Повышение внутриорганизационной эффективности управления на предприятии

Повышение внутриорганизационной эффективности управления на предприятии

Введение

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества системы управления. В самом общем виде, управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим целям элементы внешней среды, а именно общества, живой и неживой природы. Применительно к хозяйственному управлению производственно-экономическими процессами в организации управление представляет собой профессиональную деятельность, направленную на оптимальное формирование, мобилизацию и приведение в движение всех видов ресурсов (интеллектуальных, финансовых, материальных, трудовых и др.) организации с целью решения поставленных перед ней задач и получения прибыли.

Если на предприятии отсутствует продуманная система управления, то можно с уверенностью сказать, что используется далеко не весь потенциал организации.

Любое предприятие обладает определенным потенциалом, который использует в своей производственной деятельности; при этом оно стремиться минимизировать свои затраты, и как можно в более короткий срок выпустить максимальный объем продукции. А поскольку является открытой системой и подвержена влиянию внешней среды, которое на сегодняшний день негативно, то это не позволяет фирме в полной мере реализовать свой потенциал и прийти к желаемому результату.

То, насколько полно фирма сможет использовать собственные внутренние резервы, свой потенциал, находится в зависимости от ее организационного построения. Организационное проектирование является важной управленческой функцией и, тем самым, важной базой для реализации процессов на предприятии, особенно в настоящий момент, когда внешние политические, экономические, правовые факторы крайне нестабильны, а трудности с финансированием, инфляционные процессы, взаимные неплатежи не дают возможности предприятию эффективно воспроизводить материальные, трудовые, технологические ресурсы.

Данная проблема особенно актуальна на современном этапе, когда одни организации, испытав резкое падение спроса на свою продукцию, оказались на гране банкротства, другие балансируют, выпуская побочные изделия широкого потребления. Выход из сложившейся ситуации организации находят, совершенствуя организацию и управление производством, прибегая к опыту зарубежных и ведущих отечественных предприятий, перепрофилируют свою деятельность и другими путями. Но в любом случае одна из важнейших ролей отводится совершенствованию системы управления.

Отличительной чертой работы организаций в настоящее время состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитию предприятия должны постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Это обстоятельство накладывает определенные требования к системе управления организацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание неопределённости внешней среды и некоторые другие требования.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Система управления организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определённых ограничениях.

Перестройка существующей системы управления должна касаться всех ее элементов, включая структуру организации, принципы построения системы управления кадрами. В результате этого должна сформироваться органичная эффективно действующая внутриорганизационная система управления, которая с одной стороны способствовала бы достижению стоящих перед организацией целей, с другой - давала бы работнику возможность максимально реализовать свой трудовой и творческий потенциал и получать за свой труд моральное удовлетворение и материальное вознаграждение.

Целью дипломного проекта является изучение основных подходов формирования и развития эффективно действующей внутриорганизационной системы управления и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- изучены основные концепции формирования системы управления;

  рассмотрены теоретические основы повышения эффективности системы управления организацией;

  проведен анализ эффективности функционирования системы управления в организации;

  разработаны рекомендации по развитию и формированию рациональной структуры эффективно действующей системы управления в ООО «Сервис-Торг»;

  проведена экономическая оценка проектных решений.

Объектом исследования является ООО «Сервис Торг».

Предметом исследования является формирование эффективно действующей внутриорганизационной системы управления.

В процессе разработки дипломного проекта использовались материалы бухгалтерской отчётности и различные методические источники (бухгалтерский баланс с приложениями, статическая отчётность утверждённые Минфином и Росстатом Российской Федерации и др.).

При подготовке дипломного проекта были использованы различные методы исследования, в том числе основанные на использовании знаний и интуиции специалистов («мозговая атака», морфологические методы), методы формализованного представления систем управления (сетевой) и различные методы исследования информационных потоков.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Основные подходы к формированию и развитию внутриорганизационной системы управления

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

- финансовые ресурсы;

- материальные ресурсы;

   людские ресурсы;

   информационные ресурсы;

   временные ресурсы [16, с. 352].

Любая организация вне зависимости от её назначения может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление - это процесс распределения и движения, указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ [23, с. 235].

Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности.

В других источниках система управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Структурный процесс управления представлен на рис. 1.1 [52, с. 12]:

Рисунок 1.1 - Процесс управления

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

- обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг);

- быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделения труда;

- учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

- учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;

- учитывать изменение структуры издержек производства;

- принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды [26, с. 128].

Деятельность в рыночных условиях требует более быстрого реагирования на изменения внешней среды, затрагивающего перестройку внутренних переменных. Если рассмотреть непосредственно предприятие, то можно выделить основные признаки и процессы, которые обладают определенной стойкостью и характеризуют предприятие в его структуре:

- постановка высших целей;

- региональное месторасположение;

- правовая форма предприятия;

   связи с другими предприятиями;

   качественное оснащение предприятия производственными факторами (профессиональный уровень персонала, оборудование, капитал, информация) и их количественное разграничение [59, с. 235].

Данные переменные находят непосредственное отражение в организационной структуре предприятия, в ее изменении под влиянием рыночных условий. Прибегая к созданию тех или иных отделов и служб, варьируя число управленческих уровней, характер взаимодействия подразделений, изменяя штатное расписание и используя новые технологии, организация должна обеспечивать адекватную реакцию на требования рынка и достижение своих целей при оптимальных затратах.

Вследствие этого видится необходимым изучение этапов процесса формирования организационных структур, их разновидностей и основных направлений преобразования [71, с. 38].

В рыночной экономике успехи деятельности предприятий в значительной степени зависят от их организационной структуры. Идёт процесс изменения сложившихся традиционных структур и замена их новыми, отвечающими требованиям рыночной экономики и места в нём предприятия-товаропроизводителя. Изменение структуры предприятия идёт под влиянием демонтажа многоведомственной системы распределения ресурсов и готовой продукции.

Существенные изменения в организационной структуре происходят под действием следующих факторов [73, с. 34]:

- расширяются правовые возможности вхождения предприятий в объединения различных видов и форм;

  снимаются жесткие ограничения по формам собственности, создаются условия комбинирования деятельности многообразных собственников, в том числе и в пределах одного предприятия (смешанная форма собственности);

  самостоятельно определяется предмет деятельности;

  корректируются высшие цели предприятий, меняется ориентация (от нацеленности на выполнение плана к стремлению обеспечить прибыльность);

  развивается процесс демонополизации производства.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны [71, с. 39].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [79, с. 156]:

1.      Организационная система управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2.      Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

.  Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

.  Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

.  Организационная система управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией [86, с. 442]. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляющая и управляемая части.

Схема взаимодействия между ними показана на рисунке 1.2.

А - управляющая информация, Б - информация об исполнении

Рисунок 1.2 - Взаимодействие управляющей и управляемой частей организации

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управление организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение [87, с. 425].

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократические и органические типы структур управления. Приведем краткую характеристику основных организационных структур [52, с. 256].

В течение многих десятилетий организации создавали так называемые функциональные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Характеристики бюрократической структуры таковы:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов каждой должности;

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

   наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

   дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

   осуществление найма на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями [60, с.321].

Распространенным типами бюрократической структуры является: линейно-функциональная (линейная структура), линейно-штабная организационная структура управления, дивизионная.

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис.1.3). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение [16, с. 352].

уровень 1

уровень 2

уровень 3

уровень 4

Рисунок 1.3 - Линейная структура управления

Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры (рис. 1.4) является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной [52, с. 232].

Рисунок 1.4 - Линейно-штабная структура управления

Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений [43, с. 29].

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными [38, с. 312].

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

   замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

   привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами [56, с. 323].

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (рис. 1.5) так и отсутствовать (рис. 1.6). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок 1.5 - Кросс-функциональная организационная структура

Рисунок 1.6 - Бригадная организационная структура

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта [60, с. 321]. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Матричная (программно-целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Рисунок 1.7 - Матричная структура организации

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать [59, с. 231]. Пример матричной программно-целевой структуры управления приведен на рисунке 1.7.

.2 Современные тенденции повышения эффективности внутриорганизационного управления

Чтобы процесс управления был эффективным, необходимо:

- рассматривать человека в качестве главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

- планировать деятельность организации, в том числе долгосрочную потребность в кадрах;

   предоставлять подразделениям и работникам этих подразделений определенную автономию, что стимулирует их предприимчивость;

   постоянно ориентироваться на потребности потребителей;

   придерживаться простой формы управления, иметь малочисленный управленческий штат;

   энергично и быстро действовать при концентрации усилий компании на одном или нескольких направлениях бизнеса;

   проводить политику, направленную на формирование в компании многих лидеров и новаторов, стимулировать у них оправданную степень риска;

   органично сочетать автономию, свободу отдельных подразделений, работников с жестким централизмом, особенно когда речь идет об основных ценностях компании - стандартах качества, обслуживания и т.п. [81, с. 32].

Ориентация на человека предусматривает постоянное приобщение работников всех уровней к разработке и принятию управленческих решений. Для этого следует инвестировать процесс обучения и переподготовки работников, формировать у них экономическое мышление, технико-технологическую культуру. Ведущая роль в этом принадлежит менеджерам [28, с. 49].

Менеджер должен быть сведущим в вопросах культуры, этики, морали, психического и физического здоровья личности, ее совершенствования. У него должно быть развито философское мышление, умение анализировать и оценивать различные теории (особенно по организации производства и труда), результаты научных исследований [53, с. 78].

К основным требованиям, предъявляемым к работе руководителя в современных условиях, западные ученые относят [71, с. 38]:

- больше отчетности, лидерства, внимания коллективной работе;

- более тесный контакт с людьми;

   большую условность власти;

   большую индивидуальность;

   большую самоотдачу;

   сочетание интеллекта и оперативных качеств.

Руководители и менеджеры, которым нужно вдохновлять сотрудников, сами должны чувствовать духовный подъем, больше внимания уделять идеям и моральным, духовным качествам людей, которые их окружают.

Взгляд на человека только как на орудие, инструмент, объект манипулирования, который можно побуждать, - признак тоталитарного мышления. Не случайно проблемы духовности, веры, религии, их психологические аспекты играют все возрастающую роль в современном обществе. У менеджера должны быть современные знания в области исследований человеческого поведения, умение предвидеть отношение людей к себе и разумно реагировать на него, поэтому в состав кадровой службы на предприятии (фирме, компании) входят социологи, психологи, специалисты по трудовым отношениям [6, с. 120].

В деятельности современной компании важную роль играет система ее внутренних ценностей, которые менеджер должен умело прививать подчиненным, вырабатывать и поддерживать стремление к достижению коллективной цели. Основными принципами деятельности менеджера в этой сфере является умение: выделить ценности из общего и все более растущего потока информации; непредвзято определить их иерархию с учетом того, что все ценности заслуживают внимания; быть сдержанным; не унижать соперника; максимально способствовать осознанию работником своего собственного «я» в окружающем мире; оказывать помощь работникам в реализации их цели в пределах целей и ценностей компании, исходя при этом из принципа приоритетности интересов конкретного человека, а не всей организации [85, с. 114].

Количество ценностей находится в прямо пропорциональной зависимости от уровня сложности организации, их необходимо постоянно уточнять в соответствии с изменением социальной ситуации. Такое уточнение осуществляется в пределах основных групп ценностей: технологических (вопрос выбора методов совершенствования производства, улучшения качества продукции), экономических (распределение прибыли и др.), социальных, политических, моральных, психологических, национальных и др.

В современных условиях управленческая деятельность должна осуществляться с учетом некоторых новых моментов. Во-первых, следует ограничить применение показателя производительности труда, или даже отказаться от него в отдельных отраслях промышленности, так как рост производительности труда одного работника (или на одном участке) независимо от производительности труда других работников, всего коллектива становится причиной увеличения внутрипроизводственных запасов, объемов незаконченного строительства, ухудшения качества продукции, сдерживания рационализаторской деятельности работников, а значит, уменьшения общей эффективности промышленного производства, поэтому надо стремиться к повышению производительности труда всех работников предприятия [70, с. 32].

Во-вторых, внедрение новой техники только на отдельных участках производства может привести к росту внутризаводских запасов или незаконченного строительства, чтобы избежать этого, необходимо комплексно новую технику, повышать уровень использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости [37, с. 101].

В-третьих, следует применять такие качественно новые показатели в работе предприятия, как количество рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения. Они характеризуют степень привлечения работников и служащих к управлению производством.

В-четвертых, нужно внедрять новые формы стимулирования труда. Поскольку индивидуальные стимулы к увеличению норм выработки становятся все менее эффективными, следует использовать коллективные формы стимулирования труда, учитывая при этом уровень индивидуальной заработной платы. Важным фактором роста эффективности производства является внедрение бригадной формы организации и стимулирования труда [35, с. 62].

В целом в процессе управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретают постепенная демократизации собственности (капитала), привлечение наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставление им широкой производственной автономии (прежде всего, в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании. Экономической формой реализации этих процессов является владение акциями и присвоение части прибыли в форме дивидендов, контроль наемных работников, автономных бригад за качеством продукции, участие в планировании и контроле за производством и распределением прибыли, за подготовкой и переподготовки работников высшей квалификации и их продвижением по службе [55, с. 5].

Применение таких форм способствует уменьшению текучести кадров. В США, например, ежегодно 20 млн. работников оставляют свои рабочие места, причем около 10 млн. делают это добровольно. Многие из них ценят содержание работы, атмосферу в корпорации или организации выше, чем размер заработной платы. На передний план выходят проблемы менеджмента, налаживания благоприятных межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. Многие современные менеджеры даже не употребляют понятия «работники», «кадры», «персонал», заменяя их словом «люди».

В Японии, кроме культурно-бытовых мероприятий, фирмы внедряют новые прогрессивные системы пенсионного обеспечения. Ответственные посты поручаются, как правило, молодым менеджерам, а старших, опытных менеджеров назначают консультантами при них, координаторами отдельных проектов. При перестройке системы управления широко используются система комитетов штабных служб и децентрализованных отделений. Им передаются права на принятие оперативных решений (делегирование компетенции), а высшая администрация решает стратегические вопросы руководства [81, с. 33].

Основной метод контроля - ведение отчетности по бюджету и начислению нормативных затрат. При отклонении действительных результатов от запланированных затрат производства или бюджетных показателей отчеты оперативно направляются в те или иные подразделения для принятия соответствующих мер. На разных участках фирм создаются специальные центры, которые должны следить за соблюдением нормативов.

