Анализ системы мотивации на предприятии ООО 'ДЛМ-Системс'
Содержание
мотивация персонал управление трудовой
Введение
.
Теоретические основы управления мотивацией
.1 Понятие
мотивации
.2
Современные теории мотивации
.3 Управление
мотивацией
. Анализ
системы мотивации на предприятии ООО "ДЛМ-Системс"
.1
Социально-экономическая характеристика предприятия
.2 Анализ
состава и движения персонала предприятия
.3 Анализ
системы мотивации персонала на предприятии
. Предложения
по оптимизации системы мотивации персонала ООО "ДЛМ-Системс"
.1
Определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью
.2
Предложения по совершенствованию управления мотивацией
.3 Внедрение
новой системы мотивации на предприятии
.4
Калькуляция затрат на оптимизацию системы мотивации персонала ООО
"ДЛМ-Системс"
Заключение
Список
использованной литературы
Введение
Одним из основных условий высокой эффективности деятельности организации
любой формы собственности является наличие сознательной трудовой, социальной и
творческой активности работников. Более того, наряду с материальными аспектами
заметно возрастает роль морального стимулирования работников в процессе
трудовой деятельности.
Проблемы трудовой мотивации актуальны для большинства предприятий и
организаций в современной России.
Мотивация - сложнейшая научная проблема и одновременно практическая
задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно
тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к
особенностям конкретной организации. Еще в социалистическом обществе в качестве
основных побудительных мотивов работников авторы выделяли, в том числе и
моральные, определяя их как "мотивы, связанные не с личной материальной
выгодой, а с бескорыстными побуждениями к труду, с заботой об интересах
общества, с моральным долгом трудящихся, с потребностью организма в
облагораживающем влиянии труда".
Данный подход вполне понятен с учетом специфики времени, однако, на наш
взгляд, утратил свою актуальность применительно к определению существа
мотивации работников в современный период.
Основные положения в науке успешно разрабатываются как за рубежом, так и
в России. Наибольший вклад внесли такие ученые, как Т.Ю.
Базаров, Ю.К. Балашов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Егоршин, М.И. Еникеев,
Д.В. Валовый, А.Я. Кибанов, И.К. Макарова, М. Мескон, М. Альберт, А.Н. Никифоров,
С.С. Фролов, С.А. Шапиро и др.
Актуальность данной темы заключается в том, что без эффективной системы
мотивации персонала нельзя говорить о росте благосостояния компании, о ее
эффективной деятельности.
Поэтому цель данного дипломного проекта - рассмотреть систему мотивации
персонала в ООО "ДЛМ-Системс" и разработать рекомендации по
оптимизации мотивационной системы организации.
Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:
) описать теоретические основы мотивации;
) рассмотреть систему мотивации в ООО "ДЛМ-Системс";
) разработать пути совершенствования системы мотивации в ООО
"ДЛМ-Системс".
Объектом исследования является система управления персоналом.
База исследования - ООО "ДЛМ-Системс". Предмет исследования -
процессы управления мотивацией предприятия.
Методы исследования: анализ научной и учебной литературы, наблюдение,
анкетирование, опрос.
Гипотеза: мотивация персонала имеет важное значение в управлении
организацией и повышении его эффективности.
Дипломный проект состоит из трех глав. В первой главе приведены
теоретические основы мотивации персонала, дается понятие мотивации и ее типы,
определяются задачи и методы мотивации, раскрывается суть мотивационного
процесса, приводятся различные теории мотивации, а также раскрывается особенность
мотивации персонала на торговых предприятиях.
Во второй главе работы приведена характеристика предприятия ООО
"ДЛМ-Системс", раскрыта действующая система управления персоналом
предприятия, проанализирована существующая система мотивации персонала в
организации.
В третьей главе дипломной работы сформулированы предложения для
оптимизации существующей системы мотивации персонала с целью повышения
эффективности работы предприятия.
При подготовке дипломной работы использованы труды отечественных и зарубежных
авторов, таких как Белкина В.В., Блинова А.И., Бурмистрова А.Н., Кибанова А.Я.,
Мирской М.И., Мескона М.Х.и других.
Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией
.1 Понятие
мотивации
Мотивация персонала относится к одной из самых важных функций
менеджмента, посредством которой руководитель управляет работой подчиненных
сотрудников. Существует множество определений понятия "мотивация".
Мотивация (от lat. "movere") - побуждение к действию;
динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий
поведением человека, определяющий его направленность, организованность,
активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои
потребности.
Внешнюю мотивацию целесообразно называть мотивированием (стимулированием).
Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение работника,
опосредствованного через его мотивацию. Применяется в управлении наряду с
прямым методом воздействия - через приказ, задание, когда результат достигается
за счет того, что для работника "потери" от возможных санкций за
невыполнение превышают его "затраты" на выполнение.
Процесс стимулирования происходит через создание стимулов для работника.
Стимул (лат. stimulus - острая палка, которой погоняют скот) выступает в
качестве сильного побудительного момента; внутреннего или внешнего фактора,
вызывающего реакцию, действие. Это одно из средств заинтересовать, побудить к
деятельности, к инициативе, вызвать активность у субъекта деятельности, у
членов коллектива.
Владимирова Л.П. рассматривает мотивацию, как состояние личности,
определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной
ситуации. Она считает, что "стимулирование - это средство, с помощью
которого можно осуществлять мотивирование".
По Мескону М.Х., мотивация - это процесс стимулирования самого себя и
других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей
организации
Румянцева З.П., Соломатин Н.А. утверждают, что мотивация - это
деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и
побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
Это внутреннее побуждение индивида, которое отвечает за уровень, направление и
настойчивость усилий, затрачиваемых человеком в пределах много или мало. Мотивация
- процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с
образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности)
Таким образом, мотивация персонала - это процесс побуждения работников к
трудовой деятельности с помощью внутренних и внешних движущих сил, системы
мотивов и стимулов, направленный на повышение эффективности и
производительности труда, а так же на достижение целей организации.
Рассмотрим виды мотивации на основании мотивационной ориентации методов
управления.
1) В зависимости от основных групп потребностей мотивацию можно разделить
на материальную, трудовую и статусную.
) Мотивацию различают по используемым способам как нормативную,
принудительную и стимулирование.
Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние
обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному
поведению.
) По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и
внешнюю.
) По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную,
способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую
этому
Таким образом, виды мотивации персонала можно классифицировать по четырем
признакам: в зависимости от основных групп потребностей, по используемым
способам, по источникам возникновения мотивов, по направленности на достижение
целей фирмы.
Существует множество разнообразных методов мотивации персонала,
необходимых для улучшения работы сотрудников. Они зависят от качества
проработанности системы мотивации организации, общей системы управления и
особенностей деятельности самой организации
К возможным методам мотивации относят:
. Справедливое денежное вознаграждение.
Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она
отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь
между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности
должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные. То есть
финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только
тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность
вознаграждения соответствует усилию
. Наделение полномочиями и ответственностью.
Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь
возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в
контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается
на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о
целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции,
неформальной информации об организации (должна соответствовать информации,
полученной формальным путем).
. Пробуждение интереса к работе.
Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат
своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не
существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как
сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и
текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.
. Возможность персонального роста.
Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим
рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны
осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и
профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.
. Формирование преданности/верности организации. Этот метод состоит из
трех компонентов:
осознание целей и ценностей компании;
желание принадлежать организации;
желание прилагать усилия на благо организации.
. Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.
Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е.
практически как мотив, можно выделить функции мотивов трудовой деятельности
(таблица 1.1.).
Таблица 1.1. Функции мотивов трудовой деятельности
|
Функция
|
Содержание
|
|
Ориентирующая
|
направлена на
выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной
ситуации
|
|
Смыслообразующая
|
определяющая
субъективную значимость выбранного сотрудником типа поведения
|
|
Опосредующая
|
возникающая на
стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и
влияющих на его поведение
|
|
Мобилизующая
|
мобилизует
внутренние резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов
деятельности
|
|
Оправдательная
|
заложенная в
отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам
поведения, существующим в данной организации
|
Таким образом, построение системы мотивации в организации, с
одной стороны, дает возможность, решить экономическую проблему. Эффективная
система мотивации дает возможность повысить экономические показатели
деятельности компании, стремясь достигнуть, стратегические цели.
