4.319
Совет директоров ОК «РУСАЛ» состоит из исполнительных, неисполнительных и
независимых директоров. При Совете директоров работают пять комитетов: комитет
по аудиту, комитет по корпоративному управлению и назначениям, комитет по
маркетингу, комитет по вознаграждениям и комитет по Норильскому никелю. В
обязанности комитетов входит предварительное рассмотрение вопросов, относящихся
к сфере компетенции Совета директоров, и предоставление рекомендаций по этим
темам.
ОК «РУСАЛ» - один из крупнейших и наиболее популярных работодателей в
России и за рубежом. На предприятиях компании, расположенных в 19 странах,
работает более 75 тыс. человек. В компании уделяют внимание не только поиску
лучших специалистов, но и развитию сотрудников, их мотивации и социальной
поддержке. С 2005 года в ОК «РУСАЛ» действует Кодекс корпоративной этики,
определяющий ценности компании, а также принципы ее работы и внешних
коммуникаций.
.2 Стадии
развития компании ОК «РУСАЛ»
Рассмотрим жизненный цикл компании, на примере модели развития,
представленной на рисунке 3, которая предусматривает следующие этапы: этап
становления, этап роста, этап зрелости, этап упадка. Первые три из четырех
стадий нашли свое отражение и в истории развития ОК «РУСАЛ».
Итак, за период своего существования ОК «РУСАЛ» прошла следующие стадии
своего развития (рис. 5).
Рисунок
5 - Стадии развития ОК «РУСАЛ»
Этап предпринимательства. Становление: 2000-2004 гг.
С 2000 года и до начала 2004 года ОК «РУСАЛ» занимается расширением сфер
деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и
металлургической отраслей промышленности.
На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи,
юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск
первой партии продукта.
Итак, ОК «РУСАЛ» была образована в канун нового тысячелетия, объединившая
активы принадлежавшего О. Дерипаска «Сибирского алюминия» и принадлежавшей Р.
Абрамовичу «Millhouse Capital», которые договорились совместно управлять
принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами - так была образована
новая компания - ОАО «РУСАЛ» (Справочно: год основания - 2000; год
упразднения - 2007 гг.).
Под контролем «Русского алюминия» оказались Братский алюминиевый завод и
Красноярский алюминиевый завод, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р.
Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого
О.Дерипаска еще в 1997 году организовал первую на постсоветском пространстве
вертикально интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий» (в 2001
переименована в «Базовый элемент»). Таким образом, в рамках одной компании были
сконцентрированы порядка 70% алюминиевой промышленности России.
В 2002 году под управление РУСАЛа переходят два гвинейских предприятия -
боксито-глиноземный завод Friguia и горнодобывающий комбинат КБК.
Производственная база компании расширяется за счет приобретения контрольного
пакета акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ). В 2002 году
закладывается основа для развития научно-технической базы компании - создается
Инженерно-технологический центр, взявший под контроль научно-исследовательскую
и проектно-изыскательную деятельность РУСАЛа.
Специалисты ИТЦ РУСАЛа в рекордно короткие сроки разрабатывают новую
уникальную технологию производства алюминия - РА-300, которая позволяет
сократить потребление электроэнергии и увеличить срок эксплуатации
электролизеров. В 2003 году новые электролизеры, работающие на силе тока 320
кА, запускаются в эксплуатацию на Саяногорском алюминиевом заводе.
В состав РУСАЛа входит Всероссийский алюминиево-магниевый институт
(ВАМИ), который взял на себя выполнение проектных работ в рамках
инвестиционно-строительных проектов компании. Р.Абрамович продает О.Дерипаска
25% акций РУСАЛа. Таким образом, доля компании «Базовый Элемент» в РУСАЛе
увеличивается до 75%.
Что касается стратегии конкурентной борьбы, то РУСАЛ занимается нишевой
глубокой специализация производства. Объединенная компания сегодня - это
крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать
самой эффективной корпорацией в своей отрасли.
Стадия развития. Этап коллегиальности: 2004 - 2006 гг.