В-пятых, следует добиваться экономии материально-энергетических ресурсов и накладных расходов, уменьшая уровень внутризаводских запасов, объемы незаконченного строительства и материально-энергетических затрат.

В-шестых, новую технику и технологию необходимо внедрять только после перестройки форм и методов организации производства, в противном случае может снизиться эффективность производства.

В-седьмых, следует учитывать, что достижения ведущих японских фирм основываются, прежде всего, на преимуществах в управлении, на внедрении более эффективных форм организации и стимулирования труда [28, с. 49].

.3 Методы формирования эффективной системы внутриорганизационного управления в организации

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования. Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов исследования, интеграция различных методов при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих исследования [44, с. 256].

Развитие системного анализа неразрывно связано с такими понятиями, как "мозговая атака", "сценарии", "дерево целей", морфологические методы и т.п. Перечисленные термины характеризуют тот или иной подход к активизации выявления и обобщению мнений опытных специалистов-экспертов (термин "эксперт" в переводе с латинского означает "опытный"). Иногда все эти методы называют "экспертными". Однако есть и особый класс методов, связанных непосредственно с опросом экспертов, так называемый метод экспертных оценок (так как при опросах принято проставлять оценки в баллах и рангах). Поэтому названные и подобные им подходы иногда объединяют термином "качественные" (оговаривая условность этого названия, так как при обработке мнений, полученных от специалистов, могут использоваться и количественные методы). Этот термин (хотя и несколько громоздкий) в большей мере, чем другие отражает суть методов, к которым вынуждены прибегать специалисты, когда они не только не могут сразу описать рассматриваемую проблему аналитическими зависимостями, но и не видят, какие из рассмотренных выше методов формализованного представления систем могли бы помочь получить модель для принятия решения. Возникновение перечисленных терминов, как правило, связано с конкретными условиями проведения исследований, или даже с именем автора подхода. Однако варианты последующего применения методов настолько разнообразны, что сейчас трудно говорить об однозначности использования приведенных терминов. Дадим краткий обзор экспертных методов [75, с. 309].

Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как "метод систематической тренировки творческого мышления", направленный на "открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления". Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ). Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей [26, с. 235].

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры. На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания-конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий. В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать "атмосферу мозговой атаки", на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устною высказывания своих мнений [65, с. 281].

Методы типа "сценариев". Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он представлен. Как правило, на практике предложения для подготовки подобных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст.

Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подготавливающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых справок от предприятий и организаций, необходимых консультаций [44, с. 248].

В последнее время понятие сценария все больше расширяется в направлении, как областей применения, так и форм представления и методов их разработки: в сценарий вводятся количественные параметры и устанавливаются их взаимозависимости, предлагаются методики подготовки сценария с использованием ЭВМ (машинных сценариев), методики целевого управления подготовкой сценария. Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме (системе) в ситуациях, когда не удается сразу отобразить ее формальной моделью. Но все же сценарий - это текст со всеми вытекающими последствиями (синонимия, омонимия, парадоксы), связанными с возможностью неоднозначного его толкования разными специалистами. Поэтому такой текст, следует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме [49, с. 365].

Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей применения экспертных оценок посвящено много работ. В них рассматриваются формы экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т.д.), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики организации экспертных опросов. Выбор форм и методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса и т.д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы. Однако существуют некоторые общие проблемы, которые нужно помнить специалисту по системному анализу. Остановимся на них подробнее [59, с. 231].

Возможность использования экспертных оценок, обоснование их объективности обычно базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением закона распределения которой является индивидуальная оценка специалиста-эксперта о достоверности и значимости того или иного события. При этом предполагается, что истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, получаемых от группы экспертов, и что обобщенное коллективное мнение является достоверным. Следует обратить также внимание на то, что использование классического частотного подхода к оценке вероятности при организации проведения экспертных опросов бывает затруднительным, а иногда и невозможным (из-за невозможности доказать правомерность использования представительности выборки). Поэтому в настоящее время ведутся исследования характера вероятности экспертной оценки, базирующиеся на теории, размытых множеств Заде, на представлении об экспертной оценке как степени подтверждения гипотезы или как вероятности достижения цели. Одной из разновидностей экспертного метода является метод изучения сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз ее деятельности - метод SWOT-анализа [52, с. 256].

Методы типа "Делъфи". Метод "Дельфи", или метод "дельфийского оракула", первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно "Дельфи"-процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке "дерева цели" и при разработке "сценариев". Основные средства повышения объективности результатов при применении "Дельфи"-метода - использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов. В конкретных методиках, реализующих процедуру "Дельфи", это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок. В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики "Дельфи" не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура "Дельфи" в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем - морфологическому, сетевому и т.д [90, с. 232].

Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру "Дельфи" с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т.д [16, с. 352].

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин "дерево целей" используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае "слабых" иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин "прогнозный граф", который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со "слабыми" связями. Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций [51, с. 127].

Основная идея морфологического подхода - систематически находить наибольшее число, а в пределе - все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах. Отправными точками морфологического исследования Ф. Цвикки считает:

- равный интерес ко всем объектам морфологического моделирования;

- ликвидацию всех ограничений и оценок до тех пор, пока не будет получена полная структура исследуемой области;

   максимально точную формулировку поставленной проблемы.

Наиболее эффективными методами овладения новыми знаниями, методами хозяйствования и управления, являются деловые игры. Деловые игры - метод имитации выработан для принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и компьютера. Разработку деловой игры необходимо начинать с четкой формулировки ее назначения. Одна из основных сложностей построения модели исследуемой ситуации заключается в том, что стремление к наиболее полному отражению исследуемой ситуации может привести к излишней детализации модели, которая в свою очередь повлечет за собой усложнение информационного обеспечения построенной модели. В результате этого увеличивается время, затрачиваемое на игру, затрудняется понимание происходящих процессов. Все это приводит к тому, что эффективность проведения игры снижается. Лучший способ избежать такого рода опасности заключается в том, чтобы постоянно помнить о конкретной цели проектируемой игры. Формирование правил игры должно включать в себя описание методов оценки, степени достижения целей игры. Если деловая игра моделирует системы, в которых цели могут формироваться только качественно, либо при количественном выражении трудно указать в явном виде связь степени достижения цели с истинными возможностями подсистем, то при построении игры особое внимание следует уделить разработке методов степени оценки достижения цели. Опыт разработки и проведения деловых игр показывает, что деловую игру целесообразно представить как описание некоторой последовательности разделов. Как правило, описание игры включает девять разделов [42, с. 352]:

1.      общая характеристика;

2.      описание ситуации;

.  цель игры;

.  задача центра;

.  задача участников игры;

.  формальная модель;

.  анализ формальной модели;

.  руководство для участников игры;

.  результаты проведения игры.

Каждая деловая игра состоит из нескольких партий. Одна партия большинства деловых игр состоит из трех этапов.этап - сбор информации, т.е. сообщение элементами в вышестоящий орган (центр) запрашиваемой информации;

II этап - обработка полученной информации и выработка соответствующих решений;

III этап - реализация полученных решений, подсчет значений целевых функций.

Количество партий, как правило, не ограничивается заранее, хотя возможны варианты, когда количество партий фиксировано. По завершении игры проводится подведение итогов, анализ игры. Для описания систем управления на практике используется ряд формализованных методов, которые в разной степени обеспечивают изучение функционирования систем во времени, изучение схем управления, состава подразделений, их подчиненности и т.д., с целью создания нормальных условий работы аппарата управления, персонализации и четкого информационного обеспечения управления.

Существует много разновидностей моделей: графики и таблицы, физические модели, логические и математические выражения, машинные модели, имитационные модели. Ниже рассмотрим некоторые из этих методов.

Сетевой метод формализованного представления систем управления сводится к построению сетевой модели. Для решения комплексной задачи управления. Основой сетевого планирования является информационная динамическая сетевая модель, в которой весь комплекс расчленяется на отдельные, четко определенные операции (работы), располагаемые в строгой технологической последовательности их выполнения. При анализе сетевой модели производится количественная, временная и стоимостная оценка выполняемых работ. Параметры задаются для каждой входящей в сеть работы их исполнителем на основе нормативных данных либо своего производственного опыта [44, с. 248].

Если сетевая модель построена только в терминах событий, естественно в них фиксируются факты окончания определенных работ, она может быть информативна и точно отражать содержание управленческой деятельности, но моделировать во времени такую деятельность затруднительно, хотя в этом также есть большая необходимость.

Наиболее полной является сеть построения в терминах работ и событий. Она фиксирует состав управленческой деятельности, фиксирует определенные ее стадии, взаимосвязи между стадиями и их результаты. В то же время такая сеть не позволяет исследовать информационное содержание управления на уровне документов, поскольку каждая из работ, указанная в сети, как правило, оформляется многими документами. Тем не менее, недостаток сетевой модели во многом компенсируется возможностью качественного анализа управленческой деятельности и ее моделированием во временном масштабе вручную или с использованием ЭВМ.

Модели сетевого планирования и управления (СПУ) характеризуются следующим:

- системным подходом при создании новых или модернизации уже сложившихся систем управления. При таком подходе разработка рассматривается как единый непрерывный процесс взаимосвязанных операций, направленных на достижение единой цели;

- возможностью алгоритмизировать расчет основных параметров сети (продолжительность, трудоемкость, стоимость и др.);

   большей по сравнению с другими моделями унифицированностью и, как следствием этого, значительно меньшими затратами на разработку и внедрение [44, с. 248].

Особенно эффективно применение сетевых методов при разработке сложных систем, когда в разработке участвует большое количество исполнителей. Какую бы сложную систему с помощью сетевых моделей мы ни описывали, правила построения сетевых графиков, алгоритмы их расчета, машинные программы остаются без изменений.

Проведение исследования потоков информации предпроектного обследования системы управления предусмотрено методическими материалами по разработке организационных систем управления. Целью такого исследования является изучение и формализация информационных процессов. Исследования проводятся по заранее разработанной программе.

В программе указывается, что и в какой последовательности необходимо выполнить. Приведем пример такой программы.

При изучении форм документации, техники их заполнения и обработки выделяется примерный перечень вопросов:

- назначение документа;

- количество одновременно выписываемых экземпляров;

   наименование обязательных реквизитов и показателей документов;

   кем заполняются реквизиты и их показатели;

   правила формирования показателей;

   значимость каждого показателя;

   периодичность составления документов; частота разработки показателей.

Одновременно с изучением потоков документации целесообразно получить максимум сведений о функциях, которые осуществляются каждым подразделением органа управления и для выполнения которых предназначены сведения документации. В связи с этим в программу исследования целесообразно включать вопросы, которые помогут выяснить функции, выполняемые конкретными подразделениями органа управления и его отдельными рабочими группами. Объектами исследования являются документированные и недокументированные сообщения, отражающие процессы производственно-хозяйственной деятельности и управленческих работ, а также связанные с ними процессы формирования показателей и документов и маршруты их движения [65, с. 281].

При исследовании процесса обработки данных в управляющей системе и ее подразделениях различаются процессы расчета показателей и процессы формирования документов. Расчет показателей осуществляется на основе определенных правил-процедур с исходными данными, которые проявляются в виде последовательности их обработки. Формирование документов производится на основе определенных правил подбора источников исходных показателей, самих данных и последовательности записи в форму документа.

Далее уточняются маршруты движения документов по подразделениям органа управления, начиная с момента их формирования до передачи на хранение или выхода за пределы управляющей системы.

Для обследования входящих и исходящих документов применимы два основных метода. Метод инвентаризации и метод типических групп. При методе инвентаризации собираются сведения обо всех документах. Он позволяет получить наиболее исчерпывающие сведения о потоках информации. Однако в силу большой трудоемкости метод инвентаризации применяется очень редко.

Для обследования систематизированных массовых и регулярно повторяющихся документов более часто используется метод типических групп, когда регистрации подлежит не каждый документ, а определенный тип однородных документов.

Наиболее распространенным является анализ потоков информации с помощью графического метода [49, с. 365].

Графический метод используется для описания потоков информации (главным образом документопотоков) небольшой размерности на макро уровне, для выявления общей структуры и функций системы управления, а также для совершенствования существующих потоков информации.

Основные элементы потока - документы. Отношение между ними изображаются в виде графической схемы. Процедуры преобразования моментов потока (обработки документов) записываются в виде кратких пояснений на схеме потока. Система координат графика двумерная. В заголовках столбцов записываются наименования структурных подразделений конкретной организации, в заголовках строк-наименования моментов или промежутков времени. Шкала может быть равномерной или неравномерной. Каждый документ на схеме изображен в виде прямоугольника с указанием номера документа. Стрелка, идущая к документу (от документа), показывает направления движения информации.

Под документом даются краткие пояснения [44, с. 248]:

- какие процедуры осуществляются при обработке документа;

- какая информация из документа используется в данный момент в данном месте;

   как используется эта информация;

   какая информация записывается или изменяется в документе и почему;

   где можно найти подобные пояснения.

Анализ схемы позволяет проследить пути документов, выявить моменты их образования, операции, которые с ними осуществляются, порядок, в котором документы объединяются или расчленяются. В результате анализа схемы потока можно выявить:

   объем, характер и сроки выполнения работ для каждого подразделения данной организации;

- излишний контроль над работой;

- полное отсутствие контроля;

   применение различных документов вместо одного, составленного в нескольких экземплярах;

   излишне длительное хранение документов;

   неоправданные задержки в обработке документов, а также и излишние передачи документов, вызванные плохим распределением обязанностей между различными подразделениями.

Графический метод является простым, наглядным, универсальным и экономичным методом описания потоков информации на макро уровне. Однако при увеличении размерности потока схема может стать настолько велика, что, потеряет свою ценность как средство анализа, или будет настолько поверхностна в деталях, что не окажет помощи при анализе потоков информации [51, с. 127].

Таким образом, данный метод целесообразно использовать для анализа организации и совершенствования существующей схемы потоков информации на макро-уровне.

Одна из современных методологий менеджмента организации базируется на процессном подходе к управлению, который позволит сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих получение запланированных результатов. Использование данной методологии для управления организации позволит оптимизировать бизнес-процессы, повысить мобильность, прибыльность и финансовую прозрачность. Процессный подход к эффективному ведению бизнеса становится основой для системы управления качеством. Специфика концепции процессно-ориентированного управления состоит в том, что она фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самой организацией: понятия менеджмента качества и общего менеджмента сливаются в одно целое понятие процессно-ориентированного менеджмента.