В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования
существенно влияют такие факторы, как национальная культура (через
корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии
развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве
концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Технологическую концепцию мотивации и стимулирования
проповедовали Тейлор и Форд. В этой концепции даже не человек выступает в
качестве объекта управления, а только выполняемый им труд. Естественно, когда
сложный труд разделен на мелкие отдельные операции, когда каждой операции
определены время и цена, остается только подобрать соответствующего по
физическим параметрам человека, который будет выполнять все эти заданные
операции в определенное время, с определенным качеством и за определенную
плату. Таким образом, в классической концепции мотивации стимул, в виде
зарплаты, был по существу единственным, который использовался в управленческой
практике. Основная форма оплаты была сдельной, в классической концепции
мотивации и стимулирования не предусматривалась ситуация перевыполнения нормы.
В качестве дополнительных стимулов предусматривались
различного рода наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания
было увольнение работника, не справившегося с работой. В условиях,
существовавших во времена Тейлора и Форда, просто не было необходимости для
построения какой-либо сложной системы мотивации и стимулирования. Не было и
соответствующего общественного давления, общественных ценностей, подталкивающих
к гуманному отношению к человеку.
Дефицитная концепция мотивации и стимулирования получила
развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три
основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного
характера плановой экономики: низкая ценность человека вообще, остаточный принцип
финансирования социальной сферы, ориентация на развитие общественных фондов
потребления. Низкая ценность человека была характерным явлением для всего
периода плановой экономики в нашей стране. Только в восьмидесятых годах стало
признаваться, что наиболее выгодными в экономическом и социальном отношении
являются вложения в человека и, в частности, в развитие его профессионализма.
До этой поры, по существу, человеческие ресурсы использовались на основе
представлений об их неисчерпаемости, высокой выносливости, терпеливости.
Низкая ценность человеческой жизни и человека вообще не
являлась собственным продуктом плановой экономики. Во многом она была
унаследована от дореволюционных времен и своим прямым происхождением обязана
крепостному праву и традиции российского государства в построении отношений
между государством и его гражданами.
Остаточный принцип финансирования социальной сферы влиял на
зарплату, фонды материального стимулирования и развитие социальной
инфраструктуры. Другими словами, он отрицательно влиял на все аспекты личного и
семейного потребления, а значит, тормозил развитие активности и
профессионализма персонала. Этот принцип как практическая основа
функционирования экономики препятствовал созданию работоспособной системы
мотивации и стимулирования, использованию зарплаты в качестве основного
регулятора трудовых отношений и оценки труда в реальном секторе экономики.
Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к
нетрудовому доступу к средствам материального стимулирования и тем самым
снижала эффективность их использования в существовавшей системе мотивации и
стимулирования. Несомненно, эта концепция мотивации и стимулирования уходит в
прошлое, но она продолжает влиять на трудовые отношения, отношения государства
и общества, которые неизбежно преломляются и находят отражение в управлении
персоналом организаций.
Программная концепция мотивации и стимулирования
непосредственно связана с дефицитной и, по существу, является ее продолжением.
Эта концепция базировалась на положении о преимущественном развитии тяжелой
промышленности по отношению к легкой. В тяжелой промышленности и особенно
отраслях машиностроения были значительно выше зарплаты, на них распространялись
различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче
социальная инфраструктура. Нередко эти отрасли были градообразующими.
Существовали также специализированные программные системы
мотивации и стимулирования, специально ориентированные на привлечение,
удержание и эффективное использование персонала для крупных
научно-производственных или оборонных капиталоемких и порою многоотраслевых
программ, например программ, связанных с освоением космоса, мелиоративными
работами, освоением целины и т.д. Здесь наряду с огромными и часто неэффективно
планируемыми материальными средствами специально использовались и
нематериальные стимулы. Более развитой и более обширной была премиальная
система. Премии превышали нередко зарплату в два - пять раз. Причем
использовались специальные, целевые премии, получаемые в основном ведущими
специалистами и руководящим составом. Немаловажное значение в системе мотивации
и стимулирования имели правительственные награды, почетные звания, специальные
привилегии, предоставление квартир в специальных домах или особняках и т.п. Все
названные выше концепции мотивации и стимулирования отличаются одной
особенностью: они ориентированы главным образом на эффективное использование
уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого
обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности,
обеспечивающих возрастание производительной силы персонала. Управление
персоналом на базе таких концепций сводится главным образом к следующему:
- отобрать необходимых для эффективного использования в
производстве людей;
подготовить людей для включения в технологическую цепочку
производства;
добиться от людей дисциплинированности и четкости выполнения
основных норм организационного поведения;
уволить часть персонала или с минимальными затратами
переподготовить в случае экономических неурядиц или технико-технологической
модернизации.
Таким образом, работник (персонал) и работодатель
(организация) связаны только одним обстоятельством, а именно потребностью в
рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств для жизни нанимаемых.
1.2
Современные теории мотивации
Существует достаточно большое количество современных теорий
мотивации. Они делятся на: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основаны на идентификации
таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей
действовать определенным образом. Широко распространены теории, объясняющие
поведение человека исходя из его потребностей, - это теория иерархии
потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида Мак
Клелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтона
Алдерфера и некоторые другие
К содержательным теориям мотивации можно отнести теорию Г.
Мюррея, основанную на отношении "индивид - среда". В концепции
мотивации Г. Мюррея основными понятиями являются "потребность со стороны
личности" и "давление со стороны ситуации".
По мнению Г. Мюррея, потребности можно разделить на -
первичные и вторичные.
Для обеспечения нормальной жизнедеятельности индивида
необходима реализация таких первичных потребностей, как потребность в пище,
сексуальных отношениях, воде и т.д., что обеспечивает потребности индивида как
живого существа, и таких вторичных потребностей, как потребность в
независимости, защите, уважении, с реализацией которых удовлетворяются
потребности индивида как личности, как члена общества, социальной группы,
организации.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что вторичные
потребности наиболее важны в процессе мотивации сотрудников организации.
Несомненным плюсом теории Г. Мюррея является то, что он
разработал перечень вторичных потребностей, включив в него агрессию,
достижение, порядок, аффилиацию (общение), уважение, доминирование, привлечение
к себе внимания, осмысление ситуации, защиту, поиск помощи, избегание неудач,
игру и др.
Наиболее известной является теория А. Маслоу, который первым
разработал 5-ступенчатую иерархию (пирамиду) потребностей.
Иерархия потребностей (по А. Маслоу) выстраивается следующим
образом:
) наивысший уровень - потребности самоактуализации
(самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей;
) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность
индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума;
) социальные потребности - это потребности в социальных
связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека
этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними;
) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности,
хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти
потребности становятся очень актуальными;
) физиологические потребности - потребности, удовлетворение
которых обеспечивает физическое существование человека.
Мотивационная теория А. Маслоу отличается от других точек
зрения тем, что потребности дифференцируются не на отдельные мотивы, а на
группы мотивов, которые представляют собой упорядоченную иерархию согласно их
роли в развитии индивида.
Таким образом, следуя логике А. Маслоу, службы персонала,
организовав определенным образом условия деятельности и систему вознаграждений,
могут обеспечить переход мотивации на уровень самореализации, тем самым,
создавая механизм, формирующий эффективное организационное поведение.
Еще одной важной содержательной теорией мотивации является
теория Ф. Херцберга, в которой он выделяет два фактора индивидуальной
мотивации: насущные (актуальные) и мотивационные. К первым он относит
поддерживающие необходимые жизненные и производственные условия: деньги,
рабочие условия, производственные отношения. Ко вторым - самодеятельность,
компетенцию, признание, ответственность. При этом насущные факторы создают базу
для работы мотивационных. Именно при "пересечении" внутренних и
внешних факторов появляется реальный мотивационный момент, побуждающий к
деятельности в рамках организации.
Теория Д. Мак-Клелланда относится к содержательной теории
мотивации, согласно которой в мотивации работников преобладают потребности в
успехе, причастности к власти.
Потребность в успехе может быть удовлетворена при доведении
работы сотрудником до завершения. Люди с такой потребностью обычно берут на
себя ответственность за поиск решения проблемы и при достижении результата
желают конкретных поощрений.
