співробітників і його створення значно скоротить витрати на залучення підприємств, що спеціалізуються на навчанні зі сторони. Також для працівників цього відділу буде легше зробити аналіз потреби в навчанні кожного зі співробітників. До складу персоналу такого відділів можуть ввійти професійні тренери, викладачі. Як альтернативній варіант можна запропонувати створити спеціальне підприємство, що буде займатися як навчанням персоналу так і надавати послуги з організації тренінгів для інших підприємств.

Керівники структурних підрозділів завжди мають розглядають співробітника з погляду його перспективності для розвитку в майбутньому. Кар'єрне і професійне зростання кожного співробітника залежить від готовності і бажання співробітника розвиватися. Підприємство може дарувати частина коштів на навчання і розвиток співробітників, при цьому припускає, що співробітник також повинен інвестувати в свій розвиток (час, зусилля, особисті фінансові ресурси).

Взагалі вся система кар'єрного зростання має бути прозорою і зрозумілою для співробітників. Тоді кожен з працівників знатиме яких саме зусиль йому потрібно прикласти, для досягнення певного кар’єрного щабля.

Впровадження тривалих програм професійного розвитку з використанням методів ротацій і стажувань, додасть додаткові можливості утримання персоналу, створить умови довгострокової співпраці.

Підприємство потрібно направити на формування командного досвіду, який передасться членам команди і акумулюватиметься в “базі знань організації”, доступ до якої матиме кожний співробітник (за умови, що якщо вона не носитиме грифа таємно).

Внутрішнє навчання в організації та підвищення кваліфікації співробітників можна поділити по декількох напрямах:

•    Первинне адаптаційне навчання для новачків;

•    Професійне навчання в розрізі кожного напряму діяльності організації;

•    Навчання навикам роботи з клієнтами і продажу;

•    Навчання менеджерів в напрямах: управління персоналом, управління проектами і особистою ефективністю.

Тренери можуть проводити виїзні тренінги в регіонах для співробітників філій, а також в Києві. Крім того, підприємство використовуватиме дистанційну форму навчання для професійного вдосконалення співробітників філіалів.

Але варто пам’ятати, що просто навчання це ще не все. Навчання повинне бути ефективним, тому обов'язковий крок в управлінні знаннями співробітників - є оцінка ефективності інвестицій в персонал. Результатом такої оцінки є визначення пріоритетів в розвитку і навчанні персоналу.

Співробітники, що пройшли зовнішнє навчання, проводять семінари з іншими співробітниками, готують короткий звіт по результат навчання з пропозиціями по впровадженню отриманих знань в організацію. Матеріали зовнішніх семінарів копіюються, систематизувалися і стають доступними всім співробітникам підприємства.

Повинно чітко прослідковуватися прагнення до того, щоб рівень інвестицій в співробітників безпосередньо залежав від мотивації і внеску, який вносить кожен до загального успіху організації. Бо ефективно функціонуюча кадрова політика є одним з головних чинників, що створюють додану вартість.

 - результати від впровадження проектного рішення в Т-му періоді, грн.;

 - видатки на створення і реалізацію проектного рішення.;

Т - строк дії проектного рішення, роки.

Е = (2516000 - 1583000) = 933000 грн.

За рахунок впровадження системи спостерігається збільшення річного прибутку на 5,94 %. Отже кошти які підприємство затрачає на проект системи мотивування працівників підприємства ВАТ Універмаг “Дитячий світ” матиме фінансову цінність для підприємства.

Ще одним з шляхів удосконалення існуючої системи мотивації є створення додаткових умов для співробітників Контакт Інтернет Центру організації. Не всі його співробітники мають свої власні автомобілі, існують також ті для яких автомобіль - це розкіш. Співробітники Контакт Інтернет Центру - оператори, основним завданням яких є надання цілодобових консультацій для клієнтів підприємства. Тому було б доцільно застосувати політику доставки співробітників на робочі місця через використання службових автомобілів. Це дає змогу кожному робітникові не бути приниженим через свій матеріальний статус та дозволяє підприємства організовувати безперервний процес надання послуг. Цей вид заохочень потребує значних організаційних витрат. Та на нашу думку він є досить результативним бо саме працівники, що зайняті в Контакт Інтернет Центрі, складають основу матеріального успіху організації в сфері в якій він працює.