Прежде всего, это связано с новой трактовкой качества, которое не ограничивается характеристикой его как совокупности функциональных свойств и характеристик продукции и услуг, а рассматривает его как степень соответствия их отличительных свойств, обеспечивающих их процессов и систем управления установленным требованиям потребителей и других заинтересованных сторон. Процессно-ориентированный подход к бизнесу также создает основу для построения наиболее эффективной системы контроля во всех сферах деятельности организации.

Для стратегического процессно-ориентированного управления базовое значение имеют четыре исторических парадигмы управления: ориентированная на продукт; ориентированная на операции; ориентированная на интегрированный процесс; глобальная корпоративная парадигма. В общем случае стратегические концепции развития организации сложились в двух направлениях, обеспечивающих два подхода к оптимизации: технологическое, затрагивающее изменения в производственных фондах, производственном процессе и технологиях организации, и управленческое связанное с совершенствованием системы управления. Конкретные методики управления, основанные на стратегических концепциях развития организации, разрабатываются с учетом особенностей организации и в рамках соответствующих организационных стандартов. Такие методики называют управленческими практиками. Наиболее распространенные из них - программа обеспечения устойчивости организации, система планирования ресурсов производства (в настоящее время - официальный стандарт, поддерживаемый американским обществом управления производством и запасами), система менеджмента качества.

Концепция интегрированного управления процессом предполагает объединение потребителей и поставщиков в единый процесс. Система интегрированного управления является адаптационной системой, в которой почти не используются механизмы традиционного планирования. Вариантом интегрированного управления процессом является управление цепочками поставок. Показано, что концептуальной спецификой этого управленческого подхода является определение организации как части взаимосвязанной, взаимодействующей и взаимозависимой цепочки как сети.

В работе представлена модель улучшения процессов, построенная на основе так называемого «цикла Деминга» и состоящая из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения изменений. В рамках данной модели могут быть использованы следующие методы улучшения бизнес-процессов организации: бенчмаркинг процессов, вертикальное или горизонтальное сжатие процесса, интеграционный метод изменений, ориентация на конечный результат процесса, передача выполнения бизнес-процесса другим подразделениям, встраивание точек принятия решения и контроля в процесс, устранение «разрывов» на функциональных стыках, исключение неиспользуемых выходов процессов, устранение дублирования функций. В работе показано, что в настоящее время увеличивается популярность «третей волны» программ по улучшению бизнес-процессов (концепция улучшения бизнес-систем). Данная концепция основывается на четырех основных подходах:

   методика быстрого анализа решения;

   бенчмаркинг процессов;

   перепроектирование процессов;

   реинжиниринг процессов.

Применение названных выше четырех подходов может привести к негативным последствиям, если организация не управляет изменениями, связанными с мероприятиями по улучшению бизнес-процессов.

Таким образом данный метод целесообразно использовать для совершенствования бизнес-процессов на уровне организации, причем необходим четкий контроль происходящих изменений.

2. АНАЛИЗ эффективности функционирования ООО «СЕРВИСТОРГ»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Сервис-Торг»

Объектом исследования данного дипломного проекта является общество с ограниченной ответственностью «СервисТорг».

Общество с ограниченной ответственностью «СервисТорг» (далее по тексту ООО «СервисТорг») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «СервисТорг» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано в ИФНС России по Железнодорожному району г. Пензы 24 декабря 2010 года. ООО «СервисТорг» присвоены ОГРН 1095834002956 и ИНН 5834047781. ООО «СервисТорг» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.

Первоначально юридическим адресом являлся: Россия, г. Пенза, ул. Клары Цеткин, д. 48, кв.44. В настоящее время общество расположено по адресу: Россия, г. Пенза, пр.Строителей, д. 21, кв134.

Учредителем ООО «СервисТорг» является гражданин Российской Федерации, действующий от своего имени, Бондарь Игорь Валерьевич, проживающий по адресу: г. Пенза, пр. Строителей, д. 21, кв. 134.

Уставный капитал ООО «СервисТорг» в момент учреждения формируется денежными средствами, вносимыми участниками, и составляет на момент учреждения 10 000 (десять тысяч) рублей. Таким образом, Бондарь И.В., являясь единственным участником общества, владеет 100% уставного капитала.

В соответствии с Уставом основным видом деятельности предприятия является производство деревянной тары, общество также занимается обработкой древесины и производством изделий из дерева и пробки, кроме мебели.

На текущий момент предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- изготовление ящиков с крышкой из дерева хвойных пород в качестве тары для вина, подшипников и т.п.;

- изготовление деревянных ящиков под рассаду;

   производство коробок и ящиков из фанеры (для конфет, сбора различных ягод, овощей и фруктов);

   изготовление пеналов, футляров, сувенирной упаковки из дерева (пенал для книг, измерительных приборов, сотовых телефонов, пенал под вино, футляры под оборудование, сканер, футляр-ящик «МЧС», футляр с внутренней изоляцией, сувенирная упаковка под шампанское);

   производство комбинированных ящиков из дерева и полипропилена;

   изготовление европоддонов;

   уникальная продукция из дерева (шкатулки, кейсы).

Деревянная тара (упаковка) изготавливается для груза до 200 кг, от 200 до 500 кг и свыше 500 кг (до 20т). Упаковка может соответствовать требованиям ГОСТа или чертежам и эскизам необходимым заказчику. Количество изготовленных ящиков, может быть от одного и выше, без ограничений по количеству. Сроки изготовления зависят от объёма заказа и его сложности. Тара может быть оборудована дополнительными вставками, обшиваться изоляционными материалами внутри и снаружи. Возможна доставка тары и укладка груза в деревянные ящики. Деревянные ящики могут быть оснащены металлической фурнитурой для придания прочности, фиксации закрывания и удобства переноски. По желанию заказчика ящик может быть покрашен краской с нанесением надписей. Для изготовления тары используются пиломатериал хвойных пород по ГОСТ 8486 и ГОСТ 24454, фанера сортов ВВ/С и С/С марок ФК и ФСФ по ГОСТ 3916.1 и сортов ВХ/CХ и СХ/СХ марок ФК и ФСФ по ГОСТ 3916.2, древесноволокнистая плита марки Т по ГОСТ4598 или марок То-450 и То-400. Тип ящика, а так же вид дополнительного крепления устанавливают в нормативно-технической документации на ящики для конкретных видов продукции в зависимости от свойств и массы этой продукции, условий транспортирования, хранения и требований к ее упаковке. Размеры ящика должны устанавливаться в соответствии с требованиями ГОСТ 21140, исходя из габаритных размеров упаковываемого груза.

На данный момент, численность работников ООО «СервисТорг» составляет 16 человек. Состав и структура работников ООО «СервисТорг» представлена в Таблице 2.1.

- Генеральный директор - 1 чел.;

- заместитель директора - 1 чел.;

   производственный персонал - 9 чел.;

   секретарь - 1 чел.;

   служащие бухгалтерии - 2 чел.;

   продавец - 2 чел.

Таблица 2.1 - Состав и структура работников ООО «СервисТорг» в динамике 2010 по 2012 гг.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет Генеральный директор, назначаемый и освобождаемый от занимаемой должности решением единственного участника общества или общим собранием участников, если участников будет двое и более, в соответствии с действующим законодательством.

Генеральный директор организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Отвечает за качество оказываемых услуг и осуществляемых работ. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях. В пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения.

Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает заместитель директора.

Учредители устанавливают структуру управления, штатное расписание, распределение должностных обязанностей, размеры заработной платы, а также размеры надбавок и доплат к должностным окладам и порядок премирования.

Организационная структура ООО «СервисТорг» построена по линейно-функциональному принципу и отражена на рисунке 2.1.

Как видно из рисунка, руководство предприятием осуществляет Генеральный директор, в линейном подчинении к нему находится заместитель по общим вопросам, контролирующий нижеприведенные функциональные блоки.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «СервисТорг»

Остановимся подробнее на характеристиках финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия. Источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс (форма № 1 приложение А).

Новые идеи и современный подход к делам в сочетании с профессионализмом и опытом производственного персонала фирмы в сфере изготовления тары и уникальной продукции из дерева ООО «СервисТорг» за короткий период времени удалось завоевать доверие партнеров. Динамику основных технико-экономических показателей за период 2010-2012 можно представить в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика технико-экономических показателей деятельности ООО «СервисТорг» за период с 2010 по 2012 гг.

Для расчета выручки от реализации в сопоставимых ценах пересчитаем полученные показатели с поправкой на коэффициент инфляции в 2010, 2011 и в 2012 году (см. Таблицу 2.3.).

Таблица 2.3 - Динамика индекса-дефлятора по данным Минэкономразвития РФ за период с 2010 по 2012 гг.

Выручка от реализации за 2010 год составила 701 235 руб., что в сопоставимых ценах с 2012 годом составит:

235*1,372*1,4942 = 1 437 561,48руб.

Выручка от реализации за 2011год составила 1 589 433 руб., что в сопоставимых ценах с 2012 годом составит 1 589 433*1,4942 = 2 374 930,79 руб.

Таким образом, динамика выручки от реализации продукции и услуг будет выглядеть следующим образом:

г. - 1 437 561,48руб.;

г. - 2 374 930,79 руб.;

г. - 3 007 112,00 руб.

Затраты на производство в 2010 году составили 358 112 руб., что в сопоставимых с 2012 годом ценах равно 358112*1,372*1,4942 = 734144,78 руб.

Затраты на производство в 2011 году составили 675 270 руб., что в сопоставимых ценах с 2012 годом равно 675 270*1,4942 = 1008988,43 руб.

Таким образом, динамика затрат на производство будет выглядеть следующим образом:

г. - 734 144,78руб.

г. - 1 008 988,43 руб.

г. - 1 405 150,00 руб.

Наблюдается улучшение основных показателей деятельности предприятия в динамике с 2010 по 2012 год. Данная тенденция сохраняется и в текущий момент. Выручка от реализации выросла в 2012 году по сравнению с предыдущим периодом на 632 181 рублей 21 копейку.

На 109 902 рубля 1 копейку возросла прибыль. Показатель рентабельности в 2012г возрос на 1,7% по сравнению с предыдущим годом.

Негативным фактором является увеличение затрат на производство реализованной продукции, и особенно их доли в выручке от реализации. Необходимо критически пересмотреть калькуляцию затрат на производство продукции и оказание услуг.

.2 Анализ финансового положения ООО «СервисТорг»

Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены.

Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями самофинансирования предприятий. Собственный капитал является основой независимости предприятия. Однако нужно учитывать, что финансирование деятельности предприятия только за счет собственных средств не всегда выгодно для него, особенно в тех случаях, когда производство носит сезонный характер. Тогда в отдельные периоды будут накапливаться большие средства на счетах в банке, а в другие периоды их будет недоставать. Кроме того, следует иметь в виду, что если цены на финансовые ресурсы невысокие, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платит за кредитные ресурсы, то, привлекая заемные средства, оно может повысить рентабельность собственного капитала.

В то же время если средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за их своевременным возвратом и привлечение в оборот на непродолжительное время других капиталов.

Следовательно, от того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия. По данным таблицы 2.4 проследим динамику и структуру капитала ООО «СервисТорг».

По данным таблицы 2.4 величина собственного капитала организации в среднем за 3 года составила 46,69%. Несмотря на то, что в 2012 году увеличение показателя на 3496 тыс. руб. больше, чем в 2010 году, доля собственного капитала в 2012 году составила 51,87%, что больше доли 2010 году на 18,79%.

Таблица 2.4 - Анализ динамики и структуры капитала

В качестве источников хозяйственных средств в организации используются собственные и заемные (краткосрочные) источники. Величина краткосрочных заемных средств в денежном выражении увеличились за анализируемый период 2010-2012 г.г. на 291 тыс. руб. В среднем их доля в общей структуре капитала за 3 года составила 53,31%, что говорит о финансовой зависимости организации. В структуре капитала долгосрочных обязательств нет. По данным таблицы 2.5 проследим динамику структуры заемного капитала.

Таблица 2.5 - Динамика структуры заемного капитала

По данным таблицы 2.5 видно, что величина краткосрочных обязательств в денежном выражении увеличились за период 2010-2012 г.г. на 195414 руб. Долгосрочных обязательств у организации нет, что весьма рискованно, поскольку даже увеличение доли краткосрочных кредитов и займов на фоне снижения доли долгосрочных займов свидетельствует о переходе с «длинных» денег на более «короткие», что может стать причиной снижения финансовой устойчивости и возрастания финансового риска. По данным таблицы 2.6 проследим динамику структуры активов предприятия.

Таблица 2.6 - Структура активов предприятия

По данным таблицы 2.6 следует, что величина внеоборотных активов за 3 года увеличилась на 166830 руб. Доля внеоборотных активов уменьшилась на 2,08%. Величина оборотных активов увеличилась на 6239950 руб., доля оборотных активов в анализируемом периоде уменьшилась на 2,28%. Увеличение удельного веса внеоборотных активов в имуществе свидетельствует о капитализации прибыли и инвестиционной направленности политики предприятия. По данным таблицы 2.7 проследим динамику и состав оборотных активов.

Таблица 2.7 - Анализ динамики и состава оборотных активов

По данным таблицы 2.7 величина оборотных активов за 3 года увеличилась на 2456139 руб. В основном это произошло по причине увеличения денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Доля дебиторской задолженности за 3 года уменьшилась на 28,77%. Это говорит о положительной кредитной политике предприятия по отношению к покупателям.

Основную часть оборотных активов составляют запасы, их доля в общей сумме активов за анализируемый период уменьшилась на 25,26%. Снижение величины запасов может свидетельствовать как о снижении деловой активности, т.е. сворачивании деятельности, так и о нехватке оборотных средств для закупки необходимого количества запасов. Для оценки ликвидности баланса проанализируем таблицу 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ ликвидности баланса ООО «СервисТорг»

В рублях

Традиционно баланс считают абсолютно ликвидным, если выполняется следующая система соотношений.

А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4 ≤ П4.