Им надо только делегировать соответствующие полномочия, чтобы
они имели возможность проявлять инициативу. Работники, для которых характерна
потребность в причастности, ориентированы на создание позитивных отношений в
организации (подразделении), оказании помощи другим.
Мотивация таких работников связана:
1) с компетентностью - повышением в должности, расширением
полномочий и власти;
2) с положением, что означает особый статус,
"титул", атрибуты. Стремление к личностному влиянию может стать
основой лидерства в небольших группах.
Наиболее известными процессуальными теориями считаются теории
ожидания и справедливости, создателями которых являются Дж. Хоманс, Г. Келли и
Дж. Тибо, К. Арджирис.
Теория ожидания: ожидание рассматривается как оценка
работником вероятности определенного события. В частности, работник согласен
затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению, т.е.,
выполнив эффективную работу, он ожидает получить более солидное вознаграждение.
Если работник уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной
мотивацией для совершения усилий. На теории ожиданий основаны многие
премиальные схемы, а также системы "грейдов и бенефитов"
дополнительных услуг, привилегий.
Теория справедливости: люди субъективно определяют
соотношение обмена единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения и
сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу.
При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого сравнения
оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию.
Таким образом, основными мотивационными теориями,
используемыми в практике управления персоналом в настоящее время, мы считаем
содержательные теории (Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Херцберга, Д. Мак-Клелланда),
процессуальные теории ожидания и справедливости, теории целевой ориентации,
викарные теории.
1.3
Управление мотивацией
Внимание к проблеме трудовой мотивации среди практиков то падает, то
снова усиливается. Последние годы снова наметился рост интереса к ней не только
со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного
уровня. Показателем роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания
высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов,
которые компании готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере
управления человеческими ресурсами. Так, по оценкам Kennedy Information, в США
рынок консалтинговых услуг в сфере управления персоналом к концу 2000 года
достигал объема в 5,8 млрд. долларов. Это и понятно, компании стремятся
усиливать и развивать свои нематериальные активы - в первую очередь это
повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной
степени именно через усиление мотивации персонала.
Правительство России и Президент уже неоднократно заявляли о
необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно
поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может
повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же
руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи
от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но слов здесь
намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали
"рынок", "конкурентоспособность", "эффективность"
ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к
намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост
производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при
недостаточной мотивации персонала.
Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся
в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет
эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных
ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на
высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала
человеческих ресурсов любой организации.
Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос: "Зачем
нужно мотивировать подчиненных", когда они будут ясно представлять какие
результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге.
Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных.
Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете.
Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые
отвечают требованиям компании либо даже превышают их.
Часто руководители, желая показать, что в мотивации их подчиненных под
влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят
примерно так: "У людей загорелись глаза", "у них руки чешутся
скорее взяться за дело" и т.п. Но для того, чтобы оценивать, измерять
трудовую мотивацию, нужно располагать более надежными критериями. Можно
выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут
быть измерены с помощью анкетного опроса. Это удовлетворенность своим
трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и
приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие
трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к
профессиональному труду и его рабочее поведение.
Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами,
что деньги - это самый главный мотиватор.
Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно
обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых
мягких составляющих эффективности - дружбы, партнерства, командной работы -
часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об этом руководители? Готовы ли они
шире использовать неденежные методы воздействия на мотивацию? Чаще всего, к
сожалению, ответ отрицательный.
Если организация рассчитывает на высокое рабочие показатели персонала, то
для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые
условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие
недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников,
которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У
людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их
ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда
превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных
перспектив или отношений с руководством.
Для того чтобы руководители могли расширить "ассортимент"
используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует
присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом
управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).
Ниже в таблице приведен лишь небольшой перечень неденежных методов
воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы
руководителями.
Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в
таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужны определенные
условия:
1) Готовность высшего руководства компании в рамках действующей в
компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на
мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального
стимулирования.
2) Наличие в компании руководителей, широко использующих в своей
работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных
выступить в качестве примеров для подражания для остальных.
) Создание в компании такой системы оценки труда руководителей,
когда умение руководителя эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в
качестве одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как
ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель.
) Наличие в компании системы обучения руководителей работе с
персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии
управления в целом и управления мотивацией работников, в частности.
Таблица 1.2 Неденежные средства воздействия на мотивацию работников
|
Средства воздействия на
мотивацию
|
Основное содержание
|
|
Организация работ
|
Разнообразие навыков,
требуемых для выполнения работы Законченность выполняемых заданий Значимость
и ответственность работы Предоставление самостоятельности работнику Своевременное
информирование о соответствии работы установленным требованиям
|
|
Моральное стимулирование
|
Широкий набор
нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так
и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на
доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при
формальном подходе.
|
|
Индивидуальный подход при
выборе стимулов
|
Оценка руководителем
доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов
воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его
мотивации
|
|
Постановка целей
|
Постановка перед работником
четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время.
Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим
целям.
|
|
Оценка и контроль
|
Различные формы контроля за
работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка
его рабочих результатов и рабочего поведения.
|
|
Информирование
|
Своевременность и полнота
удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.
|
|
Климат в рабочей группе
(команде)
|
• Ценности и приоритеты,
реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды •
Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов
организации.
|
|
Практика управления
|
Качество управления,
соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным
(характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.)
|
|
Меры дисциплинарного
воздействия
|
• Правильный выбор места
(публично или в кабинете руководителя) • Своевременность дисциплинарного
воздействия • Соразмерность строгости наказания тяжести проступка •
Разъяснение причин • Внеличностный характер наказаний
|
|
Обращение к наиболее
значимым для работника ценностям
|
• Самоуважение • Финансовое
благополучие • Ответственность перед командой (коллективом) • Интересы
компании (предприятия, организации) • Карьерные перспективы • Интересы семьи
и др.
|
Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную работу в
интересах компании необходимо. Больше того, руководителю легче работать с
мотивированным персоналом - в этом случае у подчиненных выше готовность к
сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе. Но эта
задача руководителями часто рассматривается с точки зрения вчерашних подходов.
Деньги, деньги и еще раз деньги - вот, по их мнению, основа мотивации, а при
таком уровне оплаты никто на работе выкладываться не будет. Платить надо
больше.
Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная
ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на
руководителях всех уровней.
Чтобы управление мотивацией персонала входило в число наиболее
приоритетных задач необходимо:
1) Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к
руководящему составу: Какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть
руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование процедуры
ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только
результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей
отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию
подчиненных.
2) Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо
учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной
организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения
наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание
работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги
по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их
разрушительного действия.
) Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже
чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи,
обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых
усилий.
) Создание в компании системы, направленной на обучение
руководителей искусству работы с людьми.
Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к
основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя потребности,
мотивы и ожидания. Поэтому, она является обязательной составляющей эффективного
управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.
Однако удовлетворение потребностей ведет к насыщению и снижению
мотивации. Разрешение данной проблемы обусловливает использование работодателем
комплекса материальных, нематериальных средств и методов формирования
мотивации, поддерживающих заинтересованность работников на должном уровне.
В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно
влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру),
технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд
других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и
стимулирования трудовой деятельности.
Таким образом, в данной главе рассмотрены теоретические
вопросы управления мотивацией, определены основные понятия мотивации.
2. Анализ
системы мотивации на предприятии ООО "ДЛМ-Системс"
.1
Социально-экономическая характеристика предприятия
ООО "ДЛМ-Системс" является компанией, коммерческой
деятельностью которой является оптово-розничная продажа компьютеров,
оргтехники, различного рода копировального оборудования на территории Пермского
края.
У ООО "ДЛМ-Системс" большой номенклатурный перечень, но
компания не производит ни один вид продаваемой продукции. Компания является
лишь посредником между частными лицами и организациями, желающими продать или
приобрести.
Миссия ООО "ДЛМ-Системс" - обеспечение населения качественной
компьютерной техникой и оказание услуг по его доставке и установке.
Цели ООО "ДЛМ-Системс":
посредническая деятельность, предоставление услуг;
расширение клиентской базы предприятия, налаживание более тесных
контактов;
выход на новые рынки;
увеличение прибыли;
увеличение рабочих мест.