С 2004 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост
интеграции особенно интенсивны. Деятельность РУСАЛа приобретает
трансатлантический масштаб - в 2004 году компания получает разрешение на
разработку бокситовых месторождений в Гайане (Латинская Америка). В рамках
соглашения РУСАЛа и правительства Гайаны образовано новое предприятие -
Компания бокситов Гайаны (КБГ). Компания «Базовый элемент» становится
единственным владельцем РУСАЛа.
Международная экспансия РУСАЛа набирает обороты - компания приобретает у
Kaiser Aluminium 20% акций австралийского завода Queensland Alumina Limited
(QAL), второго по величине глиноземного предприятия в мире.
В 2005 году СУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном
долевом участии в проекте «Коми Алюминий», предусматривающем строительство
боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми.
В 2005 году ИТЦ РУСАЛа завершает проект разработки нового электролизера,
работающего на силе тока 400кА. В 2005 году электролизеры РА-400 запущены в
эксплуатацию на Саяногорском алюминиевом заводе. Завершена сделка по продаже
двух прокатных заводов - СМЗ и БКМПО - компании Alcoa.
Рекордный в истории компании год с точки зрения развития сырьевой и
производственной базы. В 2006 году РУСАЛ приобретает 56.2% итальянского
глиноземного завода Eurallumina, завершает сделку по покупке катодного завода в
китайской провинции Шаньси, становится владельцем контрольного пакета акций
горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, а также покупает
Бокситогорский алюминиевый завод.
В декабре 2006 года РУСАЛ запускает Хакасский алюминиевый завод - первое
и самое современное предприятие отрасли в мире, построенное в России после
20-летнего перерыва. В этом же году РУСАЛ подписывает соглашение с российским
производителем электроэнергии ОАО ГидроОГК (дочерней структурой РАО ЕЭС) о
совместной реализации проекта БЭМО - энерго-металлургического комплекса в
Красноярском крае. Завершена приватизация боксито-глиноземного комплекса
Friguia в Гвинее. Приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ).
Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых
представлений и ценностей - тем, что образует базис организационной культуры.
Происходит формирование базиса организационной культуры - формирование видения
организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней
средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации
между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2004 году создан
Центр социальных программ компании (ЦСП). ЦСП и его филиалы управляют
программами социальных инвестиций Компании в регионах присутствия. ЦСП
развивает и поддерживает местные социальные инициативы, направленные на
улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании. ЦСП и его
филиалы - это еще и центры по сбору и обработке социальной информации.
Сотрудники ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр,
составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с
экспертным сообществом.
Помимо этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов -
важный шаг в развитии социальной политики Компании. Так, ведущий специалист
Управления общественных связей Совета администрации Красноярского края
С.И.Долженкова о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество, отмечает
следующее: «Инициативы снизу побуждают власть «дорастать», подниматься до
уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного самоуправления акции и
общественные кампании становятся источником кадров. Формируется круг лидеров,
создается актив, возникает политика социума».
Итак, компания функционировала в 12 странах мира и 9 регионах РФ. Штат
компании составлял порядка 47 тысяч сотрудников. Ей принадлежали алюминиевые заводы
в Красноярске, Братске, Саяногорске и Новокузнецке. Кроме этого компания
владела и другими предприятиями в РФ и за ее пределами. Однако особое влияние
компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения «РУСАЛа», «СУАЛа»
и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. Объединенная компания
РУСАЛ становится крупнейшим в мире производителем алюминия.
Стадия зрелости. Этап формализации деятельности: 2006 - 2008 гг.
После объединения была образована «United Company Rusal» (UC
RUSAL):
% акций новой компании достались О.Дерипаска (En+),
% акций - акционерам СУАЛа,
% акций - Glencore.
Это период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое
положение во внешней среде - ОК «РУСАЛ» становится крупнейшим в мире
производителем алюминия.
Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства. 2007 год
дал старт двум крупным проектам - в мае РУСАЛ и Гидро ОГК приступают к
строительству Богучанского алюминиевого завода, а в июне ОК «РУСАЛ» начинает
строительство Тайшетского алюминиевого завода.
В октябре Хакасский алюминиевый завод досрочно выходит на полную мощность
- 300 тысяч тонн алюминия в год.
За 2008 год Братский и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности
1 млн тонн алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с казахстанским
холдингом «Самрук-Казына», приобретено более 25% акций ГМК «Норильский никель».
