Создание малого инновационного предприятия

Введение

Активным фактором экономического развития страны, коммерциализации инноваций (фактор экономического роста), творческой деятельности разработчиков новой техники в условиях рыночной экономики становится инновационное предпринимательство. Под инновационным предпринимательством понимается особый вид коммерческой деятельности, имеющей целью получение прибыли путем создания и активного распространения инноваций во всех сферах народного хозяйства. В отличие от классического, репродуктивного предпринимательства инновационное основывается на поиске новых путей развития действующего предприятия (новой продукции, технологии, рынков, материалов, форм управления) или на создании нового, инновационно-ориентированного предприятия. Понятие инновационного предпринимательства не отражает какой-либо определенной организационно-правовой формы инновационной деятельности, регламентированной действующим в стране Гражданским кодексом РФ.

Актуальность темы исследования: в настоящее время инновационное предпринимательство в России приобретает всё большее внимание. Исследование сущности, содержания и функциональных возможностей инновационного предпринимательства, дает возможность определить уровень развития технико-экономических процессов и, в общем, роли инноваций.

Развитие малого предпринимательства в России является одним из важнейших направлений решения экономических и социальных проблем на федеральном и региональном уровне. Малый бизнес занимает особое место в экономике, так как это одна из сил, которая помогает продвигать экономику любой страны. Он позволяет решать проблему занятости, создает устойчивое экономическое развитие государства.

Для начала собственного бизнеса необходимо адекватно оценить затраты, которые необходимы для запуска проекта. Это лучше всего сделать в виде бизнес-плана, который позволит не только оценить рентабельность бизнеса, но и предусмотреть те риски, которые могут повлиять на малый бизнес. Бизнес-план можно будет представить банку или инвестору для получения необходимого кредита. Таким образом, финансовое планирование на этапе создания малого предприятия может дать реальный шанс на обеспечение проекта стартовым капиталом.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

) организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия;

) выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;

) формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются:

а) общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;

б) выбор стратегии и тактики конкуренции;

в) оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможные прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

Форма и структура бизнес-плана определяется предприятием самостоятельно. Во всех случаях в нем должны найти отражение концепция предпринимательства и цели производства, отличительные особенности выпускаемой продукции и доля удовлетворения ею потребностей рынка, тактика поведения предприятия на определенных рыночных сегментах, финансовый план и стратегия финансирования, инвестирования и развития производства с детальными расчетами издержек производства и реализации (калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг), использования ресурсов.

По своему характеру бизнес-план деятельности предприятия должен представлять собой четко структурированную систему данных о коммерческих намерениях и перспективах предприятия, производственном, организационном и финансовом обеспечении программы реализации намеченных мероприятий.

Для его составления может быть использована помощь или совет специалистов, консультантов. Основное требование к бизнес-плану - реальность. Его составлению должны предшествовать анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и рынка, технико-экономические исследования различных альтернатив развития предприятия на основе общепризнанных методических разработок.

Отдельные его разделы должны быть представлены несколькими предложениями в необходимой логической последовательности и по отдельным из них даны различные варианты расчетов.

Цель дипломной работы: создание малого инновационного предприятия на примере автошколы с автоматизированным автодромом.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

)        дать характеристику сущности малых инновационных предприятий;

)        определить какие разновидности организационных структур управления могут использоваться на малых инновационных предприятиях;

)        рассмотреть особенности внедрения бизнес-планов;

)        разработка бизнес-плана по созданию инновационного предприятия на примере автошколы с автоматизированным автодромом.

Объект исследования: малые инновационные фирмы как основа предпринимательства.

Предмет исследования: разработка бизнес-плана по созданию автошколы «Водитель» с собственным автоматизированным автодромом.

Библиография: при написании ВКР использовались труды российских и зарубежных ученых в области научно-инновационной сферы: Миндели Л.Э., Фатхутдинова Р.А., Казанцева А.К., Ковалева Г.Д., Оголевой Л.Н., Плайтнера Ханса Йобста, Херберта Нойбауэра и др.