Ще можна проявити інтерес і до такої форми соціального забезпечення, як бальні накопичення. Тобто співробітник, протягом року «заробляє» бали (оцінюються результати праці), і на цю «суму» вибирають собі пільги через список підготовлений підприємством. Комусь важливе медичне страхування, інший оплату навчання, а хтось вибере знижку на абонемент в спортивному клубі [44]. Таким чином підприємство зможе уникнути наприклад безглузде мотивування начальника відділу у якого є власний автомобіль, безкоштовним проїздом в метрополітені.

Для найвищих грейдів в підприємства також доцільно застосувати як перевагу політику по відношенню до службових відряджень (перший або бізнес клас авіасалонів, або СВ та розміщення в п’ятизіркових готелях. При цьому в деяких випадках підприємство може використовувати бонуси за велику кількість годин польоту, в якості знижок. Не менш важливо для деяких представників вищих грейдів є влаштування їх дітей на навчання

Реалізація нематеріальної мотивації також може бути у вигляді подарунків до свят підприємством залучається велика кількість речей з використанням його логотипів та фірмових знаків. На нашу думку для того щоб посилити мотиваційний вплив нових співробітників підприємства слід сформувати певний набір (наприклад: блокнот, ручка, візитки, телефонній довідник, підставка для мобільного телефону) для того, щоб вручати його при вступі на роботу співробітникові.

Також можливі заохочення у вигляді грамот за внески в розвиток підприємства, або ж використання дошки пошани для всебічного визнання поваги до тих, хто приймає активну участь в його рості. Все це дає можливість співробітникам задовольнити своє бажання до визнання власних заслуг. Але використання цих методів нематеріального стимулювання є досить небезпечним і при його організації потрібно ретельно підходити до вибору тих чи інших працівників для визнання їх досягнень. В деяких випадках прояв подяки для одного працівника є де мотивуючим для іншого, який також дуже старався задля отримання даної нагороди. Це може призвести навіть до тотального розчарування з боку працівників щодо керівництва.

Для подальшого ефективного функціонування підприємства необхідно розширити можливості співробітників брати участь в прийнятті рішень, що мають істотне значення в політиці розвитку в майбутньому, або ж зміні штатного розпису. Це є однією з форм делегування відповідальності, та має неабиякий вплив на самоствердження кожного з працівників. Взяття на себе відповідальності за діяльність підприємства, розширить зацікавленість співробітників в його процвітанні, та підвищить значення роботи для людини. Реалізація даного методу можлива через створення спеціальних груп, до складу яких буде входить не більше 15 співробітників. Данні групи можуть проводити наради, розробляти свої варіанти рішень поставлених перед організацією завдань, та після цього через свого представника на засіданні Правління доводити до відома свої варіанти вирішення того чи іншого завдання. Або ж як варіант з власної ініціативи ставити на розгляд певні питання.

Більшість з тих працівників, відповіді яких були проаналізовані в другому розділі, стверджували, що для ефективнішої роботи їм заважала недостатньо розвинений зворотній зв’язок з керівництвом. Ця проблема є істотною для великих організацій, де існує жорсткий прояв ієрархічності. Тобто ставиться завдання для виконання, а після його виконання співробітнику не сповіщають, чи це було правильно чи ні, чи можливо потрібно працювати над вдосконаленням. Це в свою чергу розслаблює підлеглих і позбавляє ініціативності. На мою думку потрібно посилити зворотній зв’язок через проведення спеціального тренінгу з керівниками структурних підрозділів щодо регулювання цього процесу.

Більшість з тих методів, які запропоновані в третьому розділі роботи є ефективними та можуть бути використані в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”.

Термін для реалізації кожного з них займе менше ніж півроку. Адже успіх таких компаній, як ІВМ, ''Дженерал Моторс'', ''Марс'', ''Філіп Морріс'', ''Кока-Кола'' та інші залежить безпосередньо від бажання співробітників ефективно працювати, тобто завдяки підвищеній увазі власників до мотиваційної програми всередині організації. Тому і потенційні кандидати прагнуть за будь-яку ціну потрапити в таке підприємство та реалізувати себе як особистість.

Застосувавши систему грейдів разом з пакетом пільг та системою оптимальної мотивації праці (СОМП) ВАТ Універмаг “Дитячий світ” зможе ще більше збільшити ефективність мотивації ,та за допомогою вже такого складного мотиваційного механізму мати більш вагомий вплив на кожного працівника окремо.

