Применение инновационных методов в системе кадровой политики предприятия (ГК 'Автомир')

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Брянский государственный технический университет

Кафедра «Экономика и менеджмент»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема дипломной работы:

«Применение инновационных методов в системе кадровой политики предприятия (ГК «Автомир»)»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и основные характеристики кадров предприятия

1.2 Место кадровой политики в системе работы с персоналом

1.3 Инструменты кадровой политики

1.4 Особенности кадровой политики промышленного предприятия

1.5 Эффективность системы управления персоналом

. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ГК «АВТОМИР»

2.1 Краткая характеристика ГК «Автомир»

2.2 Анализ финансового положения ГК «Автомир»

2.3 Анализ кадрового состава ГК «Автомир»

2.4 Анализ основных элементов организации управления персоналом на ОАО «Брянский Арсенал»

. МЕРЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ГК «АВТОМИР»

3.1 Разработка комплексной оценки «приверженности-удовлетворенности» персонала кадровой политикой

3.2 Использования метода анкетирования для определения требований к специалистам и служащим ГК «Автомир»

. БЕЗОПАСНОСТЬ И ЭКОЛОГИЧНОСТЬ ПРОЕКТА. КОМФОРТНЫЕ И БЕЗОПАСНЫЕ УСЛОВИЯ ТРУДА ПРИ РАБОТЕ С ПЭВМ

4.1 Вредные и опасные факторы при работе с ПЭВМ

4.2 Требования к помещению для работы с ПЭВМ

4.3 Режим труда и отдыха

4.4 Электробезопасность и расчет защитного заземления

4.5 Расчет устойчивости объекта в чрезвычайных ситуациях

4.6 Экологичность проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное управление персоналом предприятия подразумевает активные и пассивные методы привлечения кадров, способы адаптации новых сотрудников, способы оценки способностей, знаний и умений сотрудников. Современное управление персоналом предприятия подразумевает максимальное использование трудового потенциала работников любой организации, это является ключевым фактором для успешной деятельности компании в условиях рыночных отношений.

Поэтому, расставив приоритеты, можно выделить следующую схему осуществления эффективного управления персоналом любой организации: Основные задачи - Результаты деятельности - Реальный трудовой потенциал. Современный этап развития экономики России характеризуется изменением требований к персоналу предприятия и кадровой политики. Именно поэтому вопросы совершенствования кадровой политики предприятия приобретают такую значимость при исследовании и анализе его работы.

Кадровая политика должна широко опираться на непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста (карьеры), создание резерва на замещение руководящих должностей и всестороннего профессионального творческого развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности. Особую роль приобретает профессиональное обучение работников кадровых служб и профессионального внутрифирменного обучения.

В связи с этим, на пороге XXI века поставлена задача содействия персоналу предприятий, их кадровым службам, руководящему составу, всем, кто работает с людьми, в освоении стратегии и тактики профессионального развития персонала, как главного и воспроизводимого ресурса производства. Развитие человеческих ресурсов в организации может происходить как в индивидуальном порядке, так и одновременно всего трудового коллектива. В последнем случае используется понятие «развитие организации», характеризуемое тем обстоятельством, когда усилия кадровых служб направлены на совершенствование использования рабочей силы по предприятию в целом.

Цель данной дипломной работы - это проведение анализа кадрового потенциала предприятия с последующим использованием полученных результатов в качестве основополагающих инструментов при разработке рекомендаций по совершенствованию его кадровой политики.

Объектом исследования является кадровая политика, проводимая кадровой службой Группы компаний «Автомир», одной из крупнейших организаций, предоставляющих свои услуги на рынке г. Брянска. Предметом исследования является разработка мер по совершенствованию кадровой политики ГК «Автомир».

В связи с поставленной целью в данной дипломной работе выделены следующие задачи:

·   осветить теоретические аспекты кадровой политики на предприятии и ее место в системе управления персоналом;

·        описать применяемые в организации инструменты кадровой политики;

·        выделить основные направления изучения и особенности формирования и совершенствования кадровой политики и кадрового состава организации;

·        рассмотреть вопросы эффективности системы управления персоналом на предприятии;

·        провести детальный анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования в компании ГК «Автомир»;

·        изучить ключевые направления работы с персоналом (обучение, стимулирование и т. д.);

·        предложить меры по совершенствованию кадровой политики ГК «Автомир»

Исследования по данной теме базируются на методиках, предложенных отечественными и зарубежными авторами.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1 Понятие и основные характеристики кадров предприятия

Понятие «трудовые ресурсы» [20, с. 14] используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах страны, региона, отрасли экономики или предприятия. В рамках отдельного предприятия наиболее употребимо понятие «персонал» или «кадры предприятия», т.е. личный состав предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными характеристиками персонала предприятия являются численность и структура.

Численность персонала предприятия зависит от характера, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативное (плановое) значение. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом работников, которые официально работают на предприятии в данный момент.

Структура персонала предприятия - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков в категории [23, с. 217-219]. В зависимости от участия в производственном процессе выделяются: промышленно-производственный персонал - работники, связанные непосредственно с производством, и непромышленный персонал - работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием, работники социальной инфраструктуры предприятия (работники детских и медицинских учреждений, находящихся на балансе предприятия, и т.д.).

В зависимости от характера трудовых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на категории: рабочие (основных и вспомогательных производств); специалисты (экономисты, инженеры, технологи и т.д.); служащие (секретари, экспедиторы и т.д.); руководители (высшего, среднего и низшего звена).

Разделение персонала предприятия на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом - квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ № 37 от 21 августа 1998 г.

Квалификационный справочник, учитывая требования развития нашего общества, ввел в число должностей руководителей должность менеджера. Менеджеры осуществляют управление деятельностью предприятия (высший уровень), его структурных подразделений (средний уровень) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджеры низового уровня в условиях развития малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности [28, с. 93-95].

Половозрастная структура персонала предприятия - это соотношение групп персонала по полу и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20 - 24, 25 - 29, 30 - 34, 35 - 39, 40 - 44, 45 - 49, 50 - 54, 55 - 59, 60 - 64, 65 лет и старше.

В структуре персонала по уровню образования выделяются работники, имеющие высшее, среднее специальное и среднее общее образование.

Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу и стажу работы на данном предприятии.

Профессиональная структура персонала предприятия - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области.

Квалификационная структура персонала - соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих определяется разрядом или классом, а для специалистов - категорией, разрядом или классом.

Организационная структура - это состав и соподчиненность должностных лиц в соответствии с организационной структурой предприятия. Она отражена в схеме оргструктуры и штатном расписании организации [25, с. 107].

Функциональная структура отражает функциональное разделение труда в сфере управления предприятием и соотношение отдельных групп персонала в зависимости от выполняемых ими конкретных функций управления (управление персоналом, финансами, ремонтом и т.д.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп, выделенных по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, уровню доходов и т.п.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными сотрудниками. Творческие роли характерны для организаторов и изобретателей. Коммуникативные роли определяют содержание и участие работников при принятии решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения работников на работе, в быту, в конфликтных ситуациях.

 

1.2 Место кадровой политики в системе работы с персоналом

Управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций [36, с. 29-31].

Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Именно люди - источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления людьми не может функционировать ни одна организация - большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая.

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.

Содержание управления персоналом составляют [28, с. 75]:

·   определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

·        формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

·        кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

·        система общей и профессиональной подготовки кадров;

·        адаптация работников на предприятии;

·        оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

·        оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

·        система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

·        межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

·        деятельность многофункциональной службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем (рис. 1) [34, с. 231].