1. Теоретические аспекты инновационного предпринимательства малых предприятий

.1 Сущность понятия «инновационное предпринимательство»

инновационный план предпринимательство

Под инновационным предпринимательством понимается процесс создания и коммерческого использования технико-технологических нововведений. Как правило, в основе предпринимательской деятельности лежит нововведение в области продукции или услуг, позволяющее создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. Инновации служат специфическим инструментом предпринимательства, причем не инновации сами по себе, а направленный организованный поиск новшеств, постоянная нацеленность на них предпринимательских структур. Таким образом, задача предпринимателя-новатора - реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более общем смысле - через использование новых технологических возможностей для производства принципиально новых товаров или производства старых товаров новыми методами, благодаря открытию нового источника сырья или нового рынка готовой продукции - вплоть до реорганизации прежней и создания новой отрасли экономики [1, с. 37].

Инновационное предпринимательство - это особый новаторский процесс создания чего-то нового, процесс хозяйствования, в основе которого лежит постоянный поиск новых возможностей, ориентация на инновации. Оно связано с готовностью предпринимателя брать на себя весь риск по осуществлению нового проекта или улучшению существующего, а также возникающие при этом финансовую, моральную и социальную ответственность. В общем плане инновационное предпринимательство можно определить как общественный технический экономический процесс, приводящий к созданию лучших по своим свойствам товаров (продукции, услуг) и технологий путем практического использования нововведений.

Объект инновационного предпринимательства - это интеллектуальный продукт, произведенный посредством интеллектуальной деятельности:

1)      научно-техническая продукция

2)      продукция информатики

)        продукты культуры

Субъекты инновационного предпринимательства:

а) НИИ

б) производственно-конструкторские институты (ПКИ)

в) ВУЗы

г) предприятия

д) венчурные фирмы (рисковые)

е) изобретатели, конструкторы, технологи и научные работники

В экономической литературе выделяются три основных вида инновационного предпринимательства:

1) инновация продукции:

) инновация технологии;

3) социальные инновации.

Первый вид инновационного предпринимательства - инновация продукции - представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающий выживаемость фирмы, увеличение объема получаемой прибыли, расширение доли на рынке, сохранение клиентуры, укрепление независимого положения, повышение престижа, создание новых рабочих мест и т.д.

Второй вид - инновация технологии - это процесс обновления производственного потенциала, направленный на повышение производительности труда и экономию энергии, сырья и других ресурсов, что в свою очередь дает возможность увеличить объем прибыли фирмы, усовершенствовать технику безопасности, провести мероприятия по защите окружающей среды, эффективно использовать внутрифирменные информационные системы.

Последний вид инновационного предпринимательства - социальные инновации - представляет собой общий процесс планомерного улучшения гуманитарной сферы предприятия. Применение инноваций такого рода расширяет возможности на рынке рабочей силы, мобилизует персонал предприятия на достижение поставленных целей, укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед сотрудниками и обществом в целом [2, с. 45].

На основе способа организации инновационного процесса в фирме можно выделить три модели инновационного предпринимательства:

1) инновационное предпринимательство на основе внутренней организации, когда инновация создается и (или) осваивается внутри фирмы ее специализированными подразделениями на базе планирования и мониторинга их взаимодействия по инновационному проекту:

2) инновационное предпринимательство на основе внешней организации при помощи контрактов, когда заказ на создание и (или) освоение инновации размещается между сторонними организациями:

3) инновационное предпринимательство на основе внешней организации при помощи венчуров, когда фирма для реализации инновационного проекта учреждает дочерние венчурные фирмы, привлекающие дополнительные сторонние средства.

Наиболее часто используемой является вторая модель инновационного предпринимательства - фирма размещает заказ на разработку новшеств, а осваивает их собственными силами (не на основе размещения комплексных заказов типа «под ключ»). Относительная редкость использования нерпой модели объясняется недостаточным потенциалом «заводской науки».

В основе всех видов инновационного предпринимательства лежит создание и освоение новых видов продукции (товаров, услуг), изготовление, создание вещей, ценностей, благ, понимаемое в самом широком смысле слова. Главной и определяющей частью такого предпринимательства является создание и производство научно-технической продукции, товаров, работ, информации, духовных (интеллектуальных) ценностей, подлежащих последующей реализации покупателям, потребителям [3, с. 103].

1.2 Организация деятельности малых инновационных предприятий

Малые инновационные фирмы (эксплеренты) - технологические лидеры в зарождающихся отраслях экономики, открывающие новые сегменты рынка, развивающие новые производства, повышающие наукоемкость и конкурентоспособность производства и тем самым способствующие формированию новых технологических укладов.

