Управление системой мотивации персонала в торговой организации
1. Теоретические основы
управления системой мотивации персонала в торговых организациях
1.1 Сущность, функции
и принципы мотивации персонала
В нашей стране понятие «мотивация
труда» в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией
производства. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной экономической
социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых,
экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов
с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего
времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такое
понимание мотивации приводило к организации на краткосрочные экономические
цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на
потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывало
заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно
эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Готовой к употреблению универсальной
системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для
каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид
деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы.
Исследования в области менеджмента
показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают
впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов.
Важнейшая задача менеджера - управлять процессом мотивации таким образом, чтобы
его поведение способствовало достижению целей организации.
В управлении персоналом мотивация
рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя
мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному
труду. Поскольку в литературе существуют расхождения во взглядах по поводу
содержания, вкладываемого в понятия «стимул», «стимулирование», «мотив»,
«мотивация», то данный вопрос требует особого рассмотрения.
В качестве стимулов выступают все
имеющиеся в распоряжении системы управления предприятием материальные и
морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие
в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы,
статус), которые являются актуальными для персонала.
Под стимулированием понимается
внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего
от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным
образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия,
направленного на мотивы работников, то есть стимулирование осуществляется
администрацией предприятия [33, с. 43].
Представления о возможностях
стимулирования и мотивации труда работников претерпели большие изменения в
практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным
стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное
вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою
систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между
производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне
обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов -
психологических. Таким образом, стимулирование более зримо вышло
непосредственно на мотивы человека [40, с. 105].
В качестве мотивов выступают все
актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток,
удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия,
профессиональное обучение).
Процесс, происходящий в результате
«встречи» тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для
персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими
стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией. Этот
процесс стал результатом индивидуально ориентированного стимулирования труда
персонала. Мотивация - это реакция персонала на действия администрации
организации (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 - Взаимосвязь и
взаимозависимость понятий «стимулы», «стимулирование», «мотивы», «мотивация»
[28, с. 47]
Как показано на рисунке 1.1, далеко
не всем стимулам и мотивам суждено участвовать в процессах стимулирования и
мотивации в конкретных условиях и в конкретный период деятельности организации.
Итак, стимулирование связано с
действиями администрации организации. Мотивация - с действиями персонала, то
есть его реакцией на действия администрации организации.
Стимулы, ценности (блага)
безразличны работнику, если они не отвечают по составу и содержанию требованиям
мотивов, потребностей персонала или недостаточны по размерам и несвоевременны.
Уровень стимула по содержанию,
величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать
положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула.
Пороговое значение имеет и мотив.
Стимул не сможет воздействовать на поведение человека, если мотив, на который
он направлен, еще не сформировался или находится в процессе формирования - не
сформировался до конца. Следовательно, необходимо развивать мотив, чтобы его
состояние соответствовало, стало адекватным стимулу. В данном случае стимул
способствует формированию мотива.
Таким образом, процессы
стимулирования и мотивации только тогда возможны, когда стимулы и мотивы по
величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым
для преодоления порога безразличия персонала.
Если стимул формирует мотив, то,
можно сказать, мотив способствует (провоцирует) формированию нового стимула.
Такое взаимодействие (взаимное подтягивание друг друга до степени созревания)
стимула и мотива приводит к созданию мотивационного ядра персонала организации.
Зона 1 охватывает не
актуализированные (не задействованные) в процессе стимулирования стимулы,
ценности.
Зона 2 включает не актуализированные
(не задействованные) в процессе мотивации мотивы, потребности.
Зона 1 является зоной безразличных
для персонала стимулов, ценностей, а зона 2 - безразличных для персонала
мотивов, потребностей.
Зоны 3 и 4 заполнены соответственно
стимулами и мотивами, преодолевшими порог безразличия. В этих зонах происходит
актуализация (приведение в действие) соответственно стимулов и мотивов,
протекают процессы стимулирования и мотивации. При этом в зоне 3 больше
стимулов, чем мотивов.
В зоне 3 идет процесс поиска
стимулами тех мотивов, на которые нужно воздействовать для достижения целей
организации - процесс стимулирования.
Здесь активно действуют весь арсенал
стимулов, преодолевших порог безразличия, и мотивы, тоже преодолевшие порог
безразличия, но только те, что лежат на поверхности, давно сформировавшиеся.
В зоне 4 идет процесс поиска
мотивами тех стимулов, которые адекватны этим мотивам - процесс мотивации.
Здесь активно действует весь арсенал
мотивов, преодолевших порог безразличия, и стимулы, тоже преодолевшие порог
безразличия, но только лежащие на поверхности, сформировавшиеся.
В зонах 3 и 4 протекает процесс
формирования мотивационного комплекса. Идет поиск, актуализация, происходит
встреча, задействование адекватных стимулов и мотивов.
На пунктирной линии адекватные
стимулы и мотивы устанавливаются - потребности находят свое удовлетворение в
определенных ценностях. Завершается процесс формирования мотивационного
комплекса для конкретного периода развития организации. Этот процесс происходит
постоянно вместе с развитием организации, изменением целей ее деятельности.
На рисунке 1.1 стрелка 1 показывает,
что стимулы стремятся глубже проникнуть в зону 2, уменьшить число безразличных
для персонала потребностей. Стрелка 2 показывает, что мотивы стремятся глубже
проникнуть в зону 1, уменьшить число безразличных для персонала ценностей. Эти
процессы способствуют расширению зон 3 и 4, а значит обогащению мотивационного
комплекса за счет преодоления не задействованными стимулами и мотивами (из зон
1 и 2) пороговых значений.
Величина этих зон будет определяться
следующими факторами:
1. Количеством и
качеством используемых в управлении персоналом стимулов.
2. Развитием
личности, определяющим количество и качество, управляющих ее поведением
мотивов.
3. Наличием
условий, способствующих на базе имеющихся стимулов и мотивов образованию
дееспособных мотивационных комплексов, в том числе:
- востребованность
предприятием персонала, характеризующегося высоким общим и профессиональным
развитием;
- сложность используемых
управленческих и производственных технологий;
- качество и
обоснованность целевых установок, используемых в управлении персоналом.
Линии преодоления порога безразличия
к стимулам и мотивам со стороны персонала имеют тенденцию движения вглубь соответственно
зон 1 и 2. Несмотря на это, зоны 1 и 2 постоянно расширяются за счет
формирования новых стимулов и мотивов под действием внутренней и внешней среды
организации.
Таким образом, возможности развития
процессов стимулирования и мотивации не имеют границ.
Мотивация выполняет следующие
функции: побуждение к действию; направление деятельности; контроль и
поддержание поведения [21, с. 98].
Побуждение к действию. Мотивы - это
то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом
смысле человек, активнодействующий для достижения определенной цели, которая
позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как
мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как
немотивированный или обладающий низкой мотивацией.
Направление деятельности. Люди
постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей.
Например, работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего
руководителя, может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над
важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти
действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые
направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить
соответствующую потребность.
Контроль и поддержание поведения,
направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в
достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным.
Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к
зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет
действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или
открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения
возможности зарабатывания денег.
Таким образом, обобщая данные
принципы, схему мотивационного процесса можно представить в виде
последовательного, многоступенчатого цикла, отражающего взаимосвязь
потребностей, мотивов и целей (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 - Схема
мотивационного процесса [3, с. 126]
Для понимания трудового поведения
человека и построения обоснованной системы мотивирования персонала важно
осмысление тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые
лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть
отнесены:
полимотивированность трудового
поведения;
иерархическая организация мотивов;
принцип справедливости;
принцип подкрепления.
Полимотивированность трудового
поведения. Деятельность человека является полимотивированной, то есть на
поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание
этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий
процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой -
избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных
линий поведения, разных действий или решений.
Говоря об иерархической организации
трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми
мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение
оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека
более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии
трудовой мотивации. Значимость определенного мотива и его место в иерархии
может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации
для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на
новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее,
когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать
значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном
росте.
Принцип справедливости. Трудовая
мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам
рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке
справедливости отношений, установившихся между работником и организацией.
Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с
другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они
оценивают как несправедливые.
Принцип подкрепления. Поведение или
действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило,
имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него
позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать
подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то
человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких
последствий. Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают
вероятность желательного поведения. Так, например, школьник за хорошие отметки
в школе получает позитивное подкрепление от своих родителей в той или иной
форме (от похвалы до покупки привлекательных для него вещей, например,
велосипеда). В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное
подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих
действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление,
представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого
интереса для другого. К примеру, для одних работников большое значение имеют
соображения престижа и значимости работы, тогда как других интересует только
уровень оплаты. Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные
действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к
успеху.
Например, более напряженная работа с
целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает
возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя,
позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.
По оценкам западных экспертов,
мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%.
Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что
усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых
результатов, но и ухудшают ситуацию в компании [25, c. 26].
Для разных этапов разработки
эффективной системы мотивации характерны свои ошибки. Первым этапом создания
эффективной системы мотивации принято считать описание действующей системы по
принципу «как есть». Основная ошибка этого этапа - учет только формальных
внутрифирменных регламентов и положений по оплате труда и компенсациям. При
этом не принимается во внимание, что большая их часть не используется на
практике и что существуют другие стимулирующие факторы, не отраженные в
положениях.
Одной из возможных ошибок на этапе
проектирования - использование заимствованных из других компаний схем
вознаграждения. Так в своей практике управление мотивацией российские компании
используют системы вознаграждения известных западных компаний без должной
адаптации использовали. При этом специалистами признается неправильным
применение заимствованных подходов мотивирования сотрудников без
соответствующих изменений, позволяющих учесть специфику корпоративной культуры,
исторически сложившиеся методы управления персоналом и другие немаловажные
факторы.
Другая часто встречающаяся ошибка,
допускаемая на этом этапе, - разработка слишком сложной системы вознаграждения.
Основные принципы создания эффективной системы мотивации - ее простота и
понятность. Их неотступное соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким
примером неэффективности сложных систем вознаграждения может служить внедрение
в одной из российских компаний программы премирования, увязанной с системой
управления по целям (mаnаgеmеnt bу оbjе сtivеs). Этот подход предполагал
постановку целей для каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку
достижения целей. В зависимости от степени достижения целей выплачивалась
премия. Теоретически такая система выглядит почти идеальной: цели понятны,
имеют количественное выражение, система выплат и премий четкая. Но на практике
административных ресурсов на обслуживание созданной системы не хватило. Цели,
устанавливаемые рядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не
было возможности отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения
очень быстро превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и
пришлось разрабатывать новую [1, c. 37].
Наиболее характерная ошибка,
допускаемая в процессе внедрения разрабатываемой системы мотивации, -
непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое нововведение,
связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве случаев
вызывает негативную реакцию персонала. Поэтому очень важно объяснить
сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, ее структуру и порядок
применения. Это позволит избежать лавинообразного роста текучести и возможного
саботажа со стороны как рядовых сотрудников, так и линейных руководителей.
Таким образом, можно выделить три
наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации. Во-первых,
всегда нужно помнить о целях, которые мы стремимся достичь благодаря новой
системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать доступные финансовые и
административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и
поддержания системы. И в-третьих, важно принимать во внимание особенности
бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании.