·   кадровая политика;

·        подбор персонала;

·        оценка персонала;

·        расстановка персонала;

·        обучение персонала.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу [27, с. 315-316].

Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Рис. 1. Система работы с персоналом организации

Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда [33, с.21-22].

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда [23, с. 211].

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, и техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура).

Взаимосвязь подсистем работы с персоналом с нормативными документами предприятия показана на рисунке 2 [3].

Из схемы, представленной на рисунке 2 видно, что система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах: устав предприятия; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления.

Рис. 2. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом с нормативными документами

Итак, работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку и обучение кадров и находить отражение в нормативных документах предприятия.

Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных контекстах [27, с. 13]. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель которой - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу и деятельность кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. По нашему мнению, нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.

Кадровая политика - система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации [17, с. 123]. Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

кадровый политика анкетирование служащий

1.3 Инструменты кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. В прежние годы в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: “Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период [28, с. 45]”. Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Кадровая политика в настоящее время полностью совпадает с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать необходимый рост предприятия; самофинансирование роста; сохранение его независимости; финансового равновесия; закрепления достигнутой прибыли; долгосрочное страхование предприятия.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк [27, с. 211-215]:

· увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости;

использовать на несвойственных работах, на других объектах;

направлять на длительную переподготовку и т.п.

· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

·        набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих освобождению с предприятия;

·        набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

·        вкладывать деньги, в подготовку “дешевых”, но узкоспециализированных рабочих или “дорогих”, но маневренных и т.п.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как [36, с. 48-51]:

·   требования производства, стратегия развития предприятия;

·        финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

·        количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

·        ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

·        спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

·        требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [35, с. 411-412]:

·   Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

·        Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организованной культуре предприятия. Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

·        Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей.

·        Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последнее, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияет на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы [17, с. 96]:

·   она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов;

·        либо, наоборот, она может быть основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует [20, с. 51-53]:

·   требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

·        отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

·        отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

·        отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;

·        отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер: обеспечение всех участников производства необходимой рабочей силой; создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд. Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения.

Управляющий - одна из наиболее быстрорастущих групп персонала промышленных фирм. В некоторых странах в последние годы их число увеличивается быстрее, чем число рабочих, фермеров и других лиц, занятых непосредственно в производстве [4]. Причем спрос на управляющих различного уровня по-прежнему продолжает расти и опережает предложение. Приспособление к новшествам и переменам занимает центральное место среди новых требований к современным специалистам.

В этой связи возникает задача формирования нового контингента управляющих, экспертов, исследователей, способных активно вмешиваться в эволюцию рынка, создавать новые изделия, своевременно заменять морально устаревшую продукцию, с тем, чтобы найти наилучшее сочетание производства и сбыта продукции - основную гарантию получения максимальной прибыли. Подчеркивая мысль о том, что постоянно меняющиеся рынок и продукт способы разрушить любую организацию, если она не готова, то возможный выход - совершенствование управления людьми.

На рисунке 3 представлен контекст кадровой политики современного предприятия. Планирование человеческих ресурсов непосредственно связано с осуществлением цели организации. Однако большинство руководителей, уделяя повышенное внимание оценке потребностей фирмы в материалах, оборудовании и др., считает планирование человеческих ресурсов задачей по крайней мере не первостепенной.

Рис. 3. Кадровая политика современного предприятия

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, потребного для выполнения каждой функции. При этом количественный анализ должен быть выполнен оценкой качества труда персонала предприятия.

Важно иметь ввиду, что без анализа содержания работы невозможно осуществить наем работников. Менеджер, заинтересованный в том, чтобы иметь квалифицированный персонал, должен детально выяснить какие задачи и функции будет выполнять работник, составить характеристику работ. С той точки зрения анализ содержания работ и условий их выполнения представляет собой исходную основу управления персоналом.

Результатом аналитической работы становится должностная инструкция, в которой раскрывается содержание функций, перечень обязанностей и прав работника [25, с. 79].

При прогнозировании численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. Сложность набора персонала определяется величиной разрыва между рабочей силой, имеющейся в наличии и прогнозируемой потребностью в ней.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей [31, с.106-108].

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Существуют внешние и внутренние источники набора кадров. Формы решения кадровых проблем за счет внутренних источников: перераспределение рабочих или служебных функций, подготовка и переподготовка кадров, модернизация оборудования и технологи производства, использование приемлемых систем оплаты труда, изменение климата в отношениях людей внутри организации. Набор кадров со стороны должен осуществляться в том случае, когда исчерпаны эти методы.

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Зарубежные предприятия предъявляют достаточно высокие требования к работникам, некоторые из них перечислены ниже. Перечень этот весьма показателен, хотя, конечно, далеко не все работники отвечают высоким стандартам по всем перечисленным позициям. Но сама постановка вопроса означает, что в любом случае их нельзя игнорировать.

Все лучшие качества работника - общечеловеческие, личностные, профессиональные, социальные, нравственные - берутся на учет. Более того, ряд качеств предприниматели и менеджеры стараются воспитывать в нужном для себя направлении.

Существенное место в кадровой политике занимает коммуникация, определяющая характер и формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными. С этой точки зрения важной функцией управления является воздействие на работников, как процесс ориентации деятельности членов предприятия в направлении, ведущем к достижению целей организации.

Коммуникация или общение [8] представляет собой процесс обмена информации с другими субъектами. Эта функция очень важна. Чтобы стать эффективными коммуникаторами, менеджеры должны не просто понимать особенности и правила межличностного общения, но и принципы его осуществления в рамках организации. Она должны знать, как осуществляется межличностное общение, взаимоотношения между обратной связью и межличностным общением, важность вербального и невербального общения. Неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников.

Плохое информирование людей о том, что происходит в организации, есть не что иное, как отсутствие внимания к ним со стороны руководства. На психологическом языке это означает неудовлетворение фундаментальной человеческой потребности в уважении, признании. В подобной ситуации человек начинает ощущать себя неким винтиком, вмонтированным в безликий организационный механизм, сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство сопричастия к делам фирмы, предприятия. Плохое информирование людей о происходящем в организации порождает слухи, которые как ржавчина, разъедают коллектив, наполняя атмосферу в нем разного рода домыслами и выдумками, зачастую весьма далекими от действительности и обостряя отношения между его членами. Плохое информирование работников ведет к падению трудовой мотивации и морали, усиливает рост текучести рабочей силы, отражается на конечном производстве.

В настоящее время, когда люди уже перестали быть “факторами производства” и управление ими намного отличается от управления машинами и капиталом, методы управления меняются. И если раньше такие методы позволяли повышать производительность труда, то сегодня подобный метод управления людьми дает обратный эффект. Капиталом и техникой управляют сейчас почти также как и раньше, люди же стали теперь личностями, и ими следует управлять по-другому. Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность меняться, что необходимо в нынешних условиях перехода к рынку.

Сама идея “психологического фактора” [23, с. 179-183] не нова, учет психологического фактора имеет свою историю. Известный психолог Б.М. Теплов обосновал взгляд на руководителя как на практического психолога. Учет “психологического фактора” при руководстве профессиональной деятельностью подчиненных представляет собой, по существу, психологический анализ, предпринимаемый для выявления и оценки основных факторов в решении управленческих проблем. Идея о том, что психологический анализ является органической составной частью руководства, доказана деятельностью хозяйственных руководителей всех звеньев управления. Психологические данные человека, его эрудиция и психолого-педагогическая подготовленность во многом определяют успех дела. Отсюда для овладения навыками психологического анализа необходимо изучение фундаментального курса психологической науки.