В 2010 г. А1 ≥ П1 40000 ≥ 61829 (нет)

А2 ≥ П2 345450 ≥ 0 (да)

А3 ≥ П3 538480 ≥ 0 (да)

А4 ≤ П4 0 ≥ 305640 (нет)

В 2011 г. А1 ≥ П1 2040000 ≥ 171584 (да)

А2 ≥ П2 434450 ≥ 0 (да)

А3 ≥ П3 1181440 ≥ 0 (да)

А4 ≤ П4 166830 ≤ 2106880 (да)

В 2012 г. А1 ≥ П1 4299790 ≥ 352830 (да)

А2 ≥ П2 625780 ≥ 0 (да)

А3 ≥ П3 2238310 ≥ 0 (да)

А4 ≤ П4 166830 ≤ 3802410 (да)

Выполнение первых трех неравенств с необходимостью влечет и четвертого неравенства, поэтому практически существенным является сопоставление итогов первых трех групп по активу и пассиву. Четвертое неравенство носит балансирующий характер и в то же время имеет глубокий экономический смысл: его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости - наличии у предприятия собственных оборотных средств. Проведем анализ показателей ликвидности, используя данные таблицы 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ показателей ликвидности ООО «СервисТорг»

В процентах

По данным таблицы 2.9 следует, что коэффициент текущей ликвидности за 3 года снизился на 0,09 и в 2012 году составил 1,14. Это свидетельствует о том, что свои краткосрочные обязательства организация сможет покрыть имеющимися оборотными активами. Коэффициенты абсолютной ликвидности за анализируемый период превышали 0,2, что говорит о высокой кредитоспособности. Значение коэффициентов срочной ликвидности более 0,7, так как денежных средств на счетах и в расчетах у организации больше, чем имеется краткосрочных обязательств. Значения показателей свидетельствуют о ликвидности ООО «СервисТорг».

Основным показателем финансовой устойчивости предприятия является избыток или дефицит источников средств для формирования запасов и затрат. Проведем анализ показателей обеспеченности запасов и затрат источниками формирования, используя данные таблицы 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ обеспеченности запасов и затрат источниками формирования

В рублях

Таким образом в 2010 г. - Фс>0, ФТ>0, Фо>0; в 2011 г. - Фс>0, ФТ>0, Фо>0; в 2012 г. - Фс>0, ФТ<0, Фо>0.

Финансовую устойчивость компании 2010 - 2012 гг. можно признать абсолютной, так как запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами.

Для определения рентабельности производства используется балансовая прибыль. Различают рентабельность предприятия и рентабельность продукции, рентабельность активов.

Рентабельность предприятия характеризует эффективность его деятельности. Рентабельность продукции рассчитывается как отношение суммы прибыли от реализации продукции к затратам на производство и реализацию продукции.

Рентабельность активов определяется как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости активов предприятия.

Для оценки динамики прибыли составим и рассмотрим таблицу 2.11.

Таблица 2.11 - Анализ прибыли ООО «СервисТорг»

В рублях

Данные таблицы 2.11 свидетельствуют о росте показателей прибыльности предприятия. Для более полной характеристики проведем анализ рентабельности. (см. Таблицу 2.12).

Таблица 2.12 - Анализ рентабельности ООО «СервисТорг»

В рублях

Рассчитаем основные показатели оценки рентабельности, деятельности предприятия, воспользовавшись данными таблиц 2.11 и 2.12

Чистая прибыль 2011 г. = 112780 руб.

Чистая прибыль 2012 г. = 252055 руб.

Наблюдается прирост в размере 124 %. Расценивается весьма позитивно.

Рентабельность продукции 2011 год равна 11,11 %

Рентабельность продукции 2012 год равна 13,6 %

Наблюдается увеличение показателя, что положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

Рентабельность основной деятельности = прибыль от реализации / затраты на производство и сбыт продукции

Рентабельность основной деятельности 2011 = 11,11 %

Рентабельность основной деятельности 2012= 13,6 %

Рентабельность совокупного капитала = чистая прибыль / итог среднего баланса-нетто

Рентабельность совокупного капитала 2011 = 29,5 %

Рентабельность совокупного капитала 2012 = 34,4 %

В целом, показатели рентабельности достаточно позитивны.

Проведенный финансовый анализ деятельности ООО «СервисТорг» свидетельствует о том, что:

- наблюдается улучшение основных показателей деятельности предприятия в динамики с 2010 по 2012 год;

- имеется положительная динамика валюты баланса за последние 3 года, при этом внеоборотные активы не изменились, что является положительным фактором;

   общая сумма оборотных активов в 2012 году увеличилась на 95,95 %, в основном за счет прироста денежных средств на 110,77 %. При этом рост краткосрочных обязательств составил 105,63 %, что выше, чем показатель роста оборотных активов;

   вертикальная структура пассива баланса 2012 года выглядит не столь позитивно как в 2010 году. Происходит снижение доли капитала и резервов, что не является тенденцией положительной, также растет кредиторская задолженность;

   в целом, имущественное состояние ООО «СервисТорг» может быть охарактеризовано как относительно стабильное;

   баланс 2012 года является абсолютно ликвидным;

   коэффициент текущей ликвидности соответствует нормативному значению для рассматриваемой отрасли. Но опять же наблюдается снижение данного показателя;

   в нашей ситуации мы наблюдаем редкий тип финансовой устойчивости или абсолютную финансовую устойчивости;

   происходит замедление оборачиваемости оборотных средств, что является негативным моментом и требует для сохранения устойчивого финансового положения предприятия дополнительных оборотных средств;

   предприятие на конец 2012 года имеет достаточно позитивные показатели рентабельности.

На основании полученных данных, можно судить о положительной финансово-экономической деятельности ООО «СервисТорг» за рассматриваемый период времени.

2.3 Анализ структуры и функциональных особенностей системы управления организации

Анализ системы управления в организации нельзя рассматривать однобоко. Комплексный и только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур, которые сложились на исследуемой организации.

На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи организации, его цели, используемая организацией технология, работающий персонал и структура управления организацией, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду принимаемые руководителем управленческие решения.

Организационная структура имеет следующие характеристики:

Структура управления - линейная, иерархическая.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

   ясно выраженная ответственность;

   быстрая реакция сотрудников на прямые указания руководителя.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

   критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;

   большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

   повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией управления.

С точки зрения распределения полномочий по работающему персоналу управления ООО «СервисТорг» является централизованной организацией. Это имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства централизованной системы управления:

- улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций;

- уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

   позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа;

   возможность быстрого принятия решений в интересах всей организации;

   текущие решения принимаются с учетом перспективной политики.

Недостатки централизованной системы управления:

- мешает стимулированию инициативы;

- значительный объем рутинной оперативной информации, на основе анализа которой высшее звено управления должно принимать управленческие решения;

   большая физическая нагрузка и ответственность;

   большой риск от возможного неправильного решения, из-за которого страдает вся организация [16, с. 352].

Отмеченные характеристики свидетельствуют, что организация не приспособлена к изменениям внешней среды, так как любая перемена, например внедрение технических новшеств, изменение рынка может ухудшить результаты деятельности. Ответственность специалистов размыта, нет возможности выделить ценность каждого вида деятельности и его влияние на конечные финансовые показатели.

Ниже приводятся результаты опроса специалистов ООО «СервисТорг», характеризующие эффективность существующей в организации системы управления.

Так, на вопрос об эффективности деятельности организации, утвердительно ответило 35,5 % опрошенных.

На вопрос о том, какими показателями определяется качество управленческой деятельности в организации, были получены следующие ответы: уровнем организации управленческой деятельности 64,6 % (рис. 2.2); рациональностью структуры управления - 25,3 %; рациональностью выполняемых функций - 10,1 %.

От того, насколько полно и верно информирует руководство своих сотрудников о структуре и работе предприятия, зависит эффективность работы отдельных служащих и всего предприятия в целом, достижение поставленных целей. Как показало исследование, общую структуру своего предприятия ясно представляют 51,5% экспертов. Эти данные свидетельствуют о том, что сотрудники организации не получают своевременно нужную информацию.

Рисунок 2.2 - Показатели, определяющие качество управленческой деятельности организации

Об организационной структуре ООО «СервисТорг» можно узнать из беседы с непосредственным руководителем, из бесед с коллегами, из документов, распространяемых в организации.

К документам, распространяемым в организации, относятся: приказы, распоряжения, служебные записки, протоколы.

Эксперты указали, что информацию об организационной структуре своего предприятия они получают из документов, распространяемых в организации, а также из беседы с непосредственным руководителем (рис. 2.5).

Каждая фирма обладает той или иной организационной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей и зависит от размера компании, от формы собственности, от имеющихся в распоряжении компании трудовых ресурсов. Организационная структура должна быть подчинена производству, меняться вместе происходящими в нем преобразованиями, но, прежде всего она должна отражать цели, которые ставит перед собой эта организация. Т.е. структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере и при ее построении необходимо учитывать условия, при которых ей предстоит функционировать.

Считают организационную структуру своего предприятия оптимальной - 48,8% экспертов обследуемого предприятия. Эффективность этой структуры представлена графически на рисунок 2.3.

При этом эксперты считают, что в организации вполне реальны возможности для перестройки организационной структуры, существующей на предприятии в настоящий момент - 52,4%.

Однако здесь же они указывают на то, что формально такие возможности могут быть и существуют, но фактически их реализовать не представляется возможным (31,7%).

Эксперты считают, что изменения, связанные с перестройкой организационной структуры, существующей на данном предприятии в данный момент, оправданы - 52,4 %.

Современные изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо.

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Поскольку от руководства зависит выживание организации, руководитель обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

За время функционирования организации в ее организационной структуре проходили изменения, на что указали 72 % экспертов. Причем эти изменения проходили в сторону упрощения (45,1 %).

На рисунке 2.3 видно, что 51,5 % опрошенных очень четко представляют себе существующую структуру организации, 40,9 % имеют лишь общее понятие о ней. И всего лишь 7,6 % работников организации не представляют себе общей организационной структуры.

При этом источником информации об организационной структуре предприятия являются (рис. 2.4.):

·   документы, распространяемые в организации (50,6 %);

·   информация, полученная из бесед с непосредственным руководителем (44,4 %);

·   из бесед с коллегами (3,7 %).

Для получения достоверной информации о том, насколько эффективна организационная структура управления предприятием, респондентам было предложено ответить на вопрос о том, насколько оптимальной, по их мнению, является структура организации. Были получены следующие ответы:

- считают структуру оптимальной 48,8 %;

- не считают структуру оптимальной 17,8 %;

- не смогли ответить на данный вопрос 33,4 %.

Последнее значение (35,8 %) указывает на то, что в зависимости от того, совпадают или не совпадают объективные характеристики с уровнем информированности и уровнем ожиданий работника, он скорее, также не считает структуру управления достаточно эффективной.

Большая часть респондентов - 52,4 % характеризуют ее как просто эффективную. 12,2 % называют данную структуру не эффективной, с точки зрения деятельности в рыночных условиях хозяйствования.

Организационная структура должна быть подчинена производству, меняться вместе происходящими в нем преобразованиями, но, прежде всего она должна отражать цели, которые ставит перед собой эта организация. Т.е. структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере и при ее построении необходимо учитывать условия, при которых ей предстоит функционировать.

3. Пути повышения эффективности внутриорганизационной системы управления

внутриорганизационный система управление персонал

3.1 Рекомендации по применению процессно-ориентированого подхода в системе управления организации

Современная постановка проблемы совершенствования организационной структуры управления, методов управления и экономического потенциала связана, прежде всего, с их функционированием в условиях нестабильной экономики. Появляются совершенно новые цели и задачи, непривычные для управленческого персонала. Возникла реальная практическая потребность в частой смене целей, стратегий, коренных принципов организации в соответствии с новыми, динамично меняющимися требованиями внешней среды, а также в быстром создании и продвижении новых товаров и услуг на рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.

Как видно из анализа системы управления ООО «СервисТорг» функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности сотрудников в конечном результате деятельности предприятия. Их восприятие происходящего чаще всего не выходит за рамки производства, в котором они трудятся. Работники не ориентированы на повышение эффективности производства в целом и тем более на удовлетворение потребностей клиентов.

Поэтому в качестве новой системы управления было предложено ввести процессно-ориентированный метод управления [40, с. 103].

Новый подход к управлению позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества продукции или услуг. Он дает возможность учитывать такие важные аспекты, как заинтересованность исполнителя в повышении качества продукта, услуги и, как следствие, в качественном выполнении своей работы.

При процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений, т.е. объединению их усилий, направленных на выполнение конкретных функций, нацеленных на достижение конкретного результата [55, с. 5].

В числе преимуществ нового метода управления можно отметить повышенную степень мотивации, снижении нагрузки на руководителя, т.к. ответственность распределяется между исполнителями процессов, высокую гибкость и адаптивность системы управления, что обусловлено ее большей саморегулируемостью; динамичность системы и ее внутренних процессов благодаря сильной вертикальной интеграции ресурсных потоков, в том числе информации; прозрачность и доступность системы управления; возможность глубокой комплексной автоматизации [73, с. 34].

Применение различных методов процессного подхода обуславливает различия в характере производимых затрат в глубине структурных преобразований организации. В связи с этим в работе проведен анализ концепций процессного управления с точки зрения достижения целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов, глубины изменений, адаптивности к изменениям клиентских потребностей. Предлагается разделить основные концепции изменения организационных процессов (планирование ресурсов производства, всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, производство «точно в срок», управление знаниями, управление, ориентирование на деятельности) на два направления (эволюционное и революционное). На основе выработанных критериев (концептуальная база, основная идея, глубина и объект изменений, цели и т.п.) приведем их сравнение в приведенной ниже таблице.

Таблица 3.1 - Отличия реинжиниринга и эволюционных подходов

Анализ рассмотренных подходов к изменению организационных процессов на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов, который обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности организации за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках бизнес-процессов применительно в специфики организации.

В работе показано, что важными элементами управления бизнес-процессами организации и их оптимизации является анализ процессов и построение их интегрированных моделей. Все виды анализа бизнес-процессов можно условно разделить на 3 группы:

- динамический анализ и имитационное моделирование;

- статистический анализ;

   функционально-стоймостный анализ.

Динамический анализ предполагает во времени множества одновременно выполняющихся бизнес-процессов. Имитационное моделирование бизнес-процессов позволяет формировать такие характеристики, как производительность (объемы производства, сбыта, закупок), временные и стоимостные характеристики процессов и отдельных функций, степень и стоимость использования ресурсов. Необходимость применения методов имитационного моделирования связанно с тем, что все материальные, информационные, финансовые потоки бизнес-процессов имеют изменяющиеся во времени характеристики. Статистические методы целесообразно использовать для анализа эффективности одного бизнес-процессов вне связи с занятостью ресурсов в других процессах. Функционально-стоймостный анализ предполагает рассмотрение деятельности как множества последовательно выполняемых процессов/функций.

