Особенности кадровой работы на предприятии

Содержание

Введение

. Описание предприятия. Актуальность проекта

.1 Закрытое акционерное общество «Научно-производственного предприятия оборудования систем телекоммуникаций» (ЗАО «НПП ОСТ»)

.2 На пороге экономического кризиса

.3 Антикризисное управление

.4 Шаги по преодолению кризиса

. Анализ системы управления персоналом на предприятии

.1 Кадровая политика. Управление персоналом

.2 Работа отдела кадров

.2.1 Набор и подбор персонала

.2.2 Аттестация персонала

. Исследования в области теории подбора и оценки персонала

.1 Набор и подбор персонала

.2 Оценка персонала

. Рекомендации по решению проблем, выявленных при анализе системы управления персоналом на предприятии

.1 Подбор персонала

.2 Оценка персонала

.3 Лояльность персонала

. Этапы реализации проекта и финансирование

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

В настоящей работе рассмотрены некоторые аспекты деятельности предприятия, определяющие стабильность его работы, возможности развития и способность выстоять в конкурентной борьбе на рынке товаров отечественного производства схожей номенклатуры.

В условиях жесткой конкурентной борьбы может «выжить» предприятие, которое представит на рынок товаров, при одной и той же себестоимости, изделие более высокого качества. Или при одном и том же качестве изделие по меньшей цене или лучшего дизайна. В условиях экономического кризиса, а также при недостаточной покупательной способности населения, задача по снижению себестоимости изделия, а, значит, исключения любых затрат, не связанных непосредственно с производством изделия, с сохранением качества изделия, его привлекательности, особенно остро встает перед руководством любого предприятия. Борьба за «выживание», за стабильное получение прибыли требует постоянного совершенствования в организации производства, планировании (перспективном, календарном, сводном, оперативном), в гибкой перестройке производства с учетом новых реалий и требований и многого другого, но, как правило, на одно из последних мест многими руководителями ставится вопрос о работе с кадрами, с персоналом предприятия, как инженерно-техническим, так и рабочим. О служащих, рабочих вспоминают тогда, когда рассчитывают, кого уволить для сокращения затрат на выплату заработной платы и налогов. Но, именно, кадры, их подготовка, морально-психологический настрой являются одной из важнейших составляющих, определяющих судьбу предприятия. В значительной мере, именно, кадры - от рабочего до директора - определяют качество продукции и ее себестоимость, производительность труда и способность оперативной перестройки производства, освоения новых модификаций или совершенно новых изделий. Весь цикл от идеи и решения по ее реализации до получения оплаты за готовую продукцию зависит от персонала предприятия. От персонала зависит морально-психологический климат на предприятии и культура производства, что напрямую связано и с производительностью труда, и с качеством продукции.

В данной работе, на примере ЗАО «НПП ОСТ» проводится анализ того, как построена работа руководства предприятия и соответствующего подразделения - отдела кадров - по подбору, расстановке и работе с персоналом. Каким образом использован не только отечественный, но и мировой опыт работы компаний различного типа в этом направлении. В частности, в полной ли мере использованы теоретические наработки и имеющийся практический опыт при подборе персонала с учетом потребностей конкретного рабочего места и функциональных обязанностей конкретного должностного лица. В какой мере учитываются потребности принимаемых на работу, их мотивация выбора данного предприятия, а также, такая важная составляющая работы руководства предприятия как стимулирование персонала на повышение своего профессионального уровня и развитие заинтересованности в результатах работы предприятия со стороны каждого отдельного члена коллектива.

На основе проведенного анализа даны рекомендации по совершенствованию работы с персоналом.

Реализация проекта на ЗАО «НПП ОСТ» проводится в следующей последовательности:

Модернизация системы управления персоналом

Выявление недостатков в действующей системе

Анализ наработанного опыта в сфере управления персоналом

Разработка предложений по улучшению системы

Внедрение усовершенствований

1. Описание предприятия. Актуальность проекта

1.1 Закрытое акционерное общество «Научно-производственного предприятия оборудования систем телекоммуникаций» (ЗАО «НПП ОСТ»)

управление персонал кадровый менеджмент

ЗАО «НПП ОСТ» - это современное автоматизированное предприятие, выпускающее оборудование, позволяющее принимать и обрабатывать аналоговый и цифровой эфирный телевизионный сигнал.

Научно-производственное предприятие оборудования систем телекоммуникаций (тогда ИЧ НПП «ОСТ») создано в 1991 году. За счет коммерческого кредита подготовлено производство и в 1992 году начат серийный выпуск антенн дециметрового диапазона волн “Дельта”, разработчиком которых является НИИ “Радио” г. Москва.

В 1998 году предприятие преобразуется в закрытое акционерное общество «Научно-производственное предприятие оборудования систем телекоммуникаций» - ЗАО «НПП ОСТ» и приобретает в собственность за счет прибыли и уставного капитала один из заводов ЗАО “ОРБИТА” (бывшее наименование - завод “Игрушка”). К этому времени, за счет возвратной финансовой помощи Комитета по занятости мэрии Санкт-Петербурга на создание рабочих мест для инвалидов и своевременному получению выгодных заказов, предприятие арендует дополнительные производственные площади, создает гарантийную мастерскую и собственное инструментальное производство, которое начинает выпуск прессформ, штампов и другой оснастки. Создается основа автоматизированной системы управления производством на базе компьютерной сети, внедряются новые прогрессивные технологические процессы. На предприятии уже работает около 100 человек, в том числе более 50% инвалидов.

В 2000 году предприятие было сертифицировано Министерством РФ по связи и информатизации на соответствие требованием нормативных государственных документов и международных стандартов качества (сертификат соответствия № ОС/1-АФ-69). К 2000-му году на предприятии были созданы собственный цех литья пластмассовых деталей, выстроен и оборудован цех порошковых покрытий. Введено в действие дополнительно более 400 кв.м. площадей. Освоено производство новых видов продукции. Разработаны планы развития и совершенствования производственного процесса предприятия.

С 2005 года предприятие участвует в ежегодном конкурсе общественного признания качества «Сделано в Петербурге» и каждый год продукция ЗАО «НПП ОСТ» становится лауреатом конкурса. Это служит лучшим подтверждением стабильности качества продукции.

В 2008 году продукция предприятия ЗАО «НПП ОСТ» стала лауреатом конкурса «Сделано в России».

Потребность рынка в недорогих и качественных антеннах позволяет предприятию постоянно увеличивать объемы производства и осваивать выпуск новых изделий. Продукция под маркой «Дельта» пользуется спросом не только на территории России, но и в других странах. Изделия поставляются в Армению, Азербайджан, Белоруссию, Казахстан. Торговая марка антенн «Дельта» настолько известна, что их пытаются повсеместно копировать и подделывать. Естественно, что качество таких антенн даже не приближается к качеству оригинальных.

Партнёрами ЗАО «НПП ОСТ» являются: группа компаний «В-ЛЮКС», «Волга-Телеком», «Аксиал», «Радиотехника», «ТЕЛЕРОСС», крупнейшие в России кабельные операторы, торговые сети «Эльдорадо», «ОБИ», «Касторама».