Для ООО "ДЛМ-Системс" клиенты являются ключевым стержнем в
развитии компании. Если не будет клиентов или компаний-потребителей товара,
который мы реализуем, то и сама организация не сможет получать прибыль, т.е.
существовать.
Основные поставщики, играют не менее важную роль, в
жизни компании. Товары на склад предприятия
поступают, приходят с баз: "Дилайн", "Форум",
"Деникин" г. Москва, "АйтиОН-НН" г. Нижний Новгород.
А также "OCS",
"Санрайс", "Миллениум" г. Пермь.
Рис. 1 Основные поставщики предприятия
Основной приоритет уделяется компании "АйтиОН-НН", так как за 2
года совместной работы, ООО "ДЛМ-Системс" выросла из обычного
регионального дилера, в статус "Серебренного партнера", это позволяет
приобретать товар по наиболее выгодным ценам, и помогает более быстро решить
проблемы с отгрузкой товара. Так же компания "АйтиОН-НН" ежегодно
приглашает представителей ООО "ДЛМ-Системс", на различного рода
семинары и презентации. Основным фактором послужившим для выбора в качестве
основных поставщиков именно компанию "АйтиОН-НН", является достаточно
высокий ассортимент предлагаемой продукции, а также ценовая политика
предприятия, в отличии от других поставщиков, где наиболее выгодная цена
представлена только на какой то определенный товар.
На данный момент, предприятие обладает достаточно современным
оборудованием, ООО "ДЛМ-Системс" старается идти в ногу со временем.
Это позволяет предприятию работать более эффективно и повышать спрос на свои
товары и услуги.
Таким образом, можно сказать, что внешняя среда предприятия сложна,
подвижна, определенна.
Таблица 2.1 - SWOT-анализ ООО
"ДЛМ-Системс"
|
Сильные стороны - высокая конкурентоспособность; - высокий уровень
обслуживания покупателей; - высокий выбор продукции; - высококачественная
техническая оснащенность торговых точек; - низкая текучесть кадров.
|
Возможности -развитие сети торговли; -проведение акций;
-поддержание высокого уровня обслуживания покупателей; -гарантия высокого
качества товара.
|
|
Слабые стороны - низкая конкурентность внутри фирмы; - зависимость
от колебания курсов валют; - зависимость от поставщиков
|
Угрозы - высокая инфляция - задолженность по
заработной плате, расчет с поставщиками; - появление новых конкурентов в
отрасли.
|
ООО
"ДЛМ-Системс" зарегистрировано Администрацией Свердловского района г.
Перми 01.08.2000 года.
Высший орган управления предприятия - собрание его Участников.
Генеральный директор созывает раз в год собрание.
На собрании из числа участников избирается ревизионная комиссия, которая
контролирует финансово-хозяйственную деятельность общества.
Общество имеет уставный капитал в размере 100000 (сто тысяч) рублей.
Здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности могут являться
вкладами его участников.
Чтобы пройти государственную регистрацию каждый из участников должен
внести не менее 50% своей доли в капитал Общества.
При необходимости уставной капитал может быть увеличен большинством
голосов Общества.
По решению Собрания Участников Общество может быть ликвидировано.
Также Общество может быть ликвидировано по причине неплатежеспособности
или нарушения обществом существующего законодательства.
Возможно выделение структурных подразделений из Общества и создание
нового юридического лица, имеющего свой баланс и капитал. Потом, Общество
существует с принятыми изменениями в балансе.
Виды деятельности:
продажа персональных компьютеров, ноутбуков и комплектующих к ним, а
также офисной техники;
обслуживание и ремонт копировальной техники, компьютеров, ноутбуков.
Значительное место в практике оценки финансового состояния предприятия
занимает анализ данных прибыли и
рентабельности.
Проанализируем динамику прибыли и рентабельности ООО "ДЛМ-Системс" (табл. 2.2).
Таблица 2.2 Динамика прибыли и рентабельности, ООО "ДЛМ-Системс" за 2012-2013 гг.
|
Показатели
|
Единицы
измерения
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Отклонение, + /
-
|
Темп роста,%
|
|
Выручка от
продаж
|
тыс. руб.
|
35529
|
49021
|
+13492
|
138
|
|
Издержки
обращения
|
тыс. руб.
|
2781
|
3225
|
+444
|
116
|
|
Прибыль от
продаж
|
тыс. руб.
|
4476
|
6167
|
+1691
|
138
|
|
Рентабельность
продаж
|
%
|
12,6
|
12,6
|
+0
|
0
|
|
Рентабельность
затрат
|
%
|
161
|
191
|
+30
|
118
|
Как показывают данные табл. 2.2, прибыль от продаж по итогам
2012 г. составила 4476 тыс. руб. В 2013 г. прибыль от продаж выросла на 138%
(1691 тыс. руб.). Сумма прибыли от продаж корректируется на сумму коммерческих
доходов и расходов.
С целью дальнейшего увеличения прибыли, предприятие должно
добиваться снижения издержек и увеличению рентабельности продаж.
2.2 Анализ состава и движения персонала предприятия
На 01.01.2014 г. численность ООО "ДЛМ-Системс" составляет 28
человек.
В ООО "ДЛМ - Системс " поддерживается следующая структура
организации:
Рисунок 2. Организационная структура предприятия
Верхний уровень: Генеральный директор.
Средний уровень: начальник отдела продаж, главный бухгалтер, начальник
отдела закупок, начальник технического отдела.
Нижний: Менеджеры по работе с частными лицами, менеджеры по работе с
корпоративными клиентами, инженеры по обеспечению сервиса продукции, склад.
На предприятии главенствует смешанная система управления. В данной
системе присутствует линейная и функциональная системы.
В данном случае рассмотрение и утверждение подготовленных функциональными
подразделениями решений осуществляется линейным руководителем.
Рассмотрим состав персонала организации по уровню образования (Таблица
2.3).
Таблица 2.3 -Состав персонала по образованию
|
Образование
|
Руководители
|
Специалисты
|
Менеджеры
|
Вспомогательный персонал
|
Итого
|
|
Основное общее образование
|
-
|
-
|
2
|
1
|
3
|
|
Среднее (полное) общее
образование
|
-
|
-
|
5
|
-
|
5
|
|
Начальное профессиональное
образование
|
-
|
1
|
6
|
-
|
7
|
|
Среднее профессиональное
образование
|
2
|
1
|
2
|
1
|
6
|
|
Высшее профессиональное
образование
|
2
|
4
|
-
|
-
|
6
|
|
2 высших образования
|
1
|
-
|
-
|
-
|
1
|
|
ИТОГО
|
5
|
6
|
15
|
2
|
28
|
Анализ показал, что по уровню образования происходит четкое разделение:
среди руководства нет ни одного с образованием ниже среднего профессионального,
но есть 1 чел. с 2 высшими образованиями. Среди менеджеров, наоборот, нет ни
одного с высшим образованиями, но 2 чел. имеет среднее профессиональное
образование и 6 чел. - начальное профессиональное образование.
Изучение структуры персонала ООО "ДЛМ-Системс" показало, что
существуют положительные тенденции в динамике кадрового состава предприятия.
Так, численность работников, составляет в 2013 г. 28 человек, из них с
высшим образованием - 7 чел. (25%), со средним профессиональным образованием -
6 чел. (21%). Число обслуживающего персонала со средним профессиональным
образованием составляет 2 чел. Все это говорит о высоком кадровом потенциале
ООО "ДЛМ-Системс". У предприятия достаточно своих работников, чтобы
подготовить будущих специалистов и руководителей.
Необходимо также рассмотреть состав персонала по возрасту (Табл. 2.4):
Таблица 2.4 - Состав персонала по возрасту
|
Категории работников
|
Состав персонала по
возрасту, чел.
|
|
До 25 лет
|
26 - 35 лет
|
36 - 45 лет
|
46 - 55 лет
|
От 56 лет
|
|
Руководители
|
0
|
3
|
2
|
0
|
0
|
|
Специалисты
|
2
|
2
|
2
|
0
|
0
|
|
Вспомогательный персонал
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
|
Менеджеры
|
2
|
6
|
5
|
2
|
0
|
|
Всего по предприятию
|
4
|
11
|
10
|
2
|
1
|
Работников до 25 лет немного - всего 4 чел.Также немного работников
старше 56 лет (1 чел.). Всего по предприятию больше всего работников в возрасте
36 - 45 лет (10 чел.), а также в возрасте 26 - 35 лет (11 чел.), т.к. это
средний рабочий возраст.