Необходимость совместного движения к общей цели предполагает взаимодействие между членами коллектива. И если взаимодействие полностью захватывает всех членов коллектива, если они вовлекаются в процесс движения, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.д.

Целенаправленная деятельность руководителя по сплочению коллектива формирует благополучную атмосферу, обеспечивающую всем членам коллектива условия для раскрытия своих сил и возможностей. Такую атмосферу называют психологическим климатом. Нормальный психологический климат - непременное условие развития трудового коллектива. Благоприятная обстановка в коллективе, дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкость в организации и согласованность усилий работников - вот резервы повышения эффективности трудовой деятельности. В атмосфере взаимной поддержки, т.е. благоприятного психологического климата, в коллективе создается обстановка для благоприятного формирования у работника высоких моральных качеств.

Деятельность руководителя по обеспечению совместимости заключается в первую очередь в подборе кадров. Поэтому взаимозависимость управленческих кадров и кадров подчиненных имеют решающую роль для развития и деятельности предприятия.

 

1.4 Особенности кадровой политики промышленного предприятия

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Многие годы основными структурными подразделениями по управлению кадрами на предприятии были отделы кадров, которые выполняли в основном функции по приему и увольнению работников, изредка - по организации их обучения. Эти отделы не выполняли всех функций по управлению персоналом, были укомплектованы неподготовленными работниками. При переходе к рынку стали создаваться новые структурные подразделения - службы управления персоналом на базе отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, отдела социального развития и др.

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, наиболее важны [19, с. 111]:

·   знание бизнеса (сферы деятельности предприятия);

·        профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;

·        лидерство и умение управлять;

·        способность к обучению и развитию.

Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Составляющие системы управления персоналом приведены на рисунке 4.

Рис. 4. Система управления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Определение потребности в персонале и планирование его численности	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма, отбор и увольнение персонала	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура предприятия
Обучение и повышение квалификации	Поощрительная система оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность предприятия
Оценка персонала и работы служб предприятия	-	Взаимоотношения с профсоюзами	-

Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

В современных условиях структура управления персоналом должна включать в себя следующие направления деятельности [34, с. 205-207]:

·   планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

·        набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

·        отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

·        определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

·        профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

·        обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

·        оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

·        повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

·        подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

·        трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом.

Стратегическая кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать. Стратегическая кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

Важной чертой стратегической политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.) Кадровая политика должна быть единой идя всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Сущностной чертой стратегической кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. В последнее время возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер [25, с. 84]:

·   обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

·        создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. С учетом вышеизложенного перед службой управления персоналом предприятия ставятся е задачи управления кадровыми процессам: изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация персонала, профориентация и профотбор, контроль за текучестью, высвобождением кадров; развития персонала, формирование резерва, продвижение кадров, разработка индивидуальных планов карьеры и соответствующих критериев ее развития.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной; финансово-экономической; социальной (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают [22, с. 31-34]:

·   поднятие престижа предприятия;

·        исследование атмосферы внутри предприятия;

·        анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

·        обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия [25, с. 71] - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Свойства кадровой политики: cвязь со стратегией; ориентация на долговременное планирование; значимость роли кадров; круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами. Выработку механизмов кадровой деятельности нельзя отрывать от ее содержания. Это не просто абстрагированная система форм и методов работы с кадрами.

Их выбор не может быть произвольным, связанным с волей того или иного лидера, руководителя государственного органа. Механизмы обусловлены как целями, приоритетами, принципами государственной кадровой политики, так и содержанием социально-экономических и государственно-политических программ устойчивого развития страны. Ведь механизм является инструментом кадрового обеспечения реализации определенных задач той или иной государственной программы.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

 

1.5 Эффективность системы управления персоналом

Эффективный процесс управления персоналом, с точки зрения многих отечественных и зарубежных авторов, представлен на рисунке 5 [23, с. 112].

Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации.

Важным этапом планирования персонала является определение потребности в нем, исходящей из того, что численность и качество персонала должны обеспечить долгосрочное выполнение задач организации. Потребность в персонале зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: задачи организации, количество произведенной и реализованной продукции в расчете на единицу времени, используемые технологии производства, организационная структура, индивидуальные показатели производительности, объем работы и структура рабочего времени. Необходимо различать качественную и количественную потребность в персонале.

Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала.

Разница между ними составляет чистую потребность в персонале, которая выражается в его избытке или нехватке. Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического развития, планирование финансов и капитальных вложений.

Таким образом, планирование персонала не может проводиться обособленно - оно зависит от других аспектов деятельности фирмы и со своей стороны также влияет на них (рис. 6) [19, с. 51].

Важной частью планирования персонала является планирование затрат на персонал, которое предполагает учет следующих расходов: затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы, затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб, затраты на обучение и повышение квалификации персонала.

Эти затраты следует минимизировать, так как если в организации величина расходов на персонал превышает расходы конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. Планирование персонала предполагает единство стратегического, тактического и оперативного планирования. Эти виды планирования взаимосвязаны, но отличаются не только сроками, но и задачами [17, с. 56-58].

Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и все специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Кадровые службы должны добиваться повышения эффективности отбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного организационного окружения. Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности [28, с. 32].

Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники - это люди, уже работающие в организации, внешние - люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать. Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения. Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу. Отбор и наем - процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур. В настоящее время наиболее распространена контрактная форма найма персонала.

При заключении трудовых контрактов исходят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как правило, в коллективном договоре. В современных условиях средние и крупные организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующимся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать опыт других. Эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность. В настоящее время наибольшее распространение получило компьютерное тестирование.

Отбор и найм персонала - не одноразовая компания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации [36, с. 51].

В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации [7]. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Главная причина различия поведения служащих - это их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того, чтобы понять систему мотивации, менеджерам необходимо выяснить потребности подчиненных.

Теории мотивации могут быть разделены на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида (т.е. потребностях, целях, мотивах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либо изменяют его поведение. Процессуальные теории мотивации нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. Наиболее известными являются теория подкрепления, теория справедливости и теория ожиданий. Теории мотивации имеют большое значение для мотивирования персонала на рабочем месте.

Они требуют от менеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, то есть приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации. Системы оплаты - одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений.

Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса. Ключевой элемент успешного использования системы оплаты - это готовность простых работников и их профсоюзов участвовать в формировании этой системы, в ее внедрении и использовании. Система оплаты является общей собственностью и сферой ответственности работников, администрации и профсоюзов.

Существуют разные системы оплаты труда, различающиеся как с точки зрения их мотивирующего значения, так и с точки зрения сложности и затрат на внедрение и поддержание. Наиболее распространенными являются следующие системы оплаты труда: повременная оплата, сдельная оплата, оплата по групповым результатам, оплата по объему работы за день, оплата по результатам работы организации, система участия в прибылях. Прежде чем внедрять новую систему оплаты труда, необходимо тщательно проанализировать существующую систему. Выделить ее сильные и слабые стороны, рассмотреть пути устранения недостатков существующей системы, выделить необходимые ресурсы и разработать меры по возможному преодолению сопротивления персонала внедрению новой системы оплаты.

Залогом эффективного управления является оценка персонала. Главная задача оценки персонала - улучшение работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия.