На данный момент «НПП ОСТ» - производит:

·   антенны комнатные

·   индивидуальные наружные антенны (MB, ДМВ, широкополосные)

·              радиовещательные

·              антенны для коллективного приёма телевидения

·              радиотелефонные антенны

·              передающие антенны и антенны специального назначения по индивидуальным заказам

·              усилители антенные

·              разветвители, суммирующие фильтры

·              телевизионные мачты и кронштейны для установки антенн, в том числе спутниковых

·              подвесные подставки под телевизор

Предприятие имеет своё инструментально-механическое производство, сборочный и покрасочный цеха, цех металлообработки - каркасно-механический, цех литья пластмассы и цех сборки электроники и, кроме производства собственной продукции, выполняет заказы сторонних организаций практически любой сложности.

Высокое качество продукции на всех этапах производства обеспечивается за счет:

·   входного контроля всех материалов и комплектующих,

·              действующего и развивающегося менеджмента качества.

·              использования самого современного оборудования для монтажа SMD-компонентов печатных плат (KE-2060L Solttec XPM 520, Speedprint 200avi.)

·              уникальной технологии подготовки окрашиваемых поверхностей изделий, что позволяет получать стойкую к воздействию внешней среды поверхность наружных антенн.

·              периодической проверки стойкости изделий к коррозии климатическими испытаниями.

·              Использования уникального автоматического сварочного оборудования собственного производства, обеспечивающего стабильность высокого качества сварки.

1.2 На пороге экономического кризиса

К 2009 году ЗАО «НПП ОСТ» были приняты меры, направленные на расширение производства и улучшение качества продукции:

·   приобретено большое количество нового современного оборудования для повышения производительности труда, выхода на новый уровень качества продукции и выпуска новых изделий

·              приобретены в собственность, отремонтированы и освоены производственные корпуса площадью более 5000 м.кв. в Невском районе,

·              завершен капитальный ремонт новых корпусов.

·              выкуплена в собственность трансформаторная подстанция

·              закрыта и продана вторая площадка

·              выплачены все долги по лизингам.

·              существенно усилено конструкторское бюро и инструментальное производство.

На данный момент на предприятии работает 300 человек, из них 62 инвалида. Структура и схема управления предприятием представлена на рисунке 1.1. Несмотря на все вышеописанные положительные моменты, к концу года:

·     упал объем продаж примерно на 40 %. (в отчете аналитической компании J`son&Partners говорится, что ёмкость рынка телекоммуникационного оборудования в России в 2009 г снизится на 34 процента по сравнению с 2008 г.). Гистограмма, иллюстрирующая сбыт продукции за последние 5 лет, показана на рисунке 1.2.

·              оплата электроэнергии в среднем поднялась на 25 %.

·              в связи с ростом курса доллара цены на радиокомпоненты (резисторы, транзисторы и пр.) выросли на 25 %.

·              цены на сырье в среднем растут на 2-3 % в месяц.

·              Как следствие собственная продукция дорожает, пока в среднем на 2,3 %.

На рисунке 1.3. показана диаграмма, иллюстрирующая расходы предприятия.

1.3 Антикризисное управление

Причины кризиса

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы: внешние - независящие от деятельности предприятия (социально-экономические факторы общего развития страны, нестабильность налоговой системы, заметное изменение курса валют, снижение уровня реальных доходов населения и т.д.) и внутренние - зависящие от деятельности предприятия (управленческие, производственные).

Конечно, все факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно просчеты при принятии управленческих решений следует отнести к наиболее характерным для современных предприятий внутренним проблемам, препятствующим их эффективному функционированию. ^[6]

Антикризисная устойчивость

Обеспечение антикризисной устойчивости включает в себя диагностику:

финансовой устойчивости;

- потенциала ее кадрового состава;

- адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;

ее финансового состояния;

информационной культуры сотрудников;

изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;

влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;

решения проблем безопасности;

экономической ситуации в организации.

Существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости:

методы усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств;

управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат;

управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и внереализационным доходам;

антикризисного управления персоналом.

Антикризисные мероприятия

Некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок и виновных.

“Ручное управление”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Нам не подходит, ибо и так мало делегирования. Предприятие, по типу управления, скорее «Семья»

Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли. Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного (ручного) управления и контроля над движением материальных ресурсов в период экономического коллапса в компании должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному руководству.

Наша система прозрачная и информация доступна, практически, в «режиме реального времени»

Сжатие во времени. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании. Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или по квартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.

См. комментарий к предыдущему пункту

Первый секвестр. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. Относительно кадровой политики во время неудач в компании следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов.

Корректировка планов. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

Метод “шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые “гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

“Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направления иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Смена ориентации. Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Как уже было отмечено ранее, наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр. ^[7]

1.4 Шаги по преодолению кризиса

В октябре 2008 года был составлен план антикризисных мер:

·   С 1 февраля предприятие перешло на 4-х дневную рабочую неделю.

·              Предусмотрено сокращение текущих расходов, не связанных с обеспечением производства.

·              Сокращены запасы сырья.

·              Прекращена покупка нового оборудования, оснастки.

·              Уменьшены резервы комплектующих изделий.

·              Налажено мелкосерийное производство сторонних заказов.

·              Сохранено производство запчастей для табачных фабрик, купленное вместе с новым зданием (папиросы выпускаются только в России и только еще на советском оборудовании).

·              Разработан план организационно-технических мероприятий по снижению трудоемкости изделий и повышению их качества.

Прежде, чем провести анализ кадрового потенциала предприятия, решено провести анализ системы управления кадрами на предприятии, анализ работы отдела кадров, выявить достоинства и недостатки. Найти пути исправления недостатков, разработать предложения по улучшению работы отдела кадров и модернизации системы управления персоналом на предприятии.

2. Анализ системы управления персоналом на предприятии

 

2.1 Кадровая политика. Управление персоналом

 

Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно и гибко реагировать на меняющиеся требования рынка.

Основными направлениями кадровой политики являются:

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия;

разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

создание современных систем подбора персонала;

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

усиление стимулирующей роли оплаты труда;

разработка социальных программ и т.д.

Система управления персоналом - это набор методов, процедур и приемов, реализуя и совершенствуя которые организация обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей. Основная цель управления персоналом - обеспечение текущей и перспективной деятельности Компании эффективно работающим персоналом в требуемом количестве.

Управление персоналом включает в себя:

Поиск персонала <#"666329.files/image004.gif">

В лучшем случае, так:

В худшем, так:

После требования предоставить развернутую информацию о вакансии и требования к соискателю, можно добиться получения такой заявки, как на рисунке 2.1.:

Как только заявка подана в отдел кадров, объявление о вакансии размещается в ближайших номерах газет «Работа в городе», «Любая работа», «Заработай». Чтобы объявление не примелькалось, периодически объявление переносится в газеты «Профессия», «Телеграмма», «Приглашаем: работа и обучение» и другие. Если заявка подана на инженерно-техническую должность или на рабочую должность, требующую высокой квалификации, то она также размещается в Интернете на сайтах www.vacancia.ru и www.job.ru в предлагаемой сайтом форме. Поскольку объявление в газете вещь, отнюдь, не бесплатная, то в объявлении указывается только название профессии, ориентировочная зарплата и данные предприятия. В зависимости от дизайна газеты объявления бывают черно-белыми, цветными, расположенными в ширину, в высоту, их размер меняется в зависимости от количества вакансий. Пример объявления на рисунке 2.2.

Летом 2008-го года отделом кадров опробовано размещение объявлений на рекламных стендах в близлежащих к предприятию районах. На стендах были размещены яркие, цветные объявления большого формата, но никакого эффекта от них, к сожалению, не было.