На предприятии также отслеживают половую структуру по категориям
сотрудников, специальностям. Она отражает долю лиц соответствующего пола в
общей численности персонала.
Таблица 2.5 - Структура персонала по полу
Списочная численность
|
В том числе:
|
|
|
Мужчин
|
Женщин
|
|
Руководители
|
5
|
4
|
1
|
|
Специалисты
|
6
|
3
|
3
|
|
Вспомогательный персонал
|
2
|
2
|
0
|
|
Менеджеры по продажам
|
15
|
8
|
7
|
|
Всего по предприятию
|
28
|
17
|
11
|
Отразим эти результаты на диаграмме.
Рисунок 3. Состав персонала ООО "ДЛМ-Системс" по полу
По полу в структуре персонала мужчин больше, чем женщин. Специалистов
поровну - и мужчин и женщин, а из 17 человек вспомогательного персонала и
менеджеров, женщины составляют только 7 человек. Из 5 человек руководителей, 4
человека - мужчины.
Известна также структура персонала по стажу (Табл. 2.6).
Таблица 2.6 - Структура персонала по стажу
|
Категория работников
|
Стаж работников
|
|
Менее 1 года
|
1 - 3 года
|
3 - 5 лет
|
5 - 10 лет
|
10 - 20 лет
|
|
Руководители
|
0
|
1
|
2
|
2
|
0
|
|
Специалисты
|
2
|
2
|
2
|
0
|
0
|
|
Вспомогательный персонал
|
-
|
1
|
1
|
0
|
0
|
|
Менеджеры по продажам
|
2
|
5
|
5
|
2
|
1
|
|
Всего по предприятию
|
4
|
9
|
10
|
4
|
1
|
Из таблицы 2.6 видно, что стаж менее 1 года имеет 4 работника, стаж 1-3
года - 9 работника, что свидетельствует о том, что на предприятии довольно
сильное движение кадров, особенно это менеджеры по продажам. Однако 10
работников имеют стаж 3 - 5 лет и 4 работников - 5-10 лет, стаж выше 10 лет
также имеет 1 чел. Рассмотрим изменения в структуре кадров.
Таблица 2.7- Динамика движения кадров (по структуре кадров)
|
Категория кадров
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Изменения
|
|
|
План
|
Факт
|
Фактические от 2012 г., %
|
Факт от 2012 г, +,-
|
Факт от плана, +,-
|
|
Руководители
|
4
|
5
|
5
|
125,0
|
+1
|
0
|
|
Специалисты
|
7
|
5
|
6
|
85,7
|
-1
|
+1
|
|
Вспомогательный персонал
|
2
|
2
|
2
|
100,0
|
0
|
0
|
|
Менеджеры по продажам
|
13
|
14
|
15
|
115,4
|
+2
|
+1
|
|
Итого
|
26
|
26
|
28
|
101,2
|
+2
|
+2
|
Численность менеджеры по продажам по сравнению с предыдущим годом
увеличилось на 2 человека, но это на 1 человека больше, чем было предусмотрено
планом. Снизилось число специалистов на 1 человека в связи с сокращением. Что
касается плана, то в 2013 году специалистов на 1 человек больше, чем
предусматривалось планом. Это опять же связано с расширением деятельности,
выходом на новые рынки. Итого, по сравнению с прошлым годом численность
увеличилась на 2 человека.
В заключении исследования трудовых ресурсов предприятия проанализируем
динамику фонда оплаты труда.
Проведем анализ динамики фонда заработной платы с выделением групп
работников (табл. 2. 8).
Таблица 2. 8 - Анализ динамики фонда заработной платы, тыс. руб.
|
Категории работников
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Отклонение, +,-
|
Темп прироста, %
|
|
Руководители
|
1031,4
|
1516,8
|
485,4
|
47,1
|
|
Специалисты
|
1274,1
|
1592,6
|
318,5
|
25,0
|
|
Менеджеры по продажам и вспомогательный персонал
|
2578,6
|
2844,0
|
265,4
|
10,3
|
|
ИТОГО
|
4884,1
|
5953,4
|
1069,3
|
21,9
|
|
Среднемесячная зарплата на
одного работника, тыс. руб.
|
15,65
|
19,08
|
3,4
|
21,9
|
Анализ динамики фонда заработной платы показывает, что в среднем по
предприятию заработная плата работников увеличилась на 21,9%. Увеличение
наблюдается по фонду заработной платы руководителей (темп прироста - 47,15%),
Темп прироста фонда оплаты труда специалистов - 25%, менеджеров по продажам и вспомогательного персонала - 10,3%.
Среднемесячная заработная плата 1 работника увеличилась на 21,9% и
составила в 2013 г. - 19080 руб.
Таким образом, численность персонала предприятия составляет 28 человек.
По уровню образования происходит четкое разделение: среди руководства нет ни
одного с образованием ниже среднего профессионального, но есть 1 человек с 2
высшими образованиями. Среди менеджеров, наоборот, нет ни одного с высшим
образованиями, но 2 чел. имеет среднее профессиональное образование и 6 чел. -
начальное профессиональное образование.
Работников до 25 лет немного - всего 4 чел. Численность персонала за
исследуемый период увеличилась на 2 человека. Это опять же связано с
расширением деятельности, выходом на новые рынки.
2.3 Анализ
системы мотивации персонала на предприятии
Мотивирование персонала - процесс регулирования системы взаимоотношений
работника с организационной средой (организация, рабочее место, коллектив,
система управления).
На данный момент система мотивации в ООО "ДЛМ-Системс"
включает:
основную заработную плату;
премии, доплаты;
возможность работать в дружном коллективе.
Систему мотивации на предприятии представим на рисунке 4.
Рисунок 4. Система мотивации персонала
Оплата труда работников ООО "ДЛМ-Системс" производится на
основании положения о порядке оплаты труда работников согласно штатного
расписания. Размер должностных окладов работников Общества определяется
генеральным директором по согласованию с руководителями подразделений. Наряду с
применением должностных окладов могут устанавливаться доплаты и надбавки в
процентах от должностного оклада:
Доплаты:
за совмещение должностей и профессий
за ненормированный рабочий день
за увеличение объема работ, зоны обслуживания
за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, временное
заместительство.
В ООО "ДЛМ-Системс" сумма всех доплат и надбавок, установленных
работнику, не может превышать 30% должностного оклада, без учета доплат за
работу в ночное время, за вредные условия труда. Доплаты выплачиваются за счет
средств Фонда оплаты труда или Фонда потребления ООО "ДЛМ-Системс".
Надбавки выплачиваются за счет средств Фонда оплаты труда.
Ежемесячно на должностной оклад производится начисление премии за
результаты хозяйственной деятельности согласно утвержденному и действующему
положению.
Для работников ООО "ДЛМ-Системс" устанавливается выплата
вознаграждения по итогам работы за год согласно утвержденного и действующего
Положения, но не выше 5-ти месячных должностных окладов, устанавливаемых на
конец отчетного года.
Выплата вознаграждения по итогам работы за год до истечения отчетного
года не допускается.
Компенсация за работу в сверхурочное время и работу в праздничные дни
производится в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации.
За успешное и добросовестное выполнение работниками своих должностных
обязанностей, продолжительную и безупречную работу, выполнение заданий особой
важности и сложности в ООО "ДЛМ-Системс" предусматриваются следующие
виды поощрения:
благодарность;
единовременное денежное поощрение в размере должностного оклада с
установленными надбавками.
Виды поощрения и порядок применения устанавливаются приказами по
предприятию. Из всех систем оплаты труда на предприятии выбрана оплата по
фиксированной ставке. Отсутствует дифференциация результатов труда, т.е. за
недовыполнение плана или переработку (как по объему, так и по времени) работник
получает одну и ту же ставку.
Рассмотрим на примере начисление заработной платы отдельным работникам
(таблица 2.9).