 

Висновки до третього розділу

У сучасному управлінні мотиваційні аспекти набувають все більшого значення. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Система грейдів забезпечить однакове і просте для сприйняття представлення о рівнях значимості різних робочих місць, для усіх співробітників підприємства, а також дозволить вести облік у співвідношенні в оплаті, яке склалося на ринку праці, надасть можливість адекватно реагувати на зміну довготривалих тенденцій.

Технологія грейдування покликана мінімізувати суб’єктивізм в оцінці посад, що зможе допомогти зменшити кількість помилок в оцінці роботи і в визначенні розмірів заробітних плат, а також знайде спосіб знизити вплив ринку на мотивацію.

Приклади цих принципів формування соціальних пакетів дозволить підприємству створити систему прозорою, гнучкою та зрозумілою для співробітників, знизити витрати організації на затрати на оплату пільг, що не користуються попитом у співробітників та перетворить соціальний пакет в ефективний інструмент управління персоналом.

Підводячи підсумок про необхідність розширення та вдосконалення соціального пакету та введенню пільг, можна з впевненістю сказати, що без надання таких переваг будь-який роботодавець явно програє на ринку праці, втрачає лояльність персоналу, не використовує можливість за допомогою пільг утримувати співробітників. В кінці кінців це відображається на іміджі підприємства на ринку.

 

Висновки та пропозиції

За результатами проведеного в роботі дослідження можна зробити висновок, що ефективне управління виробничо-господарською діяльністю підприємств значною мірою залежить від використання вміло налагодженого мотиваційного механізму. Управлінський персонал - головна ланка в системі управління підприємством. Тому необхідно на кожному конкретному підприємстві в першу чергу розробити власну ефективну систему мотивів та стимулів, що забезпечують активізацію діяльності управлінського персоналу відповідно до цілей, які поставлено перед підприємством.

В першому розділі магістерської роботи, акцентується увага на теоретичному підґрунті появи мотивації як такої, її еволюції. Взагалі спроби пояснити поведінку людей та забезпечити ефективну мотивацію з’явилися здавна. Під тією чи іншою назвою та з різних позицій обмірковувалося те, що сьогодні називається проблемою мотивації - активізація, стимулювання, управління та реалізація цілеспрямованої поведінки.

Детально розглянуто соціально економічна сутність процесу мотивування, розглянуто схему стимулювання персоналу та мотиви і потреби які спонукають людину до дії. Розглянуті змістовні та процесуальні теорії мотивації праці.

В другому розділі своєї дипломної роботи, ми приділили увагу аналізу методів матеріальної і нематеріальної мотивації, що застосовуються в діяльності ВАТ Універмаг “Дитячий світ”. В даний час в підприємстві станом на 01.10.2011 р. фактична чисельність працюючих складає 276 осіб [Дод. И].

При проведенні нами дослідження існуючої системи заробітної плати, ми зробили висновок, що на підприємстві досить розбалансована системи окладів. Наприклад фахівці того самого рівня в різних підрозділах одержують різну винагороду. Це не лише де мотивує кожного зі співробітників, а також формує не прозору систему нарахування заробітної плати.

Преміювання працівників здійснюється на основі розроблених положень про преміювання. Відповідно можемо зробити висновок, що в діяльності організації діє принцип «Кожному по праці». Компенсація співробітникові за виконувану роботу на підприємстві не є рівною для всіх видів робіт і посад, так само як вона не є встановленої раз і назавжди. Компенсація залежить від рівня значимості позиції для бізнесу, особистої ефективності співробітника, його внеску в досягнення цілей організації.

Провівши аналіз преміальних частин, що виплачуються на підприємстві, можна сказати, що вони не є структурованими, не є прозорими, по причині відсутності системного підходу до їх формування, що значно знижує прагнення співробітників до покращення результатів роботи.

Найбільша кількість нематеріальних заохочень припадає на вищий та 1-й ранги співробітників. Більшість рядових співробітників отримують лише деякі з них.