К сильным сторонам малых инновационных предприятий относятся следующие:

1)  оперативное принятие управленческих решений, позволяющее сократить длительность инновационного цикла;

2)      низкий уровень накладных расходов, благодаря прямым и персональным контактам с ними;

)        отсутствие бюрократических процедур в организации в виду минимальной управленческой иерархии предприятий

Учредителям малых инновационных предприятий свойственна высокая мотивация предпринимательской деятельности, несмотря на персональную ответственность за ее успех в условиях коммерческого риска. К мотивам инновационного предпринимательства можно отнести [4, с. 75]:

а) возможность реализации собственных творческих проектов;

б) высокая степень самостоятельности и свободы в принятии решений;

в) утверждение высокого имиджа и творческое признание успеха в инновационной сфере и др.

Каждое малое инновационное предприятие в своей жизни проходит различные стадии развития хозяйственной и инновационной деятельности. Период времени между граничными точками возникновения и прекращения деятельности малого инновационного предприятия принято называть его жизненным циклом. Несмотря на большое разнообразие форм и видов ИП, определенные фазы в их жизненном цикле являются достаточно общими и включают фазы возникновения, развития, роста, зрелости и затухания. Для малых инновационных предприятий характерна циклическая повторяемость этих фаз, связанная каждый раз с освоением инноваций. Для каждой фазы хозяйственной жизни малого инновационного предприятия характерны определенные организационно-экономические условия, выражающиеся в типичных формах финансирования, характере выбираемой отрасли, ценовой политике, поведении на рынках, организационной структуры, масштабах деятельности, глубине специализации и пр. Поэтому для каждого малого инновационного предприятия очень важно идентифицировать фазу своего развития, определить наиболее адекватные формы хозяйствования в каждом периоде своего жизненного цикла.

Состав основных фаз жизненного цикла малого инновационного предприятия и характер основных мероприятий по обеспечению успеха инновационной деятельности представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные меры по обеспечению успеха деятельности МИП на разных стадиях его жизненного цикла

Организация деятельности малого инновационного предприятия как одна из основных функций менеджмента представляет собой совокупность правил и управленческих решений, направленных на формирование и обеспечение эффективного протекания инновационных процессов.

Специалисты различают пространственную и временную организацию предприятия. Временная организация устанавливает календарную последовательность и сроки выполнения отдельных заданий, загрузку исполнителей.

Пространственная организация выражается через разделение заданий на отдельные части, задачи, объединение их в однородные группы или комплексы и закрепление за определенными специально создаваемыми структурными элементами малого инновационного предприятия. Таким образом, пространственная организация инновационных процессов выражается через организационную структуру малого инновационного предприятия. Понятие организационной структуры достаточно емкое и включает совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления, обеспечивающих достижение стратегических целей малого инновационного предприятия [5, с. 39].

Организационная структура малого инновационного предприятия формируется из требований обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации. Важное значение для построения организационной структуры малого инновационного предприятия имеют инновационная направленность его деятельности и индивидуальные особенности руководства.

В рамках организационной структуры малого инновационного предприятия независимо от его размеров и инновационной направленности необходимо выделять две составляющие: структуру управления и научно-производственную структуру.

Организационная структура управления представляет собой состав органов управления малого инновационного предприятия, характер их специализации, т.е. состав закрепленных за ними функций и задач управления и формы координации их деятельности. Обычно структура управления малого инновационного предприятия формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отделах и службах, а также должностными инструкциями.

На формирование структуры управления малого инновационного предприятия существенное влияние оказывает используемый на предприятии тип системы принятия управленческих решений: авторитарный или коллегиальный. В зависимости от этого признака на малом инновационном предприятии могут использоваться три разновидности организационных структур управления: линейная, линейно-штабная и многолинейная (функциональная) системы. Схематическое представление различных структур управления и их основные характеристики приведены на рисунке 2. Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и экономная используется преимущественно в узкоспециализированных малых инновационных предприятий, без развитой инфраструктуры, с ограниченной численностью сотрудников [6, с. 147].