Хотя, по мнению ряда специалистов,
универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует,
есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система
вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение уровня текучести
кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников
системой мотивации (для анализа этого параметра часто используются так
называемые «опросы мнения сотрудников» - еmрlоуее орiniоn survеуs) и,
разумеется, изменение показателей результативности подразделений и всего
предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в
отрыве от других элементов системы управления персоналом. Часто встречаются
ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата
исключительно в силу того, что система оценки эффективности деятельности,
которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает.
В целом для повышения эффективности
мотивации целесообразно не пытаться создать принципиально новую систему
мотивации, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы.
В итоге стоит отметить, что
перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не
непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются,
меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными
подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы
стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень
важно периодически отслеживать работоспособность системы стимулирования и ее
соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет
носить плановый, а не экстренный характер.
В таблице 1.1 приведены основные
факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала.
Таблица 1.1. - Факторы,
оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала [44, c. 6].
|
Индивидуальные характеристики
|
Характеристики выполняемой работы
|
Характеристики рабочей ситуации
|
|
• Пол • Возраст • Образование • Квалификация • Стаж работы в
организации • Трудовые ценности • Установки • Ведущие потребности
|
• Сложность и ответственность выполняемой работы • Степень
самостоятельности, которую имеет исполнитель • Степень ответственности за
конечные результаты • Наличие обратной связи относительно рабочих результатов
• Степень разнообразия выполняемых заданий
|
• Организационный контекст: • система стимулирования • система
информирования • оргкультура • сложившаяся практика управления • обучение и
развитие персонала • условия труда • Непосредственное рабочее окружение •
коллеги (равные по положению) • подчиненные • руководство
|
Приведенная схема факторов мотивации
является классической.
В рамках этих групп методов сегодня
разрабатываются отдельные методики и системы мотивированиия персонала.
Методы мотивации персонала могут
быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования
на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия.
Классификация методов мотивации
может быть осуществлена на организационно распорядительные
(организационно-административные), экономические и социально-психологические
является одной из наиболее широко распространенных [35, c. 43]. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации
методов управления [26, c. 17]. В
зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы
управления делятся на:
Экономические методы мотивации,
обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную
мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или
заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за
результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием
плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим
стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда,
предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и
применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное
качество.
Организационно-административные
методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной
мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности
и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают
организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж,
распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма
существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и
нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение
прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение
распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация
создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами
организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную
деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
Социально-психологические методы,
применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих
методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные,
эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное
стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя
разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией,
психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов
относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение
социально-психологических методов в менеджменте рассматривается в двух
аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с
точки зрения управления поведением клиентов (при выборе социальной мишени
фирмой, в рекламной деятельности и др.)» [12, c. 64].
В практике управления, как правило,
одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного
управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три
группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не
позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей
организации.
В таблице 1.2 представлены
показатели системы управления мотивацией.
Коэффициент текучести позволяет
оценить уровень неудовлетворенности персонала своим трудом. Большое значение
коэффициента говорит о неразвитой системе мотивации и незаинтересованности
персонала в работе на данном предприятии. Этот показатель позволяет выявить
наличие проблемы, но не показывает ее причины.
Коэффициент постоянного состава
позволяет оценить мотивацию сотрудников на сохранение работы в данной
организации. Указывает на то, как система мотивации обеспечивает сплоченность
сотрудников и закрепление за организацией.
Структура причин увольнения позволяет
выделить наиболее проблемные места в системе мотивации, так как отражает
неудовлетворенность сотрудников.
Таблица 1.2 - Показатели
системы управления мотивацией
|
Показатель
|
Характеристика
|
Алгоритм расчета
|
|
Коэффициент текучести
|
Уровень неудовлетворенности персонала своим трудом
|
Количество уволенных / численность работников
|
|
Коэффициент постоянного состава
|
Закрепление сотрудников за организацией, уровень
удовлетворенности
|
Число работников, проработавших весь год / численность
работников
|
|
Структура причин увольнения
|
показатель демотивирующих факторов
|
Оценка удельного веса каждой причины увольнения в общем
количестве
|
|
Величина затрат на персонал
|
Оценка денежной величины мероприятий по мотивации
|
Оценка суммы и структуры затрат
|
|
Производительность труда
|
Степень отдачи от мотивации
|
Выручка / численность персонала
|
|
Показатель повышения квалификации
|
Уровень мотивации и нацеленность кадровой политики
|
Количество, динамика числа повысивших квалификацию
|
|
Коэффициент внутренней мобильности
|
Уровень развития персонала
|
число работников, сменивших должности в течение периода, к
численности работников организации
|
|
Показатель значимости личных мотивов
|
Оценка факторов мотивации
|
Анкетирование
|
Показатель величины затрат на
персонал позволяет выявить особенности мотивационной политики, нацеленность на
те или иные стимулы и методы мотивации.
Производительность труда -
универсальный показатель, динамика которого является индикатором изменения
трудовой мотивации.
Показатель повышения квалификации -
прямой показатель, позволяющий оценить уровень развития одного из основных
факторов системы мотивации, нацеленного на рост и развитие персонала.
Коэффициент внутренней мобильности
отражает перемещение и карьерный рост персонала в организации. Показывает,
насколько развит в организации фактор мотивации, нацеленный на планирование
карьеры.
Показатель значимости личных мотивов
выражается в количественной оценке различных факторов мотивации. Проводится
методом анкетирования, при котором каждый опрошенный дает личную количественную
оценку факторам системы мотивации.
Таким образом, мотивация - состояние
личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в
конкретной ситуации. Создание и поддержание мотивации является достаточно
сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости
от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и
общие принципы и методы формирования и сохранения мотивации.
1.2 Характеристика и
взаимосвязь основных теорий мотивации
В современных
исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии
потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда,
теория двух факторов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации
(теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория
'подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера, модель
выбора риска Д. Аткинсона, теория «Икс» и «Игрек» Д. Макгрегора и др.).
Первые теории
основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Один из
первых исследователей мотивации Ч. Барнард, рассматривая множественность
возможных видов удовлетворения человека в организации, выделил конкретные
побуждения; материальные, личные нематериальные для отличия престижа и власти,
духовные. Но он не создал теории мотивации.
При этом А. Маслоу
и К. Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу,
потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного
удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх. Альдерфер, в отличие
от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз;
движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а
движение вниз - фрустрацией - процессом поражения в стремлении удовлетворить
потребность.
У Мак-Клелланда
потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он
рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных
обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение
человека во многом зависит от их взаимовлияния.
Ф. Герцберг
выделяет две группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они
коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются
не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы,
которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении не обязательно приводят
к удовлетворенности, и наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует
росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет
расти неудовлетворенность. На процесс «удовлетворенность - отсутствие
удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс
«отсутствие неудовлетворенности - неудовлетворенность» - внешние факторы
здоровья. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом
из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что зарплата не является
мотивирующим фактором [42, с. 114].
Жизнь показала
неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации.
Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных
факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не
обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение
верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на
мотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как
фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности,
показали их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные
поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой
классификации до сих пор нет.
Впоследствии ученые пришли к выводу,
что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные
поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации.
Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом
потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет
усилия для достижения различных целей, и какой вид поведения он выбирает.
Наиболее перспективными из них
являются: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства
(справедливости), модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания связана с
разработками Курта Левина. В дальнейшем основные положения этой теории
применительно к мотивации и поведению человека получили развитие в трудах В.
Врума, а также и Э. Лоулера.
Теория ожидания изучает и описывает
взаимодействие трех блоков:
усилия;
исполнение;
результат.
Люди затрачивают определенные усилия
на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные
результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами, из
которых он должен выбрать одну. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос,
почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с несколькими
альтернативами.
Теория ожидания рассматривает:
ожидания в отношении затрат труда -
результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными
результатами
ожидание результатов -
вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые
результаты
валентность - приоритеты для
человека тех или иных результатов.
Валентность выражает уровень
относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением.
Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности,
в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную
ценность.
В практической деятельности
организаций руководство должно проводить сопоставление возможного
вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добавить их
соответствия.
Элементы теории постановки целей
можно наблюдать в работах Тейлора. Однако ведущим разработчиком данной теории
является Эдвин Локк. Значительный вклад в разработку этой теории внесли Т.
Райен и Г. Латэм [20, с. 118].
Содержание теории постановки целей
сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он
стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные
действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он
получает удовлетворение.
На цель и готовность человека
затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность
цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели. Кроме того,
на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют
внутренние по отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком полученного
результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние
процессы (т.е. оценка окружающими результатов труда или исполнения).
Теория постановки целей связана со
многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего, это вызвано
тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду
деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким
уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди
более образованные.
Теория постановки целей не дает
однозначного ответа на вопрос, кто должен ставить цели (руководитель или
группа). Участие человека в постановки цели дает ему определенную
удовлетворенность, но при этом теория не дает ответа на вопрос, приводит ли это
к повышению уровня и качества исполнения. При постановке целей, как индивидами,
так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что,
безусловно, активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может
привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. Теория не раскрывает путей,
как сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.
Теория постановки целей не дает
однозначного ответа на вопрос, как производить стимулирование: по конечным
результатам или за конкретно проделанную работу. Практическая деятельность
организаций показывает, что необходимо комбинировать оба подхода к
стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и
сложившейся ситуации.
Основателем теории равенства
(справедливости) является С. Адамс, который на основе исследований, проведенных
им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой
теории.
Содержание равенства
(справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой
деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с
затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными
другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он
чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от
выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая
значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо
вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже
их увеличит.
Восприятие человеком равенства и
неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна.
Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие
персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность
работы в организации, возраст, социальный статус.
Теория равенства не способствует
повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения
низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства
является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.
Рассмотрение теории справедливости
позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку
вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую
роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного,
справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли
работники таковыми это вознаграждение [39, с. 28].
Согласно их теории
мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.
Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных
усилий, оценки вероятности связи «усилие - вознаграждение»; от характерных
особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки
последним своей роли. Они различают внешнее и внутреннее вознаграждения, а
также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое [22, с. 92].
Модель Портера-Лоулера
показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи
причинно-следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязанной
системы такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение,
воспринимаемое как справедливость, удовлетворенность как результат внешнего и
внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости. Люди в соответствии с
теорией справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое
вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за
аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что
результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
Все перечисленные теории можно
применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности
конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из
этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что
структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы
деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд
особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то
же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на
вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо
методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных
теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики
трудового коллектива.
Подводя итоги
данной главы отметим, мотивация - - процесс активизации мотивов работников и
создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Стимулирование
связано с действиями администрации организации, мотивация - с действиями
персонала, то есть его реакцией на действия администрации организации.
Мотивация выполняет следующие
функции: побуждение к действию; направление деятельности; контроль и
поддержание поведения.
Мотивационный процесс можно
представить в виде последовательного, многоступенчатого цикла, отражающего
взаимосвязь потребностей, мотивов и целей.
Ключевыми принципами, которые лежат
в основе трудовой мотивации, являются: полимотивированность; иерархичность,
справедливость; - принцип подкрепления.
Можно выделить три наиболее важных
условия создания эффективной системы мотивации.
Методы мотивации включают
организационно-административные, экономические и социально-психологические.