Таблица 2.9 - Зависимость оплаты труда от занимаемой должности (руб.)
|
Должность
|
Оклад, руб.
|
Уральский коэфф., 15 %.
|
Премия, 25 %
|
Всего, рублей
|
|
Начальник отдела продаж
|
15000
|
2250
|
4312,5
|
21563
|
|
Менеджер
|
12000
|
1800
|
3450
|
17250
|
|
Бухгалтер
|
10000
|
1500
|
2875
|
14375
|
Данные таблицы показывают, что премии составляют 25% от оклада для всех
работников, поэтому эффективность их воздействия на работников сомнительна. Они
воспринимают это как вторую зарплату, которую все равно получат.
Перевод на более высокую должность осуществляется в ООО
"ДЛМ-Системс" не часто, поскольку предприятие не настолько большое,
чтобы увеличивать количество работников.
Что касается возможности работать в большой компании, то большинству
рабочих все равно, где они работают, если они не получают всего другого
(например, нормальных условий и хорошей оплаты труда и т.д.). Поскольку система
мотивации и вознаграждений на предприятии является не проработанной, то одной
из главных проблем на предприятии в данное время является незаинтересованность
работников в лучших результатах. Рассмотрим изменения в структуре кадров
компании (таб. 2.10)
Большая часть увольнений на предприятии происходит по собственному
желанию работников.
Таблица 2.10- Изменение численности по причине увольнений
|
Причина увольнений
|
2012год
|
2013год
|
Абсолютное отклонение, чел.
|
Относительное отклонение, %
|
|
1.Нарушение трудовой
дисциплины
|
2
|
3
|
+1
|
188,24
|
|
2.Прогулы
|
1
|
-
|
-1
|
16,67
|
|
3.Сокращение рабочих мест
|
-
|
2
|
+2
|
200,0
|
|
4.Увольнения по
собственному желанию
|
3
|
3
|
-
|
100,0
|
|
5.В связи с
некомпетентностью
|
1
|
1
|
-
|
100,0
|
|
Итого
|
7
|
9
|
+2
|
104,5
|
На это оказывает влияние и мотивирование работников. Например, до 2013 г.
процент премий составлял всего 15%, что говорит о том, что руководство
предприятия не занималось всерьез мотивацией труда персонала. Сейчас процент
премий составляет уже 25%, но увеличилось число увольнений по причине нарушения
трудовой дисциплины (на 1 человек по сравнению с 2012 годом) и в 2013 году
составило 3 человека. Из чего следует, что отдел кадров и руководители не
занимаются в должной мере отбором сотрудников, в результате на рабочие места
попадают лица, склонные к нарушению трудовой дисциплины. Также в связи с
некомпетентностью был уволен в 2013 году 1 человек. Единственное, что
скрашивает эту мрачную картину - это снижение числа увольнений по причине
прогулов. По этой причине увольнений в 2013 году не было. Вывод такой -
руководству нужно немедленно заняться оценкой персонала, для того, чтобы
отобрать наиболее квалифицированных специалистов, четко соблюдающих трудовую
дисциплину.
Наглядно изменение численности по причине увольнений представим на рисунке
5.
Рисунок 5. Изменение численности по причине увольнений
Данный рисунок наглядно показывает, что в 2013 г. увеличилось количество
по причине нарушения трудовой дисциплины и по собственному желанию. Увольнения
по собственному желанию, связаны с неудовлетворенностью персонала системой
мотивации на предприятии.
Большая часть увольнений на предприятии происходит по собственному
желанию работников. Данный факт свидетельствует о непроработанной системе
мотивации. Среди основных недостатков системы мотивации можно выделить:
непроработанные нематериальные вознаграждения, отсутствие обучения в компании,
отсутствие возможности улучшения социальных гарантий. Поэтому в третьей главе
дипломной работы будут предложены мероприятия по оптимизации системы мотивации
в ООО "ДЛМ-Системс".
3.
Предложения по оптимизации системы мотивации персонала ООО
"ДЛМ-Системс"
.1
Определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью
На стратегическом уровне итоги оценки персонала предприятия определяются
кругом задач, которые они могут решать, а также организовать усилия работы
таким образом, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий, работая на благо
своего предприятия.
Результаты оценки в предприятии выполняют несколько функций:
. управленческая;
. административная;
. мотивационная;
. информационная.
Основными задачами оценки персонала являются:
• установление соответствия работника занимаемой должности;
• улучшение работы по подбору и расстановке персонала;
• мотивирование персонала к эффективной деятельности;
• выявление перспектив использования потенциала работников.
Цели оценки персонала:
• административная - реакция администрации на результат оценки
деятельности работника и результаты труда работника (повышение по службе,
перевод, направление на обучение, поощрение, наказание и т. п.);
• информационная - обеспечение потребности человека в знании
оценки своего труда для дальнейшей коррекции своего отношения к процессу
работы;
• мотивационная - оценка сама по себе, как важнейший мотив
поведения человека в целом.
Для нашего исследования, мы использовали тест "Удовлетворенность
работой" (таб.3.1). Это стандартный тест, применяемый при изучении
факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие
или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией
руководства и отношениями в рабочем коллективе.
Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть
оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового
коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка
результатов производится по следующей шкале:
-20 баллов - вполне удовлетворенны работой
-32 балла - удовлетворены
-44 балла - не вполне удовлетворены
-60 баллов - не удовлетворенны
свыше 60 баллов - крайне не удовлетворенны
Испытуемым предлагается следующая инструкция:
Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив
соответствующую цифру.
- вполне удовлетворен;
- удовлетворен;
- не вполне удовлетворен;
- неудовлетворен;
- крайне неудовлетворен.
Таблица 3.1 Удовлетворенность
работой
|
Удовлетворенность
|
1
|
|
2
|
|
3
|
|
4
|
|
5
|
|
6
|
|
7
|
|
|
1.Предприятием, где вы
работаете
|
1
|
4
|
1
|
1
|
2
|
1
|
4
|
3
|
1
|
1
|
1
|
1
|
3
|
2
|
|
2.Физическими условиями
(жара, холод, шум и т.д.)
|
1
|
4
|
4
|
1
|
2
|
2
|
4
|
3
|
1
|
1
|
2
|
4
|
3
|
2
|
|
3.Работой
|
1
|
5
|
4
|
2
|
2
|
2
|
5
|
2
|
2
|
1
|
2
|
4
|
2
|
2
|
|
4.Слаженностью действий
работников
|
1
|
5
|
1
|
2
|
3
|
2
|
5
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
1
|
3
|
|
5.Стилем руководства вашего
начальника
|
1
|
5
|
4
|
3
|
3
|
4
|
5
|
1
|
1
|
4
|
4
|
1
|
3
|
|
6.Профессиональной
компетентностью вашего начальника
|
1
|
4
|
4
|
3
|
3
|
4
|
4
|
3
|
3
|
1
|
4
|
4
|
3
|
3
|
|
7.Зарплатой в смысле
соответствия с вашими трудозатратами
|
1
|
4
|
4
|
1
|
2
|
1
|
4
|
2
|
1
|
1
|
1
|
4
|
2
|
2
|
|
8.Зарплатой в сравнении с
тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях
|
1
|
4
|
5
|
1
|
2
|
1
|
4
|
2
|
1
|
1
|
1
|
5
|
2
|
2
|
|
9.Служебным
(профессиональным) продвижением
|
1
|
2
|
3
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
3
|
1
|
2
|
|
10.Вашими возможностями
продвижения
|
1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
1
|
2
|
|
11. Удовлетворенность тем,
как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
2
|
|
12.Требованиями работы к
интеллекту человека
|
1
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
|
13.Длительностью рабочего
дня
|
1
|
5
|
5
|
5
|
3
|
5
|
5
|
5
|
5
|
1
|
5
|
5
|
5
|
3
|
|
14.Степень
удовлетворенности работой повлиявшая на ваше решение, если бы вы искали
работу в настоящее время
|
1
|
5
|
5
|
3
|
3
|
3
|
5
|
5
|
3
|
1
|
3
|
5
|
5
|
3
|
|
Всего баллов
|
14
|
51
|
43
|
27
|
33
|
30
|
51
|
32
|
27
|
14
|
30
|
43
|
32
|
33
|
В тестирование приняло участие 14 человек ООО "ДЛМ-Системс".