В работе показано, что быстрый переход к структуре управления, ориентированной на процессы, для большинства организаций сопряжен с риском потери управляемости. Это связанно с тем, что множество организаций в настоящее время использует функционально-иерархический принцип создания системы управления. Построение же многоуровневой иерархии управления бизнес-процессами в рамках существующей структуры управления приводит к появлению двух параллельно существующих систем менеджмента (функциональной и процессной), что приводит к необходимости постоянного согласования своих действий.

Применение предложенной модели процессного управления организацией на примере рассматривается ООО «СервисТорг». В работе выделена сбалансированная система показателей и ее составляющие (нематериальных активов, клиентская, финансовая, внутренних процессов) как инструмент среднесрочного целеполагания, согласования оперативной деятельности и поставленных целей, мониторинга степени достижения целей.

Так, перспектива нематериальных активов формирует цели и показатели, связанные с интеллектуальным, информационным и организационным капиталом организации, с обучением и ростом персонала. Обладание специальными организационными компетенциями, связанными с разработкой новых технологий, новых методов обработки дерева, создание уникальных сувениров демонстрирует умение организации гибко реагировать на запросы окружающей среды и дает конкурентное преимущество перед участниками рынка.

Основной целью разработки клиентской составляющей ООО «Сер-висТорг» является выявление приоритетных направлений деятельности по работе с клиентами и создание показателей, которые будут отражать степень достижения поставленных целей. Критически важным элементом является выделение сторон, заинтересованных в его деятельности к которым относятся: все звенья структуры управления (Ген. директор, зам. директора, бухгалтер, секретарь и т.д.), непосредственный покупатель, партнеры, посредники.

Для оценки финансовой эффективности целесообразно применять следующие ключевые показатели, указанные в таблице.

Таблица 3.2 - Ключевые показатели финансовой эффективности

Взаимосвязанные цели перспективы внутренних процессов представлены в разработанной нами стратегической карте перспективы внутренних процессов указанные на рисунке 3.1.

Таким образом, представленная в исследовании методика совершенствования организационной структуры на основе процессного подхода позволяет установить взаимосвязь и минимизировать разрывы между текущими (операционными) результатами и конечными (стратегическими) целями организации, а также проводить регулярный мониторинг степени достижения целей.

В ходе работы по оптимизации производства посредством процессно-ориентированного метода управления были определены следующие ключевые этапы:

- разработка основных (базовых) и вспомогательных (обслуживающих) процессов;

- проектирование новой организационной структуры;

   построение системы сбалансированных показателей.

Рисунок 3.1 - Стратегическая карта перспективы внутренних процессов

Использование процессно-ориентированного подхода в управлении позволяет выявить недостатки в организации документооборота, обеспечения и подготовки производства технологического процесса, управленческого учета [6, с. 120].

Инструменты реализации процессно-ориентированного метода. В качестве таких инструментов можно выделить, например:

а) разработанный на предприятии единый стандарт описания любого технологического процесса.

В ходе работы разработаны новые должностные инструкции работников. В функционально организационных структурах круг обязанностей менеджера определялся должностной инструкцией. Часто этого не достаточно.

Необходимым механизмом является функциональная технология должности. Она дает возможность описать содержание операции и документооборот, сопровождающий работу специалиста; указать, от кого поступает информация, кому передается, определить тип информации, указать ориентировочное время, затрачиваемое на выполнение одной операции.

Функциональная технология должности - инструмент процессно-ориентированного подхода, включающий детальное описание всего набора, осуществляемых сотрудником работ, сопровождающей документации [53, с. 78].

Применение данного инструмента позволяет специалистам снизить влияния человеческого фактора на производственный процесс;

б) использование функционально-стоимостного анализа, выполненного на основе попроцессного нормирования труда.

Анализ затрат цеха разборки показал, что на некоторых операциях имеет место значительная потеря времени из-за неэффективной организации труда;

в) проведением аудита документооборота специалистов установлено, что для сопровождения одинаковых операций используются различные документы; маршруты их прохождения не всегда оптимальны.

Для устранения недостатков были оптимизированы маршруты прохождения документов, устранены лишние подписи, сокращено количество экземпляров, регламентировано время сдачи. Все это сократило время прохождения документов, снизило трудоемкость их заполнения.

Процесс рационализации структур управления на предприятии включает множество разнообразных процедур-плановых, организационных, аналитических, исследовательских, проектных. Например, может быть поставлена задача снизить трудоемкость управленческих работ [78, с. 103].

Прежде чем предпринимать попытки их решения посредством более устойчивых, экономичных и гибких структур управления, нужно выяснить, каковы недостатки существующей структуры управления, что в нынешнем построении организации приводит к снижению эффективности и качества управленческой деятельности и, как следственно к снижению общей результативности работы организации.

Проектирование организации требует соответствующей подготовительной работы, изучения исходных данных. Для начала организационного проектирования необходимо выполнить следующие основные процедуры [29, с. 120]:

   тщательно ознакомиться с материалами обследования и анализа;

   глубоко изучить информационные материалы (журнальные, монографические, справочные публикации, проекты по другим предприятиям);

   изучить соответствующий зарубежный опыт.

Рекомендации, предлагаемые к внедрению в ООО «СервисТорг», можно обобщить следующим образом:

1. внедрение процессно-ориентированного метода управления;

2. четкое разделение должностных обязанностей;

3. укрепление функциональных (горизонтальных) связей между службами;

4. делегирование прав и обязанностей и децентрализации функций управления;

5. создание единой системы управления персоналом;

6. применение программного комплекса «Парус 8.1».

Система ПАРУС является модульной. Многие ее компоненты успешно функционируют автономно. Для предприятий целесообразнее приобретать сразу пакет модулей. В любом случае, можно начинать с минимальных комплектаций, добавляя отдельные компоненты Системы по мере надобности и оптимально по финансовым возможностям.

Заказав проектное или специальное решение, можно получить модифицированный под собственные нужды "коробочный" или совершенно новый модуль, который информационно и функционально стыкуется с остальными модулями Системы. Если необходимо использовать программные продукты других фирм, то можно наладить их взаимодействие с Системой ПАРУС. Во многих случаях такое взаимодействие уже реализовано (например, модуля "Магазин" с программами для работы с кассовыми аппаратами и пластиковыми картами).

Корпоративные системы управления создаются не на один день и должны обладать возможностью легко видоизменяться и адаптироваться к любым структурным изменениям компании и экономическим ситуациям. Поэтому их наделяют возможностью масштабироваться, т.е. обладать способностью к наращиванию количества рабочих мест, без снижения эффективности работы Системы.

Масштабируемость решений ПАРУСА базируется:

- на многоплатформенности технологий, что предполагает оптимальный подбор используемого программного обеспечения в зависимости от конкретной ситуации и допускает наряду с достижением целей построения корпоративной системы управления, применение на отдельных автоматизируемых участках относительно дешевых и легко сопровождаемых решений на СУБД FoxPro или Btrieve, сопрягаемых с информационным ядром Системы, реализованном на СУБД Oracle;

- на принципе построения продуктов ПАРУСа в единую преемственную линию. Так, начав с относительно простой и дешевой Системы 7-й версии, использующей СУБД FoxPro, можно впоследствии перейти на более мощную версию 8 на базе Oracle.Word, Microsoft Excel, эти программы широко известны среди пользователей персональных компьютеров. Фактически они стали международным стандартом текстового процессора и электронных таблиц. Разработчики ПАРУСа решили всемерно интегрировать Систему с Microsoft Office (в который входят Word и Excel). А потому, когда пользователь будет печатать подготовленные в Системе документы, строить графики по отчетам, проводить массовый ввод информации через электронные таблицы, он сможет в полной мере использовать самые разнообразные возможности этих программ.

Система располагает средствами подготовки отчетов практически любого вида. Разумеется, в состав Системы входят все обычно необходимые отчеты. Но можно добавить к ним любые, "под Ваши собственные запросы". В качестве инструментального средства для подготовки шаблонов подобных отчетов был выбран генератор отчетов Crystal Reports Professional фирмы Seagate Software - лидер в своем классе.

Этот программный продукт отличает:

- Быстрая разработка шаблонов отчетов благодаря широкому использованию экспертов (проводников) - специальных средств, облегчающих создание шаблонов отчетов в интерактивном режиме. Простая организация среды разработки, ясный интерфейс пользователя.

- Мощные средства обработки. Обширная библиотека встроенных функций для проведения расчетов, в том числе специализированные функции статистического и финансового анализа.

   Уникальные средства разностороннего представления данных (например, динамическое форматирование отчета в зависимости от информации). Возможности включения диаграмм разных типов для наглядного представления информации. Возможность получить отчеты презентационного качества.

   Разнообразие способов распространения отчетов: по электронной почте; экспорт в HTML для публикации на Web-сервере; экспорт в популярные форматы данных: Excel, Lotus 1-2-3, Microsoft Word, WordPerfect, ODBC, ASCII.

Для обмена информацией между территориально-удаленными рабочими местами может быть использована электронная почта, поддерживающая интерфейс MAPI (например, Microsoft Exchange).

Система интегрируема с любыми приложениями на уровне информационного сопровождения записи (минимальной информационной порции), зарегистрированной в базе данных. Существует возможность связать с записью Системы любой файл, а затем оперативно вызвать для этой записи то приложение, которое связано общими установками Windows для связанного файла с одновременной загрузкой данных этого файла для их просмотра или коррекции.

Открытость Системы ПАРУС обеспечивается следующими факторами:

- Вместе с Системой поставляется описание структур баз данных. Это позволяет использовать эти данные, например, для построения самых разнообразных отчетов при помощи генератора отчетов Seagate Crystal Reports при работе с Системой, а также в среде самого генератора (то есть без использования приложения Системы).

- При необходимости, в поставку Системы могут входить информационные модели IDEF и даже исходные тексты программного продукта. Эти меры призваны облегчить специалистам предприятия развитие и адаптацию Системы своими силами.

Современные технологии (возможность использования открытых API-интерфейсов) позволяет сегодня интегрировать продукты Корпорации ПАРУС с теми, что созданы силами специалистов АСУ предприятия. Так, вместе с Системой могут поставляться описания API-интерфейсов.

В Системе ПАРУС имеется набор решений для:

- промышленных предприятий и производственных компаний;

- фирм оптовой и розничной торговли; компаний, предоставляющих различные услуги;

   организаций и учреждений, состоящих на государственном бюджете;

   страховых компаний.

Основные возможности программы Парус-Кадры:

1.   Формирование организационно-штатной структуры:

- регистрация подразделений и должностей;

- учет нештатных подразделений;

   формирование штата организации.

2.   Формирование учетных и анкетных данных сотрудников:

- регистрация табельных номеров;

- регистрация дат приема и увольнения;

   учет квалификационной категории;

   учет информации об образовании;

   учет информации о званиях и чинах, наградах;

   учет трудовых контрактов;

   учет различных стажей работы;

   учет информации об аттестации и сертификации;

   учет сведений об инвалидности.

3.   Прием, увольнение сотрудников.

4.      Учет кадровых перемещений:

- перевод на другую работу (должность);

- работа по совместительству;

   работа по совмещению;

   ведение архива уволенных сотрудников.

5.   Формирование сведений об отпусках, командировках сотрудников.

6.      Учет листков временной нетрудоспособности.

.  Учет исполнительных листов сотрудников.

.  Учет военнообязанных и соответствующего денежного довольствия.

.  Формирование фонда оплаты труда.

10. Просмотр и редактирование фактически отработанного времени.

11.    Формирование приказов по штатному расписанию и персоналу.

.  Формирование отчетных форм.

Мощные, надежные и удобные программы являются необходимым, но не единственным условием решения главной задачи: повышения эффективности управления.

3.2 Оптимизация системы управления персоналом в ООО «СервисТорг»

Организация ООО «СервисТорг» небольшая, поэтому функцию менеджера по персоналу выполняет бухгалтер. Поэтому было принято решение создать новое рабочее место и должность, и перевести одного из сотрудников бухгалтерии на должность менеджера по персоналу.

Управление персоналом,- это многогранная работа, которая включает в себя не только формальные аспекты (оформление найма, увольнений, компенсаций, сокращения штатов и так далее), но и работа над обучением и развитием персонала <http://www.smart-edu.com/index.php/tema-learning-organization/> в соответствии с организационными потребностями и стратегиями, и создание и укрепление такой корпоративной культуры, которая способствовала бы максимальной производительности труда, эффективному обучению, высокой вовлеченности и появлению инноваций.

Чтобы успешно реализовывать все эти задачи, сотруднику мало обладать только лишь техническими, профессиональными знаниями и умениями. Нужны интегральные, личностные компетенции <http://www.smart-edu.com/index.php/professionalnye-kompetentsii/lichnostnye-kompetentsii.html>, которые позволят сделать функцию управления персоналом стратегически-ориентированной, построить такую систему управления персоналам, которая в полной мере реализует потенциал того человеческого капитала <http://www.smart-edu.com/index.php/intellektualnyy-kapital/chelovecheskiy-kapital-v-struktrue-intellektualnogo-kapitala.html>, каким обладает организация, и сформирует тем самым ее конкурентное преимущество.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений, конкуренции, росту объектов информации и новым технологиям, поэтому факторы, которые определяют успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из этих факторов связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются: развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; скорость поставок; логистика и ее состояние; управление знаниями.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае она должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором - обновления и непрерывного развития.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений.

Организация ООО «СервисТорг» ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Сравнительный анализ традиционной и предлагаемой системы управления человеческими ресурсами организации приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой структуры управления

Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу. Когда потеря времени обходится дороже тех ошибок, которые возникают в процессе преобразований бизнеса, роль интеллектуального потенциала каждого сотрудника резко возрастает, а управление временем, знаниями и самими сотрудниками становится все более актуальным.

Основополагающая роль человеческих ресурсов не оспаривается и в обеспечении конкурентоспособности предприятия.

Направления развития управления персоналом в ООО «СервисТорг» связаны с ориентациями, которые необходимо учитывать в процессе любых изменений, происходящих во внутренней среде предприятия. Их можно представить в виде пяти модулей как показано на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Развитие системы управления персоналом

Актуальные направления развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях.

Основными функциями управления персоналом являются:

- планирование;

- развитие и оценка персонала;

   управление знаниями;

   менеджмент рабочего времени;

   развитие предпринимательства;

   разработка концепции деловой активности персонала.

Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управления человеческими ресурсами:

- стратегический менеджмент персонала;

- планирование карьеры менеджера;

   техника кадрового регулирования;

   управление персоналом в экономически сложное время;

   лизинг персонала.

Решение перечисленных проблем и достижение успехов на новых направлениях имеют общую основу. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.

Эффективность трудового процесса определяется активностью его участников под влиянием ситуационно-специфических воздействий в зависимости от различных условий. Знание этих условий дает возможность влиять на активизацию действий сотрудников.

Ситуационно обусловленные трудовые отношения определяются следующими факторами:

- структурой деловых качеств личности;

- состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологическими способностями, духовными качествами, интеллигентностью);

   квалификацией сотрудников;

   знанием ситуации на предприятии и перспектив его развития;

   оплатой труда, вознаграждениями и перспективами дальнейшего роста зарплаты;

   структуризацией и разделением труда;

   организацией и улучшением условий труда;

   внутрипроизводственными личностными ориентациями сотрудников, их социальной средой;

   отношениями между сотрудниками и руководителем, межличностными коммуникациями;

   стилем управления;

   объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической и социальной ситуации в стране.

Перечисленные ситуационные факторы влияния представляют собой систему, имеющую специфические черты и свойства на данном предприятии. Эффективное управление персоналом основано на стремлении познать эти факторы, а следовательно, и развитие естественных процессов в организации; минимизации их разрушающей силы и оптимизации потенциала каждого сотрудника, содействующего результативной работе всей организации.

Таким образом, предлагаемая новая система управления ООО «Сервис-Торг» представлена на приведенном ниже рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Обновленная организационная структура управления ООО «СервисТорг»

Главной целью менеджера по персоналу является совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Перед ним стоит широкий круг задач. Менеджер персонала осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Он разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы; обеспечивает организацию кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки; анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей; комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития; и др.

Рассмотрим в ниже приведенной таблице 3.4 основные функции менеджера по персоналу, ответственного за обучение, и чем это выгодно для данного предприятия.

Таблица 3.4 - Функции менеджера по персоналу

Как видно из выше приведенной таблице позволит ООО «СервисТорг» совершенствовать стратегическое, тактическое и оперативное развитие компании, ее корпоративную целостность. Грамотно построенная система обучения и развития персонала дает компании следующие преимущества:

4. Экономическая оценка проекта

В данном разделе даны три направления расчетов эффективности проекта:

от мероприятий, повышающих мотивацию работников;

- от мероприятий, повышающих качество технико-информационного обеспечения и управленческих процессов;

от мероприятий по созданию системы непрерывного обучения для специалистов и рабочих ООО «СервисТорг».

Для начала необходимо представить перечень затрат на мероприятия проектной части. Список затрат выглядит приблизительно следующим образом:

- покупка комплекта 1 ПК, принтера, программного комплекса «Парус-8.1.», системы программного обеспечения для пользования Интернет, 1 модема, расходные материалы для оснащения отдела управления персоналом (40 000 руб.);

услуги программиста (8 000 руб.);

выделение средств на организацию дополнительных резервных фондов оплаты труда, надбавок и премиальных выплат на период 2013-2014 гг. (200 000 руб.);

затраты на размещение рекламы и объявлений по подбору и найму работников в СМИ и веб-сайтах (10 000).

Всего, комплекс затрат составляет округленно 258 000 рублей. Данные представлены обобщенно в таблице 4.1.

Таблица 4.1 - Затраты на внедрение проекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом

Срок окупаемости проекта составляет 3 года. Значит, на каждый год приходится 86 000 рублей, на каждый месяц - 7 166 рубля.

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования управления персонала, рассчитывается чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект (Эинт), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле 4.1:

Эинт = ЧДД = Р - К = S (Рt - Кt) × at (4.1)

Где Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период;

К - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период;

tн - начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк - конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Рt - экономические результаты, достигаемые на первом шаге;

Кt - затраты, осуществляемые на первом шаге;

at - коэффициент дисконтирования.

Таким образом, необходимо определиться с показателями формулы 4.1. Допустим на начальном этапе мы вкладываем в проект половину средств - 43 000 рублей. Нормами дисконта на три года окупаемости проекта будет являться показатели 0,434; 0,654; 0,578; 0,482; 0,401.

Эинт = (86 000 - 43 000) × 0,434 + (86 000 - 43 000) × 0,654 + (86 000 - 43 000) × 0,578 + (86 000 - 43 000) × 0,482 + (86 000 - 43 000) × 0,401 = 18 662 + 28 122 + 24 854 + 20 726 + 17243 = 109 607 руб.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным. Проект не только окупается за три года, но и дает существенную прибыль предприятию - 36 535 рублей ежегодно.

Повышение мотивации и выплат надбавок работникам ООО «Сервис-Торг» должно существенно повысить трудовую дисциплину, производительность труда, свести на нет аварийные ситуации. Так же информационное технической обеспечение работы менеджера по управлению персоналом даст дополнительный экономический и социальный эффект. Не нужно будет тратиться на дополнительные рабочие руки, нанимать работников со стороны, покупать лишние расходные материалы: бумагу, краску на устранение ошибок.

За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален. Мы не привлекаем средства инвестора, а используем собственные средства с согласия Учредителя, так как организация является финансово устойчивым и экономически выгодным.

Далее необходимо рассчитать эффективность мероприятия по оснащению рабочего места менеджера по управлению персоналом ПК и программным обеспечением «Парус-Кадры». Исходные данные представлены в таблице 4.2.

Таблица 4.2 - Исходные данные для расчета

Экономия рабочего времени составит:

Э р вр. = ((220+60) - (100+20)) × 1 = 160 часов

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

rС з.п. = 160 × 1,4942 = 239 руб.

Затраты на амортизацию составят:

ЗА =86 000 × 0,09 = 7740 руб.

Текущий годовой эффект составит:

Э = 239 + 7740 = 7979 руб.

Денежные средства на внедрение проекта по совершенствованию управления персонала являются капитальными вложениями или частными инвестициями.

Таблица 4.3 - экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

5. Компьютерное обеспечение проекта

При разработке данного проекта были реализованы компьютерные возможности: использована операционная система WINDOWS - пакет программ Microsoft Office. Новые технологии, реализованные в пакете, позволяют значительно упростить сложные операции, автоматизировать рутинные процессы, эффективно организовать обмен между приложениями. Например, по направлению «управление персоналом» Microsoft Office позволяет работать со следующими редакторами и программами:

1. MS Office 2007 for Windows:

MS WORD. Текстовый редактор;

MS EXCEL. Электронные таблицы;

MS ACCESS. База данных;

Написание дипломного проекта в настоящее время невозможно представить без компьютерного обеспечения. В первую очередь это работа с программой Microsoft Word, то есть с текстовым редактором, основными функциями которого являются ввод и редактирование текста. Программа Microsoft Word дает возможность строить различные таблицы, графики, вставлять рисунки любой сложности, вводить формулы, без чего не обходятся большинство дипломных работ. Этот текстовый редактор - одна из самых популярных программ на сегодняшний день.

Программа позволяет вводить, выводить, редактировать, форматировать, импортировать текстовые файлы, осуществлять автоматическую орфографическую проверку текста, подчеркивая слова с ошибками и предлагая варианты возможных замен непосредственно в процессе набора текста, автоматизировать процесс форматирования документов (рамки, заголовки, списки шрифты и цвета, соответствующие выбранному стилю, появляются во время набора); выделять текс разными цветами и т.п.

Таким образом, данный редактор позволяет наглядно представить информацию, кроме того он прост и удобен. В программе Microsoft Word, помимо набора и форматирования самого текста дипломной работы приходилось работать с автофигурами, с редактором формул, с вставкой и редактированием таблиц.

Для работы над дипломным проектом программа Microsoft Excel также дает широкий круг возможностей, в частности при построении таблиц любой сложности, графиков, диаграмм, расчетов по заданным в ячейках формулам. С помощью электронных таблиц Microsoft Excel любой пользователь сможет легко и эффективно подготовить отчет, произвести анализ текущего финансового положения или составить прогноз на будущее. Электронные таблицы представляют собой мощную систему с графическим интерфейсом и оперативной подсказкой, «мастером», «экспертом», встроенным языком програмирования (Visual Basic for Excel), средствами сопряжения с базами данных, функциями формирования отчетов и работы с деловой графикой. В программе имеется 400 математических, статистических и др. функций.

Кроме написания самого дипломного проекта необходимо на должном уровне с использованием современных технологий подготовить доклад по данной работе. В Microsoft Office для этого имеется превосходное средство - Power Point. С помощью этой программы можно подготовить выступление с использованием слайдов. Данная программа представляет пользователю большое количество шаблонов презентаций на разные темы. Такие шаблоны содержат слайды, оформленные определенным образом. В поле слайда можно вставить свой текст, графику, а также таблицу и диаграмму. Кроме того, возможности программы позволяют изменять художественное оформление любого шаблона презентации, выбирать дизайн и оформление. При этом изменится только внешний вид презентации, а не его содержание.

При написании данного дипломного проекта были также использованы ресурсы Интернета. Глобальная сеть хранит в себе огромное количество информации по различным вопросам. В сети существует большое число сервисов. Самый популярный, доступный и удобный способ работы с информацией - это сервис Сети WWW или просто Web (Word-Wide Web - всемирная паутина). Чтобы получить доступ к системам поиска, можно воспользоваться различными интернет-браузерами и ввести в поисковой системе в поле «Поиск» слово или фразу. Самые известные поисковые системы - Google, Mail.ru, Yandex и др.

Ресурсы интернета дают широкие возможности изучения различных публикаций, статей, законов и другой информации в области повышения эффективности управления в организации. Кроме этого, всемирная Сеть является незаменимой при поиске терминов, определений, новых взглядов и предложений по изучаемому вопросу.

Интернет поддерживает единый протокол TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol). Протоколом называют набор соглашений о правилах Формирования и форматах сообщений Интернета, о способах обмена информацией между абонентами сети.

Справочные Правовые Системы «КонсультантПлюс» созданы в Координационном Центре Сети «КонсультантПлюс», которые распространяются по всем регионам России. В системе «КонсультантПлюс» имеются современные и удобные возможности для быстрого поиска необходимых документов и анализа правовой проблемы.

Системы «КонсультантПлюс» - это своего рода "персональный советник" пользователя, аккуратный и проворный, имеющий доступ к архивам органов власти и управления, обладающий хорошей памятью и четко выполняющий все задания по поиску правовой информации. Системы предназначены для: бухгалтеров, аудиторов, финансистов, сотрудников налоговых служб; экономистов, аналитиков, специалистов плановых и внешнеэкономических отделов; юристов, адвокатов, нотариусов; руководителей. Основными характеристиками Систем «КонскльтантПлюс» являются:

1.      Полнота информации, доверенность, оперативное включение новых документов.

2.      Юридическая обработка документов. Это означает, что документы снабжены ссылками на связанные с данными других документов, по которым их легко найти и просматривать одновременно. Кроме того при частичном изменении документов создаются новые редакции, что позволяет иметь полный текст действующего в настоящий момент документа. В тоже время, старая редакция документа сохраняется (это важно, например, при составлении годового баланса или при проверке за предыдущий год).

.  Удобный и эффективный поиск нужного документа по различным признакам (по тематике, принявшему органу, времени принятия, словам, входящие в название документа и даже в сам текст этого документа). Даже если у пользователя минимум информации об интересующем его документе или эта информация не совсем точна, он может найти нужный ему документ.

.  Сервисное обслуживание Систем специалистами Региональных Информационных Центров, которое включает в себя:

- периодическое (вплоть до ежедневного) пополнение и обновление баз курьером или по модему в удобное для пользователя время;

обучение работе с Системами;

консультации и техническая поддержка.

Так же существует консультант «Бухгалтер». Это справочная Система, содержащая как нормативные документы по бухучету, налогообложению и трудовому праву, так и разъяснения и комментарии к этим документам работников Минфина, налоговых служб, крупных аудиторских фирм.

В Системах «КонсультантПлюс» реализованы процедуры поиска по виду документа, его регистрационному номеру, названию органа, принявшего документ, ключевым словам, рубрикам, дате принятия, дате и номеру регистрации в Минюсте, статусу документа, а также по словам и словосочетаниям, встречающиеся в тексте документа. Возможность использования логический условий при формировании поискового запроса позволяет в случае необходимости работать только с последними редакциями любых документов или с поступившими в Информационный банк пользователя за промежуток времени

6. Правовое обеспечение проекта

По мере развития и изменения организаций к их руководителям и специалистам всех уровней все больше приходит понимание настоятельной необходимости перестройки в организации. Однако эту перестройку невозможно осуществить без учета соответствующей законодательной и нормативной базы. На сегодняшний день ООО «СервисТорг» осуществляет свою деятельность основываясь на следующую правовую базу:

Постановление Госкомстата РФ от 16.04.2003г. №44 « Об утверждении статистического инструментария для организации статистического наблюдения за составом кадров государственной и муниципальной службы».

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1«Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». Это приказы указания по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. Применяются для оформления и учета, принимаемых на работу работников по трудовому договору и заполняются: форма N Т-1 - на одного работника, форма N Т-1а - на группу работников. Составляются лицом, ответственным за прием, на всех лиц, принимаемых на работу в организацию на основании заключенного трудового договора.

При оформлении приказа (распоряжения) о приеме работника(ов) на работу указываются наименование структурного подразделения, должность (специальность, профессия), срок испытания, если работнику устанавливается испытание при приеме на работу, а также условия приема на работу и характер предстоящей работы (по совместительству, в порядке перевода из другой организации, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и др.). При заключении с работником(ами) трудового договора на неопределенный срок в реквизитах "Дата" (форма N Т-1) или "Период работы" (форма N Т-1а) строка (графа) "по" не заполняется.

Подписанный руководителем организации или уполномоченным на это лицом приказ (распоряжение) объявляется работнику(ам) под расписку. На основании приказа (распоряжения) работником кадровой службы вносится запись в трудовую книжку о приеме работника на работу, и заполняются соответствующие сведения в личной карточке (форма N Т-2 или N Т-2ГС (МС), а в бухгалтерии открывается лицевой счет работника (форма N Т-54 или N Т-54а).

Федеральный закон № 176-ФЗ от 24 ноября 1995 года “О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации “О коллективных договорах и соглашениях”. Закон, фиксирует реалии в правоотношениях между работниками и руководителями, возникшие в ходе экономических реформ, детально регламентирует эти отношения, исходя из конституционных прав и гарантий граждан России.