Выделяются три этапа оценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения и обратная связь, обеспечивающая корректирующие действия [31, с. 85]. Существуют разнообразные методы оценки персонала. Наиболее известные из них следующие: метод построения рейтинга, метод парного сравнения; метод принудительного распределения; метод критического инцидента.

Наиболее точно оценить вклад каждого работника и качество его работы позволяет метод управления по целям, который предполагает следующую последовательность шагов: постановка целей в масштабах организации и отделов и их обсуждение, формулирование индивидуальных целей для каждого работника, измерение результатов выполнения работы и обеспечение обратной связи.

В процессе оценки персонала менеджер часто сталкивается с трудностями, связанными прежде всего с неизбежным субъективизмом и сопротивлением оценке со стороны персонала. При построении рейтинга исполнения работы отдельными сотрудниками возникает ряд проблем, таких как: неясные нормы, эффект ореола, центральная тенденция, мягкость или строгость, предубежденность. Для их преодоления необходимо подобрать лучший для данной конкретной ситуации метод, понимая, что не существует универсальных наилучших методов, а также обеспечить обучение руководителей процедуре проведения оценки.

Чаще всего оценку проводит непосредственный начальник сотрудника. Однако могут применяться и другие методы: оценки другими сотрудниками, командные оценки, оценочные комиссии, самооценки, оценки подчиненных. Центральная часть оценки - проведение оценочного собеседования.

Существует три типа собеседований: «удовлетворительно - с продвижением», «удовлетворительно - без продвижения», «неудовлетворительно-корректируемое», каждый из которых предполагает разработку рекомендаций для аттестуемого сотрудника. Проведение собеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны сотрудников проведению собеседования и оценки [6].

Завершается процедура оценки персонала составлением отчета, который должен включать оценку исполнения работником его должностных обязанностей в соответствии с принятыми критериями качества выполнения работы и содержать рекомендации по устранению недостатков и повышению квалификации. Управление эффективностью работы сотрудников организации невозможно без учета объективных факторов, которые помогают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасположенности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполнителю.

Индивидуально-психологические особенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности человека максимально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.

Другим набором факторов, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами [34, с. 121-125]. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность.

Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации.

Для того чтобы поддержать уровень развития людских ресурсов на должной вы высоте, современные организации тратят от 10 до 30 процентов средств из бюджета, выделенного на персонал, на обучение и повышение квалификации. Повышение квалификации осуществляется с помощью различных инструментов и бывает разным по длительности и глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже чем раз в полгода. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже. В современной практике управления персоналом роль развития и обучения персонала значительно возросла.

В этой области появились новейшие технологии, которые носят название «управление по компетенциям» и «управление знаниями». Понятие карьера имеет множество значений [8].

Карьера - это прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида. Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации.

Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий. Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное и сквозное; по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное) [31, с. 228-232].

Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников. Планирование и развитие карьеры [32, с. 71] находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют геометрией карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.

Применение различных форм планирования карьеры позволяют решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ГК «АВТОМИР»

 

.1 Краткая характеристика ГК «Автомир»

Группа компаний Автомир (ГК Автомир) - крупнейший розничный автомобильный дилер на российском рынке. По итогам 2010 г. доля федерального рынка Компании в сегменте новых легковых автомобилей составила 3,0% , доля столичного рынка - 7.8%.

Торговая сеть ГК Автомир на 01.01.2011 включала 41 объект (мультибрендовые и монодилерские торгово-сервисные комплексы (ТСК)): 17 московских ТСК, 22 дилерских центра в регионах (Санкт-Петербург, Брянск, Воронеж, Самара, Ярославль, Челябинск, Екатеринбург, Новосибирск, Архангельск, Сургут, Новокузнецк, Орел, Саратов), и 2 дилерских центра в Казахстане (Приложение 1).

Юридическая структура данной компании объединяет следующие основные направления (блоки) деятельности (Приложение 2):

1)  оптово-розничное, объединяющее компании, являющиеся одновременно:

- официальными дилерами автомобилей российских и иностранных марок и непосредственно заключающие договоры о поставках с производителями и официальными дистрибьюторами;

розничными продавцами, на которые приходится конечная реализация автомобилей и оказание услуг сервиса;

2)  оптовое, представленное компанией, являющейся официальным дилером, деятельность которого заключается в оптовой закупке автомобилей и запчастей одной марки,

3)  блок недвижимости, объединяющий компании, владеющие объектами недвижимости и предоставляющие их в аренду компаниям розничного направления;

4)      прочие направления.

На 31.01.2011 года марочное предложение ГК Автомир состоит из 21 наиболее популярной на российском рынке марки, в том числе 10 марок из ТОП-10: Toyota, Nissan, Ford, Mitsubishi, Mazda, Opel, Chevrolet, Cadillac, Hummer, Hyundai, Suzuki, Volkswagen, Renault, Peugeot, FIAT, Skoda, Citroen, Kia, Daewoo, SsangYong, Lada.

В 2011 г. в Топ-10 РФ вошли следующие марки: Chevrolet, KIA, Renault, Ford, Hyundai, Nissan, Toyota, Daewoo, Volkswagen, Skoda. Продажи иномарок из ТОП-10 составили 65,8% (37,6 тыс. шт.) от общего объёма продаж иномарок ГК Автомир в России (51,1 тыс. шт.) и более чем в 6 раз превысили продажи отечественных автомобилей (5,9 тыс. шт.).

Графически структура продаж Топ-10 ГК «Автомир» в 2011г. и общий объем продаж автомобилей марок Топ-10 по РФ представлен на рисунке 7.

В 2012 году компания продолжила ориентироваться в своей работе на наиболее прибыльные марки, сохраняя рентабельность продаж автомобилей примерно на уровне 2011 г.

Общая площадь зданий и земельных участков Компании составляет около 337 тыс. кв. м. Площадь зданий составляет 162 тыс. кв.м., в том числе арендованные ~ 125 тыс. кв. м.

Популярность бренда «Автомир» подтверждает широкая клиентская база, насчитывающая уже более 700 000 клиентов.

Основные направления деятельности ГК «Автомир»:

продажа автомобилей;

гарантийное и сервисное обслуживание;

кузовной ремонт;

розничная и оптовая продажа запчастей;

услуги по обмену (trade-in) и выкупу подержанных автомобилей;

тюнинг, установка охранных устройств и любого дополнительного оборудования;

прокат автомобилей;

услуги технической помощи на дорогах и эвакуация автомобилей;

предоставление услуг по страхованию автомобилей совместно с ведущими страховыми компаниями;

предоставление кредитных и лизинговых программ совместно с банками-партнерами.

а) б)

Рис. 7. Структура продаж автомобилей марок Топ-10:

а) в общем объеме продаж на территории РФ;

б) ГК «Автомир»

Ниже представлен перечень марок, входящих в портфель ГК «Автомир» в зависимости от региона присутствия (рис. 8).

Необходимо отметить, что несмотря на наибольшее присутствие клиентских и дилерских центров компании в городах федерального значения Москва и Санкт-Петербург, объем продаж компании по регионам велик.

Рис. 8. Перечень марок, входящих в портфель ГК «Автомир»

в зависимости от региона присутствия

Данные по структуре продаж ГК «Автомир» в 2010-2011г. представлены на рисунке 9.

2011

Рис. 9. Данные по структуре продаж ГК «Автомир» в 2010-2011г.