ЗАО «НПП ОСТ» срочно требуются:  ФРЕЗЕРОВЩИК, ТОКАРЬ, ЭЛЕКТРОЭРОЗИОНИСТ в инструментальный цех  З/пл от 20 000 руб.  Адрес: м. «Елизаровская», пр. Елизарова, 38 265-40-56 (с 9-00 до 17-00)

Рис. 2.2. Газетное объявление о вакансии

Отклик на объявления в газетах и Интернете зависит от сезона, экономической обстановки и, даже, погоды. Летом найти персонал практически невозможно. В 2010 году над отделом кадров сгущались тучи, потому что на размещение различных объявлений были потрачены немалые деньги, производству требовались рабочие руки и в большом количестве, а удовлетворить потребности производства в полном объеме отдел кадров не смог.

За 2010 год через отдел кадров прошло более 1500 соискателей на различные вакансии. 220 человек решили попробовать и приступили к работе, на данный момент осталось 55 человек. Т.е. из 220-ти, что считали себя подходящими для данной работы и, которых руководители производственных подразделений посчитали подходящими для данной работы, 175 человек по каким-либо причинам работать не смогли. Согласно опросу, более половины из них отказались от работы, потому что не соразмерили свои возможности с предъявляемыми требованиями. Стоит отметить, что на каждого соискателя, кроме времени, потраченного кадровиком (телефонный разговор, беседа в отделе кадров, просмотр документов, ознакомление с нормативной документацией предприятия, оформление при приеме), огромное количество времени тратят мастера и бригадиры: показ работы, беседа о возможностях и желаниях соискателя, инструктаж по охране труда и противопожарной безопасности, обучение на рабочем месте, контроль за выполнением работы и пр.. Это в сумме около 4-х часов рабочего времени в первые дни работы. При этом, чем выше уровень квалификации, требуемый для определенной вакансии, тем дольше новый работник осваивает нормы и тем больше вероятность допущения брака.

Вывод: Несомненно, такие показатели говорят о недостатках в системе подбора персонала, как на этапе заявки, так и на этапе отбора.

2.2.2 Оценка персонала

В 2004-м году на предприятии единственный раз прошла аттестация руководителей и специалистов (за исключением заместителей генерального директора, главного бухгалтера и главного инженера). Аттестацию и документы к ней (Положение, график, метод) готовил человек, приглашенный со стороны. От отдела кадров требовалось предоставить списки специалистов и руководителей по цехам и отделам. Цель аттестации не была озвучена не только самим аттестуемым, но и отделу кадров. Такой подход привел к напряжению в коллективе. Результатом аттестации были:

неудачное перемещение начальника отдела снабжения на вакантное место начальника отдела сбыта. Во время собеседования данный специалист заявил, что можно увеличить сбыт продукции на 20 % и, видимо, описал какие-то пути решения этой задачи. В итоге сбыт упал почти на 20 % и, независимо от причин этого падения, человек был уволен. Стоит добавить, что претензий к отделу снабжения при его руководстве практически никогда не было. После перемещения при новом руководстве отдел снабжения постоянно упоминается на совещаниях, как чего-либо недопоставивший вовремя и требуемого качества.

установление одному из сотрудников несоответствия занимаемой должности. В итоге, человек, поняв намек, уволился. В беседе при увольнении он озвучил свою версию: начальник отдела в предпенсионном возрасте и избавился от главного претендента на эту должность, чтобы спокойно доработать до пенсии. Эта версия более близка к истине, чем официальная.

Остальные рекомендации носили «положительный» характер, несколько человек были рекомендованы на повышение, кто-то в кадровый резерв, но около 30 % рекомендуемых не оправдали ожидания, поскольку не справились с поставленными задачами и с новым объемом работ и неприятный осадок от аттестации остался у многих.

Таким образом, можно сделать вывод, что или в подходе к оценке, или в системе оценки была допущена ошибка, которую стоит найти, разобраться в ней и выработать пути ее исправления.

Анализ работы отдела кадров проводился не только мною, но и руководством предприятия наряду с анализом работы других подразделений. Отношение руководства к отделу кадров, его участию в управлении персоналом, к кадровой политике несколько изменилось, в первую очередь было дано указание на разработку новой системы набора и адаптации персонала, на разработку неформальной системы оценки персонала.

3. Исследования в области теории подбора и оценки персонала

3.1 Набор и подбор персонала

Успешность деятельности любой организации зависит от многочисленных факторов, в том числе от работающих в ней людей. От того, насколько правильно они расставлены, организованы в команду, обучены и мотивированы. ^[11]

Этапы подбора персонала

Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов:

· Планирование количественных потребностей в персонале - на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок служб об ожидаемых вакансиях;

·        Описание модели вакантного рабочего места, построение модели компетенций и должностной инструкции;

·        Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;

·        Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

·        Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.)

·        Принятие решения о найме сотрудника;

· Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

Рассмотрим более подробно некоторые этапы подбора персонала:

Определение потребности в вакансии.

Данная потребность может появиться при расширении производства, создании филиала, увольнении или перемещении работников.

Описание модели рабочего места.

Подбор персонала начинается с описания рабочего места. Без более или менее четкого понимания кадровой потребности предприятия поиски кандидата утрачивают смысл. Задача менеджера по персоналу - найти и оценить кандидатов на данную вакансию. Правильная постановка задачи при поиске персонала является фактором, предопределяющим успешный ход процесса. Информация о требованиях к кандидату на вакантную позицию должна быть структурирована, сведена в единую систему критериев и требований - как профессиональных, так и личностных, с учетом корпоративной культуры предприятия, кадровой политики и эргономических особенностей рабочего места.

В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника и менеджер по персоналу. Причем непосредственный руководитель лучше представляет текущие задачи, а менеджер по персоналу - общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении принимали участие представители топ-менеджмента.

Эффективное решение проблемы набора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1.  Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.

2.      Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

3.      Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

4.      Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5.      Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.

6.      Психология чинности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация - определяются путем психологического тестирования работника.

7.      Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

8.      Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

9.      Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

10.    Хобби (увлечения) выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

11.    Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

12.    Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

13.    Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

14.    Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

15.    Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Модель рабочего места показана на рис.3.1.

Рис. 3.1. Модель рабочего места

Построение модели компетенций

Система профессиональных компетенций может применяться как Довольно часто компании набирают людей, основываясь на оценке их знаний и навыков, предполагая, что новички уже обладают необходимой системой ценностей и мотивами, либо что компания сможет их сформировать в необходимом русле при помощи определенных приемов управления. Однако рентабельнее набирать людей, руководствуясь результатами оценки компетенций мотивов и ценностей и обучать их навыкам и знаниям, необходимым для работы. В работе, где важен прогноз эффективной работы, компетенции важнее знаний, навыков, уровня интеллекта или образования.

Инструмент работы с персоналом, имеющий много целей и работающий в конечном итоге на достижение стратегических целей, актуальных для компании.

Развитие профессиональных компетенций и компетентности менеджера предполагает освоение и применение комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, овладение эффективными методами профессионального поведения и технологиями.

Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации.

Универсальность системы профессиональных компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:

·        позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе.

·              лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

·              одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

·              использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Очень интересным является способ пятиуровневого построения системы управления по компетенциям, в котором используется пять степеней их выраженности:

·        Негативный уровень.

·              Уровень понимания.

·              Базовый уровень.

·              Уровень опыта.

·              Уровень мастерства.

Особенности выделения перечисленных уровней связаны с соответствующими уровнями освоения знания:

·        Понимание.

·              Осмысление.

·              Воспроизведение.

·              Применение.

·              Усовершенствование.

Формирование системы компетенций начинается с анализа внешнего окружения и ситуации внутри организации, согласование целей организации с целями сотрудника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением организации, формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника.

