Социальный менеджмент на сервисном предприятии

Министерство образования и науки Российской Федерации

Черноморская гуманитарная академия

Факультет управления и курортного сервиса

Кафедра менеджмента, государственного и муниципального управления

Курсовая работа

на тему: Социальный менеджмент на сервисном предприятии

Сочи, 2009

Введение

Каждый из нас живет в системе управленческих и организующих отношений. Именно управленческий ресурс, как интегрально-интеллектуальный наряду с человеческим сегодня становится определяющим. Неэффективное использование этих ресурсов ведет к стагнации общественного развития, является тормозом прогресса, несет дезорганизацию и неисчислимые беды национальной и личной безопасности граждан. В силу целого ряда причин эти социальные ресурсы общества пока заторможены. Раскрыть их - задача первостепенной важности.

В современных условиях процесс формирования управленческой культуры, управленческих знаний должен быть направлен на социальное обустройство граждан, удовлетворение их социальных потребностей и постоянное повышение качества жизни населения.

Такой стиль управления стал нормой в цивилизованных странах (социальное государство) с рыночной экономикой (социально ограниченный рынок), устоявшимися взаимоотношениями классов и социальных групп (социальное партнерство).

Непосредственно в России можно констатировать запаздывание в переходе на новую парадигму управления, ориентированную на социальную сферу и как следствие, серьезное отставание в эффективности функционирования всего народнохозяйственного комплекса страны. Особую актуальность вопросы социального менеджмента приобретают в сфере услуг в силу специфических особенностей самого понятия услуги. К примеру, Павлова НН., к.т.н., профессор Высшей комерческой школы МЭРТ РФ [6], выделяет следующие особенности услуги:

1.      Неосязаемость услуги в момент покупки.

2.      Непостоянство качества

.        Привязка ко времени

.        Привязак к человеку, предоставляющему услугу

.        Возможность приспособления услуги к запросам конкретного клиента.

На мой взгляд, 4 фактор является одним из определяющих и именно поэтому вопросы оптимальной организации системы социального менеджмента, призванной повысить степень участия в конечном результате каждого работника предприятия, приобретают особую значимость, что и послужило причиной выбора темы данной курсовой работы.

Основная цель моей курсовой работы - исследование системы социального менеджмента на сервисном предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Достижение цели предполагает последовательное решение следующих задач:

1.      Исследовать концептуально-методологические основы социального менеджмента

2.      Проанализировать систему социального менеджмента на сервисном предприятии, уделив особое внимание структуре управляемой и управляющей подсистем, социальной политике и применяемым методам социального менеджмента

.        Сформулировать выводы и на их основе предложить меры по совершенствованию данной системы.

В качестве объекта исследования было выбрано ОАО «Санаторий им. Фрунзе»

Предметом анализа являются социальные процессы, социальная сфера и социальные ресурсы на разных уровнях управления объекта исследования.

Информационной базой для написания работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, социального менеджмента и управления персоналом, а также управленческая отчетность ОАО «Санаторий им.Фрунзе»

Глава 1. Концептуально-методологические основы социального менеджмента

1.1 Сущность и основные понятия социального менеджмента

Социальный менеджмент - это область управления, формирующая у будущих специалистов теоретические и практические навыки, позволяющие эффективно воздействовать на социальные процессы, влиять на создание благоприятной для человека социально среды, проектировать социальные организации, в свою очередь, обеспечивающие рациональное использование человеческого ресурса как самого богатого и неограниченного из всех.

Сущность социального менеджмента состоит из следующих компонентов:

1.      субъекты управления;

2.      объекты управления;

.        механизмы системы управления;

.        процесс управления

Субъекты социального менеджмента - население, органы власти (федеральные, региональные, местные), органы местного самоуправления в муниципальных образованиях, гражданские институты общества, институт менеджмента и финансово-промышленные группы (ФПГ).

Объекты - социальные процессы, социальная сфера, социальные ресурсы на разных уровнях управления.

Механизмы социального мененджмента сводятся к социальному целеполаганию, к методам управления (экономическим, административно-организационным, юридическим, научным и т.д.)

Процесс управления включает методы социальной диагностики, сбора, анализа и хранения социальной информации, передачи ее субъектам управления и осуществления контроля за их деятельностью

Функции управления - это особые виды деятельности, выражающие направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе жизнедеятельности общества и управления им. Состав функций управления должен обеспечить эффективную реакцию управляющей системы на любое изменение ее состояния.