Исследований в
области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные
положения описанных выше теорий.
2. Характеристика
производственно-хозяйственной деятельности ЗАО ТД «Перекресток» и анализ
системы мотивации персонала
.1 Характеристика
организационно-хозяйственной деятельности ЗАО ТД «Перекресток»
Закрытое
акционерное общество «Торговый дом «Перекресток» зарегистрировано 24 марта 1994
года. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава,
Федерального закона «Об акционерных обществам», Гражданского кодекса РФ и иного
действующего законодательства. Приоритетные направления деятельности общества -
розничная торговля продуктами питания и сопутствующими товарами.
Общество является
юридическим лицом, и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое
на его самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в рублях и иностранной
валюте в банках на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество
имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке и
указанием на место его нахождения.
Юридический адрес
общества - 103473, г. Москва, Суворовская площадь, д. 1.
ЗАО ТД
«Перекресток» - основной торговый оператор Группы компаний X5 Retail Group в форматах
«супермаркет» и «гипермаркет».
X5 Retail Group представляют собой крупнейший в России по объемам продаж
продуктовый розничный холдинг, объединяющий торговые сети «Перекресток»,
«Зеленый Перекресток», «Пятерочка» и «Карусель». Чистая выручка компании в 2011
г. составила 11,3 млрд. долл. США, что на 34% выше, чем в 2007 году.
По состоянию на
31.12.2012 года в операционном управлении ЗАО ТД «Перекресток» находилось 169
супермаркетов Перекресток и 39 гипермаркетов Карусель.
ЗАО ТД
«Перекресток» имеет 10 филиалов и представительств в России, а именно: в
Санкт-Петербурге (филиал «Северо-Западный»), Самаре (филиал «Средне-Волжский»),
Воронеже (филиал «Центрально-Черноземный»), Москве (филиал «Центральный»),
Казани (филиал «Приволжский»), Екатеринбурге (филиал «Уральский»), Нижнем
Новгороде (филиал «Волго-Вятский»), Тюмени (филиал «Тюменский»), Ярославле
(филиал «Ярославльский»), Ростове-на-Дону (филиал «Южный»). В состав последнего
входит гипермаркет «Карусель» в г. Волгограде по адресу: ул. Землячки, 110.
Дата открытия
гипермаркета в г. Волгограде - 19 мая 2007 года. Общая площадь магазина - 13364
м2, площадь торгового зала - 7475 м2.
Рисунок 2.1 - Организационная структура
ЗАО ТД «Перекресток»
ЗАО ТД «Перекресток» имеет
линейно-функциональную организационную структуру.
Линейно-функциональная структура
управления - структура органов управления, состоящая из: линейных
подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих
функциональных подразделений.
Документами, регламентирующими
внутреннюю деятельность подразделения, являются:
1) должностные инструкции,
заведующей магазином, продавца, технички, грузчика, дворника и др.;
2) договор о полной коллективной
материальной ответственности, персональной ответственности;
) трудовое законодательство
РФ.
Об эффективности финансовой
деятельности предприятия можно судить по финансовому состоянию предприятия.
Проведем анализ состава, динамики и структуры активов компании, данные
представим в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Состав и динамика
имущества ЗАО ТД «Перекресток»
|
Наименование показателя
|
Значение, тыс. руб.
|
Изменения, тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
2011
|
2012
|
|
|
|
I. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
Основные средства
|
30351
|
28074
|
-2277
|
92,50
|
|
Итого внеоборотные активы
|
30351
|
28074
|
-2277
|
92,50
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
0
|
|
|
Запасы
|
1044
|
819
|
-225
|
78,45
|
|
Дебиторская задолженность
|
76851
|
81024
|
4173
|
105,43
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
1680
|
1680
|
0
|
100,00
|
|
Денежные средства
|
2655
|
1248
|
-1407
|
47,01
|
|
Итого оборотные активы
|
82230
|
84771
|
2541
|
103,09
|
|
Баланс
|
112581
|
112845
|
264
|
100,23
|
Таким образом, за 2 года наблюдается
незначительный рост имущества предприятия на 264 тыс. руб. или 0,23%. Прирост в
значительной степени обусловлен ростом дебиторской задолженности, в динамике ее
величина выросла на 4173 тыс. руб. или на 5,43%. Рост дебиторской задолженности
является негативным моментом, так как отрицательно отражается на деловой
активности предприятия.
Внеоборотные активы компании
представлены только одной статьей - это основные средства предприятия. В
динамике наблюдается снижение стоимости основных средств на 2277 тыс. руб. или
на 7,5%.
В состав оборотных активов ЗАО ТД
«Перекресток» входят запасы, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые
вложения и денежные средства. По итогам за 2011-2012 гг. запасы предприятия
несколько снизились и составили 819 тыс. руб. или 78,45% к уровню 2011 года.
Величина краткосрочных финансовых вложений за рассматриваемый период не
изменилась, значение показателя составляет 1680 тыс. руб. Величина денежных
средств в динамике сократилась на 1407 тыс. руб.
Рисунок 2.1 - Динамика имущества ЗАО ТД «Перекресток»
Таблица 2.2 - Структура имущества
ЗАО ТД «Перекресток»
|
Наименование показателя
|
Значение, тыс. руб.
|
Структура, %
|
|
2011
|
2012
|
2011
|
2012
|
|
I. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
Основные средства
|
30351
|
28074
|
26,96
|
24,88
|
|
Итого внеоборотные активы
|
30351
|
28074
|
26,96
|
24,88
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
0,00
|
0,00
|
|
Запасы
|
1044
|
819
|
0,93
|
0,73
|
|
Дебиторская задолженность
|
76851
|
81024
|
68,26
|
71,80
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
1680
|
1680
|
1,49
|
1,49
|
|
Денежные средства
|
2655
|
1248
|
2,36
|
1,11
|
|
Итого оборотные активы
|
82230
|
84771
|
73,04
|
75,12
|
|
Баланс
|
112581
|
112845
|
100,00
|
100,00
|
Наибольший удельный вес в структуре
имущества приходится на дебиторскую задолженность, а в связи с абсолютным
приростом показателя в динамике он еще и вырос и составил в 2012 году 71,8%.
Вторая статья актива по своему
удельному весу - это основные средства, в 2012 году на их долю приходится
24,88%.
Удельный вес запасов незначительный
и составляет по итогам за 2012 год 0,73%. Доля краткосрочных финансовых
вложений в динамике несколько сократилась, в 2011 году значение показателя
составило 1,49%.
Аналогичная тенденция наблюдается и
по статье «денежные средства предприятия», их удельный вес снизился с 2,36 до
1,11%.
Аналогичным образом проведем состава
и динамики источников образования имущества ЗАО ТД «Перекресток» (см. таблицу
2.3).
Таблица 2.3 - Состав и динамика
источников образования имущества
|
Наименование показателя
|
Значение, тыс. руб.
|
Изм., тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
2011
|
2012
|
|
|
|
III. Капитал и резервы
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
30
|
30
|
0
|
100
|
|
Нераспределенная прибыль
|
6324
|
9324
|
3000
|
147,44
|
|
Итого собственных средств
|
6354
|
9354
|
3000
|
147,21
|
|
V. Краткосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
Кредиты и займы
|
22200
|
18300
|
-3900
|
82,43
|
|
Кредиторская задолженность
|
84027
|
85191
|
1164
|
101,39
|
|
Итого краткосрочные обязательства
|
106227
|
103491
|
-2736
|
97,42
|
|
Баланс
|
112581
|
112845
|
264
|
100,23
|
Собственные средства предприятия
представлены уставным капиталом, величина которого в динамике осталась без
изменений и составила 30 тыс. руб. и нераспределенной прибылью. За
рассматриваемый период финансирование за счет собственных средств выросло, в
частности прирост нераспределенной прибыли составил 3000 тыс. руб.
В источниках финансирования
отсутствуют долгосрочные обязательства. Краткосрочные обязательства компании
представлены кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами и займами.
Величина краткосрочных кредитов и займов за 2011-2012 гг. снизилась на 3900
тыс. руб. и составила в 2012 году 82,43% по отношению к 2011 году. По
кредиторской задолженности наблюдается рост показателя на 1164 тыс. руб. или на
1,39%. В целом, величина краткосрочных обязательств снизилась на 2736 тыс. руб.
или на 3,6%.
Рисунок 2.2 - Динамика источников образования имущества ЗАО ТД «Перекресток»
О структуре источников образования
имущества ЗАО ТД «Перекресток» можно судить по данным таблицы 2.4.
Таблица 2.4 - Структура источников
образования имущества
|
Наименование показателя
|
Значение, тыс. руб.
|
Структура, %
|
|
2011
|
2012
|
2011
|
2012
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
30
|
30
|
0,03
|
0,03
|
|
Нераспределенная прибыль
|
6324
|
9324
|
5,62
|
8,26
|
|
Итого собственных средств
|
6354
|
9354
|
5,64
|
8,29
|
|
V. Краткосрочные обязательства
|
|
|
0,00
|
0,00
|
|
Кредиты и займы
|
22200
|
18300
|
19,72
|
16,22
|
|
Кредиторская задолженность
|
84027
|
85191
|
74,64
|
75,49
|
|
Итого краткосрочные обязательства
|
106227
|
103491
|
94,36
|
91,71
|
|
Баланс
|
112581
|
112845
|
100,00
|
100,00
|
Несмотря на увеличение
финансирования за счет собственных средств, структура пассива является
неудовлетворительной. Так удельный вес собственных источников вырос с 5,64 до
8,26%, тогда как в российской практике оптимальным является соотношение собственных
и заемных средств 50/50. Удельный вес краткосрочных кредитов и займов снизился
с 19,72 до 16,22%, что связано с абсолютным снижением показателя в динамике. В
тоже время наблюдается рост удельного веса кредиторской задолженности с 74,64
до 75,49%. В целом же доля краткосрочных обязательств снизилась с 94,36 до
91,71%.
Дополнительно к проведенному анализу
рассчитаем коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия
(см. таблицу 2.5).
Данные расчетов подтверждают выводы,
сделанные ранее, коэффициент автономии находится на крайне низком уровне,
несмотря на его рост в динамике, в 2012 году он составил 8,29%. Соответственно
значение коэффициента заемного капитала в 2012 году 91,71%.
Таблица 2.5 - Анализ финансовой
устойчивости ЗАО ТД «Перекресток»
|
Наименование показателей
|
2011
|
2012
|
|
Коэффициент автономии, %
|
5,64
|
8,29
|
|
Коэффициент заемного капитала, %
|
94,36
|
91,71
|
|
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств
|
16,72
|
11,06
|
|
Коэффициент маневренности собственного капитала, %
|
-3,78
|
-2,00
|
|
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными
средствами
|
-0,29
|
-0,22
|
Положительной тенденцией является
некоторый рост собственных источников в финансировании деятельности
предприятия. Так, если в 2011 год на 1 руб. собственных источников приходилось
16,72 руб. заемных средств, то в 2012 году уже 11,06 руб. Однако соотношение
собственных и заемных средств по-прежнему крайне неудовлетворительно. Следует
отметить, что оборотные средства предприятия и часть основных средств,
образованы за счет заемных источников, об этом свидетельствует отрицательное
значение показателей маневренности собственного капитала и коэффициента
обеспеченности оборотных активов собственными средствами.