Указ Президента Российской Федерации от 19.01.1996 №209 “О проверке соблюдения законодательства об оплате труда”. Федеральной инспекцией труда при Министерстве труда Российской Федерации (Рострудинспекции) поручено проводить проверки соблюдения законодательства об оплате труда в организациях независимо от форм собственности, подчиненности и подведомственности, совместно с органами налоговой инспекции и налоговой полиции.

В министерстве юстиции России зарегистрированы:

Приказ Госстроя РФ от 24.05.2002г. №88 « Об организации деятельности по профессиональной переподготовке, повышению квалификации и профессиональной аттестации кадров» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 19.07.2002г. №3520).

Приказ Минфина РФ от 01.03.2001г. №18н «О внесении изменений и дополнений в приказ министерства финансов российской Федерации от 15.03.2000г. №26Н « о нормах и нормативах на представительские расходы, расходы на рекламу и на подготовку и переподготовку кадров на договорной основе с учебными заведениями, регулирующих размер отнесения их расходов на себестоимость продукции (работ, услуг для целей налогообложения, и порядке их применения» (зарегистрировано в Минюсте РФ 23.03.2001г.).

Постановление Госкомвуза РФ от 27.12.95 г. №12 “Об утверждении Положения о порядке и условиях профессиональной подготовки специалистов”. Регистрационный №1026 от 02.02.1996 г.;

Постановление Госкомвуза РФ от 27.12.95 г. №14 “Об утверждении форм документов государственного образца о повышении квалификации и профессиональной переподготовке специалистов и требований к ним” и т.д. [22, с.123-134].

содействие росту производительности труда;

улучшение качества работы;

повышение эффективности общественного производства;

укрепление трудовой дисциплины;

установление высокого уровня условий труда;

всемерная охрана трудовых прав работников.

Согласно ст. 15 ТК трудовой договор (контракт) определяется как соглашение, по которому трудящийся (наемный работник) обязуется выполнить не просто работу, но работу по определенной специальности, квалификации или должности. При заключении трудового договора (контракта) необходимо соблюсти форму и содержание, установленные в законодательстве в ст. 17, 18 ТК РФ.

Трудовой договор (контракт) согласно ст. 18 ТК РФ должен быть заключен в письменной форме. Заключение договора в устной форме является грубым нарушением трудового законодательства о порядке приема на работу.

Содержание трудового договора (контракта) устанавливается по соглашению сторон с обязательным включением условий, предусмотренных в законодательстве. В специальных изданиях можно найти множество образцов контрактов, но представляется полезным рассмотреть несколько рекомендаций по содержанию контракта с учетом международного опыта. Прежде всего, рекомендуется конкретизировать срок трудового договора (контракта). Самый эффективный срок - на время выполнения определенной работы. Таким образом, целесообразно заключать срочные контракты.

В соответствии со ст. 17 ТК РФ в ч.2 срочный трудовой договор (контракт) заключается только в следующих случаях:

трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок в связи с характером предстоящей работы;

условия выполнения работы не дают возможности установить договор на неопределенный срок;

работник сам предложил такую форму;

случай прямо предусмотрен законом.

Не нарушая законодательства, не ограничивая права наемных работников на труд, во многих случаях целесообразно заключать договор на срок выполнения определенной работы, например, на срок реализации определенной партии товара, на время строительства объекта, на время выполнения заказа по договору, на срок разработки, реализации проекта, конструкции и т.п.

Заключение контракта на определенный срок рекомендуется по следующим соображением:

в договоре конкретно определяются результаты работы, которые должен достичь работник;

после выполнения работы контракт можно бесконфликтно расторгнуть;

работник ориентирован на результат.

В целях оказания практической помощи предприятиям, учреждениям, организациям в заключение трудовых договоров (контрактов) с работниками разработаны Рекомендации по их заключению и Примерная форма трудового договора (контракта). [72, с.112]

Любая организация действует в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка. До 25 сентября 1992 года действовали правила трех видов: типовые, отраслевые и правила внутреннего трудового распорядка конкретного предприятия, учреждения, организации. Согласно ст. 130 ТК РФ на данный момент существует один вид правил - те, которые разрабатывает и принимает сама организация. Внутренний трудовой распорядок регулируется следующими нормативными актами:

правилами внутреннего трудового распорядка;

техническими правилами и инструкциями;

должностными положениями и инструкциями [86, с.126].

Правила принимаются в следующем порядке:

администрация разрабатывает проект правил;

проект выносится на обсуждение общего собрания организации, он может также обсуждаться и по подразделениям;

общее собрание согласно ст. 130 ТК РФ утверждает правила, которые вступают в силу с момента их утверждения. Если правила утвердила только администрация, то они не имеют юридическую силу и считается, что в организации нет действующих правил.

В трудовом законодательстве устанавливаются виды и порядок поощрений (ст. 131,132 ТК РФ), меры, применяемые к работникам при нарушении трудовой дисциплины (ст. 135, ст. 33, ст. 138 ТК РФ), правила регулирующие перемещение работника (ст. 25, 26, 27, 28 ТК РФ), увольнение работника (ст. 135, п. 3,4,7,8 ст. 33 и п.1 ст. 254) и другие.

ООО «СервисТорг», так же осуществляет свою деятельность с нормативными базами Гражданского кодекса РФ.

В соответствии со статьей 48 Гражданского кодекса РФ (№51-ФЗ от 30.11.1994г.) «юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном введении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс или смету».

Юридическое лицо может иметь гражданские права, соответствующие целям деятельности, в его учредительном документах, и нести связанные с этой деятельностью обязанности. Осуществляя предпринимательскую деятельность, предприятия автоматически становятся объектами предпринимательского права, как и других отраслей права, в первую очередь являются Конституция РФ и федеральные законы, не противоречащие Конституции РФ.

Среди источников предпринимательского права особое место занимает Гражданский кодекс РФ. Правовое положение предпринимателей определяется именно этим нормативно-правовым актом. Однако ГК РФ не исчерпывает всего многообразия правового регулирования предпринимательской деятельности. Отношения, возникающие в этой сфере, широки и многогранны, и содержит специальные нормы, действующие только при осуществлении предпринимательской деятельности и не меняемые в иных сферах общественной жизни важными источниками предпринимательского права являются законы, в которых получили развития положения ГК РФ.

Учет и анализ движения ресурсов ООО «СервисТорг» осуществляется в соответствии с:

Федеральным законом «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 № 129-ФЗ с изменениями на 30 июня 2003г. Согласно данному закону бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движением путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.

Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.99 № 107н <http://www.referent.ru/1/48306>, от 24.03.2000 № 31н <http://www.referent.ru/1/48307>, от 18.09.2006 № 116н <http://www.referent.ru/1/98707?l0>, от 26.03.2007 № 26н <http://www.referent.ru/1/105257?l5>, от 25.10.2010 № 132н <http://www.referent.ru/1/167950?l0>, от 24.12.2010 № 186н <http://www.referent.ru/1/173665?l0>). Данное Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ (далее - Положение) разработано на основании Федерального закона «О бухгалтерском учете». Положение определяет порядок организации и ведения бухгалтерского учета, составления и представления бухгалтерской отчетности юридическими лицами по законодательству Российской Федерации, независимо от их организационно-правовой формы (за исключением кредитных организаций и государственных (муниципальных) учреждений), а также взаимоотношения организации с внешними потребителями бухгалтерской информации.

Проведение учета, анализа и контроля движения денежных средств в ООО «СервисТорг» осуществляется в соответствии с Положением «Отчет о движении денежных средств» ПБУ 23/2011 (Утверждено приказом Минфина РФ 02.02.2011 №11н).

Настоящее Положение устанавливает правила составления отчета о движении денежных средств коммерческими организациями (за исключением кредитных организаций), являющихся юридическими лицами по законодательству РФ. Отчет о движении денежных средств составляется на основании общих требований к бухгалтерской отчетности организации, установленных нормативными правовыми актами по бухгалтерскому учету, и требований, установленных настоящим Положением.

В отчете о движении денежных средств отражаются платежи организации и поступления в организацию денежных средств, а также остатки денежных средств на начало и конец отчетного периода

Организация в соответствии с Бюджетным кодексом РФ, Налоговым кодексом РФ производит отчисления в соответствующие бюджеты РФ. Прибыль получаемая организацией в результате финансово-хозяйственной деятельности, распределяется между государством и самой организацией. Прибыль государству поступает в соответствующие бюджеты в виде налогов и сборов. Состав и ставки налогов, порядок их исчисления и взносов в бюджет устанавливаются Налоговым кодексом РФ. Оставшуюся прибыль организации после налогообложения, направляют на прирост основного и оборотного капиталов, на отчисление в резервный фонд, а также на выплату заработной платы работникам организации. В соответствии с законодательством РФ и учетными документами организации формируют резервный фонд в размере, предусмотренном внутриорганизационным уставом.

Заключение

Переход предприятий промышленного комплекса Российской Федерации на рыночные методы управления, возникновение конкуренции, перестройка хозяйственных и производственно-технических связей требуют переосмысления сложившихся ранее форм, принципов и методов управления, совершенствования системы анализа и планирования деятельности предприятий в этой важнейшей отрасли национальной экономики.

В последние годы состояние промышленной индустрии является крайне тяжелым. Наблюдаются тенденции падения инвестиционной активности и объемов работ, резкого снижения их эффективности. Объективными причинами такого положения являются, с одной стороны, неблагоприятная макроэкономическая ситуация в стране, несовершенство законодательного, налогового и инвестиционного регулирований и, с другой, неспособность большинства предприятий адаптироваться к работе в новых экономических условиях.

В рыночной экономике для предприятий отрасли появилось много проблем, решаемых ранее централизованно на уровне министерств и ведомств. К таким проблемам относятся: выбор целей и средств развития производства, направлений его диверсификации и научно-технического развития, маркетинг и поиск потребителей и заказчиков на выполняемые работы и услуги, ценообразование, оценка финансового состояния и финансовое планирование, обоснование различных инвестиционных проектов и программ, внутрипроизводственный хозрасчет и распределение всех видов ресурсов между подразделениями и другие.

Организации создают структуры, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции, формализацией, т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур, соотношением централизации и децентрализации, т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

Проведенный финансовый анализ деятельности ООО «СервисТорг» свидетельствует о том, что:

- наблюдается улучшение основных показателей деятельности предприятия в динамики с 2010 по 2012 год;

- имеется положительная динамика валюты баланса за последние 3 года, при этом внеоборотные активы не изменились, что является положительным фактором;

   общая сумма оборотных активов в 2012 году увеличилась на 95,95 %, в основном за счет прироста денежных средств на 110,77 %. При этом рост краткосрочных обязательств составил 105,63 %, что выше, чем показатель роста оборотных активов;

   вертикальная структура пассива баланса 2012 года выглядит не столь позитивно как в 2010 году. Происходит снижение доли капитала и резервов, что не является тенденцией положительной, также растет кредиторская задолженность;

   в целом, имущественное состояние ООО «СервисТорг» может быть охарактеризовано как относительно стабильное;

   баланс 2012 года является абсолютно ликвидным;

   коэффициент текущей ликвидности соответствует нормативному значению для рассматриваемой отрасли. Но опять же наблюдается снижение данного показателя;

   в нашей ситуации мы наблюдаем редкий тип финансовой устойчивости или абсолютную финансовую устойчивости;

   предприятие на конец 2012 года имеет достаточно позитивные показатели рентабельности.

Но происходит замедление оборачиваемости оборотных средств, что является негативным моментом и требует для сохранения устойчивого финансового положения предприятия дополнительных оборотных средств.

На основании полученных данных, можно судить о положительной финансово-экономической деятельности ООО «СервисТорг» за рассматриваемый период времени. С точки зрения распределения полномочий по работающему персоналу управления ООО «СервисТорг» является централизованной организацией. Это имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства централизованной системы управления:

улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций;

уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа;

возможность быстрого принятия решений в интересах всей организации;

текущие решения принимаются с учетом перспективной политики.

Недостатки централизованной системы управления:

мешает стимулированию инициативы;

значительный объем рутинной оперативной информации, на основе анализа которой высшее звено управления должно принимать управленческие решения;

большая физическая нагрузка и ответственность;

большой риск от возможного неправильного решения, из-за которого страдает вся организация.

Отмеченные характеристики свидетельствуют, что организация не приспособлена к изменениям внешней среды, так как любая перемена, например внедрение технических новшеств, изменение рынка может ухудшить результаты деятельности. Ответственность специалистов размыта, нет возможности выделить ценность каждого вида деятельности и его влияние на конечные финансовые показатели.

На этом этапе была охарактеризована деятельность ООО «СервисТорг». Проведен анализ существующей организационной структуры и эффективности применяемых методов управления.

На основе изученного теоретического материала, разработанной методики исследования, проведенного анализа по изучению организационной структуры управления предприятием, предложены рекомендации и мероприятия по совершенствованию организационной структуры и применению делегирующего стиля в управлении.

Для проведения мероприятий, а также для формирования трудового коллектива было предложено назначить новую должность менеджера по персоналу, что позволит получать существенные экономические результаты.

Система управления персоналом направлена на реализацию целого ряда функций: поиск, отбор, найм и адаптация новых сотрудников, обучение и развитие персонала в соответствии со стратегией развития организации, планирование преемственности и карьерного продвижения, управление изменениями <http://www.smart-edu.com/index.php/tema-upravlenie-izmeneniyami/> и организационным развитием, управление эффективностью труда и разработка соответствующих стандартов, управление талантами, поддержка сотрудников в работе, управление компенсациями и вознаграждениями, наконец, оценка результативности работы самой целостной HR-системы и внесение в нее необходимых усовершенствований.

Деятельность предприятия осуществляется при тесном взаимодействии с внешней средой, изменение которой может привести к полной дезинтеграции системы управления и в конечном итоге к остановке управления в случае отсутствия изменений в организационной структуре управления.

Таким образом, процесс формирования организационных структур является циклическим, постоянно действующим. Кроме того, он выступает как один из основных факторов в успешной деятельности промышленного предприятия, повышении его конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.          Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2010. - 312 с.

2.   .Берзон Н.И., Газман В.Д., Теплова Т.В. и др. Финансовый менеджмент: Учебник. - М.: Академия, 2009. - 336 с.

.     .Исаенко А.Н., Лубков В.А. Экономический анализ активов организаций: Учебник. - М.: Эксмо, 2009. - 608 с.