В силу этого процессу социального управления объективно присущи основные и конкретные функции. К основным функциям управления относятся:

·   планирование (прогнозирование), представляющее собой форму проявления целенаправленного воздействия на коллективы людей, которая предусматривает выработку и постановку целей и задач в сфере социального управления, а также определение путей и средств реализации планов для достижения поставленных . целей;

·   организация - форма проявления целенаправленного воздействия на коллективы людей, предусматривающая создание новых и упорядочение функционирующих организационных структур менеджмента как элемента процесса реализации планов и целей социального управления;

·   координация (регулирование) - форма проявления целенаправленного воздействия, предусматривающая обеспечение необходимой согласованности действий коллективов людей как элемент процесса реализации намеченных целей;

·   стимулирование (активизация) и обучение (инструктаж) - формы проявления целенаправленного воздействия на людей путем побуждения и подготовки их к действию, предусматривающие обеспечение повышения эффективности системы менеджмента как элемент процесса реализации целей управления.

Все перечисленные основные функции действуют в единстве и взаимосвязи, однако, переход от одной ступени (уровня) социального травления к другой сопровождается изменением соотношения их содержания и роли. Например, ведущая для министерского уровня функцией прогнозирования сменяется на цеховом уровне функцией организации и т.д.

Категория структура отражает строение и внутреннюю форму системы. Система, между элементами которой установлены связи, обеспечивающие взаимодействие ее элементов, направленное на достижение определенных целей, является организованной. Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Функции и структура управления - две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого - организации системы управления; они выступают, соответственно, как содержание и форма процесса управления. Наличие организационной структуры управления и ее развитие является основой всей организации. Вне их рамок исключается возможность реализации функций менеджмента, то есть самого процесса управления. Процесс формирования организационной структуры представляет собой, прежде всего, организационное закрепление тех или иных подразделений аппарата управления. При этом функции управления определяют задачи органов управления.

Каждая социальная система состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем: управляемой и управляющей. К управляемой подсистеме относятся все элементы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных и духовных благ или оказания услуг. К управляющей подсистеме относятся все элементы, обеспечивающие процесс управления, то есть процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей, занятых в управляемой системе. Важнейшим элементом управляющей системы является организационная структура управления.

Различают три основных типа организационных структур управления: линейную, функциональную и смешанную - линейно-функциональную. Для обеспечения гибкости сложных систем управления в линейно-функциональные структуры вводятся программно-целевые формы управления в виде матричных структур: управление по проекту, управление по продукту, координационные комиссии и т.д.

Организационная структура менеджмента документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделениях, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

К кадрам управления относятся работники, осуществляющие функции управления или способствующие их осуществлению, то есть работники, профессионально участвующие в процессе управления и входящие в аппарат управления.

Существуют различные классификации кадров управления: по должностному приказу, по уровням (ступеням) в иерархии управления, по специальному образованию, по отраслям производства и т.д. Однако базовой классификацией является классификация работников в процессе принятия и реализации решений. По этому признаку кадры управления подразделяются на три большие группы: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал (технических исполнителей). Каждая из названных групп кадров управления характеризуется специфическим местом в системе управления, особенностями профессиональной подготовки.

Руководители - это работники, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, осуществляющие контроль и регулирующие деятельность коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Руководители подразделяются на линейных и функциональных. Линейные руководители - лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее обособленной, организационно оформленной части (объединение, предприятие, цех, участок, бригада). К функциональным руководителям относят лиц, ответственных за определенный функциональный участок работы в системе управления и возглавляющих подразделения, осуществляющие конфетные функции управления (комитеты, отделы, бюро и др.). Руководители классифицируются также по уровням управления. Например, линейными руководителями являются руководители низового (мастера, начальники участков, цехов и т.п.), среднего (начальники корпусов, директора предприятий, главные специалисты объединений) и высшего (начальники главков, министры, председатели комитетов и т.д.) звеньев.

Специалисты - это специализированные работники, разрабатывающие на основе имеющейся у них информации варианты решения отдельных конкретных, как правило функциональных, вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления характеризуются в соответствии с функциями управления и их профессиональной подготовкой. Различают главных специалистов, ведущих специалистов, специалистов различных категорий и классов и т.д. К группе специалистов относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, психологи и пр.

Вспомогательно-технический персонал - это работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов. Их, как правило, классифицируют по отдельным операциям управления. К таким работникам относятся секретари, машинистки, техники и пр. Технические исполнители имеют узкую и конкретную профессиональную подготовку, призваны обеспечивать техническую помощь руководителям и специалистам управления, в частности при обработке и реализации управленческих решений (сбор, первичная обработка, хранение и выдача информации, учет, контроль и т.п.).

Указанная классификация кадров управления позволяет четко сформулировать требования к каждому работнику в зависимости от его принадлежности к той или иной группе и организовать необходимую для данной категории работников систему их подбора, подготовки и рационального использования.