Рост продаж автомобилей на рынке происходил в существенной части за счёт увеличения продаж отечественных марок, которые не являются приоритетными для компании. В сегменте ГК «Автомир» (среднеценовой сегмент без учета китайских марок) продажи данной компании показали динамику лучше, чем продажи РФ (24% - Автомир, 22% - рынок РФ). Продажи ГК «Автомир» марок из ТОП-10 также выросли больше, чем продажи по рынку в целом.

В 2011 г. на рынке активно открывались новые дилерские центры (в основном, отдельные дилерские центры или в рамках небольших региональных сетей), в то время как ГК Автомир не осуществляла активных инвестиций в развитие своей дилерской сети, продолжая курс, взятый во время кризиса, на сохранение финансовой устойчивости и повышение эффективности деятельности. В результате рынок несколько перераспределился, что повлияло на рыночные позиции ГК «Автомир» (табл. 1).

Таблица 1

Анализ динамики изменения (прироста) продаж в зависимости от охвата целевой аудитории

Для наиболее детального анализа деятельности ГК «Автомир» представим анализ деятельности данной компании в конкретном регионе, а именно в г. Брянске.

В г. Брянске ГК «Автомир» осуществляет розничную продажу автомобилей следующих марок: Ford, Nissan, Toyota, Hyundai, Opel, Chevrolet.

Все дилерские центры сопряжены с центрами сервисного обслуживания автомобилей данных марок. Каждый автосалон имеет специализированный сайт в сети Интернет для наиболее удобного, с точки зрения клиентоориентированности, доступа к его услугам.

Среди основных дилерских центров ГК «Автомир» в г. Брянске можно назвать следующие 5:

1)      Компания «Автомир-Nissan». Адрес: г. Брянск, ул. Авиационная, 13А. Официальный сайт: www.br.nissan-avtomir.ru. Телефоны: (4832) 58-22-22.

)        Компания «Автомир-Toyota». Адрес: г. Брянск, ул. Авиационная, 7. Официальный сайт: www.br.toyota-avtomir.ru. Телефоны: (4832) 58-95-95.

)        Компания «Автомир-Ford». Адрес: г. Брянск, ул. Красноармейская, 93Б. Официальный сайт: www.br.ford-avtomir.ru. Телефоны: (4832) 68-04-04.

)        Компания «Автомир-Hyundai-Chevrolet-Opel». Адрес: г. Брянск, ул. Советская, 88. Официальный сайт: www.br.hyundai-chevrolet-avtomir.ru <#"666587.files/image010.gif">

2011

Рис. 10. Данные по структуре продаж ГК «Автомир» в г. Брянске в 2010-2011г.

Ввиду наличия большого модельного ряда автомобилей каждой из представленных на рынке г. Брянска марок, целесообразно проанализировать изменения общего объема продаж автомобилей по их основным группам:

субкомпактные;

компактные;

бизнес-класс;

минивены;

кроссоверы;

внедорожники.

Данные по объемам реализации ГК «Автомир» г. Брянск представлены в таблице 2. Необходимо отметить возрастание количества автомобилей, проданных в линейке марок Топ-10 в г. Брянске в 2011г. по сравнению с 2010г. 2,5%.

Таблица 2

Основные количественные показатели объемов реализации автомобилей компанией ГК «Автомир» г. Брянск в 2009-2011г

№	Группа  модельного ряда	Объем реализации, шт.			Абс. откл. (2011/10),шт.	Отн. откл. (2011/2010),%
		2009	2010	2011
1	Субкомпактные	63	71	73	2	2,82
2	Компактные	99	140	157	17	12,14
3	Бизнес-класс	15	17	4	30,77
4	Минивены	17	15	11	-4	-26,66
5	Кроссоверы и внедорожники	70	82	118	36	43,9
Общее число автомобилей		264	321	376	55	17,13

В целом, необходимо отметить прирост объемов реализации автомобилей ГК «Автомир» в 2011г. по сравнению с 2010г. на 17,13%, что свидетельствует об активном развитии данной организации. Кроме того увеличение продаж автомобилей класса кроссоверов и внедорожников, находящихся в ценовой категории «premium», дает возможность свидетельствовать об перспективном развитии рынка продаж автомобилей г. Брянске и неполном его охвате в деятельности компании. Все это дает простор для дальнейшей реализации планов по расширению и развитию бизнеса ГК «Автомир» на рынке г. Брянска.

Динамика изменения реализации автомобилей основных марок, представленных в линейке ГК «Автомир» г. Брянск представлена в таблице 3.

Согласно данным, представленным в таблице 3, наибольшей популярностью среди целевой аудитории рассматриваемого региона в интервале 2009-2011г. пользовались автомобили марки Nissan, Chevrolet, Hyundai. Снижение же объемов продаж марок Ford и Hyundai связано лишь с изменениями брендовых предпочтений потребителей, а не с ухудшением работы тех или иных подразделений компании ГК «Автомир» в г. Брянске.

Таблица 3

Данные по реализации автомобилей основных марок

ГК «Автомир» г. Брянск в 2009-2011г.

№	Марки автомобилей	Объем реализации, шт.			Абс. откл. (2011/10), шт.	Отн. откл. (2011/2010),%
		2009	2010	2011
1	Ford	53	55	41	-14	-25,45
2	Nissan	60	86	112	26	30,23
3	Toyota	34	45	54	9	20
4	Chevrolet- Hyundai	62	65	73	8	12,31
5	Opel	55	70	51	-19	-27,14
6	Volkswagen	0	0	45	45	100
Общее число автомобилей		264	321	376	55	17,13

Что касается направления деятельности ГК «Автомир» в г. Брянске, связанного с сервисным обслуживанием, в 2011г. наблюдается нисходящий тренд ввиду увеличения покупки новых автомобилей в противопоставление подержанным. Информация о выработке и количестве сервисных постов в 2009-2011г. в ГК «Автомир» г. Брянск представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика реализации сервисного обслуживания

ГК «Автомир» г. Брянск в 2009-2011г.

№	Показатели	Годы			Абс. откл. (2011/10)	Отн. откл. (2011/2010),%
		2009	2010	2011
1	Выработка ремзона, н/ч	41234	58325	62260	3935	6,9
2	Выработка кузовной, н/ч	28789	33856	37947	4091	12,08
3	Средняя выработка ремзона, н/ч	163	195	204	9	4,6
4	Средняя выработка кузовной, н/ч	201	239	255	16	6,7
5	Количество постов ремзона, шт.	25	33	35	2	6,1
6	Количество постов кузовной, шт.	8	14	16	2	14,3

Повышение объема выработки ремзоны на 6,9% и кузовного ремонта на 12,08% свидетельствует об эффективности данного рода направления деятельности ГК «Автомир» г. Брянск. Увеличение общего числа ремонтов автомобилей, и в частности кузовных ремонтов, связано, в первую очередь со сложными условиями на автомобильных дорогах, большим количеством водителей новичков и повышенной аварийной обстановкой.

В целом необходимо отметить благоприятное развитие деятельности рассматриваемой компании и возможность дальнейшего роста и расширения сфер ее влияния.

 

2.2 Анализ финансового положения ГК «Автомир»

В данном случае необходимо отметить, что все данные по анализу финансового положения ГК «Автомир» представлены с позиции их децентрализации из консолидированной отчетности, т. е. анализу подвергается непосредственно информация, касающаяся представительств ГК «Автомир» в г. Брянске.

Основными факторами, повлиявшими на динамику финансовых показателей ГК «Автомир» в 2011 г. стали рост продаж автомобилей и небольшое падение продаж услуг сервиса, вызванного сокращением парка гарантийных автомобилей.