Таблица 2.6 - Анализ ликвидности ЗАО
ТД «Перекресток» в 2011-2012 гг.
|
Показатели
|
2011
|
2012
|
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
0,77
|
0,82
|
|
Коэффициент относительной ликвидности
|
0,76
|
0,81
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
0,04
|
0,03
|
У предприятия наблюдаются проблемы с
ликвидностью.
Так, нормативное значение
коэффициента абсолютной ликвидности 0,2 - т.е. предприятие в ближайшее время
должно быть способно, погасить минимум 20% своих долгов, согласно расчетам в
2012 году в краткосрочном периоде предприятие способно погасить только 3%
краткосрочных обязательств. Более благоприятная ситуация сложилась в
среднесрочном периоде, нормативное значение от 0,8 до 1 - в нашем случае в 2012
году показатель достиг норматива и составил 0,81. Следует отметить, что
величина запасов предприятия незначительна, это обусловило тот факт, что коэффициент
текущей и относительной ликвидности по своим значениям практически совпадают, в
2012 году значение коэффициента текущей ликвидности составило 0,82 при
нормативе от 1 до 2. Таким образом, в долгосрочном периоде предприятие не
обладает необходимым уровнем платежеспособности.
Проанализируем теперь состав и
динамику финансовых результатов деятельности предприятия. Данные анализа
представим в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Состав и динамика
финансовых результатов деятельности
|
Наименование показателей
|
Значение показателей, тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
2011
|
2012
|
|
|
Выручка от продажи продукции, работ и услуг
|
390411
|
435180
|
111,47
|
|
Себестоимость
|
360354
|
400527
|
111,15
|
|
Валовая прибыль
|
30057
|
34653
|
115,29
|
|
Коммерческие расходы
|
0
|
0
|
|
|
Управленческие расходы
|
25239
|
23427
|
92,82
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
4818
|
11226
|
233,00
|
|
Прочие расходы
|
3264
|
2709
|
83,00
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
1554
|
8517
|
548,07
|
|
Налог на прибыль
|
372
|
1704
|
458,06
|
|
Чистая прибыль
|
1182
|
6813
|
576,40
|
Наглядно динамика различных видов
прибыли иллюстрируется рисунком 2.3.
Рисунок 2.3 - Динамика видов прибыли
ЗАО ТД «Перекресток»
Предприятие достаточно стабильно
развивается, так в целом за период выручка от реализации выросла на 11,47%.
Необходимо отметить более низкий
темп роста себестоимости, она выросла за период 2011-2012 гг. на 11,15%, что
свидетельствует о небольшом увеличении эффективности функционирования
предприятия.
В динамике наблюдается также
сокращение величины управленческих расходов. Прочие виды деятельности компанией
практически не осуществляются. Можно отметить снижение величины прочих расходов
на 17,00%.
Оценка рентабельности
финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлена в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Динамика показателей
рентабельности ЗАО ТД «Перекресток»
|
Наименование показателей
|
2011
|
2012
|
|
Исходные данные, тыс. руб.
|
|
Выручка от продажи продукции, работ и услуг
|
390411
|
435180
|
|
Полная себестоимость
|
385593
|
423954
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
4818
|
11226
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
1554
|
8517
|
|
Чистая прибыль
|
1182
|
6813
|
|
Стоимость активов
|
112581
|
112845
|
|
Величин собственного капитала
|
6354
|
9354
|
|
Расчетные данные
|
|
Рентабельность продаж, %
|
1,23
|
2,58
|
|
Общая рентабельность, %
|
0,40
|
1,96
|
|
Рентабельность активов, %
|
1,05
|
6,04
|
|
Рентабельность капитала собственного, %
|
18,60
|
72,84
|
|
Коэффициент окупаемости собственного капитала, лет
|
5,38
|
1,37
|
Наиболее эффективно предприятие
функционировало в 2012 году, так рентабельность продаж составила 2,58%.
Аналогичная тенденция наблюдается и по показателю «общая рентабельность», в
2012 году произошел его рост до 1,96%. Рентабельность активов в динамике
увеличилась с 1,05 до 6,04%.
Динамика показателей рентабельности
проиллюстрирована на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 - Динамика показателей
рентабельности ЗАО ТД «Перекресток»
В целом необходимо отметить
недостаточный уровень эффективности функционирования предприятия. Для
поступательного развития компании общий уровень рентабельности должен достигать
минимум 15-20%.
Таблица 2.9 - Динамика розничного
товарооборота ЗАО ТД «Перекресток»
|
Наименование показателей
|
Значение, тыс. руб.
|
Изменение, тыс.
|
Темп роста, %
|
|
2011
|
2012
|
|
|
|
Оборот розничной торговли
|
|
|
|
|
|
В действующих ценах
|
390411
|
435180
|
44769
|
111,47
|
|
В сопоставимых ценах
|
390411
|
408236
|
17825
|
104,57
|
В динамике наблюдается прирост
величины розничного товарооборота на 11,47%. Учитывая заявленный правительством
уровень инфляции (6,6% в 2012 году), в сопоставимых ценах величина розничного
товарооборота выросла на 4,57%. Наглядно динамика розничного товарооборота
представлена на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 - Динамика розничного
товарооборота ЗАО ТД «Перекресток» в действующих и сопоставимых ценах 2011 года
Состав и динамика розничного
товарооборота продовольственными товарами иллюстрируется таблицей 2.10.
Таблица 2.10 - Состав и динамика
розничного товарооборота продовольственными товарами
|
Розничный товарооборот (товарные группы)
|
Значение показателей, тыс. руб.
|
Изменение, тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
2011
|
2012
|
|
|
|
Мясо и птица
|
10484,41
|
14726,49
|
4242,09
|
140,46
|
|
Мясная гастрономия
|
10195,27
|
12439,19
|
2243,92
|
122,01
|
|
Рыба
|
9214,71
|
11201,53
|
1986,82
|
121,56
|
|
Молочная гастрономия
|
15726,61
|
21259,41
|
5532,80
|
135,18
|
|
Хлеб
|
10207,84
|
11687,19
|
1479,36
|
114,49
|
|
Алкоголь
|
21534,52
|
28278,00
|
6743,48
|
131,31
|
|
Соки, воды, пиво
|
13514,07
|
15729,15
|
2215,07
|
116,39
|
|
Овощи, фрукты
|
11376,96
|
15603,81
|
4226,85
|
137,15
|
|
Собственное производство
|
12722,08
|
17327,13
|
4605,04
|
136,20
|
|
Прочие виды продовольственной продукции
|
10735,83
|
8412,90
|
-2322,93
|
78,36
|
|
Итого
|
125712,3
|
156664,8
|
30952,50
|
124,62
|
В целом прирост величины розничного
товарооборота продовольственных товаров за период 2011-2012 гг. наблюдается по
всем товарным группам. Наибольший темп роста наблюдается по товарной группе
«мясо и птица», величина товарооборота выросла на 40,46%. Также высокий темп
роста наблюдается по следующим товарным группам:
- овощи, фрукты, в 1,37 раза;
- собственное
производство, в 1,36 раза;
- молочная гастрономия, в
1,35 раза;
- алкоголь, в 1,31 раза.
Темп роста товарооборота по
остальным товарным группам не такой высокий. В абсолютном выражении наибольший
прирост наблюдается по группе товаров «алкогольная продукция» - это 6743,68
тыс. руб.
2.2 Анализ факторов и
показателей системы мотивации персонала в торговой организации ЗАО ТД
«Перекресток»
Понятие персонала торгового
предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников.
Состав персонала ЗАО «ТД
Перекресток» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно
отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование,
национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия
могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение
отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
В настоящее время в ЗАО «ТД
Перекресток» работает 182 человека.
По категориям в составе персонала
гипермаркета «Карусель» ЗАО «ТД Перекресток» выделяют следующие категории
работников:
а) администрация - 2 человека;
б) персонал кассового узла - 29
человек;
в) персонал торгового зала - 65
человек;
г) вспомогательные службы - 8
человек;
д) персонал собственного
производства - 29 человек;
е) служба безопасности - 11 человек;
ж) вспомогательный персонал - 26
человек.
Деление персонала торгового
предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму
функционального разделения их труда.
По полу и возрасту в ЗАО «ТД
Перекресток» выделяют мужчин в возрасте до 30 лет; от 30 до 50 лет; а женщины
соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет.
По стажу работы в торговле
предусматривается группировка работников со стажем работы в торговле до 1 года;
от 1 года до 4 лет.
Режим работы гипермаркета:
ежедневно, с 8-00 до 23-00. На предприятии торговый персонал, вспомогательные
службы работают в две смены, каждая длится по двенадцать часов (134 человека).
График работы два через два. Управленческий персонал имеет пятидневный график
работы (22 человека). Обед два раза в смену, первый длится сорок минут, второй
- тридцать минут. Весь персонал магазина питается за счет средств гипермаркета
из расчета 55 рублей за смену.
Если у кого-то из сотрудников не
получается выйти в свою смену, он может написать заявление на отпуск без
содержания, попросить заменить его человека из другой смены, при этом подписав
подменный лист.
При увольнении сотрудник обязан
сдать форму, погасить долги перед предприятием, если таковые имеются, подписать
обходной лист, отработать еще две недели.
Управление системой мотивации
персонала ЗАО ТД «Перекресток» направлено на решение следующих задач:
обеспечить сотрудникам социальную
поддержку в соответствии с существующими в компании программами;
обеспечить сотрудникам достойный
уровень оплаты труда с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности
предприятия;
создать систему планирования и
управления карьерой перспективных сотрудников компании;
предусмотреть для сотрудников
возможность повышения квалификации и профессионального мастерства;
обеспечить поддержание здорового
морально-психологического климата в коллективе;
обеспечить достойные условия труда.
Специально для работников
гипермаркета «Карусель» используются следующие стимулы:
стабильная заработная плата;
возможность карьерного и
профессионального роста;
бесплатное квалифицированное
обучение
бесплатное питание в столовой;
ежегодные профилактические осмотры;
путевки в детские оздоровительные
лагеря для детей сотрудников;
профессиональные конкурсы;
возможность для сотрудников и их
детей посещение спортивных секций за счет Компании.
Дважды в год проходит аттестация
персонала, где оцениваются теоретические знания и практические навыки
сотрудников.
По результатам аттестации работники
могут пройти дальнейшее обучение и повысить свой профессиональный уровень, а
также могут быть приняты в кадровый резерв компании - и в дальнейшем, после
обучения, занять руководящую позицию.
Для реализации целей предприятия, а
также удовлетворения потребностей в профессиональном росте и возможности
инновационных изменений, разработана система непрерывного образования руководителей
и специалистов.
Для новых работников проводится
обучение на рабочем месте: за новичком закрепляется наставник. Он не только
рассказывает и показывает приемы работы, но и в течение нескольких недель
отвечает на возникающие вопросы работника.
Заработная плата сотрудников
складывается из оклада и специальных надбавок (за мастерство, потенциал,
форматная надбавка) и доплат за ночные часы.
Дополнительная заработная плата
начисляется на основании документов, подтверждающее право работника на оплату
за неотработанное время. К таким выплатам относятся:
оплата основного, дополнительного
или учебного отпуска;
компенсация за неиспользованный
отпуск;
выплаты выходного пособия при
увольнении;
выплаты при направлении работника на
курсы повышения квалификации;
оплата времени выполнения
государственных обязанностей;
прочие выплаты согласно действующему
законодательству.
Выплаты работникам дополнительной
заработной платы производятся в сроки, определенные действующим
законодательством.