Структурно компетенция состоит из поведенческих индикаторов; компетенции с родственными индикаторами могут объединяться в кластеры (рис. 3.2)

Для того чтобы компетенция была измеряемой, эксперты определили ряд требований к индикаторам:

• они должны описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума;

• индикаторы должны выстраиваться из глагольных выражений, поскольку описывают поведение работника.

Компетенции, имеющие одинаковое название, могут содержать в своей структуре различные поведенческие индикаторы, и, по сути, являться разными компетенциями.

Вот как может выглядеть компетенция «Работа в команде» в двух разных моделях:

Компетенция	Работа в команде 1	Работа в команде 2
И1	Поведение в конфликтах	Способность к сопереживанию
И2	Признание ошибок	Создание «атмосферы» в команде»
ИЗ	Предложение помощи другим	Способность учиться у других

На первый взгляд такая работа представляется очень сложной и долговременной. Тем более, что в практике управления персоналом нередко модели профессиональных компетенций, разрабатываемые для аттестации персонала <#"666329.files/image011.gif">

1. Представление кандидатами на должность резюме, автобиографии

. Предварительная отборочная беседа. ^[2]

Предварительная беседа может происходить в отделе кадров или в конкретном подразделении (на рабочем месте). В организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценки его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

3. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение анкетирования: отсев менее подходящих кандидатов; определение факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении данных кандидата и источника, из которых можно получить необходимую информацию о нем. Любое искажение данных в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Число пунктов анкеты должно быть минимальным, с их помощью запрашивается информация, прежде всего характеризующая производительность труда претендента.

4. Собеседование

Собеседование представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на данные вакантные должности.

Задачи собеседования: оценить

а) способности кандидата (сможет ли данный кандидат успешно работать в должности в данной организации);

б) мотивацию кандидата (будет ли кандидат успешно работать в должности в организации).

Основные принципы интервьюирования кандидатов

Наиболее распространенным методом отбора является интервьюирование. Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой Вам последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста. Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением лица, реакциями и так далее. Таким образом, собеседование может стать очень мощным инструментом отбора.

Однако в большинстве случаев преимущества, которые дает собеседование, полностью не реализуются. Интервьюер может, например, нервничая, не задать самых важных вопросов. В итоге возникают сомнения в надежности и обоснованности результатов собеседования, хотя причины кроются в некомпетентности человека, проводящего его.

Насколько полезно интервью? Опыт показывает, что это зависит от того, насколько грамотно оно проводится.

Типы интервью.

Существует несколько основных типов интервью.

Неструктурированное интервью

В неструктурированном интервью (nondirective interview) следует задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову. Здесь не существует какой-либо определенной последовательности и направленности задаваемых вопросов, которых необходимо придерживаться, и беседа может идти в любом направлении.

Структурированное интервью

В структурированном интервью (directive interview) нужно следовать заранее установленной последовательности вопросов. Подобная форма гарантирует, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы каждым из интервьюеров.

Ситуационное интервью

Ситуационное интервью (situational interview) представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на конкретную вакансию.

Ситуационное интервью помогает, во-первых, быстро оценить ответы и, во-вторых, достигнуть однозначности мнений экспертов об их правильности. Таким образом, повышается достоверность результатов собеседования.

Серийное или последовательное интервью

В процессе серийного интервью (serialized interview) каждый из интервьюеров дает претенденту балльную оценку по стандартной оценочной форме, после чего оценки сравниваются и анализируются. В случае если оценочная форма направлена на отбор кандидатов, обладающих наибольшим опытом работы, серийное интервью обеспечит более надежные и качественные результаты, нежели неструктурированное.

Групповое интервью

При групповом интервью (panel interview) собеседование с кандидатом проводится группой (или комиссией) интервьюеров.

Этот подход имеет ряд преимуществ. При обычном собеседовании претендент часто вынужден по много раз отвечать на одни и те же вопросы разных интервьюеров. При групповом интервью каждый интервьюер может задавать свои вопросы на основании последнего ответа кандидата, почти так же, как это делают журналисты на пресс-конференциях.

Стрессовое интервью

Цель стрессового интервью (stress interview) - определить реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы.

При типичном стрессовом интервью кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Интервьюер обычно определяет слабые стороны кандидата, а затем старается сконцентрироваться на них, надеясь заставить кандидата потерять самообладание. Такой подход имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны он может быть хорош для выявления кандидатов, которые слишком чувствительны и не способны воспринимать даже легкую критику без злобы. С другой стороны, использование этого подхода требует от интервьюера необыкновенной выдержки и умения держать ход интервью под контролем (в случае с истеричным кандидатом).

Аттестационное интервью

В этом разделе основные акценты были сконцентрированы на отборочных интервью. Тем не менее, часто возникают ситуации, в которых необходимы более основательные интервью - аттестация (appraisal). После проведения аттестации начальник и координатор обычно встречаются для обсуждения окончательных оценок работников и планирования дальнейших действий. Большинство концепций и методов проведения собеседований, описанных в этой главе, применимы и на аттестации.

Общими ошибками при интервьюировании являются:

· Поспешные суждения

Интервьюеры обычно делают выводы о кандидатах в течение первых нескольких минут беседы. Продолжение интервью, после принятия решения о кандидате, редко влияет на его результат. В одном исследовании показано, что в 85 % случаев интервьюер составляет мнение о кандидате прежде, чем интервью началось, на основе его заявления - анкеты и внешнего вида.

·   Негативная информация

На интервьюеров также большее влияние оказывает отрицательная информация, нежели положительная. К тому же, мнение интервьюера скорее изменится от благоприятного к неблагоприятному, чем наоборот. Фактически, непосредственно интервью часто представляет собой поиск, главным образом, негативной информации.

·   Незнание работы

Интервьюеры, которые не знают сущности работы и то, какими качествами должен обладать хороший работник, обычно имеют неправильное представление о том, какой кандидат по-настоящему подходит, и ошибочно оценивают его.

·   Необходимость в найме

На эффективность интервью также влияет необходимость нанять как можно больше кандидатов.

·   Последовательность приема кандидатов

Оценка может зависеть и от последовательности приема кандидатов. В одном исследовании менеджеров просили оценить «среднего» кандидата после оценки нескольких «плохих». Средний кандидат получил завышенную оценку благодаря тому, что на фоне «плохих» он выглядел лучше, чем был на самом деле.

·   Невербальное поведение

Ряд исследований показал, что претенденты, которые поддерживали контакт (глазами, движениями головой, улыбкой и другими подобными действиями), были оценены выше. Фактически невербальное поведение более чем на 80 % влияет на оценку претендента.

Другой аспект этой проблемы - роль, которую играет внешняя привлекательность претендента и его пол. Ученые обнаружили, что привлекательность становится положительным или отрицательным фактором в зависимости от пола претендента и характера работы. Привлекательность для кандидатов-мужчин была преимуществом, если они претендовали на места «белых воротничков», а для кандидатов-женщин - только, если работа не носила организаторский характер.

Принципы интервьюирования кандидатов:

1). Использовать структурированную форму. При стандартной последовательности вопросов для обсуждения уменьшается вероятность влияния неблагоприятной информации на мнение интервьюера, полученные им до собеседования. Кроме того, эта форма позволяет более точно фиксировать информацию, полученную в ходе интервью, и гарантирует одинаковый подход ко всем кандидатам, а, значит, выйти на более объективную оценку.