Структура и динамика выручки. По итогам 2011 г. выручка увеличилась на 24%. Рост выручки в 2011 году относительно 2010 г происходил под воздействием разнонаправленных факторов (табл. 5).

Таблица 5

Структура и динамика выручки ГК «Автомир» г. Брянск в 2009-2011г.

Показатели	2009	2010	2011	Отн. откл. (2011/2010),%
Выручка ИТОГО, тыс. руб., в том числе:	250250	321621	414442	28,86
- выручка от продажи новых авто и сопутствующих услуг, тыс. руб.	245360	313324	405230	29,33
- выручка автосервиса, тыс. руб.. в том числе:	3092	5393	5730	6,3
А) ремзона (услуги + запчасти), тыс. руб.	2105	3458	3659	5,8
Б) кузовной ремонт (услуги + запчасти), тыс. руб.	987	1935	2071	7,0
- выручка от прочей деятельности, тыс. руб.	1798	2904	3482	19,9

В целом, согласно данным таблицы 5, необходимо отметить прирост выручки ГК «Автомир» г. Брянск на 28,86%, что свидетельствует об относительном расширении деятельности данной компании в выбранном регионе. Однако сделанные выводы не могут быть не скорректированы на динамику цен на легковые автомобили в РФ, которая неизменно имеет нарастающий тренд.

Выручка по автосервису увеличилась всего на 6,3%, что связано, в первую очередь, с повышением количества новых автомобилей и снижением числа подержанных иномарок на автомобильном рынке региона.

Одновременно с этим выручка по статьям страхование (не относящееся к продажам новых автомобилей) и продажа запасных частей (не связанная с оказанием сервисных услуг) не изменилась с 2009 года, что стало следствием сокращения клиентской базы по этим видам услуг после кризиса. Всего выручка по прочей деятельности выросла на 19,9%.

Структура и динамика валового дохода. Несмотря на общий рост выручки на 28,86% валовый доход увеличился только на 9,33%. Это произошло за счет уменьшения доли сервиса в общей структуре выручки, доходность которого значительно выше доходности по продаже автомобилей. В результате валовая рентабельность снизилась с 17,7 в 2010г до 15,6% в 2011г. (рис. 11).

Рис. 11. Динамика изменения валовой рентабельности деятельности ГК «Автомир» г. Брянск в 2009-2011гг. при одновременном построении линии тренда

Одним из основополагающих вопросов анализа финансового состояния предприятия является вопрос об источниках финансирования его деятельности и его финансовой устойчивости (табл. 6).

Таблица 6

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость

компании ГК «Автомир» в 2009-2011г.

Показатели, тыс. руб.	Годы			Абс. откл. (2011/2010)	Отн. откл. (2011/2010),%
	2009	2010	2011
Коэффициент автономии	0,39	0,23	0,33	0,1	43,4
Коэффициент финансовой устойчивости	0,64	0,29	0,49	0,2	68,9
Коэффициент маневренности	0,89	0,87	0,88	0,01	1,15
Коэффициент обеспеченности запасов	2,05	1,93	1,95	0,02	1,04
Коэффициент имущества	0,21	0,13	0,19	0,06	46,1
Стоимость имущества, тыс. руб.	59500	62940	64230	1290	2,05

Согласно данным таблицы 6 у компании ГК «Автомир» г. Брянск не хватает собственных средств на ведение операционной деятельности, однако динамика изменения данного показателя позитивная. Его увеличение на 43,4% в 2011г. свидетельствует о снижении зависимости компании от внешних источников финансирования. Следует отметить, что в 2009-2011г. данный показатель, так и не достиг своего нормативного значения.

Коэффициент финансовой устойчивости предприятия также показывает положительную в 2011г. (повышение достигло 68,9%). Это свидетельствует об относительном снижении размера заемного капитала в общей сумме средств авансируемых в деятельность предприятия. Коэффициент обеспеченности запасов и коэффициент маневренности не достигают нормативных значений в 2009-2011г. Однако это напрямую не свидетельствует о неэффективной политике предприятия в области запасов, а лишь подчеркивает специфику данной компании, направленную на реализацию дорогостоящих товаров народного потребления. Структура бухгалтерского баланса подразумевает наличие направлений деятельности любой организации, а также источников их финансирования. В таблице 7 представлен горизонтальный и вертикальный анализ актива бухгалтерского баланса компании ГК «Автомир» г. Брянск в динамике 2009-2011г.

Таблица 7

Вертикальный и горизонтальный анализ структуры актива бухгалтерского баланса компании ГК «Автомир» г. Брянск в 2009-2011г.

Показатели, тыс. руб.	Годы			Абс. откл. (2011/2010)	Отн. откл. (2011/2010),%
	2009	2010	20119
Внеоборотные активы	28317	30292	36342	6050	19,97
в том числе:
- нематериальные активы	200	200	160	-40	-20
- основные средства	27467	29302	35732	6430	21,94
- долгосрочные финансовые вложения	450	560	310	-250	-44,64
-прочие внеоборотные активы	200	230	140	-90	-39,13
Оборотные активы	221933	291329	378100	86771	29,78
в том числе:
- запасы	47800	51500	70180	18680	36,27
- НДС	9760	11190	10320	-870	-7,77
- дебиторская задолженность  до 12 месяцев	152903	213769	275633	61864	28,94
- денежные средства	10800	14080	21327	7247	51,47
- прочие оборотные активы	670	790	640	-150	-18,99
Итого (валюта баланса)	250250	321621	414442	92821	28,86

Согласно данным таблицы 7 специфика деятельности компании ГК «Автомир» г. Брянск (это торговое предприятие) накладывает отпечаток на его структуру баланса. В ней превалируют оборотные средства, большую часть которых (практически 72,9% в 2011г.) составляет дебиторская задолженность предприятия. Увеличение данного показателя в 2011г. по сравнению с 2010г. на 28,94% свидетельствует о том, что в кризисный для страны период времени компания ГК «Автомир» стремится сохранить своих клиентов и партнеров, наладив с ними кредитные отношения. Однако тенденция большого объема продаж при росте дебиторской задолженности негативна, так как у предприятия возникает постоянная потребность в финансовых средствах для поддержания текущей деятельности. Сравнительно небольшой объем основных средств связан, в первую очередь, с торговой направленностью деятельности и отсутствием необходимости значительного расширения объема основных средств при параллельном расширении продаж.

Ввиду важности логистической деятельности предприятия для организации стабильных продаж и эффективного расширения рынков сбыта продукции, анализ структуры запасов компании ГК «Автомир» г. Брянск является неотъемлемой частью анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия (табл. 8).

Таблица 8

Структура запасов компании ГК «Автомир» г. Брянск в 2009-2011г.

Показатели, тыс. руб.	Годы			Абс. откл. (2011/2010)	Отн. откл. (2011/2010),%
	2009	2010	2011
Сырье и материалы	14500	12030	16500	4470	37,16
Готовая продукция	32000	36780	50480	13700	37,25
Расходы будущих периодов	1300	2690	3200	510	18,96
Итого	47800	70180	18680	36,27

Согласно данным таблицы 8 основную часть запасов в структуре баланса компании ГК «Автомир» г. Брянск составляют сырье и материалы. В данном случае к ним относятся те запасы запасных частей к автомобилям, которые находятся на складе предприятия. Наличие данной статьи в балансе для компании ГК «Автомир» г. Брянск не носит отрицательного характера, а лишь подтверждает то, что для расширения деятельности по продажам запасных частей к продаваемым маркам автомобилей данной компании стоит иметь собственный страховой запас на складе, это эффективно и целесообразно. Статья «готовая продукция» подразумевает наличие на балансе предприятия непроданных в отчетном году автомобилей, увеличение объемов сбыта которых позволят предприятию в после кризисный 2011г. подняться в своей деятельности на качественно новый уровень.