Сразу же хотелось бы отметить и тот факт, что те сотрудники, которые приняли
участие в проводимом исследовании, серьезно отнеслись к предлагаемому заданию.
Они внимательно прослушали инструкцию, с энтузиазмом и вдумчивостью принялись
за исполнение задания. Это может служить показателем значимости для них
результатов тестирования, как возможности выразить свое мнение по данным
вопросам. А для нас это может служить показателем важности проведения такого
рода исследований.
Итак, в результате проведенного исследования, нами был получен следующий
результат: средняя величина, полученная в результате деления суммы результатов
по каждой отдельной анкете на число участников опроса, равна 33 баллам, что по
шкале теста соответствует показателю "не вполне удовлетворенны".
Таким образом коллектив не вполне удовлетворен условиями и характеристиками
работы.
Но полную картину мы сможем увидеть, лишь проведя качественный анализ
полученных результатов. На фоне общей неудовлетворенностью работой в целом, ещё
и наблюдается дифференциация результатов по отдельным анкетам.
Так, два человека полностью удовлетворены всеми параметрами трудовой
деятельности, то есть каждое предложенное утверждение, они оценили в 1 балл -
"вполне удовлетворен"; еще двое оценили каждое утверждение либо в 2
балла, либо в 3 балла - "удовлетворен, не вполне удовлетворен", то
есть в целом удовлетворены теми условиями, которые предлагает им организация.
В анкетах остальных участников исследования появляется отрицательная
оценка условий труда.
У четверых сотрудников эта неудовлетворенность проявляется чаще чем у
остальных, то есть они оценивают какой-либо параметр в 4 либо 5 баллов -
"не удовлетворен". Причем эти параметры не связаны у этих участников
опроса. Так двоих из них не устраивает длительность рабочего дня на
предприятии, другого - заработная плата, по сравнению с другими организациями.
И в целом, по сумме баллов (43 и 51), полученных в результате обработки анкет
этих сотрудников, они относятся к категории работников, крайне не
удовлетворенных работой.
В нашем поле зрения остаются еще шесть анкет. Сразу же оговоримся, что
четыре из них имеют общие суммы баллов (27 и 30), соответствующие по шкале
ключа показателю "удовлетворен", а анкеты, результат которой по сумме
баллов (33) соответствует показателю "не удовлетворен".
Таким образом, можно заключить, что наряду с работниками, которые не
удовлетворенны работой, есть сотрудники, которые удовлетворенны некоторыми
параметрами труда, хотя в целом не вполне удовлетворены работой. Причем можно
отметить, что всех их не удовлетворяет в общем продолжительность рабочего дня и
заработная плата. У одного работника на фоне той же неудовлетворенности
продолжительность рабочего дня и заработной платой, не удовлетворенность
возможности продвижение по службе.
Итак, можно заключить, что при общей не удовлетворенности работой всего
коллектива, на основе качественного анализа результатов анкетирования, возможно
увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно
подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в
целях оптимизации работы всего предприятия.
3.2
Предложения по совершенствованию управления мотивацией
С целью эффективного стимулирования труда могут быть использованы
параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.
Материальные стимулы основаны на имущественных интересах
работников; в этой связи различают стимулы денежные и неденежные. К денежным
стимулам относятся заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за
результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, кредиты на покупку
дорогих вещей, ссуды на строительство жилья и другие, к неденежным - условия
бытового обслуживания на предприятии, санитарно-гигиенические условия,
предоставление жилья, путевок на отдых и лечение, организация труда и др.
Рассмотрим нематериальные стимулы, внедрение которых в ООО
"ДЛМ-Системс" позволит повысить эффективность управления персоналом:
А. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:
. Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном
стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников).
Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял топ - менеджер компании.
. Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного
роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).
. Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о
компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе
его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом
месте (это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать
лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании).
Б. Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании. Главным образом
подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни.
Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и
корпоративных праздников:
. Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда
относятся: совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление,
освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и
прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).
. Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
. Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год,
профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании
(необходима разработка официальной части, которая посвящается успехам компании
и сотрудников. Развлекательная часть приносит гораздо больше пользы, если
включает элементы развития корпоративного духа).
В. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.
. Предоставление беспроцентного кредита для приобретения
"своего"(реализуемого фирмой)товара. В данном случае стимулом
является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими
бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а
также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.
. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая
болезнь ближайших родственников или их смерть).
. Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна -
сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно
относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% -
компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания
заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
. Оплата мобильных телефонов, поскольку менеджеры продаж ООО
"ДЛМ-Системс"пользуются личным телефоном в служебных целях.
.3 Внедрение
новой системы мотивации на предприятии
Изменение системы заключается в том, что в данной системе будут
использованы параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.
Новая система стимулирования представлена на рис. 6
Рисунок 6 Новая система стимулирования персонала в ООО
"ДЛМ-Системс"
Таким образом, проект будет содержательным и принесет много положительных
изменений в работу предприятия.
Удовлетворение заработной платы во многом будет зависеть от баланса между
ожидаемым вознаграждением и реально полученным.
При этом какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестанет
удовлетворять работника. Такой процесс является бесконечным. Тем не менее,
люди, по своей психологии хотят получать больше денег для того, чтобы изменить
уровень жизни, увеличить уровень комфорта.
Состояние комфорта - это жизненный сервис. При этом большое внимание к
комфорту может привести к смещению внимания в сторону неустроенности бытовых
вопросов в ущерб решению производственных задач.
Организация, выплачивая социальные льготы, создает своему персоналу
возможность понять, что она понимает и старается решить проблемы работников,
которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Исследования
показывают, что коллектив предприятия как правило положительно отзывается на
повышение уровня комфорта и своей мотивацией способно повысить экономический
эффект проводимых мероприятий.
В то время, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на
каком-либо уровне, конкуренция должна осуществляться за счет дополнительных
льгот.
Социальные трансферты могут повысить лояльность персонала предприятия.
.4
Калькуляция затрат на оптимизацию системы мотивации персонала ООО
"ДЛМ-Системс"
В заключение рекомендаций приведем калькуляцию затрат на оптимизацию
системы стимулирования и мотивации персонала предприятия.
Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий и проведем сравнение
основных экономических показателей деятельности предприятия.
При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности
от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно
предстоит оценить.
Во-первых, достигая определенного конечного результата деятельности с
помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива
организации, который сформирован в результате реализации выбранной кадровой
политики.
Во-вторых, достижение целей, которые поставлены перед управлением
мотивацией с минимальными затратами средств.
В-третьих, необходимо выбрать наиболее эффективных методов управления,
которые будут обеспечивать результативность самого процесса управления.
Таблица 3.2 Предполагаемые мероприятия стимулирующего характера
|
Вид затрат
|
За месяц, руб.
|
За год, руб.
|
|
Поощрение лучших работников
(квартал,год)
|
|
140000
|
|
Затраты на абонемент в
бассейн
|
10000
|
120000
|
|
Корпоративные праздники
|
|
112000
|
|
Обучение персонала
(семинары, проводимые в городе, регионе, курсы и пр.)
|
12000
|
120000
|
|
Оплата мобильной связи
|
2000
|
24000
|
|
Итого постоянных затрат
|
|
516000
|
Таким образом, предложенные меры оптимизации мотивационной системы в ООО
"ДЛМ-Системс" увеличат расходы предприятия на 516000 рублей в год.
Повысится продуктивность труда персонала и повысится уровень отношения между
работниками и администрацией, а также уверенность работников в завтрашнем дне.
Предложенные меры совершенствования системы мотивации персонала будут
способствовать увеличению основных экономических показателей предприятия и
повышению эффективности работы персонала. Эти меры окажут также положительное
влияние на укрепление имиджа ООО "ДЛМ-Системс".
В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала
можно использовать формулу, предложенную Шапиро С., учитывающую эффекты,
возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров
и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.
Вначале определяются отдельные показатели эффективности:
) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)
Эт = Зн x Р(Кт1 - Кт2),
где: Зн - затраты на новичка
Зн= Зот / Рот,
Зот - затраты на отбор персонала,
Рот - количество отобранных кандидатов,
Р - среднесписочная численность работников,
Кт - коэффициент текучести
Кт= число уволенных работников Рув / Р.