ОК «РУСАЛ» продолжает развивать сырьевую и производственную базу: в
феврале компания запускает производство на заводе ALSON в Нигерии и вводит в
эксплуатацию два новых корпуса электролиза на ИркАзе, а в марте приобретает
китайский завод по производству катодных блоков Тайгу Катод.
На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая
обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история
успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое
социальное инвестирование. С апреля 2007 года Центр социальных программ ОК
«РУСАЛ» администрирует программу «Вместе в будущее». На протяжении ряда лет
предприятия ОК «РУСАЛ» оказывали благотворительную помощь детским домам в
регионах присутствия.
Также была организована программа «Сто спортивных проектов», направленная
на развитие массового детского спорта в городах присутствия компании. Ежегодно
в рамках программы проводится два грантовых конкурса на реализацию спортивных
проектов - в зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства
направляются как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные
работы для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии.
Помимо этого ОК «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами. Так,
общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии гражданского
общества» за 2007 год отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса в
нашей стране только начинается, и «пионер в этом направлении - ОК «РУСАЛ».
Программа «Зеленый дозор» - наглядное тому подтверждение».
Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований
сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в
благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для
персональной добровольной помощи. В ходе опроса, проведенного в 2007 году,
почти 90 % сотрудников выразили готовность лично участвовать в
благотворительных проектах компании.
Год 2009 - мировой кризис - кризис ОК «РУСАЛ».
Год глобального экономического кризиса стал одним из самых тяжелых в
истории компании. Начавшийся осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил
дальнейшее развитие отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии
были вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и сокращать
объемы производства.
Значительно пошатнулось в результате мирового финансового кризиса и
положение ОК «РУСАЛ». Спрос и цена на алюминий снизились до исторического
минимума, что отразилось на финансовом состоянии компании и повлекло за собой
напряжение в отношениях с кредиторами. Так, в начале марта 2009 г. общая сумма
долга компании составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. -
задолженность перед международными банками. К концу марта общий долг ОК «РУСАЛ»
оценивался в 16,8 млрд долл.
В январе 2009 года Совет директоров ОК «РУСАЛ» назначил на должность
Генерального директора О. Дерипаска.
Несмотря на сложности кризисного года, в июле 2009 года ОК «РУСАЛ»
завершила проект экологической модернизации Красноярского алюминиевого завода.
В течение 2009 года компания активно осуществляла антикризисную программу.
Комплекс мер, направленный на сокращение издержек, оптимизацию производства и
снижение себестоимости, позволил компании пережить кризис с минимальными
потерями и заложить основу для дальнейшего развития и диверсификации бизнеса.
Благодаря поддержке российского и зарубежного финансовых сообществ, в декабре
2009 года задолженности компании были успешно реструктурированы.
Таким образом, кризис не обязательно завершается «смертью» или
ликвидацией организации. В нашем случае произошло ее успешное «возрождение» и
«преображение».
Год 2010 - этап выработки эффективной структуры и реализация диверсификационного роста.
В начале нового десятилетия ОК «РУСАЛ» выходит на новый этап развития,
разместив акции на Гонконгской фондовой бирже и бирже NYSE Euronext в Париже. В
декабре 2010 года РДР (российские депозитарные расписки) ОК «РУСАЛ» начинают
торговаться на ММВБ и РТС. По заверениям руководства компании, ОК «РУСАЛ»
намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к IV
кварталу 2013 г. уменьшить его на 5 млрд долл.
В январе 2011 года компания возобновила строительство Богучанского
алюминиевого завода. В апреле на Иркутском алюминиевом заводе вводится в строй
пятая производственная серия, оснащенная электролизерами мощностью 300 кА,
работающих по технологии обожженных анодов. Запуск 5-й серии электролиза
завершает масштабную программу модернизации завода, реализация которой началась
в 2005 году. Первые два корпуса новой серии были запущены в 2008 году. В июне
ОК «РУСАЛ» начинает сотрудничество с Гонконгским университетом науки и
технологии (HKUST). Объединенная компания и HKUST будут вести совместную
научно-исследовательскую деятельность и помогать профессорам и студентам
российских и гонконгских вузов обмениваться знаниями и опытом.
Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность мировую
алюминиевую промышленность, существенно изменил конъюнктуру рынка, обозначив
новый вектор движения. Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от
производителей постановки новых задач и поиска новых решений.
Статус публичной компании накладывает на ОК «РУСАЛ» дополнительную
ответственность и новые обязательства. Выстояв в условиях мирового
экономического спада, ОК «РУСАЛ» намерен и дальше закрепить свои лидерские
позиции в отрасли и продолжить работу над повышением эффективности, расширением
ассортимента продукции, усилением позиций на ключевых рынках и развитием
долгосрочных отношений с клиентами. Эти направления деятельности призваны
обеспечить рост финансовых показателей и капитализации компании в интересах
всех ее акционеров.
На этой стадии развития организационная культура ОК «РУСАЛ» достигла
пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и
проанализирован; представления организации сформированы, компания имеет историю
и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось
заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и
приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности,
провозглашённые на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в
разряд реальных ценностей и представлений группы.
В настоящее время ОК «РУСАЛ» находится на стадии стабилизации роста. В
2011 году, проанализировав ситуацию на мировом рынке, ОК «РУСАЛ» разработал
новую долгосрочную стратегию развития, которая поможет компании укрепить свои
позиции лидера глобальной алюминиевой отрасли и продолжить работу в условиях изменившейся
рыночной конъюнктуры. Стратегия определяет основные приоритеты и цели компании
на ближайшие 10 лет:
. Укрепить позиции лидера мировой алюминиевой отрасли за счет повышения
эффективности производства.
. Обеспечить оптимальную структуру капитала и повысить ликвидность акций
компании.
. Диверсифицировать бизнес за счет развития собственной энергетической
базы.
. Укрепить позиции ОК «РУСАЛ» на ключевых рынках сбыта, уделяя особенное
внимание перспективным рынкам России и Азии.
. Обеспечить растущее производство алюминия собственным сырьем.
. Обеспечить энергетическую безопасность производства за счет доступа к
конкурентоспособным источникам энергоснабжения.
. Обеспечить транспортную безопасность бизнеса за счет оптимизации
системы логистики.
. Обеспечить конкурентоспособность в области технологии и
совершенствования технологической политики.
Заключение
Таким образом, в первой части работы нами было определено понятие организации
- группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для
успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна
координироваться. Мы также выявили, что ни одна организация не может слишком
долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов
своего развития. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в
своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного
цикла организации.
Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений,
ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив
информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с
большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля
руководства.
Несмотря на продолжающиеся дискуссии, можно сказать, что полный жизненный
цикл предприятия
В работе были рассмотрены модели жизненного цикла организации,
предложенные разными авторами, в основе каждой из них лежит особая уникальная
идея. Однако, различные видения жизненного цикла, тем не менее, позволяют
выделить общие характеристики развития организации, включающая в себя следующие
стадии: создание (рождение), развитие (рост), зрелость и спад (упадок).
Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу,
что жизнь организации обязательно включает: стадию формирования, которую
сменяет стадия интенсивного роста, которая в свою очередь, может перейти в
стадию стабилизации, а затем и спада.
Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений
существенным является определение целей деятельности через уточнение
представлений о потребностях потенциального клиента.
Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией
организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также
формирование собственного стиля.
Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии
стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации
на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде
образцам.
Стадия спада - самый трудный этап существования организации -
сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления
кризису. Во второй главе мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере
компании «РУСАЛ». За время своего существования компания прошла несколько
жизненных циклов, в том числе и кризисные ситуации. Глобальный кризис 2008-2009
годов испытал на прочность мировую алюминиевую промышленность, существенно
изменил конъюнктуру рынка, обозначив новый вектор движения.
Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы
сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии стабилизации
роста. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось
заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и
приспособления к внешней среде оказался успешным.
Список
используемых источников
1. Адизес
И. Управление жизненным циклом корпорации / И.Адизес; под науч. ред.
А.Г.Сеферяна. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.
. Акулов
В.Б. Теория организации: Учебное пособие / В.Б.Акулов, М.Н.Рудаков. -
Петрозаводск: ПетрГУ, 2005. - 371 с.
. Базарова
Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. -
М.: ЮНИТИ, 2002. - 369 с.