Взагалі, виступаючи в ролі дослідників і досліджуючи внутрішнє становище в ВАТ Універмаг “Дитячий світ”, хочемо відмітити, що ми виявили проблеми не розуміння співробітника системи нарахування заробітної плати та нематеріальної мотивації. Більшість співробітників не вважають їх своїм правом та прагнуть не до отримання більшого числа пільг, а до ширшого їх вибору. Підприємству потрібно приділяти більшу увагу розширенню та осучасненню списку нематеріальних методів мотивації, що використовуються.

Питання мотивації праці тісно пов'язані з плинністю кадрів. У 2011 році її розмір склав 2,9%. Це негативне явище зумовлене у великій мірі існуючими недоліками у системі стимулювання праці, які було виявлено під час дослідження діяльності товариства ВАТ Універмаг “Дитячий світ”.

Багато з методів мотивації записано в офіційних документах організації, таких яких «Положення по заробітною плату» та «Положення про соціальні пільги». Але те, що зазначені методи мотивації записані в офіційних документах, не дають основу для ствердження, що кожний з них використовується в повній мірі, чи використовується взагалі.

Проведений аналіз анкет опитаних працівників підприємства показав, що система мотивації, що функціонує ВАТ Універмаг “Дитячий світ” не до кінця сформована. Що стосується задоволення рівнем заробітної плати то більша частина працівників, а саме 50% задоволена її рівнем.

Оцінили умови праці, як такі, що задовольняють вимогам лише 28% опитаних. Такий результат був досягнутий за рахунок збільшення кількості співробітників, в той час коли робочий простір не збільшився.

Як результат такого невдоволення є зниження рівня продуктивності праці, це виражається через зменшення кількості клієнтів та зниження рівнем задоволення наданими послугами, через низький рівень обслуговування. Також за останній 2011 рік, кількість звільнених працівників значно збільшилася.

Найефективнішим варіантом для оптимізації системи мотивації праці ВАТ "Універмаг "Дитячий світ" буде додавання до існуючої системи (бонусів від кількості продажів товару) суміші між механізмом оптимального стимулювання праці та створенні належних умов для продуктивної роботи.

До створення належних умов належить:

* Можливість урізноманітнити свою роботу;

* Можливість прийняття рішень у рамках своїх повноважень;

* Можливість розпорядження своїм робочим часом;

* Можливість навчання;

* Оптимізація робочого місця згідно умов праці.

Річна константна частка оплати праці дасть змогу отримати додаткову винагороду працівникові, що зростає з часом його роботи в даній організації, тим самим можна сказати, що чим більше часу працівник працюватиме тим більше буде зростати його вмотивованість. Величина відсотка доплати за вислугу років має бути строго фіксована і носити спільний для всіх працівників організації характер. Винагорода за вислугу років може вимірюватися не лише в грошовій формі, але і в будь-якій іншій цінній для працівника матеріальній формі.

Константно-змінна частка оплати праці (виплата відповідності) дасть змогу додатково отримувати винагороду працівникам, що виконали планові показники в разі відсутності дисциплінарних стягнень, нарікань з боку керівництва, спричинення збитку матеріальним цінностям організації.

На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість примати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та інші.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому неможна приймати рішення , яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ к необхідній інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю.

Для рішення проблеми мотивації персоналу, що склалася в організації, було запропоновано впровадження системи грейдування. В роботі було проведено аналіз і опис посад, що існують на підприємстві з погляду виробничих функцій, створено матрицю балів. Всього в організації було сформовано 10 грейдів. Залежно від грейда призначається вилка окладів. Лінія заробітної плати сформувала виходячи з ринкової вартості ключових фахівців. Також грейдова система дозволить для працівника збільшувати свою зарплату. Тому є можливість встановлювати усередині кожного грейда три категорії, по яких у рамках одного грейда росте зарплата.

На основі проведеного аналізу ефективності мотиваційної системи виявлено ряд резервів, реалізація яких викликала б покращення мотиваційної системи. До них можна віднести: вдосконалення організації праці, системи соціальних пільг і гарантій, корпоративної культури, покращення системи навчання, делегування повноважень. Тому для організації важливо з концентруватися на пакеті основних пільг. Також для підприємства, як для роботодавця, дуже важливо, щоб сума витрат на пільги мала максимальну віддачу та значимість, що відображається в збільшенні прибутку та зменшенні плинності кадрів.

Використовуючи грейдовий розподіл нематеріальних методів мотивації можна сформувати дійсно ефективну систему.