1.2 Законы и принципы социального менеджмента

В системе законов социального управления ведущую роль играют объективные, не зависящие от сознания и воли людей социальные и экономические законы. Их действие проявляется только в деятельности людей и, следовательно, зависит от того, насколько полно учитываются требования объективных законов. Объединяя и координируя труд людей, управляющая система должна строго учитывать требования социальных и экономических законов, проявляющихся в определении цели, поиске путей ее реализации, оценке результатов достижения.

Категория закон относится к той же группе категорий, что и закономерность. Как законы, так и закономерности устанавливают общие, существенные и необходимые связи между изучаемыми явлениями. В теории менеджмента понятие «закономерность» рассматривается как первоначальная формулировка закона в начале его теоретического исследования.

К основным законам социального менеджмента относят:

·   единство системы социального управления, обусловленного культурными, политическими и экономическими факторами общественного развития. Это проявляется в неразрывной цепи отношений управления (от высших органов административно-государственного управления до низших его звеньев), в единстве социального управления со всеми его составными частями на основе гармонизации разных целей и интересов общества, в сочетании основных функций и методов менеджмента;

·   пропорциональность управляемой и управляющей подсистем социальной системы, предполагающей рациональную соотносительность внутри них, а также между ними с целью обеспечения наиболее эффективного функционирования этих подсистем;

·   оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций социального управления. Уровень централизации управления меняется в процессе общественного развития, и это изменение является законом социального управления. Для каждого этапа общественного развития должен быть свой оптимальный уровень централизации (децентрализации);

·   участие различных слоев населения в социальном управлении, в повышении его эффективности и ответственности, поскольку общественное производство материальных и духовных благ подчинено цели удовлетворения потребностей населения.

Основные принципы социального менеджмента:

Принципы социального менеджмента - это правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в социальных условиях, сложившихся в обществе. Другими словами это руководящие идеи, исходные положения, отражающие законы развития отношений.

Общие требования к принципам социального менеджмента можно сформулировать следующим образом:

1.      В качестве их основы должны выступать законы развития общества, его социальные законы и законы менеджмента.

2.      Должно соблюдаться соответствие принципов социального менеджмента целям социального менеджмента.

.        Необходим учет временных и территориальных аспектов процессов социального управления.

.        необходимо правовое оформление, т.е. закрепление в различных закрепление в различных нормативных документах.

К основным принципам социального менеджмента относят:

2.      принцип единства административно-государственного, хозяйственного и социально-культурного менеджмента;

3.      принцип сочетания отраслевого и территориального социального управления;

4.      принцип научности социального управления;

5.      принцип прогнозирования социального управления;

6.      принцип мотивации (стимулирования) труда;

7.      принцип ответственности за результаты социального управления;

8.      принцип рационального подбора кадров, их подготовки, расстановки и использования;

9.      принцип экономичности и эффективности управления; принцип системности (рассмотрение объекта или субъекта управления как системы, состоящей из различных звеньев); принцип иерархичности (рассмотрение систем как многоступенчатых, многоуровневых, которые требуют деления на элементы. При этом каждая ступень управляет нижестоящей ступенью и одновременно является объектом управления по отношению к вышестоящему уровню);

10.    принцип необходимого разнообразия (управляющая система 'должна обладать не меньшей сложностью и разнообразием, чем управляемая система);

11.    принцип обязательности обратной связи (получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным).

Принципы управления позволяют формировать систему методов и выбирать каждый метод в отдельности; однако каждый отдельный метод не имеет такого же воздействия на принципы управления.

Системы принципов управления изменяются в процессе развития социального менеджмента. Тем не менее, основные принципы управления полностью исчезнуть не могут, так как выражают общие требования к системе социального менеджмента. Формы же и методы использования этих принципов на различных этапах социального развития могут и должны быть различными.

1.3 Методы социального менеджмента

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

В общем виде все методы управляющего воздействия можно разделить на две группы: основные и комплексные. К основным относятся такие, в которых четко выделяется содержательный аспект по признаку соответствия методов управления требованиям тех или иных объективных законов (например, социальных, экономических, организационно-технических и др.). Сложными, или комплексными, методами социального менеджмента являются комбинации основных методов.

Можно выделить следующие методы управления:

·   социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;

·        экономические, обусловленные экономическими стимулами;

·        организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

1. Социальные методы управления связаны со способами достижения социальных целей общества через постановку социальных целей, повышение качества жизни, укрепление социальных организаций, повышение социальной зрелости общества, его отдельных структур, управленцев, в первую очередь. Являясь основными, социальные методы выступают и как комплексные, но в этом комплексе в соответствии с требованиями объективных закономерностей (возрастания роли социального фактора) они во многом определяют содержательный аспект управления и задают вектор развития всем другим методам воздействия.