Важным вопросом деятельности предприятия является также соотношение между собственными и заемными источниками финансирования. Данные о соотношении собственных и заемных источников финансирования компании ГК «Автомир» г. Брянск в 2009-2011г. (табл. 9).

Если в 2009г. по данным таблицы 9 собственный капитал составлял 44% из всех финансовых потоков предприятия, то уже к 2011г. данная ситуация изменилась в сторону увеличения заемного капитала предприятия. Соотношение собственного и заемного капитала компании ГК «Автомир» г. Брянск установилось на уровне - «один к трем». При этом размер кредиторской задолженности предприятия вырос практически на 48,56% в 2011г. по сравнению с 2010г.

Таблица 9

Источники финансирования деятельности компании ГК «Автомир» г. Брянск в 2009-11г.

Показатели, тыс. руб.	Годы			Абс. откл. (2011/2010)	Отн. откл. (2011/2010),%
	2009	2010	2011
Собственный капитал	110140	113790	109990	-3800	-3,34
Заемный капитал	140110	207831	304452	96621	46,49
в том числе:
- долгосрочные обязательства	1050	1710	1270	-440	-25,73
- краткосрочные обязательства	139060	206121	303182	97061	47,09
в том числе:
- доходы будущих периодов	3180	3400	2010	-1390	-40,88
- кредиторская задолженность	135880	202721	301172	98451	48,56
в том числе:
- поставщики и подрядчики	122690	151621	207332	55711	36,74
- задолженность перед  персоналом организации	3450	12000	12300	300	2,50
- задолженность перед фондами	2000	3450	3560	110	3,19
- задолженность по налогам	2340	34000	42000	8000	23,53
- прочие кредиторы	5400	1650	35980	34330	в 21 раз

Это связано с расширением парка автомобилей, выставленных на продажу, находящихся на балансе предприятия, а также с большим размером дебиторской задолженности и постоянной необходимостью брать новые кредиты для ведения текущей деятельности.

В целом финансовую деятельность ГК «Автомир» г. Брянск можно оценить как вполне удовлетворительную и соответствующую всем требованиям перспективного развития компании.

2.3 Анализ кадрового состава ГК «Автомир»

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа:

·   изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

·        оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

·        выявление резервов более полного и эффективного использования персонала на предприятии.

Источники информации - план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (табл. 10).

Таблица 10

Обеспеченность ГК «Автомир» г. Брянск трудовыми ресурсами в 2009-2011г.

Категория  работников	Численность  работников, чел.			Абс. откл. (2011/2010)	Отн. откл. (2011/2010),%
	2009	2010	2011
Среднесписочная  численность персонала	205	251	302	51	20,32
в том числе:
управленческий состав	41	53	76	23	43,40
основные работники	164	198	226	28	14,14

По данным таблицы 10 можно сделать вывод о том, что в 2011г. произошло увеличение общей численности персонала компании на 20,32%. Это свидетельствует об относительном расширении деятельности ГК «Автомир» г. Брянск, что подтверждается открытием новой торговой площадки и сервисного пункта «Автомир-Opel» г. Брянск.

При этом численность основных работников выросла только на 14,14%, а управленческого персонала - на 43,4%. В общем можно говорить об относительном расширении менеджмента предприятия, о формировании четкой структуры управления, которая в дальнейшем будет способствовать развитию предприятия и даст возможность для его дальнейшего расширения.

Уровень централизации довольно высок, т. к. все важнейшие решения принимаются высшим звеном управления. В компании наблюдается широкий масштаб управляемости (на одного руководителя отдела приходится в среднем 10 подчиненных в первом уровне (в отделе), к примеру, отдел кадров: 1 руководитель и 5 подчиненных, экономический отдел: 1 руководитель и 6 подчиненных), который характеризуется максимальным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии.

Обеспеченность трудовыми ресурсами отдельных подразделений ГК «Автомир» г. Брянск представлена в таблице 11.

Таблица 11

Обеспеченность трудовыми ресурсами отдельных подразделений

ГК «Автомир» г. Брянск в 2009-2011г.

Категория  работников	Численность  работников, чел.			Абс. откл. (2011/2010)	Отн. откл. (2011/2010),%
	2009	2010	2011
Среднесписочная численность персонал, чел.	205	251	302	51	20,32
в том числе:
«Автомир-Nissan», в том числе:	54	63	62	-1	-1,59
- руководители	10	14	17	3	21,43
- специалисты и служащие	21	25	24	-1	-4,00
- работники сервисного центра	23	24	21	-3	-12,50
«Автомир-Ford», в том числе:	62	73	68	-5	-6,85
- руководители	11	12	13	1	8,33
- специалисты и служащие	20	21	23	2	9,52
- работники сервисного центра	31	40	32	-8	-20
«Автомир-Toyota», в том числе:	46	52	51	-1	-1,92
- руководители	10	11	12	1	9,09
- специалисты и служащие	17	18	21	3	16,67
- работники сервисного центра	19	23	18	-5	-21,74
«Автомир-Hyundai-Chevrolet-Opel», в том числе:	43	63	62	-1	-1,59
- руководители	10	16	16	-	-
- специалисты и служащие	15	19	24	5	26,32
- работники сервисного центра	18	28	22	-6	-21,43
«Автомир-Volkswagen»,  в том числе:	0	0	59	59	100
- руководители	0	0	18	18	100
- специалисты и служащие	0	0	18	18	100
- работники сервисного центра	0	0	23	23	100

Согласно данным таблицы 11, можно сделать следующие выводы относительно персонала ГК «Автомир» г. Брянск. Во-первых, изменения в численности персонала различных подразделений этой компании связаны. В первую очередь, с открытием нового автосалона и сервисного центра и оттягиванием части персонала в новое подразделение компании. Во-вторых, увеличение количества специалистов и руководителей в отдельных подразделениях предприятия связано с относительным расширением деятельности ГК «Автомир» г. Брянск.

Анализируя структуру ГК «Автомир» г. Брянск можно порекомендовать сузить масштаб управляемости, т. е. назначить заместителей начальников отделов. Это позволит снизить количество человек в непосредственном подчинении у начальника отдела. В свою очередь это даст шанс каждому руководителю заниматься больше времени стратегическими, нежели чем оперативными вопросами, для увеличения скорости обмена информацией между руководителями и подчиненными, а также эффективности контроля за деятельностью подчиненных. Данная мера будет объективна только в случае дальнейшего роста и развития компании, так как в противном случае это приведет только к расширению штата, а не к интенсификации деятельности.

Для наиболее полного анализа кадрового состава компании ГК «Автомир» г. Брянск проиллюстрируем динамику изменения количественного состава работников в преломлении основных специальностей и отделов. Необходимо оговориться, что в каждом подразделении ГК «Автомир» существуют аналогичные профессии и отделы, т.е. структура кадрового состава подразделений компании идентична (табл. 12).

В данной компании отдел логистики совмещает в себе двустороннюю функцию: во-первых, контролирует поставки автомобилей и автозапчастей, а, во-вторых, занимается вопросами таможенного оформления ввиду совмещения функций отдела сбыта.