Отдел кадров ЗАО ТД «Перекресток»
представлен менеджером по персоналу, который непосредственно подчиняется и
получает приказы от директора гипермаркета. Менеджер по персоналу занимается
обеспечением структурных подразделений персоналом требуемых профессий,
специальностей и квалификаций в соответствии с целями гипермаркета и несет
ответственность за определенные функции управления персоналом:
) подбор персонала и адаптация его
на предприятии, формирование корпоративной культуры, организация корпоративных
мероприятий,
) обучение, аттестация и развитие
персонала
) кадровый учет работников
) контроль выполнения работ
) организационные вопросы
) ведение учета военнообязанных
Во взаимоотношениях с сотрудниками
компания обязуется:
обеспечить сотрудникам социальную
поддержку в соответствии с существующими в компании программами;
обеспечить сотрудникам достойный
уровень оплаты труда с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности
предприятия;
создать систему планирования и
управления карьерой перспективных сотрудников компании;
предусмотреть для сотрудников
возможность повышения квалификации и профессионального мастерства;
обеспечить поддержание здорового
морально-психологического климата в коллективе;
обеспечить достойные условия труда.
Поскольку предприятие стремится к
высокому качеству, как продукции, так и предоставляемых услуг для
удовлетворения потребностей своих клиентов, особая миссия возложена на отдел
персонала, поскольку необходимо обеспечить непрерывность производства,
осуществляемого высококвалифицированными сотрудниками, хорошо осознающими свою
роль в общем деле.
Этим целям служит постоянный диалог
и сверка курса развития, осуществляемая руководителем отдела кадров. На
предприятии постоянно проводится аттестация персонала, обучение и выстроена
система мотивации сотрудников.
На наш взгляд, для большего
соответствия международным стандартам управления в современном обществе,
необходимо ввести также регулярный анализ эффективности работы отдела кадров.
На сегодняшний момент эффективность работы отдела персонала оценивается, что называется,
«на глазок». Необходимо не только начать анализировать вклад и рентабельность
вложений в мероприятия по развитию персонала, но интегрировать полученные
результаты и основанные на них решения в общую систему управления предприятия.
Проанализируем отрицательные стороны
кадровой политики компании.
Таблица 2.11 - Преимущества и
недостатки кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток»
|
Отрицательные черты
|
Положительные черты
|
|
Недостаточно благоприятная морально-психологическая атмосфера в
коллективе
|
Продуманность в распределении функций;
|
|
Бюрократизм
|
Дисциплина
|
|
Механическое, бездушное управление
|
Оперативность и своевременность принимаемых решений
|
|
Отсутствие творчества и энтузиазма в работе
|
Повышение производительности труда
|
При ведении кадровой политики ЗАО ТД
«Перекресток» приоритеты отдаются интересам компании. Интересы работника почти
не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является
приоритетом кадровой политики, что имеет как отрицательные, так и положительные
стороны.
Рисунок 2.6 - Соотношение степени
учета интересов работника и компании в целом
Несмотря на то, что корпоративная
культура в магазине соотносится с ожиданиями сотрудников, она имеет
существенные расхождения с тем, как осуществляет свои функции управленческий
персонал. Если субкультура магазина тяготеет к культуре роли (основное - роль,
которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения), то администрация стремится
к корпоративной культуре власти (классификация Моутона - Блейка).
Корпоративная культура власти
основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при
любых обстоятельствах. Минусом этого типа корпоративной культуры является
низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров,
отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого
уровня в такие компании не приходят, или не задерживаются в них [26,
c. 16].
Таким образом, на практике
воздействие на мотивацию персонала является сложной задачей, при решении
которой может возникнуть ряд проблем:
потребностная сфера человека - это
динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от
человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не
только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям
могут приходить другие;
мотивация работника, его отношение к
делу зависит не только от его потребностей, но и от того, как он себя
чувствует, какое у него настроение;
мотивация по-разному выражается в
поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности может действовать
осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой
человек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую
возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять
работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника;
многие руководители не готовы к
тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации
у своих подчиненных. Так, руководитель может раздражаться на тех подчиненных,
которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в
конечных результатах труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы
изменить эту ситуацию.
Руководителям, желающим
воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и
понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые
будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их
заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как
показывает опыт работы в российских организациях разного типа, сложившаяся
практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих
руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных
результатах.
Среди этих препятствий наиболее
типичными являются:
низкая заработная плата;
плохая связь системы материального
стимулирования и рабочих результатов;
неудовлетворительные условия труда;
плохие возможности обучения и
повышения квалификации
низкий уровень доверия к
руководству;
недостатки в организации труда
(неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и
материалами, несвоевременный ремонт оборудования);
сложившаяся практика управления,
ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на
формирование заинтересованного отношения к делу;
равнодушие к потребностям,
проблемам, устремлениям персонала, отношение к человеческим ресурсам как к
расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в
организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты
высшего руководства, иногда идущие в разрез с интересами организации.
Преодоление некоторых из
перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала
возможно лишь в масштабах всей организации, однако недоверие к руководству,
недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников по силам
отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного
подразделения (магазина).
3. Совершенствование
системы мотивации персонала в торговой организации ЗАО ТД «Перекресток»
3.1 Пути
совершенствования системы мотивации персонала ЗАО ТД «Перекресток»
В качестве одного из наиболее важных
направлений управления персоналом на рассматриваемом предприятии должно стать
проведение работ по повышению мотивации персонала к труду.
Рассмотрим некоторые наиболее
актуальные компоненты управления мотивацией персонала ЗАО ТД «Перекресток», а
именно:
адаптацию новых сотрудников;
оценку личностных и профессиональных
качеств;
планирование карьерного роста и
формированием кадрового резерва;
непосредственно мотивацию.
Адаптация. Вписаться в новый
коллектив вновь принятому сотруднику должен помочь наставник. Таким образом,
первые шаги нового сотрудника не останутся без внимания и оценки более опытного
коллеги. Но здесь главное - не переусердствовать и не следить за каждым
движением подопечного. Исчерпывающую информацию о предприятии, его истории,
продукции, социальной сфере новичок на первых порах должен получить из
специальных информационных материалов, а затем и рассказов старших товарищей.
Планирование карьерного роста и
формирование кадрового резерва. Молодые сотрудники более восприимчивы к
обучению, новым знаниям, они более гибкие и мобильные, могут менять профессии и
направления деятельности. Кроме этого, новые сотрудники приносят с собой
прогрессивные методы работы. Для вновь принятых работников необходимо
формирование карьерограммы, на которой будет обозначено предполагаемое
продвижение специалиста по карьерной лестнице.
Мотивация. Для большинства
работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень
часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества
труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В
первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в
завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую
зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти
«золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к
росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал
стремиться к большему.
Работы по усилению мотивации и
стимулированию персонала должны стать одной из наиболее важных составляющих
системы управления персоналом ЗАО ТД «Перекресток». Система мотивации при этом
должна строиться и соответствовать следующим принципам:
гибкости;
оперативности;
ощутимости;
перспективности;
эффективности;
научной обоснованности;
комплексности;
открытости;
справедливости.
Целесообразным представляется
введение в службе управления персоналом документа «Карта мотивации сотрудника»,
которая будет заполняться на основании анкетирования и тестирования вновь
принимаемых сотрудников предприятия.
Важным элементом отношений является
внутрифирменная (внутрикорпоративная) культура). Изначально носителем
корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю
стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным
примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее
эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему
поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать
такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.
На самом деле практически для
каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его
работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный
климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень
индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему
руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных
сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре
инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять
стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее
развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить
мониторинг персонала.
Деятельность ЗАО ТД «Перекресток» по
усилению и поддержанию мотивации должна относиться к долгосрочной кадровой
политике, Известно, что те организации, которые располагают квалифицированной
рабочей силой, добиваются лучших финансовых результатов и обеспечивают высокое
качество жизни своих сотрудников. Это должно привести предприятие к разработке
подобной программы, призванной решить самую главную проблему предприятия -
формирование высококвалифицированного кадрового состава, сфокусированного на
достижение важнейшей цели компании - ее процветания путем усиления мотивации
сотрудников.
Система мотивации труда в ЗАО ТД
«Перекресток» построенная на оценке работы каждого сотрудника, будет достаточно
хорошо демонстрировать индивидуальные различия работников предприятия при
выполнении своих должностных обязанностей.
Существующие научные системы
мотивации позволяют лишь определить поведение работников в определённой
производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе
работников по их личностным характеристикам, но не помогают эффективно определить
оплату или вознаграждение работника за его труд.
Системы же стимулирования труда
определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость
заработок работников с их ответственностью к труду.
Фонд оплаты труда должен
формироваться таким образом, чтобы была пропорциональная зависимость его объёма
от конечных результатов работы и финансового положения предприятия.
С этой целью в ЗАО «ТД «Перекресток»
представляется целесообразным установление основных положений для вовлечения
работников в деятельность предприятия, а именно:
1) усиление материальной заинтересованности и повышение личной
ответственности работников за выполнение установленных заданий;
2) повышение профессионализма работников в решении вопросов,
связанных с производством (организация подготовки и повышения квалификации);
3) развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда;
4) экономию всех видов материальных
ресурсов, внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и
автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня
производства и производительности труда (пересмотр норм расхода материалов,
совершенствования нормирования затрат труда).
Предлагаем использовать специальную
схему найма персонала с закреплением жестких, стандартных требований ко всем
должностям, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор.
Рисунок 3.1 - Система найма
персонала ЗАО ТД «Перекресток»
Рассматривается предлагаемая система
найма на примере сотрудника по проектированию электронных устройств.
Первый этап - разработка требований
к должности.
Должность - рабочий по
проектированию электронных устройств (приложение 5).
Осуществлять наем персонала будет
специальный менеджер по рекрутингу.
Согласно этим требованиям составляется
объявление о вакантной должности. Объявление подается в агентство по отбору
персонала, а также в специализированные периодические издания, публикующие
объявления о найме.
На предварительном этапе кандидат
приходит в кадровую службу предприятия, где осуществляется краткая
предварительная беседа, направленная на выяснение следующего:
- уровень образования и
квалификации
- оценка внешнего
вида и личных качеств.
Затем претенденты, прошедшие
предварительную отборочную беседу заполняют бланк заявления и анкету,
отражающему пункты «Требований к кандидату».
Следующий этап обработка анкет и
отбор кандидатов по требованиям к должности. После этого с кандидатами,
удовлетворяющими требованиям к должности токаря, осуществляется тестирование на
рабочем месте. В ходе этого выясняются на практике профессиональные способности
кандидата.
Затем выбранного кандидата принимают
на испытательный срок.
Прием на работу при успешном
завершении испытательного срока заканчивается подписанием двумя сторонами
трудового договора.
Вторая задача создаваемой службы
управления персоналом заключается в предоставление программ планирования
карьеры. В свете этого предлагается два направления:
·
повышение квалификации персонала
·
построение деловой карьеры.
Функции по решению этой задачи предлагается
возложить на руководителя службы управления персоналом и на менеджера по
развитию персонала.
Мероприятия по повышению
квалификации и обучению персонала.
Чтобы добиться профессионализма в
любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности.
Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе
дополнительные навыки. Поэтому предприятие можете использовать знания и
обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.
ЗАО ТД «Перекресток» должна быть
нацелена на перспективное и эффективное развитие используют обучение
сотрудников как один из способов одновременного повышения качества трудовых
ресурсов и мотивирования сотрудников.