Социальные методы включают широкий спектр методов социального нормирования, социального регулирования, морального стимулирования и др. Методы социального нормирования позволяют упорядочить социальные отношения между социальными группами, коллективами и отдельными работниками путем введения различных социальных норм. К конкретным методам социального нормирования относятся правила внутреннего трудового распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного воздействия. Методы социального регулирования используются для упорядочения социальных отношений путем выявления и регулирования интересов и целей различных коллективов, групп и индивидуумов. К ним относятся договоры, взаимные обязательства, системы отбора, распределения и удовлетворения социальных потребностей. Методы морального стимулирования используются для поощрения коллективов, групп, отдельных работников, достигших определенных успехов в профессиональной деятельности.

Социальные методы управления включают в себя социально-психологические способы и приемы воздействий на процесс формирования и развития коллектива, на процессы, протекающие внутри него. Данные методы основаны на использовании социально-психологических механизмов, действующих в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, личности с их ролями и статусами, связанными системой взаимоотношений и социальных потребностей и др. Социально-психологические методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия. Среди способов мотивации выделяют внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение и понуждение, побуждение и др. Целями применения социально-психологических методов является обеспечение растущих социальных потребностей человека, его всестороннее гармоничное развитие и повышение на этой основе трудовой активности личности и эффективной деятельности коллективов.

Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др. Методы комплектования малых групп позволяют определить оптимальные количественные и качественные отношения между работниками с учетом психологической совместимости. К методам гуманизации труда относятся использование психологического воздействия цвета, музыки, исключение монотонности работы, расширение творческих процессов и т. д. Методы профессионального отбора и обучения направлены на профессиональную ориентацию и подготовку людей, которые по своим психологическим характеристикам наиболее соответствуют требованиям выполняемой работы.

В целом к социальным и психологическим методам относятся способы управляющего воздействия, опирающиеся на объективные законы социального развития и законы психологии. Объектом воздействия здесь являются социальные и психологические процессы на уровне народонаселения, производственного коллектива или его структурного звена, отдельного работника.

. Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов.

Среди многообразия экономических методов управления можно выделить, например, методы экономического стимулирования. Экономическое стимулирование представляет собой метод управления, опирающийся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли. Экономическое стимулирование базируется на следующих основных принципах:

взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития организации;

дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства;

сочетание экономического стимулирования с другими методами мотивации;

сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность организаций и отдельных работников.

3. Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности. Организационно-административное воздействие осуществляется в следующих основных видах:

прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию;

установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур административного воздействия;

разработка и внедрение рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых организационно-административному воздействию;

контроль и надзор за деятельностью организаций и отдельных работников.

Основной формой реализации и применения организационно-административных методов управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс управления в целях координации усилий его участников для выполнения поставленных перед ними задач.

В целом объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Нередко, и справедливо, критикуются попытки абсолютизации административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных, экономических и социальных методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием. Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования.

В рамках организации возможны такие формы проявления организационно-административных методов:

) обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);

) согласительные меры (консультации, компромиссы);

) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.).

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Это методы преимущественно принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

Глава 2. Анализ социального менеджмента на сервисном предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика объекта исследования

В качестве объекта исследования мною было выбрано ОАО «Санаторий им.Фрунзе».

Санаторий имени Фрунзе расположен на самом берегу моря, в самом выгодном месте на территории города, в 5 км от железнодорожного вокзала, 25 км от аэропорта, в 4 км от морпорта и 10 км от Мацестинской водолечебницы. Рядом находятся цирк, парк «Дендрарий», центральный стадион, парусный центр, сад-музей «Дерево Дружбы».

2.1.1 Цели и виды деятельности

Санаторий им. М.В. Фрунзе как санаторно-курортное учреждение имеет следующие цели деятельности:

·   удовлетворение потребностей в санаторном лечении и организованном отдыхе местных жителей и гостей курорта

·   организация культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы на основе традиционных и нетрадиционных методов оздоровления;

·   оказание медицинских и фармацевтических услуг;

·   организация туризма;

·   торгово-коммерческая деятельность в целях удовлетворения нужд отдыхающих и других граждан;

Основные услуги:

Проживание, питание, лечение.

Дополнительные услуги:

Интернет, факс, трансфер, экскурсии, заказ и доставка авиа и ж/д билетов, детская игровая комната с воспитателем, сауна и фитнес-центр, парикмахерский салон, магазин, аптека и почтовое отделение.

социальный менеджмент уставной капитал

2.1.2 Учредители

ОАО «Санаторий им.Фрунзе» было зарегистрировано постановлением Администрации Хостинского района г.Сочи 11.09.1992. Учредителями выступили 9 юридических и физические лица - члены трудового коллектива санатория. Основной учредитель - государственный комитет РФ по управлению государственным имуществом, внесший в качестве вклада в уставной капитал имущественный комплекс санатория.