Увеличение численности отдела продаж компании ГК «Автомир» на 15,58% в 2011г. по сравнению с 2010г. связано, в первую очередь, с появлением и открытием нового дилерского центра «Автомир-Volkswagen» г. Брянск. Этим же и объясняется и повышение численности персонала по основным отделам компании: экономический отдел и бухгалтерия (на 18,52%), отдел логистики (на 6,25%), ремонтный и кузовной цех (на 35 и 46,15% соответственно).

Таблица 12

Распределение персонала ГК «Автомир» г. Брянск по основным структурным подразделениям и отделам в 2009-2011г.

Персонал ГК «Автомир»  г. Брянск	Численность  работников, чел.			Абс. откл. (2011/2010)	Отн. откл. (2011/2010),%
	2009	2010	2011
Среднесписочная  численность персонала + руководители	205	251	302	51	20,32
в том числе:
- отдел продаж	59	77	89	12	15,58
- отдел маркетинга	18	20	26	6	30,00
- отдел логистики	15	16	17	1	6,25
- кредитный отдел	11	20	19	-1	-5,00
- экономический отдел и бухгалтерия	25	27	32	5	18,52
- юридический отдел и отдел заключения договоров	17	25	27	2	8,00
- ремонтный цех	37	40	54	14	35,00
- кузовной цех	23	26	38	12	46,15

Одним из наиболее важных моментов при анализе кадрового состава предприятия является разделение персонала по представленным в компании социально-значимым профессиям (табл. 13).

Таблица 13

Распределение персонала ГК «Автомир» г. Брянск по основным структурным подразделениям и отделам в 2009-2011г.

Персонал ГК «Автомир»  г. Брянск	Численность  работников, чел.			Абс. откл. (2011/2010)	Отн. откл. (2011/2010),%
	2009	2010	2011
Среднесписочная  численность персонала + руководители	205	251	302	51	20,32
в том числе:
- менеджеры	21	32	8	33,33
- экономисты	62	84	75	-9	-10,71
- бухгалтера	6	8	10	2	25,00
- логисты и специалисты по таможенному оформлению	15	16	17	1	6,25
- механики	21	24	30	6	25
- механики кузовного цеха	23	26	38	12	46,15
- автослесаря	16	16	24	8	50
- юристы	17	20	24	4	20
- финансисты	24	33	55	22	66,67

Ввиду специфики деятельности компании ГК «Автомир» г. Брянск - торговля и оказание дилерских услуг и сервисного обслуживание, основную часть персонала компании составляют работники с экономическим образованием (более 50% от общего числа работников предприятия) и их доля в профессиональной структуре ГК «Автомир» г. Брянск постоянно растет.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам, а также их половозрастная структура представлена в таблице 14.

Таблица 14

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия в 2009-2011г.

Показатель	Численность  работников, чел			Удельный вес, %			Абс. откл. (2011/2010)	Отн. откл. (2011/2010),%
	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Группы работников
По возрасту, лет:
до 20	-	2	2		0,80	0,66	0	0
от 20 до 30	94	105	141	45,85	41,83	46,69	36	34,29
от 30 до 40	84	94	107	40,98	37,45	35,43	13	13,83
от 40 до 50	12	32	30	5,85	12,75	9,93	-2	-6,25
от 50 до 60	10	15	17	4,88	5,98	5,63	2	13,33
старше 60	5	3	5	2,44	1,20	1,66	2	66,67
Итого	205	251	302	100	100	100	51	20,32
По полу:
мужчины	128	167	211	62,44	66,53	69,87	44	26,35
женщины	77	84	91	37,56	33,47	30,13	7	8,33
Итого	205	251	302	100,00	100,00	100,00	51	20,32
По образованию:
незаконченное среднее	5	7	3	2,44	2,79	0,99	-4	-57,14
среднее,  среднее  специальное	43	58	47	20,98	23,11	15,56	-11	-18,97
высшее	157	186	252	76,59	74,10	83,44	66	35,48
Итого	205	251	302	100	100	100	51	20,32
По трудовому стажу, лет:
до 5	47	48	41	22,93	19,12	13,58	-7	-14,58
от 5 до 10	105	148	173	51,22	58,96	57,28	25	16,89
от 10 до 15	39	40	72	19,02	15,94	23,84	32	80,00
от 15 до 20	14	15	16	6,83	5,98	5,30	1	6,67
свыше 20	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0,00
Итого	205	251	302	100	100	100	51	20,32

Анализ по трудовому стажу проводится в зависимости от стажа работы по конкретной профессии, а не на заданному предприятии, ввиду того, что данная компания еще 7 лет назад не работала на рынке г. Брянска.

Говоря о среднем возрасте работников, можно отметить следующее: увеличение работников в возрасте 20-30 (на 34,29%), 30-40 лет (на 13,83%) является положительной тенденцией и свидетельствует об перспективном и удовлетворительном состоянии развития кадровой политики предприятия.

Говоря об образовании, можно отметить, что идет постоянное увеличение персонала предприятия, имеющего высшее образование, т.е. постоянно совершенствуется квалификация кадров. А удельный вес работников с высшим образованием в структуре кадров увеличился всего на 9,34% в 2011г. по сравнению с 2010г.

Распределение работников ГК «Автомир» г. Брянск по половому признаку в 2009-2011г. показывает параллельную тенденцию увеличения численности как мужского, так и женского персонала предприятия. В структуре персонала компании преобладают мужчины (в 2011г. их удельный вес в структуре составил 69,87%). Таким образом, можно сказать, что компания ГК «Автомир» г. Брянск относится к числу организаций, на которых нет половой дискриминации. Она обеспечивает работой как мужское, так и женское население области.

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (рис. 12). Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

·   коэффициент оборота по приему персонала (К_пр):

 (1),

где Ч_пр - количество принятого на работу персонала, чел.;

Ч_срсп - среднесписочная численность персонала, чел.

·   коэффициент оборота по выбытию персонала (К_в):

 (2),

где Ч_ув - количество уволившихся работников, чел.

·   коэффициент текучести кадров (К_тк):

 (3),

где Ч_усж - количество уволившихся работников по собственному желанию, чел.;

Ч_нтд - количество работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

·   коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_пс):

 (4),

где Ч_вг - количество работников, проработавших весь год, чел.

На предприятии поддерживается направление сохранения низкой текучести кадров, что можно наблюдать на рисунке 12.

Рис. 12. Коэффициенты, характеризующие динамику кадрового состава

ГК «Автомир» г. Брянск в 2009-2011г.

Снижение текучести кадров на 21,05% можно описать тем, что в компании на данный момент продолжает формироваться постоянный состав работников. Та основа кадрового состава, которая обеспечит дальнейшее процветание и развитие предприятия. Данная тенденция положительно характеризует кадровую деятельность, проводимую ГК «Автомир» г. Брянск.

 

2.4 Анализ основных элементов организации управления персоналом на ОАО «Брянский Арсенал»

В рамках данной работы будет проводиться анализ кадровой политики ГК «Автомир» г. Брянск по ряду направлений, а именно: наем персонала, оплата труда персонала и оценка его удовлетворенности организацией системы управления персоналом на предприятии. Анализ основных направлений кадровой политики ГК «Автомир» г. Брянск:

·   Найм персонала. Оперограмма процесса найма персонала в ГК «Автомир» г. Брянск представлена в таблице 15.

Таблица 15

Оперограмма процесса найма персонала в ГК «Автомир» г. Брянск

№ п.п.	ЭТАПЫ	Ответственный
		Директор	Заместитель по кадрам	Спец. по упр. персоналом
1	Принятие решения о приёме (анализ должностей)
2