). Откладывать принятие решения. Секрет хорошего интервьюирования состоит в том, чтобы не принимать скоропалительных решений.

). Концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в процессе интервью. Некоторые черты наиболее полно проявляются в процессе интервью, например, уровень интеллекта кандидата, его способность общаться с другими людьми и мотивация к работе. В результате проведения двух исследований было отмечено, что:

Наиболее важную роль в принятии решения интервьюера играют ответы на два вопроса, связанных с отношением с людьми и мотивацией к работе: «Что является для претендента мотивацией к работе?» и «Как он приспосабливается к социальным условиям работы?». Такой подход позволяет получать более надежную информацию, чем оценка способностей, желаний и биографических данных претендента.

). Заставлять интервьюируемого говорить. Главная цель интервью состоит в том, чтобы узнать как можно больше о претенденте. Для этого необходимо заставить человека говорить, дать претенденту почувствовать себя непринужденно в начале интервью, возможно, рассказав об организации и работе.

5. Тестирование ^[13]

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте.

Тесты делятся на несколько категорий в зависимости от оцениваемых свойств:

- тестирование интеллекта, оценивающее умственные способности;

-       тестирование свойств личности, гипотетически определяющих поведение кандидата;

-       тестирование профессиональных знаний и навыков;

-       тестирование интересов кандидата.

Тесты, выполняемые кандидатом, считаются самым лучшим способом предсказать поведение человека на каком-то определенном рабочем месте. Поскольку они составлены на основе научных методик, с их помощью действительно можно объективно предсказать поведение кандидата, если он займет вакансию. В отличие от этого, интервью и проверки рекомендаций, обычно дают субъективный «примерный» расчет рабочего потенциала кандидата.

Три вида тестов

Качества, необходимые для достижения успеха на работе, сводятся к следующему:

А = Способности - умственные способности, необходимые для выполнения работы.

В = Поведение - навыки межличностных отношений, тип личности и мотивация, необходимая для успеха.

С = Характер - трудовая этика, надежность и отсутствие вредных привычек.

По существу, А+В+С = успех на работе. Важным является то, что с помощью этих тестов вы можете предсказывать способности, поведение и характер кандидата.

А - Тесты для проверки способностей.

Случается, человека взяли на работу, а потом выясняется, что уровень его умственного развития далек от предъявляемых требований. Этот человек не обладал достаточными способностями, чтобы а) научиться своей работе б) решать проблемы на рабочем месте. Тесты для проверки способностей позволят избежать найма людей, которые не обладают достаточным уровнем интеллекта для того, чтобы обучиться работе и, затем, выполнять эту работу. Следующие пять тестов для проверки способностей позволят понять, насколько хорошо кандидат будет справляться со своей работой:

1)  Решение проблем.

2)      Словарный запас

)        Математические способности

)        Грамматика и орфография.

)        Тесты на различный дополнительный материал.

В - Тесты для анализа манер кандидата

Для каждой работы необходим свой тип поведения. Например, исследования доктора философии М. Мейсера показывают, что наиболее успешные торговые представители, как правило, заинтересованы в своей работе, оптимистичны и уверенны в своих силах. Для многих работ требуются такие качества как умение работать в команде, дружелюбность и умение работать с клиентами. Эти тесты также помогут определить следующие качества кандидатов:

1)  Навыки межличностных отношений

2)      Тип личности

)        Какая мотивация необходима кандидату

Например, один из таких тестов помогает определить, владеет ли кандидат тремя следующими навыками межличностных отношений: а) дружелюбность б) уверенность в себе в) умение работать в команде. Этим же тестом определяется пять характеристик типа личности: а) энергетический уровень б) оптимизм в) объективность г) умение следования методикам д) желание сконцентрироваться на чувствах или фактах.

Мотивация кандидата помогает определить причину его стремления хорошо выполнять работу: а) заработать много денег б) работать с клиентами в) выполнять творческую работу г) иметь возможность руководить другими д) иметь возможность профессионального роста.

С - тесты для проверки характера

Возникают ситуации, когда на работу принят человек, у которого через некоторое время проявляется любовь к употреблению алкоголя или наркотикам, страсть к присвоению чужого имущества. Разрешение подобных проблем занимает некоторое время и хорошо треплет нервы не только представителей отдела персонала. Данные тесты позволяют менеджерам избежать найма проблемных работников. Такие тесты помогают определить отношение кандидата к работе по следующим параметрам:

1)  Трудовая этика

2)      Надежность

)        Вредные привычки

)        Степень ответственности перед командой

Настоятельно рекомендуется адаптировать тесты поведения и умственных способностей для каждой должности в компании. Можно сделать это с помощью проведения оценочных испытаний вакансий.

Например: нужно нанять полезного и продуктивного торгового представителя. Следует начать с тестирования работающих в компании торговых представителей. Определить статистические результаты самых лучших торговых представителей. Затем, когда будет тестирование новых кандидатов, сразу будет видно, показывают они такие же результаты или нет.

Естественно предпочтение будет оказано человеку, который 1) показал такие же или более высокие результаты теста, как и лучшие работники 2) произвел положительное впечатление во время интервью и других проверочных испытаний. Однако, вряд ли будут приняты те, чьи результаты намного отличаются от результатов лучших работников компании.

Шесть этапов найма лучших работников

С помощью тестов, можно нанять лучших кандидатов. ^[4] Здесь необходимо придерживаться следующих этапов:

1)   Найти опытного, квалифицированного, с хорошими профессиональными рекомендациями эксперта по тестированиям. Подойти к этой проблеме так же, как если бы пришлось искать хорошего хирурга для проведения операции. Необходим опытный профессионал в сфере тестирования, обычно это кто-то, кто имеет докторскую степень в этой области.

2)      Составить список вакансий, от которых зависит прибыль кампании. И если их займут квалифицированные работники, то прибыль, соответственно, возрастет.

)        С помощью эксперта по тестированию, подобрать такие тесты, которые а) имеют прямое отношение к работе б) эффективные в) надежные д) адаптируемые для каждой должности, перечисленной на предыдущем этапе.

)        Под руководством эксперта, составить тесты для каждой вакансии. Протестировать лучших работников, занимающих такие же должности, что и вакансии на втором этапе.

)        Протестировать кандидатов - и нанять тех, чьи результаты схожи с результатами ваших лучших работников.

6. Проверка рекомендаций и послужного списка. Предоставление отзывов, других аналогичных документов с предыдущего места работы. Телефонные звонки предыдущему начальнику. Проблема: получение объективной информации.

7. Медицинский осмотр. Получение гарантий того, что человек здоров; годен для работы и взаимодействия с коллективом; страховка организации на момент требования компенсаций; предотвращение найма переносчиков заразных болезней.

8. Принятие решения о приеме предполагает участие руководителя организации или его заместителя. Отдел управления персоналом готовит письмо - предложение кандидату, в котором указывается описание условий его работы, подписывает у руководителя и отправляет кандидату. Прием заканчивается подписанием трудового договора.

Выводы:

Анализ существующей системы подбора персонала и анализ системы, к которой следует стремиться, показывает, что наиболее провальными позициями в системе подбора персонала являются:

·   Построение модели рабочего места и модели компетенций;

·        Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.)

Несомненно, следует реформировать существующую систему подбора персонала, внедрить и ввести в действие эти позиции, которых не хватает для более тщательного подбора персонала и которые могут повлиять на снижение текучести кадров и на качество персонала.