2.1.3 Сведения о размере и структуре уставного капитала эмитента

·        Размер уставного капитала эмитента (руб.): 56 000 000

·        Разбивка уставного капитала по категориям акций:

·        Обыкновенные акции:

·        общий объем (руб.): 56 000 000

·        доля в уставном капитале: 100 %

·        Привилегированные акции: - Нет.

·        Номинальная стоимость каждой акции: 2800 рублей.

·        Количество акций, находящихся в обращении: 20 000 штук.

·        Количество объявленных акций: нет.

·        Количество акций, находящихся на балансе эмитента: нет.

·        Количество дополнительных акций, которые могут быть размещены в результате конвертации размещенных ценных бумаг, конвертируемых в акции: нет.

·        Государственный регистрационный номер выпуска акций эмитента: 1-02-30076-Е.

·        Дата государственной регистрации: 25.07.2000 г.

·        Общее количество акционеров - 194.

2.2 Анализ организационной структуры

Структура органов управления в соответствии с уставом:

·        Общее собрание акционеров;

·        Совет директоров;

·        единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

В компетенцию общего собрания акционеров входят вопросы стратегического характера, такие как изменение устава, уставного капитала, количества стоимости акций, реорганизация и ликвидация общества, избрание Совета директоров и др. Вид общего собрания - годовое

Круг функций Совета директоров гораздо шире и включает в себя, к примеру, утверждение внутренних документов общества (в рамках своей компетенции), определение приоритетных направлений общества, созыв годового и внеочередного собраний акционеров (согласно действующего законодательства), рекомендации общему собранию акционеров по ряду вопросов, предварительное утверждение годовых отчетов общества и др.

Генеральный директор выполняет следующие функции:

·              Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью Общества в соответствии с Уставом Общества.

·              Обеспечение соблюдения законности в деятельности Общества.

·              Составление стратегических и текущих планов Общества.

·              Выполнение поручений общего собрания акционеров, Совета Директоров Общества.

·              Организация работы Общества и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений Общества и др.

В санатории им.Фрунзе, как и на большинстве других предприятий нашего города принята линейно-функциональная структура (Приложение 1), являющаяся одной из разновидностей иерархической структуры управления, которая предполагает обязательное наличие отношений соподчиненности между различными элементами.

Однако, можно отметить, что существующая в санатории организационная структура несовершенна с точки зрения ее функциональных связей, которые либо отсутствуют, либо развиты слабо. Также следует отметить, что на достаточно низком уровне находятся процессы коммуникации и координации между сотрудниками разных отделов. Поэтому проведение инноваций требует объединения усилий нескольких из них. Это один из основных недостатков линейно-функциональных структур управления.

Жизнеспособная система управления должна быть достаточно гибкой, приспосабливающейся к меняющимся условиям и развивающейся по мере изменения целей, задач и ресурсов организации.

2.3 Анализ структуры управляющей и управляемой подсистем объекта исследования

Коллектив санатория насчитывает 361 штатную единицу по состоянию на конец 2008 г.

Рассмотрим кадровую структуру организации в разрезе основных возрастных групп и уровня образования:

Рис. 2.3.1 Возрастная структура персонала санатория, 2008 г.

Наибольшее количество работников имеют возраст в пределах 35-54 лет, то есть большая часть работающих - люди предпенсионного возраста, что само по себе говорит о том, что люди в таком возрасте имеют большой опыт работы и достаточную квалификацию для предоставления высококачественных услуг.

Рассмотрим образовательную структуру:

Рис. 2.3.2 Образовательная структура санатория им. М.В. Фрунзе, 2008г

Таким образом, среди работающих преобладают люди со среднепрофессиональным образованием

Рис. 2.3.3 Анализ структуры работников по половому признаку

Таким образом, как видно из рисунка, на предприятии социальной сферы преобладают женщины.

Таблица 2.3.1 Анализ состава управляемой и управляющей подсистем в разрезе квалификационных групп, 2008

Таким образом, структура персонала в разрезе квалификационных групп характеризуется значительным превышением доли рабочих, на втором месте стоят специалисты, затем служащие и в конце руководители. В целом, структура удовлетворяет требованиям обеспечения оптимальной управляемости.

2.4 Социальная политика, социальные, социально-психологические и организационно-административные методы

Социальную политику санатория составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, Коллективным договором, Положениями об оплате труда, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами.

В соответствии с коллективным договором, работникам санатория обеспечивается равная оплата за труд равной ценности. В соответствии с Положением об оплате работникам выплачиваются надбавки к окладам (ставка) за напряженный труд, применение передовых методов труда

В санатории создаются условия для профессионального и личностного роста работников. Работники обеспечены всем необходимым оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для выполнения ими трудовых обязанностей.

Работодатель обеспечивает бесплатную доставку работников на работу транспортом санатория, организует перевозку до места работы и обратно работников, занятых в вечернюю и ночную смены.