Согласно проведенному Институтом
переходной экономики исследованию среди российских предприятий наивысшую оценку
заслужило обучение на рабочем месте / наставничество: менее одного процента
предприятий считают эту форму неэффективной или слабо эффективной, тогда как
почти 46% - большинство ответивших - сочли ее очень или весьма эффективной.
Следующей по эффективности формой обучения предприятия считают курсы,
организованные на предприятии: 34% дали «4» и «5», и 5% сочли неэффективной
формой. Обучение на курсах в государственных образовательных учреждениях
считают эффективным почти 31% предприятий, тогда как около 5% предприятий сочли
ее неэффективной. Курсы в негосударственных образовательных учреждениях сочли
эффективными 17% предприятий, тогда как 13% сочли их неэффективными или
малоэффективными.
Таблица 3.1 - Классификация форм организации
обучения
|
Количество участников от организации
|
Режим обучения
|
Организатор обучения
|
|
|
Внутренний
|
Внешний (образовательное учреждение и т.п.)
|
|
|
Внутренний поставщик
|
Внешний поставщик
|
|
|
Групповое обучение
|
С отрывом от работы
|
Закрытые семинары
|
Закрытые семинары
|
Открытые семинары. Конференции
|
|
Без отрыва от работы
|
Техническая учеба
|
Курсы
|
Курсы
|
|
Индивидуальное обучение
|
С отрывом от работы
|
Стажировка
|
Стажировка. Коучинг
|
Образовательные программы. Стажировка
|
|
Без отрыва от работы
|
Техническая учеба. Стажировка. Наставничество. Самообучение, в
т. ч. с помощью компьютерных программ.
|
Самообучение, в т. ч. с помощью компьютера. Дистанционное
обучение. Консультирование
|
Образовательные программы. Дистанционное обучение
|
Цели обучения персонала в ЗАО ТД
«Перекресток»:
Обеспечивать сотрудников знаниями и
умениями, необходимыми для эффективной работы.
Поддерживать профессиональный
уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии
продаж, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.
Готовить сотрудников к возможному
замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае
увольнения.
Готовить работников к перемещению
или продвижению по службе.
Создавать и поддерживать у персонала
чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со
стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.
Поддерживать в сотрудниках
позитивное отношение к работе.
Таким образом, для предприятия можно
предложить такие формы обучения как курсы повышения квалификации, семинары,
наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютерных программ,
стажировку. Помимо непосредственно целей обучения, наставничество является
сильным средством адаптации вновь принятого персонала.
Следующие задачи службы управления
персоналом относятся к мотивационной деятельности и рассмотрены подробно ниже в
специальном параграфе.
Построение деловой карьеры.
Особенности, которые необходимо учитывать при построении карьерного роста
представлена в таблице 16
Создаваемая программа по
возможностям продвижений на ЗАО ТД «Перекресток» должна включать в себя
следующие пункты:
) давать широкий спектр информации о
вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
) указывать систему, в соответствии
с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
) помогать работникам установить
цели карьеры;
) поощрять осмысленный диалог между
работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Таблица 3.2 - Этапы карьеры
|
Этапы карьеры
|
Период
|
Краткая характеристика
|
Особенности мотивации
|
|
Предвари-тельный
|
До 25 лет
|
Подготовка к трудовой деятельности
|
Безопасность, социальное признание
|
|
Становление
|
До 30 лет
|
Освоение работы, развитие профессиональных навыков
|
Социальное признание, независимость
|
|
Продвижение
|
До 45 лет
|
Профессиональное развитие
|
Социальное признание, самореализация
|
|
Сохранение
|
До 60 лет
|
Пик совершенствования. Обучение молодежи
|
Стабилизация независимости. Проявление уважения
|
|
Завершение
|
После 60 лет
|
Подготовка к переходу на пенсию. Подготовка смены
|
Удержание социального признания
|
|
Пенсионный
|
После 65 лет
|
Занятие другими видами деятельности
|
Поиск самовыражения в новой сфере деятельности
|
Программы развития карьеры для
обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:
· регулярно
предлагаться;
· быть
открытыми для всех работников;
· модифицироваться,
если их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью программ развития
карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или
будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
В текущей ситуации более реальной
для ЗАО ТД «Перекресток» представляется использование неформальной формы
консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.
Для этого в обязанности менеджера по
персоналу необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих
оценить свои возможности и интересы. В целом необходимо сказать, что система
карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству
предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и
осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
При оценке и отборе кандидатов для
выдвижения на вакантную должность руководителей (менеджеров по работе с
корпоративными клиентами, должности исполнительного директора и проч. в ЗАО ТД
«Перекресток») должны использоваться специальные методики, которые учитывают
систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы
качеств:
. Гражданская зрелость. К ней
относятся: способность подчинять личные интересы интересам фирмы; умение
прислушиваться к людям, быть самокритичным.
. Отношение к труду.
. Уровень знаний.
. Организаторские способности.
. Способность к руководству системой
управления.
. Способность поддерживать
передовое.
. Морально-этические черты
характера.
Таким образом, в ЗАО ТД
«Перекресток» с целью построения деловой карьеры персонала, следует
осуществлять планирование, создание, организацию функционирования, контроль и
анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации.
Второе мероприятие - мероприятие по
управлению мотивацией персонала.
Для построения эффективной системы
мотивации и вознаграждения сотрудников, необходимы поиск компромисса между
работником и работодателем и переосмысление организации бизнеса.
Затраты ЗАО ТД «Перекресток» на
оплату труда должны стать активными. Прибыль, которую получает компания,
создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками.
Предлагается внедрить систему
мотивации через механизм распределения прибыли. Эта система должна решить
подобного рода проблемы, так как ЗАО ТД «Перекресток» необходимы творчество,
инициатива и результативность, способствующие развитию ЗАО ТД «Перекресток», а
не только поддерживающие его на прежнем уровне.
Предлагаемая система премирования на
основе результатов деятельности предприятия, не будет замещать принятую в
организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным
источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное,
эффективно распределить полученную прибыль между работниками предприятия,
собственниками и инвестированием.
Система внедряется в несколько
этапов. Первый этап распределения прибыли - установление требуемой доходности
собственников. Второй этап - распределение инвестиций. На третьем этапе
распределения прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из
прибыли. Четвертый этап - определение размеров бонусов, получаемых каждым
работником или менеджером.
Система основана на том, что разные
работники способны по-разному влиять на размер прибыли в зависимости от степени
их ответственности, определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из
этапов внедрения системы мотивации на основе распределения прибыли предприятия
становится определение степени влияния каждой группы работников на создание
прибыли предприятия.
Таблица 3.3 - Примерные
распределения бонусов
|
Распределение бонусов в зависимости от категории
|
|
По степени влияния на стоимость предприятия
|
Категории работников
|
Распределение бонусов
|
|
1. Создатели стоимости
|
Топ-менеджеры, проектные группы
|
35%
|
|
2. Инициаторы стоимости
|
Руководители среднего звена, ведущие специалисты, внутренние
консультанты
|
25%
|
|
3. Обеспечивающие и поддерживающие стоимость
|
рабочие, мастера, руководители младшего звена
|
20%
|
|
4. Не влияющие на стоимость
|
Обслуживающий персонал
|
5%
|
Введение системы бонусов на
основании показателя прибыли не влияет на принятую в организации систему оплаты
труда. Предложенная система является инструментом стимулирования труда и
привязки его итогов к общему результату, приемлемому для всех.
Следующее предложение в системе
повышения мотивации заключается в создании мотивационного пакета.
Для усиления мотивации сотрудников
необходимо создать мотивационный пакет с новыми блоками и с новыми
составляющими.
Первый блок - предоставление льгот и
дополнительных преимуществ работы в организации.
Также предлагается частично
оплачивать стоимость терапевтического осмотра у врачей, прохождение медицинских
комиссий за счет средств организации; предлагается организация помощи в лечении
сотрудников через страховые компании и медицинские учреждения в соответствии с
заключенными договорами добровольного медицинского страхования на основе
решения комиссии по социальному страхованию.
Для этого предлагается организовать
добровольное медицинское страхование, при этом будет предусмотрена скидка
сотрудникам по страховым полюсам за счет корпоративного страхования.
Для улучшения мотивации работника
предприятие может организовать бесплатный проезд до места отдыха работника и
его семьи (оплачивать билеты), возможна частичная оплата места проживания во
время отпуска. Также возможно предоставить своим работникам дополнительные
отпуска как оплачиваемые, так и не оплачиваемые.
Рисунок 3.2 - Мотивационный пакет
условий труда
В свете этого направления
предлагается организовать отдых и пребывание работников и членов их семей на
базах отдыха города за счёт средств самого ЗАО ТД «Перекресток» и профкома. При
этом предлагается организовать систему оздоровления работников. Для этого
предлагается предусмотреть выделение средств не менее 2% от фонда оплаты труда.
Предлагаются следующие способы
стимулирования сотрудников, входящие в предлагаемую систему стимулирования:
помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл, устная
благодарность, подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику
приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и
т.д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата), звание «лучший работник
месяца», более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего
места лучших работников, помещение фотографии в корпоративной газете или
информационном листке,• майка, рубашка, спецодежда и т.д. со специальной
пометкой (например, «лучший работник»).
Немаловажным фактом, влияющим на
мотивацию персонала является в возможность обучения и повышения квалификации. О
ней подробно было рассмотрено выше.
Следует только
добавить, что обучение будет:
- плановым
(очередным) на основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а также
с учетом заявок руководителей подразделений служба персонала к 01 июля и 01
января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников
ЗАО ТД «Перекресток» на следующее полугодие, который утверждается генеральным
директором;
- внеплановым
(внеочередным) проводится при необходимости срочной подготовки (переподготовки)
специалистов для внедрения новых технологий, а также при возникшей ситуативной
потребности в переподготовке ограниченного числа сотрудников и регламентируется
специальными решениями руководства;
- по
личной инициативе при наличии мотивированного заключения руководителя
подразделения может быть осуществлено как в плановом, так и во внеплановом
порядке.
Финансирование
Программы профессиональной подготовки будет осуществляться из средств
предприятия, отведенных на эти цели.
Следующий блок заключается в
создании условий труда и отдыха сотрудников.
В практике организации отдыха
сотрудников достаточно большой спектр разнообразных средств и методов.
Организация отдыха работников в течение дня является одним из наиболее
эффективных инструментов системы мотивации персонала. Данное направление
мотивации обеспечивает повышение эффективности работы персонала в целом,
поскольку обеспечивает релаксацию работника в течение рабочего дня, обеспечивает
поддержания здоровья, самочувствия, социальной поддержки работника.
Проведение мероприятий по
организации отдыха работников во время отпуска обеспечивает восстановление
трудового потенциала работника, повышает его отдачу в рабочее время.
В долгосрочной перспективе данное
направление мотивации обуславливает привязку работника к данному предприятию,
поскольку проведенный отдых или прочий активный отдых, как привило, приносит
положительный опыт и положительные эмоции, которые являются важным параметром
при сохранении работником места работы.
Одним из ключевых мероприятий,
направленных на мотивацию сотрудников, является организация отдыха.
Предлагается организовать посещение спортивных и тренажерных залов и бассейна
для физкультурно-оздоровительных занятий работников ЗАО ТД «Перекресток».
Большим плюсом в развитие
корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя
организацию и хотя бы частичную оплату абонентов на посещение спортивных или
тренажерных залов, бассейна.