Есть слабости и на стадии первичного отбора, нет системы анкетирования вновь поступающих работников. Если такую ситуацию можно оправдать большим потоком претендентов на рабочие должности, то, в случае, с инженерно-техническими работниками никакого оправдания такой ситуации нет.

3.2 Оценка персонала

Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе оценки персонала проводится инвентаризация бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате оценки получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв. ^[8]

Таким образом, благодаря оценке можно планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Но самое главное в оценке - это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное - это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал.

Международные стандарты оценки

В мировой практике управления существуют ключевые стандарты, которые рекомендуется использовать.

). Компетенции. Оценка персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование.

Три группы компетенций используются при оценке сотрудника.

Первая - общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников - от уборщицы до директора.

Вторая - специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом (грузчика, секретаря и т. д.).

Третья - реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.)

). Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций.

). Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.

). Пятибалльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное.

). Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам оценки с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.

Тройная защита от субъективизма

Особенно волнует сотрудников возможная субъективность оценки. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также «высокие» комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок. ^[5]

Оценка - это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты - компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его - непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к оценке, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.

- Самооценка сотрудника

Очень важный эвристический ход в оценке - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.

Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что оценка преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.

Оценка руководителя

Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения.

Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

- Оценка экспертов

Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное, а не демонстрируемое поведение.

Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосредственного руководителя) должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника.

Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении оценки:

1)  Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

2)      Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

3)      Квотирование - предварительное (до начала оценки) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В нашей стране (в частности, на нашем предприятии, по моему мнению) без квотирования провести оценку без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.

Методы оценки персонала по их направленности

). Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется в отечественной практике. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2). Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

·  тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

·              определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3. Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Метод рангового порядка или система квалификации по порядку: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Организационные решения по итогам оценки.

В результате оценки весь персонал компании распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия. ^[10]

Выдающееся поведение. Получившие такую оценку обычно получают максимальное повышение оклада в пределах «вилки», рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.

Поведение выше ожидаемого. Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.

Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.

Поведение ниже ожидаемого. В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной оценки. Если после переоценки недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.

Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение

Пост-оценочное собеседование

Пост-оценочное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником - это кульминация нашего коммуникативного процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Особенно важно умение руководителя сообщать «плохие новости» - плохие оценки. Нужно научиться так говорить об ошибках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить.

В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил оценку.

В завершение беседы сотрудник расписывается в оценочном листе. Важно, чтобы свою оценку сотрудник принял к сведению не формально, а отнесся к ней с пониманием, воспринял как объективную и согласился с указанными в ней выводами.

Выводы:

Из анализа теории оценки персонала и системы аттестации, попытка проведения которой была на нашем предприятии, можно сделать следующие выводы:

следует предложить руководству менее субъективный подход к оценке персонала, чем предложенный ранее. На мой взгляд, следует включить этап самооценки и оценки сотрудника его непосредственными коллегами.

до проведения оценки персонала описать модели рабочих мест и модели требуемых компетенций, на основании которых будет проходить оценка.

донести до персонала мысль о «невраждебности» (если так можно выразиться) процесса оценки. Персонал должен осознать, что в первую очередь оценивается потенциал всего предприятия, его конкурентоспособность, что в первую очередь речь идет о повышении уровня подготовки персонала, заинтересованности предприятия в каждом работнике, а не о сокращениях или репрессиях.

4. Рекомендации по решению проблем, выявленных при анализе системы управления персоналом на предприятии

4.1 Подбор персонала

Для решения проблем в подборе персонала, выявленных в предыдущих разделах, мною предлагается модернизация существующих этапов подбора и внедрение новых.

1. Модели рабочих мест.

Внедрить на предприятии систему описания модели рабочих мест. За основу взять модель, описанную в разделе 3 (рис. 3.1.).

Несомненно, что модель будет более или менее развернутая в зависимости от требований, предъявляемых к конкретному рабочему месту. В первую очередь, модели должны быть построены на вакантные должности, затем на все, имеющиеся на предприятии. Это займет много времени, но построение моделей необходимо не только для подбора персонала, но и для проводимой в будущем оценки.

Модель рабочего места будет описываться, как показано в таблице 4.1.

Таблица 4.1.

Характеристика рабочего места

Наименование рабочего места
1	Кадровые данные
2	Опыт работника
3	Образование
4	Уровень квалификации
5	Профессиональные знания
6	Профессиональные умения
7	Личностные качества
8	Психология личности
9	Здоровье и работоспособность
10	Служебная карьера
11	Вредные привычки и недостатки
12	Организация труда
13	Оплата труда

Разработка моделей рабочих мест будет производиться непосредственными руководителями при участии работника отдела кадров.

Пример построения модели рабочего места показан в таблице 4.2.

Таблица 4.2.

Характеристика рабочего места (пример)

Наименование рабочего места		Техник-энергетик (теплотехник)
1	Кадровые данные	В соответствии с требования ТК РФ, анкета
2	Опыт работника	Не менее 3-х лет по данной специальности
3	Образование	Среднее-профессиональное
4	Уровень квалификации	Техник
5	Профессиональные знания	Нормативные документы в области промышленной безопасности, обслуживания и эксплуатации энергетического оборудования, сетей и вентиляционных установок
		Наличие допусков по эксплуатации тепловых и газовых сетей
6	Профессиональные умения	Руководство группой Обеспечение эксплуатации газовой котельной, систем холодного и горячего водоснабжения, отопления, трубопроводов подачи воздуха, оборудования воздуховодов вентиляционных и канализационных систем
7	Личностные качества	Ответственность, аккуратность, настойчивость, добросовестность
8	Психология личности	Выдержанность, коммуникабельность
9	Здоровье и работоспособность	Допуск к работе мед. комиссией
10	Служебная карьера	Не имеет значения
11	Вредные привычки и недостатки	Отсутствие вредных привычек
12	Организация труда	Полная занятость (с 7-00 до 15-30, обед с 11-00 до 11-30), дежурство по графику в выходные и праздничные дни
13	Оплата труда	Окладно-премиальная, ХХХХХ руб. в месяц. (В соответствии с Положением…)

На основании разработанных моделей заявка ^[12] на подбор персонала в отдел кадров должна выглядеть в соответствии с таблицей 4.3.

Таблица 4.3.

Заявка на подбор персонала от цеха/отдела № ____

Вакантная должность
График работы
Должностные обязанности
Вилка оплаты труда, вид оплаты
Квалификационные требования
Опыт работы
Образование
Профессиональные навыки
Профессиональные знания
Личные качества
Деловые качества
Условия работы
Дополнительная информация

2. Модели компетенций.

Для каждой должности требуется построить модель компетенций. Необходимость этой процедуры описана в разделе 3.1. Процесс построения моделей компетенций так же займет много времени и потребует основательного и ответственного подхода, но результат работы будет использоваться не только при подборе, но и при оценке и обучении персонала. Поскольку построением компетенций на нашем предприятии никто никогда не занимался, то будет нелишним привлечь специалистов в этом вопросе.

3. Интернет.

Интенсифицировать работу с Интернет-сайтами, ориентированными на подбор персонала, не ограничиваться газетами. Обсудить с руководством возможность размещения информации о вакансиях на сайте предприятия.

4. Интервьюирование.

Расширить стандартное интервью при наборе «заковыристыми» и отвлекающими вопросами. Примерный перечень вопросов интервью в Приложении 1. Данный перечень является подсказкой для человека, проводящего интервью, набор вопросов может быть разным для разных должностей. Для анализа проводимых интервью внедрить листок отчета по собеседованию, таблица 4.4.