В целях охраны труда и здоровья работников санатория Работодатель в лице руководства санатория обеспечивает:

·        соблюдение режима труда и отдыха работников

·        применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников

·        спецодеждой, спецобувью, смывающими и обезвреживающими средствами

·        обязательное социальное страхование

·        бесплатную выдачу молока работникам, занятым на работах с вредными

·        условиями труда и т.п.

На финансирование мероприятий на улучшение условий и охраны труда направляется не менее 0,1 % суммы затрат санатория.

В соответствии с коллективным договором работникам санатория предоставляются следующие социальные льготы и гарантии:

·        беспроцентная ссуда до 50 тыс.руб. на срок не более 1 года

·        оказывается материальная помощь, в частности, в случае гибели работника - в размере 10 минимальных размеров оплаты труда, а также оплату счетов и расходов, связанных с погребением; получение работником инвалидности - в размере 10 минимальных размеров оплаты труда; утраты работником трудоспособности, не позволяющей ему выполнять трудовые обязанности по прежнему месту работы - в размере 5 минимальных размеров оплаты труда; установления за счет средств организации выплаты ежемесячного денежного пособия в размере 100% от установленного (на день выплаты) минимального размера оплаты труда детям, потерявшим кормильца (каждому ребенку), до достижения ими 18 лет, а в случаях продолжения учебы - до 23 лет.

·        работникам и членам их семей предоставляется возможность приобретения 1 раз в год путевку на лечение и отдых в санаторий им.Фрунзе по цене социальной путевки

·        работники, имеющие детей, обеспечиваются путевками в детские оздоровительные лагеря за счет средств социального страхования

·        создаются условия для занятий работников физкультурой и спортом на базе предприятия - занятия в тренажерном зале, плавание в бассейне

Помимо общих гарантий и компенсаций, предусмотренных законодательством РФ и Договором, работникам предприятия предоставляются гарантии и компенсации в следующих случаях:

1.      При направлении в служебные командировки.

2.      При переезде на работу в другую местность.

.        При исполнении государственных или общественных обязанностей.

.        При совмещении работы с обучением.

.        При вынужденном прекращении работы не по вине работника.

.        При предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска.

.        В некоторых случаях прекращения трудового договора.

Кроме этого, по просьбам городских учреждений здравоохранения, которые содержаться за счет местного бюджета и испытывают финансовые трудности, санаторий им.Фрунзе оказывает посильную помощь: передает в безвозмездное пользование бывшие в употреблении, но в хорошем состоянии, мягкий инвентарь, медоборудование, мебель.

Кроме этого, санаторий им. М.В. Фрунзе регулярно принимает на безвозмездной основе детей-инвалидов и детей из детских домов из средней полосы России.

Социальные методы управления отражены в Правилах внутреннего трудового распорядка. Данный документ включает в себя порядок приема и перевода на работу, основания прекращения трудового договора, основные права и обязанности работников, основные права и обязанности работодателя и руководства, регалментирует рабочее время и время отдыха, вопросы оплаты труда, поощрения за успехи в работе, ответственность работника, ответственность работодателя. В частности, за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности и качества работы, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и другие достижения в работе применяются следующие поощрения: объявление благодарности, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, выдача премии, представление к званию лучшего по профессии, занесенеие на доску Почета. За выдающиеся достижения в труде руководство может представить работников к государственным наградам РФ.

Что касается социально-психологических методов, то они применяются в гораздо меньшей мере, чем социальные и организационно-административные меры. Организационно-административные методы, безусловно, имеют место быть на данном предприятии, однако в рамках данной работы не представляется возможным выявить четкую линию организационно-административной политики ввиду большого количества распорядительной документации.

2.5 Экономические методы управления

Премирование работников в данном случае представляет собой один из вариантов применения экономических методов управления и стимулирования.

Премия за основные результаты хозяйственной деятельности начисляется на оклад в размере 100 % и более. Конкретные размеры премии определяются приказом руководителя. При определении размера премии конкретному работнику санатория учитывается:

1.    личный вклад работника в решение задач;

2.      деловая активность, соблюдение исполнительной и трудовой дисциплины.

В качестве расчетного периода для начисления премий принимается отработанное время, равное кварталу.

Работникам, проработавшим неполный период в связи с

·    призывом в вооруженные силы

·        уходом на пенсию,

·        переводом на другую работу внутри санатория

·        увольнением по сокращению штатов

и по другим уважительным причинам выплата премии производится за отработанное время в расчетном периоде.

В связи с увольнением по собственному желанию премия не выплачивается. Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором было выявлено упущение в работе.

Единовременное премирование работников санатория за выполнение особо важных и ответственных поручений производится на усмотрение руководителя санатория.

Единовременное премирование производится также:

. К знаменательным событиям и датам страны - к 23 февраля, к 8 марта, ко Дню Победы, а также к профессиональным праздникам

. При выходе на пенсию всем работникам санатория.