Следующее направление, разработать
систему и график отдыха сотрудников, график питания. При этом предприятие будет
обеспечивать работников горячим питанием на базе собственного ресторана или
кафе. При этом для сотрудников будут рассчитаны специальные цены, учитывающие
только затраты предприятия без надбавки.
Рассмотренные мероприятия включены в
предлагаемый мотивационный пакет работников ЗАО ТД «Перекресток».
Данные рекомендации следует
использовать при построении системы стимулирования персонала в ЗАО ТД «Перекресток»,
так как вне зависимости от ранга в производственной иерархии каждый должен
чувствовать свою востребованность, видеть перспективу роста. Ощущая заботу о
себе, работник становится как бы членом большой семьи. Очевидно, и уровень его
доверия к руководству компании возрастает. А с ним неизменно должна возрасти
заинтересованность работника в надлежащем выполнении своих обязанностей и
повышение эффективности деятельности как отдельного работника, так и
предприятия в целом.
3.2 Экономическая
эффективность реализации предлагаемых мероприятий
Далее проводится
оценка эффективности прилагаемых мероприятий совершенствования управления
персоналом.
В первую очередь
необходимо определить затраты на осуществление мероприятий.
Первое мероприятие
- преобразование отдела кадров в службу управления персоналом.
Для этого необходимо осуществить
наем дополнительных сотрудников, разработать должностные инструкции, положение
о службе управления персоналом, требований, предъявляемых должности менеджера
по развитию кадров и менеджера по рекрутингу и разработку других документов
регулирующих деятельность службы
Затраты на реализацию проекта
приведены в таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Расчет затрат на
создание службы управление персоналом мероприятия
|
Содержание мероприятия
|
Данные для расчета
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
1 Единовременные затраты
|
Затраты на разработку документов регулирующих деятельность
менеджера. Планируется затратить 32 рабочих часов
|
28
|
|
Затраты на размещение объявлений в прессе, подачу заявок в
кадровые агентства. Стоимость размещения объявления в газетах составит в
среднем 12000 руб. за месяц. Стоимость услуг кадрового агентства составит
45000
|
12+ 45=57
|
|
2 Текущие затраты
|
Основная зарплата менеджера 2 человека с окладом 15 и 25 тыс.
руб.
|
15*12 + 25*12= 480
|
|
Премия по итогам исполнения поставленных целей (при 100%
выполнении -10% от годового оклада)
|
48
|
|
Итого затрат
|
605,5
|
Следующее мероприятие - разработка
индивидуальной программы найма персонала. Предлагается осуществить с
привлечением кадрового агентства, что обеспечит наиболее эффективную,
адаптированную под нужды ЗАО ТД «Перекресток» систему найма. На основе обзора
услуг кадровых агентств стоимость услуги составляет 72 тыс. руб.
Следующее мероприятие - обучение
персонала.
Затраты на мероприятия по обучению и
повышению квалификации будут складываться из следующих показателей: потери в
производительности при отвлечении; стоимость курсов по повышению квалификации;
затраты на зарплату собственного работника, проводящего внутрикорпоративный
занятия; затраты семинары, проводимые специалистом из кадрового агентства;
доплаты за наставничество; затраты по самообучению с использованием
компьютерной сети и обучающих программ.
Таблица 3.5 - Затраты на обучение
персонала
|
Затраты
|
Величина, тыс. руб.
|
|
Стоимость курсов по повышению квалификации персонала
|
136,12
|
|
Затраты на зарплату собственного работника, проводящего
внутрикорпоративный семинар
|
22,2
|
|
Затраты на семинары, проводимые специалистом из кадрового
агентства
|
51,2
|
|
Доплаты за наставничество
|
15,8
|
|
Затраты по самообучению с использованием компьютерной сети и
обучающих программ
|
26,88
|
|
Итого
|
252,16
|
Таким образом совокупный размер
затрат на мероприятия по обучению персонала составят 252,16 тыс. руб.
Следующее мероприятие -
стимулирование персонала. Оценивая экономическую эффективность внедрения
предлагаемой системы премирования по результатам прибыли, отметим, что основной
экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда
- это производительность персонала на протяжении цельного производственного
процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в
периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе
позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции и услуг.
Представляется расчет на примере
данных 2012 года. Прибыль от реализации составляла 14457 тыс. руб. Из указанной
величины 20% идет на развитие ЗАО ТД «Перекресток». Исходя из этого, из
оставшейся части прибыли 39% предлагается направлять на премирование
работников.
* (1-20%) * 38,5% = 4431 тыс. руб.
Таким образом, из прибыли на вознаграждение по системе бонусов идет 4431 тыс.
руб.
Таблица 3.6 - Расчет затрат на
премирования по результатам прибыли
|
Категории работников
|
Распределение бонусов
|
Величина вознаграждения
|
|
Топ-менеджеры, проектные группы
|
35%
|
3829,7
|
|
Руководители среднего звена, ведущие специалисты, внутренние
консультанты
|
30%
|
1329,3
|
|
Рядовые работники
|
30%
|
1107,7
|
|
Обслуживающий персонал
|
10%
|
443,1
|
|
Итого
|
100%
|
4431
|
Помимо материального стимулирования
были предложены нематериальные способы стимулирования. В таблице произведен
расчет затрат на нематериальное стимулирование персонала.
В таблице 3.7 произведен расчет
затрат на мотивацию персонала путем обеспечения льгот и дополнительных
преимуществ.
Таблица 3.7 - Затраты на льготы и
преимущества
|
Способы стимулирования
|
Затраты
|
|
Медицинское страхование
|
162
|
|
Оплата путевок
|
217
|
|
Не материальное стимулирование
|
47,5
|
|
Итого
|
426
|
Следующий блок мотивационного пакета
- организация условий труда и отдыха.
Размер затрат определен исходя из
средних цен абонементов в фитнес-центрах и бассейнах. Предлагается заключить
договор на корпоративное обслуживание на посещение фитнес-центра на посещение
50 человек по цене 35 тыс. руб. в год за каждого и 300 месячный абонемент на
посещение бассейна по цене 1,2 тыс. руб. Абонементы предлагается распределять
по отделам и службам на усмотрение службы по управлению персоналом. Итого
затраты на организацию условий отдыха составят 2110 тыс. руб.
Составляется смета затрат на
проводимые мероприятия по повышению мотивации.
Таблица 3.8 - Затраты на
мотивационный пакет
|
Мероприятия
|
Затраты
|
|
Затраты на льготы и преимущества
|
426
|
|
Затрат на организацию условий труда и отдыха
|
2110
|
|
Итого
|
2536
|
Необходим сравнить расходы на
персонал до и после проведения мероприятия.
Таблица 3.9 - Расходы на персонал
ЗАО ТД «Перекресток»
|
Направление затрат
|
Сумма затрат, тыс. руб.
|
Отклонение
|
|
базовый год
|
плановый год
|
|
|
Фонд оплаты труда (ФОТ) всего, т.ч
|
31185
|
31103
|
-82
|
|
оплата за отработанное время
|
26128
|
26672
|
544
|
|
премии
|
3792
|
4431
|
639
|
|
выплаты
|
1265
|
0
|
-1265
|
|
обязательные отчисления ЕСН
|
8108,1
|
8087
|
-21
|
|
На проведение кадровой работы всего, в т.ч.
|
425
|
896
|
471
|
|
ФОТ работников кадровой службы
|
363
|
544
|
181
|
|
на проф обучение
|
62,5
|
252
|
190
|
|
на отбор и наем персонала
|
|
72
|
72
|
|
на разработку документации и оптимизацию структуры
|
|
28
|
28
|
|
Затраты на организацию условий труда и отдыха
|
|
2110
|
2110
|
|
Затраты на льготы и преимущества
|
|
426
|
426
|
|
Прочие расходы
|
164
|
0
|
-164
|
|
Итого
|
39520
|
2559
|
Оценивая экономическую эффективность
внедрения предлагаемой системы мотивации, отметим, что основной экономический
показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это
снижение текучести и повышение производительности персонала на протяжении
производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости
работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом
процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции и услуг.
Далее определяются доходы,
полученные от реализации проекта.
Производим расчет эффекта.
Первое мероприятия: Создание службы
управления персоналом - ожидаемый эффект снижение текучести.
Эффект от снижения текучести кадров.
Рст = Рущ * (1 - К2 / К1)
Рущ = Зд * Чд * Кс
где Рущ - среднегодовой ущерб,
причиненный текучестью кадров.
К1, К2 - фактический и ожидаемый
коэффициент текучести.
Зд - среднедневной заработок одного
рабочего
Чд - количество человеко-дней
неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего.
Рущ = 0,82 * 640 * 1,24 = 653 тыс.
руб.
Фактический коэффициент текучести
составляет 0,089.
Ожидаемый коэффициент текучести
0,03.
Рст = 653 * (1 - 0,03 / 0,089) = 434
тыс. руб.
Второе мероприятие: обучение
персонала.
Эффект от повышения уровня
квалификации.
Рук = Вк * Зс* 12 * Кс
Вк = Чн * ∆Рн / 100
где Вк - высвобождение рабочих;
Зс - средняя заработная плата одного
рабочего
Кс - коэффициент ЕСН (с 2010 года
ЕСН заменен на обязательное пенсионное страхование 26%)
Чн - численность рабочих повысивших
уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации
Вк = 13 * 25 / 100 = 3,5 чел.
Рук = 3,5 * 19,25 *12 *1,24 = 946
тыс. руб.
От мероприятий стимулирования
работников путем премирования из прибыли и мотивационного пакета ожидаемый
эффект рост производительности.
Влияние на рост выручки изменения
производительности труда можно рассчитать в виде следующей факторной модели
В = ПТ * СЧ
где В-выручка, ПТ -
производительность труда, СЧ - среднесписочная численности.
Изменение выручки за счет изменения
производительности труда определяется по формуле:
DВПТ =%DПТ*СЧ0 = 5%*1933 * 135 = 13048 тыс. руб.
Анализ изменения показателей
эффективности деятельности ЗАО ТД «Перекресток» в результате совершенствования
управления персоналом можно представить в виде следующей таблицы 23.
Таблица 3.10 - Экономический эффект
от совершенствования системы мотивации персонала ЗАО ТД «Перекресток»
|
Рекомендации
|
Затраты, тыс. руб.
|
Срок окупаемости, лет
|
Доход, тыс. руб.
|
|
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
Всего
|
|
1. Создание службы управления персоналом
|
605,5
|
0,7
|
434
|
347
|
109
|
889,7
|
|
2. Обучение
|
252,16
|
0,1
|
946
|
757
|
237
|
1939,3
|
|
3. Премирование из прибыли, Мотивационный пакет
|
7393
|
0,3
|
13048
|
10438
|
3262
|
26748
|
|
Итого
|
8250,66
|
0,3
|
14428
|
11542
|
3607
|
29577
|
Пример расчета срока окупаемости.
605,5 / 889,7 = 0,7 года
Прогноз дохода от предлагаемых
мероприятий рассчитан на основе оценок специалистов компании ЗАО ТД
«Перекресток».
Совокупные затраты на предлагаемые
мероприятия оставляют 8250,66 тыс. руб. Наибольшую величину, почти половину,
занимают расходы на премирование работников из прибыли. Предлагаемые мероприятия
имеют срок окупаемости менее одного года. Что типично для вложений в развитие
персонала, и не связанного с дорогостоящими капитальными вложениями.