Таблица 4.4.

Лист собеседования

С соискателем
Вакансия
Дата, время
Вопрос				Ответ
Оценка соответствия требованиям предприятия
Требования			Идеальный кандидат			Оцениваемый кандидат
Образование, специализация
Опыт работы
Должностные обязанности
Владение ПК
Профессиональные знания и навыки
Дополнительные требования
Оценка поведения кандидата
Внешний вид					Ход мыслей
Поведение					Мотивация
Решение

5. Анкетирование.

Использовать при приеме на работу анкетирование.

Анкета (рис. 4.1.) уже опробована на соискателях. Не смотря на ее простоту, она не только собирает данные о кандидате, но и выявляет элементарные знания русского языка и умение отвечать на элементарные вопросы. К сожалению, еще не удалось опробовать ее на инженерно-технических работниках. Опыт показывает, что абсолютно безобидные пункты анкеты, могут стать такими же не преодолимыми препятствиями на пути соискателя, как дверь, открывающаяся вовнутрь, когда ее открывают на себя.

. Разработать и внедрить тесты: профессиональные и личностные.

В зависимости от финансовых возможностей, можно или обратиться к сторонним организациям, специализирующихся в этой области, или попытаться составить тесты самостоятельно. Считаю, что профессиональные тесты нужно разрабатывать самостоятельно с тем, что бы были учтены: специфика предприятия, специфика данного рабочего места и все требования, предъявляемые к данному рабочему месту. Данный этап потребует значительных временных затрат, но результат разработок так же будет использоваться при оценке персонала.

7. Для реализации всех требуемых при подборе этапов разработать положение о найме (подборе) персонала. Взять за образец можно положение из Приложения 2.

Данное Положение должно учитывать специфику подбора и неквалифицированного персонала, и квалифицированного, и высококвалифицированных специалистов.

4.2. Оценка персонала

Считаю, что правильным будет использовать комплексный метод оценки персонала. Во-первых, оценка должна содержать в себе:

o самооценку

o   оценку руководителя

o   оценку коллег

Можно использовать известный метод «360 градусов».

Таким образом, оценка сотрудника будет выглядеть, как показано на рисунке 4.2.

Если оценивается руководитель какого-либо уровня, то на рисунке добавится еще один оценивающий компонент - подчиненный.

Нужно заметить, что эффективность использования данного метода для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. "360 градусов" - это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Кроме того, если люди не поняли задачу, не уверены в том, что честно высказать свое мнение - безопасно, и готовы хвалить других в надежде, что те похвалят в свою очередь их самих, то никакой объективной оценки не получится. Так же есть проблема, связанная с обработкой и интерпретацией результатов, и ознакомлением самого сотрудника с выводами. Есть вероятность, что кто-то попытается угадать автора того или иного мнения. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа и обеспечение анонимности участвующих в оценке. С другой стороны, мне кажется, что, именно, этот метод позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника. Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает как именно они проявляются в работе.

Наряду с методом «360 градусов», стоит провести профессиональное тестирование, о котором говорилось в разделе 4.1.

Перед проведением оценки, для ее точности, придется подготовить описания рабочих мест и моделей компетенций, описанных в разделе 4.1. Кроме того, считаю, что при проведении первичной оценки, не стоит делать значительных передвижений и далеко-идущих выводов, чтобы не допустить таких ошибок, какие были в 2004 г.

Описание процесса оценки персонала показано в таблице 4.5.

Оценка персонала является процессом ответственным и сложным, главным для этого процесса является принцип «не навреди!» - формальный подход, непрофессиональная подготовка к оценке может привести к неисправимому ухудшению психологической обстановки на предприятии. Поэтому каждый этап оценки должен быть взвешен, выверен и продуман. ^[9]

Схема процесса оценки персонала представлена на рисунке 4.3

Таблица 4.5.

Описание процесса «Оценка персонала»

Процесс	Оценка персонала
Ответственный за процесс	Участники процесса
Начальник отдела кадров	Начальники отделов и цехов, представитель службы ОКК, отдел персонала, представитель АУП
Предыдущий процесс		Последующий процесс
Работа на предприятии		План по работе с персоналом: 1. Планирование обучения 2. Планирование найма. 3. Изменение вознаграждения 4. Создание кадрового резерва 5. Увольнение.
Вход		Выход
Работающий персонал		Прошедший оценку персонал Результаты оценки персонала
Технология превращения входа процесса в выход
1. Разработка принципов и методики проведения оценки 2. Издание нормативных документов по подготовке и проведению оценки (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения оценки, план проведения оценки, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации) 3. Подготовка материалов оценки (бланки, формы, тесты, вопросы экзамена и т. д.). 4. Проведение инструктажа-обучения руководителей и сотрудников компании по проведению оценки 5. Проведение оценки: - подготовка руководителями оцениваемых отчетов и оценочных форм по деятельности их подчиненных; - подготовка оцениваемыми отчетов о своей деятельности и оценочных форм по самооценке; - заполнение оценочных форм коллегами оцениваемых; - заполнение оценочных форм подчиненными оцениваемого; - сдача (при необходимости) профессионального экзамена, теста; - проведение заседания аттестационной комиссии: 6. Подведение итогов оценки: - анализ кадровой информации  - ввод и организация использования персональной информации - подготовка рекомендаций по работе с персоналом; - утверждение результатов оценки. 7. Организационные решения по итогам оценки. 8. Собеседование с работниками по результатам оценки.

Таблица 4.5. продолжение

Документация
Регламентирующая документация	Записи (формы) при выполнении процесса
1. Положение об оценке персонала 2. Приказ о проведении оценки персонала. 3. Список аттестационной комиссии. 4. Методика проведения оценки персонала 5. План проведения оценки персонала 6. Программа подготовки руководителей 7. Инструкция по хранению персональной информации. 8. Тесты 9. Вопросы профессионального экзамена 10. Материалы по оценке (бланки, формы и т. д.). 11. Форма отчета по результатам проведения оценки персонала	1. Оценочные формы, отчеты по работе сотрудников за предыдущий период 2. Заполненные и обработанные тесты, ответы на вопросы профессионального экзамена. 3. Отчет о результатах проведения оценки персонала 4. Рекомендации, планы по работе с персоналом
Критерии оценки процесса
Степень формализованности процесса оценки.		Оценка по всем критериям, перечисленным ниже, отсутствие шаблонов
Обоснованность оценки фактами производственного поведения		Оценочные материалы должны содержать проценты выполнения плана, примеры поведения сотрудника, статистику брака по вине сотрудника и проч.
Субъективность при проведении оценки.		Использование различных методов оценки
Выполнение планов производства		Отсутствие недовыполнения по причине человеческого фактора.
Повышение производительности		Больше, чем в прошлом периоде.
Показатель текучести		Меньше, чем в прошлом квартале.
Удовлетворенность персонала результатами оценки		Отсутствие увольнений по причине обиды и жалоб на неправильную оценку, отсутствие апелляций
Удовлетворенность руководства результатами оценки персонала		Благодарность от руководства

4.3 Лояльность персонала

В процессе обучения и подготовки данной работы я пришла к выводу, что обязательно стоит провести на предприятии анализ отношения персонала к политике предприятия и, собственно, руководства. Цель анализа: определить в какой степени работающий персонал чувствует себя сопричастным к политике, которую проводит руководство предприятия, заинтересован в ней, видит ли в ней удовлетворение, в том числе, своих интересов.