. За продолжительный стаж работы в санатории (20,25, 30 и более лет)

. К юбилейным датам (50, 60, 70 лет)

2.6 Анализ удовлетворенности работников трудом и применяемыми методами социального менеджмента

Ценности, определяющие удовлетворенность трудом сотрудников предприятия, можно выявить с помощью процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности. Факторная матрица оценок работниками предприятия ОАО «Санаторий им. М.В. Фрунзе» уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности, представлена в таблице 2.6.1.

Таблица 2.6.1 Факторная матрица оценок работниками предприятия ОАО «Санаторий им. Фрунзе» уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности.

*элементы, характеризующие производственную ситуацию;

** элементы, отражающие результаты труда и характер межличностного взаимодействия.

I фактор - ценность элемента для работника как мотива, стимула.

II фактор - удовлетворенность, связанная с результатами работы на данном предприятии.

Работниками предприятия оценивался каждый элемент I фактора по 10-балльной шкале, каждый элемент II фактора - в пределах оценки I фактора с отрицательным или положительным значением.

Анализ системы мотивации показал, что не использованы резервы повышения уровня мотивации работников. Так, для работников, анализируемого предприятия наибольшую мотивационную ценность представляет фактор материальной оценки труда, а также факторы отношения с коллегами и моральной оценки труда. Однако результатами материальной оценки работники удовлетворены всего на 30% (2,7 балла из 9,3), взаимоотношение с коллегами на 77,8% (7,3 баллов из 8,7), моральной оценкой труда - на 7,5%. Негативное воздействие на удовлетворенность работников оказывают: характер отношений с руководством (в наибольшей степени), уровень моральной оценки труда. Также необходимо отметить, что работники не стремятся к повышению квалификации и не заинтересованы в повышении производительности труда - об этом говорит небольшая ценность факторов для работников - 4,5 и 4 балла соответственно. Таким образом, работники недостаточно мотивированны на эффективный труд («объясняющая сила» мотивационных всех факторов - 45%); присутствует негативное восприятие мотивационных факторов («объясняющая сила» - 10,8%), которое может привести к повышению уровня конфликтности в организации.

Глава 3. Пути совершенствования механизма социального менеджмента объекта исследования

Проведенный анализ показал, что на предприятии существует линейная организационная структура, осуществляется социальная политика, применяются методы социального, организационно-административного и экономического управления. Однако, на мой взгляд, к недостаткам системы социального менеджмента в ОАО «Санаторий им.Фрунзе»» следует отнести минимальность в применении социально-психологических методов, а также несколько устаревшие подходы к остальным методам. Об этом говорит и анализ удовлетворенности работников трудом и применяемыми методами управления. По итогам этого анализа был сделан вывод, что существуют большие резервы повышения мотивации работников посредством совершенствования системы материального стимулирования вследствие ее высокой мотивационной ценности, а также путем укрепления морально-психологического климата в коллективе.

3.1 Совершенствование системы материального стимулирования

Для предприятий сферы услуг характерна нацеленность на удовлетворение потребностей клиентов. При этом нельзя забывать о том, что существует тесная связь между процессами, способствующими удовлетворению потребностей клиентов и внутренними процессами в организации.

В сервис - индустрии нельзя сделать клиентов счастливыми с несчастливыми сотрудниками. Если предприятие будет заботиться о своих сотрудниках, то эти же сотрудники позаботятся о клиентах предприятия, которые в свою очередь позаботятся о прибыли предприятия.

Вопросы мотивации являются важными для любого предприятия, поскольку эффективный работник - это высокомэтивированный работник.

Прежде чем решать вопрос об использовании той или другой системы оплаты труда и мотивации, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников.

Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. Согласно теории мотивации Врума, если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника.

В некоторых компаниях используется «компенсационный пакет», который представляет систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы: питание на работе, оплата общественного транспорта, медицинское обслуживание и другие, плюс дополнительные поощрения работников - продажа акций компании, ценные подарки, моральное поощрение, отгулы, дополнительные отпуска.

Для сотрудников также важны условия работы. Персонал считает, что «если компания не обеспечивает возможность продуктивно работать, мы не виноваты в низкой производительности».

Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющий уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации на предприятии должна предоставлять работникам широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых работник выбирает себе то, что обладает для него повышенной ценностью.

Например, на предприятиях все чаще стала использоваться система «кафетерий», когда сотруднику предоставляется возможность выбрать «меню», которое больше для него подходит. В этом «меню» может предполагаться оплата детских путевок, либо другое «меню» с более необходимыми для работника льготами.

Причем формировать материальное стимулирование необходимо таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже соответствующей на рынке для специалиста его квалификации.