В таблице 3.11 представлены данные
экономического эффекта и эффективности предлагаемых мероприятий.
Таблица 3.11 - Экономический эффект
от мероприятий
|
Рекомендации
|
Экономический эффект
|
Экономическая эффективность
|
|
1. Создание службы управления персоналом
|
889,7
|
146,9
|
|
2. Обучение
|
1939,3
|
769,1
|
|
3. Премирование из прибыли, Мотивационный пакет
|
26748
|
361,8
|
|
Итого
|
29577
|
358,5
|
Таким образом, предлагаемые
мероприятия по совершенствованию управления персоналом позволят ЗАО ТД
«Перекресток» получить экономический эффект в виде дополнительного дохода,
общий размер эффекта от предлагаемых мероприятий за весь период в три года
составит 29577 тыс. руб.
При этом ожидаемая экономическая
эффективность составит 358,5%. Также ожидаются дополнительные эффекты,
обусловленные повышением производительности, квалификационным уровнем,
снижением текучести.
Заключение
Управление персоналом является
наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители предприятия должны
строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства,
социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие
сотрудников. Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного
управленческого воздействия, предвидения путей развития предприятия.
Мотивация сотрудников занимает одно
из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает
непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение
целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса,
в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников
значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось
содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной
деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко
организованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества
работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и
строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые
осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации,
могут рассчитывать на получение высоких результатов.
В первой части работы было изучено
теоретические вопросы системы мотивации персоналом.
Современная теория и практика
рассматривает систему мотивации как неотъемлемую составляющую системы
управления персоналом, отражающую отдельные стороны работы с персоналом и
предназначенную для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.
Основу концепции мотивации персонала
организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника,
знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Классификация методов
мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные
(организационно-административные), экономические и социально-психологические.
Основные принципы создания
эффективной системы мотивации: четкое понимание целей; анализ практики
мотивации; мотивирующий фактор должен быть существенным; конечный период
внедрения системы.
Закрытое акционерное общество
«Торговый дом «Перекресток» зарегистрировано 24 марта 1994 года. Общество
является юридическим лицом и действует на основании Устава, Федерального закона
«Об акционерных обществам», Гражданского кодекса РФ и иного действующего
законодательства. Приоритетные направления деятельности общества - розничная
торговля продуктами питания и сопутствующими товарами.
ЗАО ТД «Перекресток» имеет
линейно-функциональную организационную структуру.
Анализ финансово-хозяйственной
деятельности торговой организации выявил, что наибольший удельный вес в
структуре имущества приходится на дебиторскую задолженность, а в связи с
абсолютным приростом показателя в динамике он еще и вырос и составил в 2012
году 71,8%.
Собственные средства предприятия
представлены уставным капиталом, величина которого в динамике осталась без
изменений и составила 30 тыс. руб. и нераспределенной прибылью.
В источниках финансирования
отсутствуют долгосрочные обязательства. Краткосрочные обязательства компании
представлены кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами и займами.
Расчет коэффициентов,
характеризующих финансовую устойчивость предприятия свидетельствует о
неудовлетворительной структуре пассивов организации. У предприятия наблюдаются
проблемы с ликвидностью.
Однако анализ финансовых результатов
показал, что предприятие достаточно стабильно развивается, так в целом за
период выручка от реализации выросла на 11,47%. Рентабельность продаж в
динамике увеличилась с 1,23 до 2,58%.
За рассматриваемый период розничный
товарооборот увеличился на 11,47%. В структуре товарооборота преобладают
продовольственные товары (64% в 2012 г.). Исследование ассортиментной политики
выявило увеличение и количества позиций, и стоимости товаров.
Несмотря на то, что корпоративная
культура в магазине соотносится с ожиданиями сотрудников, она имеет
существенные расхождения с тем, как осуществляет свои функции управленческий
персонал. При ведении кадровой политики ЗАО ТД «Перекресток» приоритеты отдаются
интересам компании. Интересы работника почти не учитываются.
Воздействие на мотивацию персонала
ЗАО ТД «Перекресток» может способствовать появлению целого ряда проблем.
Система
материального стимулирования сотрудников ЗАО ТД «Перекресток» предполагает использование
экономических рычагов и стимулов. Исследование системы мотивации в ЗАО ТД
«Перекресток» показало, что наиболее проблемными являются четыре параметра:
достойный уровень заработной платы, хорошие условия труда, удовлетворение от
занятия любимым делом, развитие способностей и получение профессиональных
навыков.
Проводимый анализ системы мотивации
ЗАО ТД «Перекресток», включая характеристику обучения, развития, материально
мотивации, показал, что эта система не отвечает современным требованиям и не способствует
трудовой мотивации персонала.
Система карьерного роста и повышения
квалификации не развита, проводится в ограниченном количестве.
В качестве положительных моментов
системы мотивации можно отметить наличие оптимального кадрового состава по
образованию, возрасту, стажу работы на данный момент предприятие полностью
обеспечено трудовыми ресурсами. Сложившаяся структура и количественный состав
бесперебойно обслуживают производственный процесс.
В дипломной работе предложены
мероприятия, направленные на совершенствование и повышение эффективности
системы мотивации.
. Мероприятия по организационным
изменениям системы управления персоналом. Предлагается преобразование отдела
кадров в службу управления персоналом и введение новых должностей с расширением
функций и задача данной структуры.
. Мероприятия по повышению
квалификации и обучению персонала. Предлагается использовать такие формы
обучения как курсы повышения квалификации, семинары, наставничество,
самообучение, в т. ч. с помощью компьютерных программ, стажировку.
. Предлагается сформировать систему
формирования карьеры, включающую предоставление информации о возможностях
работника, помощь в планировании карьеры.
. Предлагается разработка системы
стимулирования через механизм распределения прибыли.
5. Следующее мероприятие
подразумевает создание блоков мотивационного пакета, включающих стимулирующие
выплаты, льготы и дополнительные преимущества, создание условий труда и отдыха.
Предлагается: предоставлять
спортивные и тренажерные залы и бассейн для физкультурно-оздоровительных
занятий работников, организовать отдых и пребывание работников и членов их
семей; стимулирование спортивно-оздоровительной и культурно-массовой работы с
сотрудниками. Предлагается также использовать обучение персонала в качестве стимулирующего
инструмента.
Таким образом, предлагаемые
мероприятия по совершенствованию мотивации позволят оптимизировать систему
мотивации, повысить ее эффективность.
Предложенные мероприятия были
просчитаны, определены затраты и доходы ЗАО ТД «Перекресток» в результате
данных мероприятий.
Результаты показали, что эффект от
предлагаемых мероприятий превышает требуемые затраты, что горит в пользу
целесообразности внедрения указанных мероприятий в управленческую деятельность
ЗАО ТД «Перекресток».
Список источников
1. Александрёнок М.С. Мотивация труда в системе управления
предприятием. - Мн.: ИООО «Право и экономика», 2010. - 289 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2011.
- 349 с.
3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И. Управление персоналом. Технологии.
М: ЮНИТИ, 2009. - 722 с.
4. Афанасьева Л.П. Экономика предприятия (фирмы). Практикум. -
М.: Инфра-М, 2010. - 319 с.
5. Бавыкин В. Новый
менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.:
Экономика, 2008. - 352 с.
. Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация
сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление
человеческим потенциалом. - 2010. - №2. - С. 7-13.
7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. -
М.: Финансы и статистика, 2010. - 400 с.
8. Брагин Л.А., Данько Т.П., Иванов Г.Г. Торговое дело:
экономика и организация. - М: ИНФРА-М, 2009. - 280 с.
9. Ведянский А.В. Система
мотивации персонала // Консультант директора. - 2009. - №2. - С. 19-24.
10. Верещагина Л.А. Психология потребностей и мотивация
персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2012. - 153 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.:
Инфра-М, 2012. - 576 с.
. Герчиков В.И. Управление
персоналом и эффективность предприятий. - М.: Наука, 2010. - 425 с.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 655 с.
14. Жуланова Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети //
Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №1. - С. 9-13.
15. Зуб А.Т., Зайцева Т.В. Управление персоналом. - М.:
Инфра-М, 2009. - 256 с.
. Иванова Р.Х., Иванова О.Ю. Формирование партнерских
отношений между работодателем и персоналом как инструмент повышения
конкурентоспособности торгового предприятия // Экономика и управление
предприятием. - 2011. - №1. - С. 60-64.
17. Ивановская Л.В. Анализ и
проектирование кадрового обеспечения системы управления. - М: ГАУ, 2010. - 418
с.
18. Йеннекенс Ж. Менеджмент
в условиях рыночной экономики. Теория и практика. - Минск: МП «ЭНИКС», 2009. -
411 с.
19. Кнорринг В.И. Теория,
практика и искусство управления. - М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 2009. - 586 с.
. Колот А.М. Мотивация персонала. - Киев: КНЕУ, 2012. - 345
с
. Кондо Й. Мотивация персонала. Ключевой фактор
менеджмента. - К.: АДЕФ-Украина, 2010. - 206 с.
. Кондратова Н.В. Подбор, мотивация и стимулирование
экономической деятельности и развития персонала в российских розничных торговых
сетях // Вестник ЮРГТУ (НПИ). Социально-экономические науки. - 2011. - №4. - С.
91-97.
23. Конина И.А. Мотивация персонала: привлечение, удержание и
эффективный труд // Мотивация и оплата труда. - 2011. - №3. - С. 17-19.
24. Куликов Г.Т. Мотивация труда наемных работников. - Киев:
Ин-т экономики НАН Украины, 2012. - 345 с.
25. Курбатова М.Б. Управление мотивацией персонала торгового
предприятия // Управление компанией. - 2009. - с. 24-29.
26. Лазарев С.В. Мотивационные программы по удержанию
сотрудников в компании // Мотивация и оплата труда. - 2010. - №3. - С. 16-18.
27. Литвинцева Н.А.
Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М.: Инфра-М, 2010. -
425 с.
. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные
персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2010. - 376 с.
. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять
уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2010. - 232 с.
. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.:
ИНФРА-М, 2009. - 177 с.
31. Менеджмент организации /
Под ред. Румянцевой З.П. - М.: Инфра, 2009. - 415 с.
. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная
российская практика. - М.: Питер, 2010. - 211 с.
33. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. -
М.: Синтег, 2010. - 312 с.
34. Оганян А.Р. Этическая мотивация торгового персонала
компании // Вестник Московской государственной академии делового
администрирования. - 2012. - №1 (7). - С. 37-39.
35. Основы управления
персоналом. / Под ред. Т.В. Розарёновой - М.:ГАСБУ, 2010. - 478 с.
36. Пермский А.В. Мотивация
персонала как инструмент повышения стоимости компании // Кадры. - 2009. - №5. -
с. 4-9.
. Подкорытова А.А. Оценка качества обслуживания в системе
мотивации персонала торговой розничной организации // Экономика. - 2012. - №4.
- С. 56-61.
38. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учебное
пособие вопрос-ответ. - М.: ИНФРА-М, 2011. -272 с.
39. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при
минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2011. - 224 с.
40. Травин В.В., Дятлов В.А.
Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2010. - 339 с.
41. Трейси Д. Менеджмент с
точки зрения здравого смысла. Настольная книга - М.: Автор, 2009. - 390 с.
42. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.
- М.: ИНФРА-М, 2012. - 365 с.
43. Успенская Е.А. Стратегия
эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №6. -
с. 12-15.
мотивация персонал торговый организация