Мною было проведено выборочное тестирование работников по шкале Терстоуна (Приложение 3) и получены очень тревожные результаты - персонал высказывает неудовлетворенность тем, что происходит на предприятии и взаимоотношением руководителей и подчиненных. Считаю, следует провести общее тестирование, на первом этапе, возможно, только инженерно-технического персонала и руководителей разного уровня. Для объективности оценки следует проводить категорически анонимное тестирование. Далее можно провести тестирование рабочего персонала, предварительно определив цель этого этапа: анализ отношения к политике руководства всего предприятия или только данного подразделения. Во втором случае тест придется немного переделать. Возможно после проведения первого этапа, второй уже не потребуется.

Кроме того, было бы интересно провести анкетирование среди работников предприятия на предмет выяснения степени удовлетворенности сотрудника условиями труда. Вариант анкеты в Приложении 4.

В случае выявления неудовлетворенности оплатой труда, стоил бы провести анкетирование на предмет возможного нематериального стимулирования и на основе анализа результатов и возможностей предприятия добавить к системе материального стимулирования элементы нематериального.

5. Этапы реализации проекта и финансирование

Реализация проекта будет проводиться за счет собственных средств предприятия.

Этап	Сроки выполнения
Анализ действующей системы управления персоналом. Выявление недостатков.	31.03.2009
Изучение наработанного опыта в сфере управления персоналом	31.03.2009
Разработка предложений по улучшению системы	01.05.2009
Внедрение проекта	31.12.2009

При этом:

Внедрение новой системы подбора персонала к 1 июля 2009 года.

разработка нормативных документов - к 1 июня 2009 года

разработка моделей рабочих мест, моделей компетенций, комплекс профессиональных и психологических тестов - к 20 июня 2009 года.

Разработка системы оценки персонала - к 1 августа 2009 года:

При этом, к 1 августа должны быть разработаны методические документы, выработана методика процесса оценки персонала и согласованы сроки и план проведения оценки. Провести оценку персонала предприятия и внедрить, принятые на основании оценки, решения планируется к 1 января 2010 года.

При расчете финансирования проекта учитывается, что, в основном, работа будет производиться без привлечения сторонних организаций, своими силами. Кроме того, данные работы будут проводиться в рабочее время, соответственно, без дополнительной оплаты. В помощь на этапах построения моделей рабочих мест и моделей компетенций будут привлекаться специалисты в этой области. Так же предполагается привлечь специалистов для проведения психологического тестирования сотрудников.

Для расчета финансовых затрат взяты оклады работников предприятия и предположительная оплата приглашенного специалиста.

Ответственный - специалист по кадрам, 120 руб/час

Участник - начальники подразделений, 160 руб/час

Руководитель - зам. генерального директора, 240 руб/час

Эксперт - представитель сторонней организации, 250 руб/час

Расчет финансирования представлен в таблице 5.1.

Таблица 5.1.

Расчет финансовых вложений на реализацию проекта.

№ п/п	Мероприятие плана	Результат	Итого планируемая стоимость, руб без НДС	План в часах
				ответственный	участник	руководитель	эксперт
1	Разработка проекта		7920	66
1	Анализ работы отдела кадров	Выявление достоинств и недостатков	1800	15
2	Подготовка теоретической базы		2520	21
3	Разработка предложений по улучшению процесса работы отдела кадров	Конкретные предложения по организации подбора и оценки персонала	3600	30
2	Внедрение проекта		3052970
1	Ознакомление руководителей подразделений с предложениями по реорганизации системы управления персоналом	Совещание Консультации	12320	8	2	2
2.1	Внедрение системы набора персонала
1	Разработка нормативных документов		2400	20
2	Утверждение нормативных документов	Утвержденные документы	10560	6	3	3
3	Разработка моделей рабочих мест АУП		7440	20		3
4	Разработка моделей рабочих мест ИТР и руководителей		32240	80	20	4
5	Разработка моделей рабочих мест рабочих		64080	9	40
6	Разработка моделей компетенций АУП		29240	21		4	80
7	Разработка моделей компетенций ИТР и руководителей		1362320	80	80	4
8	Разработка моделей компетенций рабочих		67600	30	40	4
9	Разработка профессиональных тестов		472800	90	120		720
10	Разработка психологических тестов		60000				240
11	Ознакомление с новой системой персонала компании	Собрание	5910	3	3		3
2.2	Внедрение системы адаптации персонала
1	Разработка программы адаптации		10000	60	5		8
2	Согласование методики		4180	2		2	2
3	Разработка нормативных документов		10400	20	5
4	Поиск претендентов на должность наставника		5200	16	16	3
5	Разработка схем материального вознаграждения наставника		2720	10	5	3
6	Утверждение нормативных документов	Утвержденные документы	10560	6	3	3
7	Подготовка документов для проведения оценки		4800	40
8	Проведение оценки		836600	240	360	80
2.3	Анализ лояльности персонала
1	Проведение анкетирования, тестирования		17200	10	10
2	Выработка решений по результатам анализа		24400	10	10	30
3	Материально-техническое обеспечение		6 000
3.1.	Использование техники (ПК, принтер, ксерокс)		3000
3.2.	Бумага, канцелярия		3000
	Общее количество часов			721	696 каждый	135	1133
	Общая стоимость затрат		3 066 890
	Стоимость затрат без учета штатных работников предприятия		283 250

Заключение

Проведенный анализ набора, расстановки, адаптации рабочих и инженерно-технических кадров на предприятии ЗАО «НПП ОСТ» выявил существенные недостатки в системе управления персоналом. Выявленные недостатки ведут к текучести кадров, непониманию политики, проводимой руководством предприятия, как следствие, персонал не испытывает удовлетворенности от работы, в частности, инженерно-технические работники не видят перспективы в своем росте, продвижении, повышении зарплаты. В коллективе ухудшается морально-психологический климат, что связано с неуверенностью в завтрашнем дне, угрозой потери рабочего места в связи с кризисом, снижается производительность труда. В условиях экономического кризиса особо остро стоит в повестке дня вопрос о сохранении стабильно работающего квалифицированного коллектива.

По результатам анализа предложена методика набора и адаптации персонала, основанная на проведении предварительного анкетирования, тестирования и анализа полученных данных на основе применяемых на предприятии критериев подбора персонала. Внедрение предложенной методики позволит уменьшить процент текучести кадров на предприятии, сократить количество времени на обучение новых работников и вероятность возникновения брака по вине нового работника. Разработанный подход к оценке персонала позволит снизить нервозную обстановку, обычно предшествующую ее проведению, а также субъективность и формальность процедуры.

На основании анализа действующей системы управления персоналом на предприятии и наработанного в сфере управления персоналом отечественного и зарубежного опыта разработаны предложения по улучшению систем подбора и оценки профессиональной подготовки персонала, определения мотивации их настроения и поведения. Важнейшей составляющей работы руководства предприятия на перспективу должно стать совершенствование кадровой политики, прежде всего в приобщении каждого члена коллектива к реализации задач, стоящих перед всем предприятием, осознанного участия в повышении эффективности работы всего коллектива, получения им хороших результатов, как залога для собственного благополучия и гарантии его сохранения в будущем.

Список используемой литературы

1. Управление персоналом: Учебник / Под.ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Приор, 20083.

. Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- "Феникс", 2006

. Шапиро С. А.,. Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. - РОСБУХ 2008

. Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000.

. В. Жданов Управление персоналом в условиях антикризисного управления Московский психологический журнал. №8.

8. Александр Литягин. Эффективная аттестация. Журнал "Кадровое дело" <#"666329.files/image017.gif">