В марте 2013 г. уволилось 5 человек.
Кт1 = 5 / 28 = 0,18.
В результате проведения мотивационных мероприятий
директором компании одновременно с набором нового персонала в ноябре
уволилось 2 человека.
Кт2 = 2 / 28 = 0,07
Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 15000., и составляют 15000 руб.
Эт = 15000 x 28 x (0,18 - 0,07) = 47124 руб.
) эффект от обучения с последующим совмещением профессий
Эоб = Ззп x Рсп x N - Зоб
Эоб = 19000 * 2*12 - 30000 = 426000 руб.
где: Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц,
Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям,- календарный
срок, за который рассчитывается эффективность,
Зоб - затраты на обучение.
) эффект от увеличения производительности труда на 5% (за месяц)
Эп = Р x Дм x (П2 - П1)
где: Р - количество работников (28 чел),
Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц (20 дн.),
П - производительность труда как отношение объема продаж за месяц к числу
работников
П= Оп / (Дм x Р)
П1 - средняя производительность труда на одного работника.
П1=11428,0/12/(28*20) = 1700 руб.; П2=11999,4/12/(28*20) = 1786 руб.
Эп = 28 * 20 *(1786 -1700) = 48160 руб.
Суммарная эффективность управления мотивацией за год определяется как
сумма отдельных эффектов:
Эс = Эп + Эт + Эоб
Эс = 47124 + 426000 + 48160*12 = 1051044руб.
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая
количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает
значительное снижение издержек.
В данной главе предложена новая система мотивации. Предложенная система
мотивации будет включать как материальное, так и нематериальное стимулирование.
Предложенные меры оптимизации мотивационной системы в ООО
"ДЛМ-Системс" увеличат расходы предприятия на 516000 рублей в год.
Суммарная эффективность управления мотивацией за год составит 1051044 руб.
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая
количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает
снижение издержек. Предложенные мероприятия будут иметь положительный эффект
для деятельности предприятия ООО "ДЛМ - Системс".
Заключение
Мотивацию можно представить как функцию управления при помощи, которой
компания побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной
организации были достигнуты, т.е. именно мотивация "побуждает"
сотрудника к действию.
В настоящее время, на предприятиях работник не объект управления, а его
субъект, не им должны управлять в производственном процессе - он должен им управлять.
Это и есть цель внутрифирменного механизма стимулирования труда.
В первой главе данной работы определены понятия мотивации, рассмотрены
основные теории мотивации, представлен теоретический материал, характеризующий
процесс управления мотивацией.
Во второй главе рассмотрено предприятие ООО "ДЛМ-Системс",
которое занимается оптово - розничной торговлей компьютерной техники.
Численность персонала предприятия на 01.01.2014 г. составляет 28 человек.
По уровню образования происходит четкое разделение: среди руководства нет ни
одного с образованием ниже среднего профессионального, но есть 1 чел. с 2
высшими образованиями. Среди обслуживающего персонала, наоборот, нет ни одного
с высшим образованием, но 2 чел. имеет полное общее образование и 6 чел. - начальное
профессиональное образование. Средний возраст мужчин по предприятию - 40 лет, а
средний возраст женщин - 38 лет. Работников до 25 лет немного - всего 4 чел.
Численность персонала за исследуемый период увеличилась на 2 чел. Это опять же
связано с расширением деятельности, выходом на новые рынки
Управление мотивацией работников ограничено такими традиционными
методами, как премия и повышение заработной платы.
В третьей главе дипломной работы разработаны предложения по оптимизации
системы управления мотивацией персонала в ООО "ДЛМ-Системс",
предложено расширить нематериальные способы мотивации персонала. Предложенный
проект будет содержательным и принесет много положительных изменений в работу
предприятия. Затраты на новую систему мотивации составят 516 тыс. руб.
Суммарная эффективность управления мотивацией за год составит 1051044
руб. Это не большая сумма для предприятия, учитывая, что предложенные меры
стимулируют персонал к эффективной работе в команде. Повысится продуктивность
труда персонала и повысится уровень отношения между работниками и
администрацией.
Таким образом, цель данной дипломной работы выполнена, изучена и
проанализирована существующая система стимулирования труда персонала на
предприятии ООО "ДЛМ-Системс" и даны рекомендации по ее улучшению.
Список использованной литературы
Законодательные
и нормативно-методические документы
1. Гражданский
кодекс Российской Федерации, Информационно-правовая база
"Консультант+".
2. Трудовой
кодекс Российской Федерации, Информационно-правовая база "Консультант+".
Монографическая
литература
3. Ансофф
И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2007. - 386 с.
4. Ашмарина
С.И. Менеджмент: Учебник/С.И. Ашмарина [и др.]; под редакцией С.И. Ашмариной -
Москва: Читай Рид групп, 2011. - 572 с.
5. Владимирова
Л.П. Экономика труда. - М.: "Дашков и К", 2008. - 300 с.
6. Герчикова
И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007. - 325с.
7. Глухов
В.В. Основы менеджмента. - СПб.: "Спец. литература", 2008. -210с.
. Егоршин
А.П. Управление персоналом: Учебник. Н. Новгород, НИМБ, 2009. - 245 с.
. Зайцев
Г.Г. Управление персоналом: уч. пособие. СПб., Северо-Запад, 2008. - 229 с.
. Зиновьев
В.Н. Менеджмент: Учебное пособие/ В.Н. Зиновьев, И.В.Зиновьева - Москва:
Дашковик и Ко,2010.-477с.
11. Иванцевич
Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2010. - 364 с.
12. Казначевская
Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б. Казначевская. - Ростов на Дону:
Феникс,2012.-452с.
13. Кибанов
А.Я. Управление персоналом. - в кн.: Управление организацией. / Под ред. А.Г.
Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломашина. - М: ИНФРА - М, 2009. - 287 с.
. Кибанов
А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг,
интернационализация. М., ИНФРА-М, 2009. - 345 с.
. Комаров
М.А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 397 с.
. Коротков
Э.М. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Э.М.Коротков- Москва: Юрайт,
2012.-640с.
. Максимцов
М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 325 с.
. Мескон
М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 425 с
. Одегов
Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., 2007. - 286 с.
. Одегов
Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное
пособие - изд. Альфа-пресс 2010.-354 с.
. Организация
работы с документами: Учебник. / В.А. Кудряев, И.К. Корнеев, Г.Н. Ксандопуло и
др. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 254 с.
. Основы
менеджмента. / Под ред. Радугина.- М.: Дело, 2007. - 325 с.
23. Поршнев
А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Управление организацией. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 352 с.
24. Предприятие:
стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции.
М.: ОАО "Издательство "экономика", НОРМА 2007. - 240 с.
25. Пугачев
В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект ПРЕСС, 2009. -
320 с.
. Руденко
Г.Г. и др. Рынок труда: Учебник. М., Аспект Пресс, 2007. - 380 с.
. Семенов
А.К. Основы менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И.Набоков -Дашков и Ко, 2009.
-575с.
. Силин
А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. Тюмень, 2007. -
354 с.
. Станкин
М. Внимание к персоналу // Управление персоналом. 2008. №3 - С. 27.
. Старобинский
Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практическое пособие. М., Интел-Синтез,
2007. - 375 с.
. Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 354 с.
. Травин
В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007. - 365 с.
. Шапиро
С.А. Мотивация. - М.: 2008. - 354 с.
. Экономика
труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой.
- М.: МГУ, издательство ЧеРо, 2009. - 243 с.
. Энциклопедический
словарь работника кадровой службы/Под общ. ред. В.М. Анисимова, М., ИНФРА-М,
2008. - 425 с.
. Яковлева
Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда -
издательство Питер, 2009.
Периодическая
литература
37. Белкин
В.В., Белкина Н.С Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2010.- №7. -
Прил.: с. 44-47.
38. Блинов
А.И. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- №1. - С.
88-101.
. Богданов
Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы
менеджмента качества.- 2008.- №11. - С. 14-
. Бурмистров
А.Н., Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее
действенными? // Управление персоналом.- 2009.- №7. - С 24-29
. Попов
Г., Русинов Ф. Генезис менеджмента и управления // Высшее образование в России.
2010, №2. - С. 34-39.