Почему предприятия должны быть заинтересованы в удовлетворенности своего персонала, в сохранении ценных сотрудников?

1.    Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг клиентам.

2.  Удовлетворенный персонал лоялен предприятию и вносит большой вклад.

3. Удовлетворенный сотрудник вряд ли уволится.

Сколько будет стоить предприятию заменить человека, который уходит?

1.  Чтобы нанять нового сотрудника потребуется потерять 1 -5 зарплат.

2.       Пройдет по крайней мере 2-3 месяца, чтобы новый сотрудник адаптировался в компании и работал в полной объеме.

В организации с большим процентом текучести создается атмосфера, которая передается и другим: никто не имеет планов надолго оставаться в ней. А если персонал уходит быстро, нет смысла тратить деньги на обучение. Но если предприятие не инвестирует в людей, не развивает, это способствует еще большей текучести. Получается замкнутый круг...

Таким образом, предприятию нужно знать и ценить не только своих клиентов, которые приносят прибыль, но знать и выстраивать программу сохранения своих сотрудников: обучать, продвигать их по службе, поручать им новые проекты и т.п.

3.2 Совершенствование системы нематериального стимулирования

Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги - это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашается не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие руководители предприятий. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на

передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

1.     Управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;

2. Создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3. Создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам предприятия, интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиций интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов управления персоналом на предприятиях. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

· поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

·        развитие системы управления конфликтами;

·        формирование и развитие организационной культуры.

Психологический климат представляет собой обстановку, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существуют атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Управленческом) персонал} при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать их. Конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы:

· Поведение руководителя. Руководителю следует начать с себя, так как давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание.

· Заявления, приказы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников.

· Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации.

· Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников.

· Критерии отбора в организацию.

· Организационные традиции и порядки.

Для многих работников сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1.   Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовать экстрим - игры, соревнования на природе.

2.   Формирование механизмов двусторонней связи внутри организации. Работнику необходимо дать почувствовать, что организация прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне.

3.      Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приучить вручение наград, премий, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, котором) указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта.

Другим фактором, который оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Конечно, мысли, изложенные на бумаге, не так-то легко претворить в жизнь. Советы только на первый взгляд кажутся простыми и очевидными. Их практическая реализация сопряжена с многими трудностями. Но руководитель, не побоявшийся первоначальных трудностей, добьется результатов. Руководитель, взявший на себя труд по внедрению вышеперечисленных рекомендаций в управление своей организацией, скорее всего, получит неоспоримое преимущество.

Заключение

Наша страна, как и почти весь мир, сегодня испытывает на себе последствия мирового финансового и экономического кризиса. В кризисных ситуациях, в период моделирования общества и его переходных состояний неизбежно возрастает роль стратегических поисковых усилий выхода из кризиса, обеспечения прорыва на плавных направлениях. Эту функцию на макро- и мезоуровне выполняют социальные программы, проекты, способные определить оптимальное соотношение стратегических и тактических задач, поступательность их достижения. Однако нельзя забывать и о микроуровне, об уровне отдельного предприятия. Рассмотрению различных аспектов социального менеджмента на сервисном предприятии и была посвящена данная работа.

В процессе анализа была обоснована актуальность выбранной темы, исследованы теоретико-методологические основы социального менеджмента, дана краткая экономико-организационная характеристика объекта исследования, проанализирован состав управляемой и управляющей подсистем социальная политика, методы социального управления, применяемые на предприятии, а также проведено исследование удовлетворенности работников трудом и применяемыми методами социального менеджмента. На основе проведенного анализа было сделано заключение о недостаточности использования социально-психологических методов и несовершенстве применения остальных методов. В соответствии с данным заключением были предложены мероприятия, направленные на улучшение систем материального и нематериального стимулирования.

Библиографический список

1.   Афонин Ю.А., Жабин А.П., Панкратов А..С. Социальный менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2004. - 320 с.

2.      Герчикова И.Н. Менеджмент.: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 501 с.

3.      Гуляева Н.П. Курс лекций по социальному менеджменту [Электронный ресурс]: учебное пособие.- Режим доступа: <http://zhurnal.lib.ru>

.        Есть ли связь между клиентоориентированностью и удовлетворенностью персонала // Управление персоналом. - 2004. - №17- с. 47-49

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008

.        Павлова Н.Н. Курс лекций по стратегическому маркетингу [Электронный ресурс]: учебное пособие - Режим доступа: <http://www.elitarium.ru>

.        Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования. // Управление персоналом. - 2005. - №4. - с.42-46.

.        Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. В.Н.Иванова, В.И. Патрушева. - М. -Самара, 1998.

.        Социальный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д. Ильенкова, В.Н. Журавлева, Л.Л. Козлова и др./ Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2000.

.        Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005

.        Материалы, предоставленные ОАО «Санаторий им.Фрунзе»