.     Бабаев Ю.А., Комиссарова И.П., Бородин В.А. Бухгалтерский учет: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 527 с.

.     Басовский Л.Е., Лунева А.М. Экономический анализ (комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 222 с.

.     Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. - Киев: Эльга, Ника-Центр, 2007. - 624 с.

.     Богомолова И.П., Стукало О.Г., Трунова Е.Б. Аналитическая оценка доходов и расходов. // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - №19. - С.24-31.

.     Бочаров В.В. Финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 192 с.

9.          Бутурлин М. А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. - 2012. - №7. - С. 58-61.

10.          Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 416 с.

11.      Васильева И.И, Рожков Е.И. Разработка структуры кадровой службы на основе социотехнического анализа технологии // Управление персоналом. - 2012. - №8. - С. 37-40.

.          Васильева Л. С, Петровская М.В. Финансовый анализ: Учебник. - М.: КНОРУС, 2008. - 816 с.

.          Власов Н.А. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №4. - С. 120-124.

.          Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 280 с.

.          Воробьёв Г.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала // ЭКО. - 2012. - №11. - С.43-45.

.          Воронченко Т.В. Современные методы анализа и управления запасами предприятия. // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 6. - С.33-39.

17. Галицкая С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2009. - 652 с.

18.      Грэхем Х.Т, Беннет Р. Управление человеческими ресурсами - М.: ЮНИТИ, 2009. - 564 с.

.          Губина О.В., Губин В.Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Практикум: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ, 2010. - 192 с.

.          Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №5. - С.12.

21. Гущенко И.Н., Давыдова О.В. Автоматизация управления персоналом // Бухгалтер и компьютер. - 2012. - №1. - С. 52-54.

22.      Ермасова Н.Б. Финансы: конспект лекций. - М.: Высшее образование, 2009. - 169 с.

23. Житкова Е.Л. Текущее управление финансами на предприятии. // Финансовый бизнес. - 2011. - № 4. - С.17-23.

.     Зайцев Н.Л. Краткий словарь экономиста. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 224 с.

.     Зуб А.Т., Панина Е.М. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ, 2010. - 256 с.

26.      Иванов В.П. Сборник юридических материалов по трудовому законодательству. Часть 1,2,3 // Кадры. - 2011. - №4. - С.123 - 134.

27. Иванов Ю.В., Белова С.В., Корнеева Е.С. Комплексная оценка, проектирование и паспортизация рабочих мест производственных предприятий // Управление персоналом. - 2012. - №12. - С.26-29.

.     Ильдеменов С. Информационные технологии в управлении // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №5. - С. 77-86.

.     Какора Е.В. Актуальная кадровая информация способна влиять на успешное развитие бизнеса // Управление персоналом. - 2012. - №12. - С.38-42.

.     Ковалев М.Н. К вопросу проблемно ориентированного подходак в менеджменте // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №5. - С.3-5.

31.      Ковалев, В.В. Курс финансового менеджмента: Учебник. - М.: Проспект, 2010. - 480 с.

32. Ковалев, В.В., Волкова, О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2010. - 424 с.

33.      Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №1. - С.49-52.

34. Коротков Э. Генезис менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №1. - С. 120-125.

35.      Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 620 с.

36. Крылов С.И. Комплексная оценка и целевое прогнозирование финансового состояния торговой организации. // Финансы и кредит. - 2010. - № 26. - С.59-65.

.     Кудина, М.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ, 2010. - 256 с.

38.      Кузнецов С.Л. Использование компьютеров в работе с кадровой документацией // Управление персоналом. - 2010. - №11. - С.56-61.

39. Кузнецов С.Л. Использование компьютеров в работе с кадровой документацией // Справочник кадровика. - 2011. - №1. - С.105-111.

.     Кузнецов С.Л. Технология управления, основанная на знаниях // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №6. - С. 85-90.

41.      Купцов М.М. Финансы: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2010. - 188 с.

.          Курбатова М.Б., Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации // Управление персоналом. - 2002. - №9. - С.55-56.

43. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. - 2012. - №6. - С.22-23.

44.      Мазурина, Т.Ю., Скамай, Л.Г. Финансы фирмы: Практикум: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 185 с.

.          Маршев В. Размышления об управлении Россией: прошлое, настоящее, будущее // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №3. - С. 101-105.

46. Масленникова Н. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №4. - С. 62-66.

.     Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №12. - С. 99-105.

.     Медведев Е. Повышение эффективности предприятия за счет процессно-ориентированного подхода к управлению // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №5. - С. 103-106.

49.      Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: Форум, 2009. - 192 с.

.          Менеджмент: преддипломная практика и дипломное проектирование /Под редакцией проф. С.Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2009.

51. Московская П. Управление персоналам - путь к успеху // Управление персоналом. - 2012. - №5. - С.29-30.

Глоссарий КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ

Баланс - основной комплексный документ бухгалтерского учета, содержащий информацию о составе и стоимостной оценке средств предприятия (активов) и источниках их покрытия (пассив).

Балансовая прибыль - совокупный финансовый результат деятельности организации, включающий три укрепленных элемента: прибыль (убыток) от реализации работ, прибыль (убыток) от реализации или прочего выбытия имущества предприятия, продукции подсобных и вспомогательных производств, внереализованный финансовый результат.

Дебиторская задолженность - сумма долгов, причитающихся предприятию от юридических или физических лиц по результатам хозяйственных взаимоотношений.

Заработная плата - часть национального дохода, поступающее в индивидуальное потребление работника в соответствии с количеством, качеством и результатом.

Коэффициенты ликвидности - финансовые показатели, рассчитываемые на основании отчетности предприятия для определения номинальной способности компании погашать текущую задолженность за счет имеющихся текущих (оборотных) активов.

Ликвидность - способность активов быть быстро проданными по цене <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A6%D0%B5%D0%BD%D0%B0>, близкой к рыночной.

Организация - открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы.

Прибыль - главная цель предпринимательской деятельности, основной обобщающий показатель финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия.

Производительность труда - показатель эффективности использования ресурсов труда.

Платежеспособность - способность хозяйствующего субъекта <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A5%D0%BE%D0%B7%D1%8F%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D1%83%D1%8E%D1%89%D0%B8%D0%B9_%D1%81%D1%83%D0%B1%D1%8A%D0%B5%D0%BA%D1%82> к своевременному выполнению денежных обязательств <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D0%B1%D1%8F%D0%B7%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE>, обусловленных законом <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%97%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%BD_%28%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BE%29> или договором <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%BE%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D1%80>, за счёт имеющихся в его распоряжении денежных ресурсов.

Реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81> для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE-%D1%85%D0%BE%D0%B7%D1%8F%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%B4%D0%B5%D1%8F%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C&action=edit&redlink=1> и финансово-экономической деятельности <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%A4%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%BE-%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D0%B4%D0%B5%D1%8F%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C&action=edit&redlink=1>, оформленное соответствующими организационно-распорядительными <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BD%D0%BD%D0%BE-%D1%80%D0%B0%D1%81%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%8F%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%B4%D0%BE%D0%BA%D1%83%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82&action=edit&redlink=1> и нормативными документами <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9D%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%B4%D0%BE%D0%BA%D1%83%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82>.

Реструктуризация предприятия - это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в нее элементов, которые формируют ее бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

Ресурсы - источники и предпосылки получения необходимых людям материальных и духовных благ, которые можно реализовать при существующих технологиях и социально-экономических отношениях.

Финансы - совокупность экономических <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0> отношений, возникающих в процессе формирования, распределения и использования централизованных и децентрализованных фондов денежных <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BD%D1%8C%D0%B3%D0%B8> средств.

Экономическая эффективность - результат производственной деятельности, выражаемый в виде соотношения между итогами хозяйственной деятельности и затратами ресурсов.

Эффективность организации - соотношение результатов деятельности и затраченных на их достижение трудовых и материальных ресурсов.

Эффективность производства - его результативность, соотношение затрат и результатов производственной деятельности предприятия и общественного производства в целом.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Уплотненный баланс ООО «СервисТорг» в динамике за период с 2010 по 2012 гг.

В рублях

Приложение Б

АНКЕТА

по изучению организационно-экономических факторов

обеспечения эффективности системы управления

Просим высказать Ваше мнение, ответив на предложенные ниже вопросы. Мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат. Опрос является анонимным. Ваши ответы будут использованы для составления обобщенных выводов и рекомендаций. Выбранные ответы подчеркните или обведите кружком их порядковые номера.

Мы будем особо благодарны, если Вы найдете время и изложите свои рекомендации и пожелания по общим или отдельным вопросам развития системы поиска организационно-экономических факторов повышения эффективности деятельности ООО «СервисТорг» и приложите их к анкете в удобном для Вас виде.

ЗАРАНЕЕ БЛАГОДАРИМ ЗА УЧАСТИЕ

О СВОЕЙ РАБОТЕ

1.      Ваша настоящая должность?

1)                    Руководитель, заместитель руководителя, главный инженер предприятия

2)     Начальник отдела, цеха или их заместитель

3)     Мастер

4)     Специалист

5)     Другая__________________

2. Ваш общий трудовой стаж?

1) До 1 года;                 5) 11-15 лет;

) 1-2 года;                      6) 16-20 лет;

) 3-5 лет;                        7) 21-25 лет;

) 6-10 лет;                      8) Более 25 лет.

3 Стаж работы на данном предприятии?

1) До 1 года;                 5) 11-15 лет;

) 1-2 года;                      6) 16-20 лет;

) 3-5 лет;                        7) 21-25 лет;

) 6-10 лет;                      8) Более 25 лет.

4. Стаж работы в настоящей должности?

1) До 1 года;                 5) 11-15 лет;

) 1-2 года;                      6) 16-20 лет;

) 3-5 лет;                        7) 21-25 лет;

) 6-10 лет;                      8) Более 25 лет.

5. Ваше образование?

1)     Среднее, средне-специальное технического профиля

2)     Средне-специальное экономического профиля

3)     Неполное высшее

4)     Высшее, технического профиля

5)     Высшее, экономического или управленческого профиля

6)     Другое____________________

ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

5. Как Вы считаете насколько эффективна деятельность вашей организации?

1)Вполне эффективна;

) Недостаточно эффективна;

) Не эффективна.

6. Существуют ли, по Вашему мнению, организационные резервы роста эффективности ее функционирования?

1)Да;

2)Нет;

)Затрудняюсь ответить.

7. Если есть, то с каким направлением деятельности они связаны, в первую очередь?

1)   Совершенствование организационной структуры управления;

2)   Улучшение качества работы и услуг;

3)   Обоснованность заданий отделам и службам;

4)   Рациональное использование ресурсов;

5)   Мотивация персонала;

6)   Снижение текучести кадров;

7)   Другое___________________

5. Какие показатели, по Вашему мнению, характеризуют эффективность деятельности организации?

6. Высокое качество управления;

7. Снижение себестоимости;

8. Повышение рентабельности;

9. Рост объемов производства продукции (работ);

10.Рост объемов реализации продукции (работ);

11.Рост производительности труда персонала;

12.Другие (укажите, пожалуйста, какие) __________________

10.    Какими показателями определяется качество управленческой деятельности организации?

.  Уровнем организации управленческой деятельности;

.  Рациональностью структуры управления;

.  Рациональностью выполняемых функций.

.  Имеете ли вы представление об организационной структуре Вашей организации?

.  представляю ясно;

.  Имею общее понятие;

.  Не имею представления.

.  Из каких источников Вы получаете информацию о структуре организации?

.  Из бесед с руководителем;

.  Из бесед с коллегами;

.  Из документов, распространяемых в организации.

.  Считаете ли Вы организационную структуру организации оптимальной?

.  Да, считаю;

.  Нет, не считаю;

.  Затрудняюсь ответить.

.  Есть ли в организации возможности для перестройки организационной структуры, существующей в настоящее время?

.  Несомненно есть;

.  Нет;

.  Не знаю.

.  За время функционирования организации происходили ли изменения в ее структуре?

.  Да, происходили;

.  Нет;

.  Не знаю.

.  Проводились ли в Вашей организации социологические исследования по поиску организационно-экономических резервов повышения эффективности системы управления организации?

) Да;

) Нет;

) Не знаю.

17.    Какая зависимость существует между повышением квалификации персонала и эффективностью деятельности организации?

1)   Никакой;

2)   Прямопропорциональная;

3)   Обратнопропорциональная;

4)   Не знаю.

18.    Какими критериями определяется, по Вашему мнению, качество управленческой деятельности в организации?

1)   Уровнем организации управленческой деятельности;

2)   Рациональностью структуры управления;

3)   Качеством потенциала управленцев;

4)   Рациональностью выполняемых функций;

5)   Инновационностью подходов к управлению;

6)   Стратегической направленностью управления;

7)   Другими критериями (укажите, пожалуйста, какими).

19.    Как изменилось состояние материально-технического снабжения организации (по сравнению с предыдущими годами)?

1)   Изменилось к лучшему;

2)   Изменилось к худшему;

3)   Осталось без изменения;

4)   Резко изменилось к худшему;

5)   Не знаю.

20.    Как Вы оцениваете состояние технологи и техники в Вашем подразделении?

1)   Современная, новейшая;

2)   Устаревшая;

3)   Сочетание новой и старой;

4)   Некомплектная по поставкам;

5)   Другое____________________

21.    Если бы Вам предложили сегодня перейти в другую организацию, согласились бы Вы на это предложение?

1)   Не согласился бы;

2)   Возможно, согласился бы;

3)   Определенно согласился бы;

4)   Затрудняюсь ответить.

22.    Что Вас не устраивает в Вашей работе?

1)     Низкая заработная плата;

) Высокая трудовая нагрузка;

) Высокая продолжительность рабочего дня;

) Отсутствие перспектив продвижения;

) 5)Малая степень свободы в работе;

) 6)Плохие условия труда и быта;

) 7)Плохие отношения с руководством;

) 8)Другие причины________________

23. Насколько эффективно информационное обеспечение деятельности Вашей организации?

1)     Эффективно;

) Неэффективно;

) Затрудняюсь ответить.

НЕМНОГО О СЕБЕ

24.    Пол

1)   Мужской

2)   2)Женский

25.    Возраст

1) До 20 лет             6) 41-45 лет

) 1-25 лет                       7) 46-50 лет

) 6-30 лет                       8) 51-55 лет

) 1 35 лет                       9) 56-60 лет

) 6-40 лет                       10) Более 60.

26.    Семейное положение

1)   Женат (замужем)

2)   Неженат (незамужем)