. Демчук
О.Н. Теория организации. / О.Н.Демчук, Т.А.Ефремова. - М.: Флинта: МПСИ, 2009.
- 264 с.
. Болотов
С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие / С.П.Болотов. - М.:
Норма, 2008. - 129 с.
. Герчикова
И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н.Герчикова. - М.: Банки и биржи, 2005. - 193 с.
. Дырин
С.П. Теория организации: Учебник / С.П.Дырин. - Набережные Челны: Изд-во
Института управления, 2008. - 186 с.
. Емельянов
Е.Н. Жизненный цикл организационного развития / Е.Н.Емельянов, С.Е.Поварницына
// Организационное развитие. - 2006. - №2. - 16 с.
. Иванов
Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации / Д.Е.Иванов. - М.: Парта, 2005. - 75
с.
. Ивашковская
И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации /
И.В.Ивашковская, Г.Н.Константинов, С.Р.Филонович. // Российский журнал
менеджмента. - 2007. - №4. - С.19-34.
. Козлова
А. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» / А. Козлова //
Актуальные вопросы экономики и управления. - М.: РИОР, 2011. - С.113-117.
. Кушелевич
Е.И. Теория жизненных циклов организации и российская действительность /
Е.И.Кушелевич, С.Р.Филонович // Социс. - 2006. - №10. - С.63-71.
. Лавизина
О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как
социальная система / О.В.Лавизина // Социс. 2006. - №12. - С.37-42.
. Мильнер
Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З.Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2005.
- 654 с.
. Официальный
сайт ОК «РУСАЛ» [Электронный ресурс] Режим доступа: www.rusal.ru.
. Попов
Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Е.В.Попов, Н.В.Хмелькова
// Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - С.63-59.
. Пригожин
А.И. Методы развития организаций / А.И.Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
. Цисарь
И.Ф. Моделирование циклов и кризисов / И.Ф.Цисарь // Финансы и кредит. - 2007.
- №20. - С.87-89.
. Шацкая
Е.Ю. К вопросу разработки нового подхода в исследовании моделей жизненного
цикла объектов управления в современных условиях / Е.Ю.Шацкая // Перспективные
инновации в науке, образовании, производстве и транспорте. - Одесса:
Черноморье, 2009. - 47 с.
. Широкова
Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика /
Г.В.Широкова. - СПб.: СПбГУ, 2008. - 480 с.
. Широкова
Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические
подходы / Г.В.Широкова // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №3. -
С.85-90.
Приложения
Приложение 1
Принципы организации
Приложение 2
МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).
Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных
комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов,
Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия
- борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него.
Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от
окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия -
стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается
инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется
уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет
развитие правительственных организаций от установления обоснованности их
существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.
Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967).
Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации,
работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии
в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение
жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость -
достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях
работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются
от стадии к стадии.
Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971).
Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в
исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от
неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”) до формализованной
бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.
Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и
Революции” (1972).
Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее
организации определено ее организационной историей в большей степени, чем
внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию
европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями,
а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает
ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом,
жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый
эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный
период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов
управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит
через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.
У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974).
В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства
общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп
к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы
развития.
Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975).
На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные
проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов,
достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется
новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в
изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе
- это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих,
придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой
стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации
структур.
Д.Кац и Р.Кан: “Организационная структура” (1978).
Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на
тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они
предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая
стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные
организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются
взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации
отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют
собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых
подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа
данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.
И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979).
Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного
развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в
развитии биологического организма. Процесс организационного развития
представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный,
предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе
развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на
невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Его теория концентрирует
внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и
контролируемости (управляемости). В процессе роста любая компания сталкивается
с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации
их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста,
т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать;
2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на
определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не
преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно
компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации
она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии
достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное
ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.
Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы
и отношения с окружающей средой” (1979).
Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать
принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что
первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания
организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование
будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития,
включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия
включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила
становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится
более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.
Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983).
В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные
модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на
эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.
Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя
уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий
сущность развития. “Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и
обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от
старого к новому”
Похожие работы на - Стадии развития организации (на примере компании 'РУСАЛ')
|