Рисунок 2 - Характеристика структур управления

Линейно-штабная структура приемлема в большей степени для малых инновационных предприятий, в которых значительный удельный вес составляет НИОКР. Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов в них, например, может создаваться специальный «штабной» орган в форме научно-технического отдела, ответственного за принятие важнейших инновационных решений. Многолинейная, или смешанная, структура управления используется для многопрофильных, диверсифицированных малых инновационных предприятий со сложной внешней инфраструктурой. При выборе типа структуры управления необходимо помнить о том, что она по своей природе вторична и в значительной степени зависит от характера принятия на малом инновационном предприятии его научно производственной структуры. Научно-производственная структура малого инновационного предприятия представляет состав основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, т.е. в зависимости от их специализации, выделяют четыре классических типа структур малого инновационного предприятия: дивизиональную, функциональную, матричную и проектную. На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности. Основными инструментами формирования организационных структур являются следующие:

а) анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;

б) группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности малого инновационного предприятия;

в) создание специализированных подразделений, служб с закреплением за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

г) разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры [7, с. 76].

.3 Общий порядок создания нового малого инновационного предприятия

инновационный план предпринимательство

Создание нового малого инновационного предприятия составляет содержание первой фазы его жизненного цикла. От качества и глубины проработки, принимаемых на этой стадии решений зависит его успех. Из международной практики известно, что половина создаваемых малых инновационных предприятий прекращает свою деятельность в первые четыре года из-за неправильных решений, принятых при его создании. Наиболее распространенными причинами закрытия молодых малых инновационных предприятий являются: отсутствие предпринимательского опыта и экономических знаний у инноватора; неправильная коммерческая оценка инновационной цели; ошибки в оценке рынка или поведении на нем; неправильная оценка конкурентоспособности идеи, научно-технического уровня инновационного продукта; ошибки в планировании требующихся инвестиций, в финансовом учете; переоценка собственных возможностей; ошибки в подборе персонала; нехватка собственных средств, невозможность получения (погашения) кредита; высокие затраты на управление и содержание персонала; неправильная организация, устаревшее оборудование. В зависимости от характера возникновения и уровня проработки инновационной идеи в международной практике выделяют три типа создания малого инновационного предприятия: системный, итеративный и спонтанный. Наиболее перспективным и конкурентоспособным считается системный тип создания малого инновационного предприятия, который отличается идеальной проработанностью проекта объективной оценкой рисков и шансов, детальной проектной проработкой организации деятельности, финансовых источников и денежных средств. Этот тип базируется на техническом или производственном ноу-хау, патенте или приобретенной лицензии и характеризуется высоким профессионализмом. Он ориентирован на долговременные цели [8, с. 61]. Итеративный тип возникновения малого инновационного предприятия характеризуется поступательным развитием предпринимательской концепции. Он, как правило, связан с недостаточно определенной инновационной идеей, имеющей различные аспекты коммерческого использования. Предпринимательская концепция постоянно уточняется, изменяется по мере возникновения новых условий, уяснения рыночной ситуации и приобретения хозяйственного опыта предпринимателя. Этот тип связан с повышением затрат и более рискованными решениями. Наиболее опасным, рискованным и дорогостоящим признается спонтанный тип малого инновационного предприятия, созданного по принципу: «главное начать, а успех придет с опытом». Для успешного функционирования малого инновационного предприятия требуется системная проработка множества взаимосвязанных вопросов. Общий порядок создания нового малого инновационного предприятия включает обычно три основные стадии: подготовительную, учредительную и организационную.

Оценка рыночной ситуации является главным фактором, определяющим и структуру производственной программы малого инновационного предприятия и масштабы его деятельности.

Рисунок 3 - Состав стадий создания малого инновационного предприятия

Выбор организационно-правовой формы малого инновационного предприятия имеет важное значение для построения системы управления, порядка принятия стратегических решений, способов распределения прибыли, характера материальной ответственности учредителей, мотивационных рычагов и многих других факторов деятельности предприятия. Состав организационно-правовых форм предприятий, регламентируемый Гражданским кодексом РФ, приведен на рисунке в приложении Б.

При их сравнении и выборе следует иметь в виду, прежде всего следующие критерии [9, с. 75]:

) ограничения в управлении (процесс принятия решений должен быть ясным и быстрым, контроль - по конечным результатам);

) распределение прибыли (по возможности под собственную ответственность инноватора) в соответствии с целями малого инновационного предприятия;

) налоговое давление (максимально простое и благоприятное для предпринимательских целей);

) маркетинговая ответственность (по возможности лишь имуществом малого инновационного предприятия);

) инвестиционные возможности (возможно более широкие).

Оценку каждого из перечисленных критериев при выборе организационно-правовой формы малого инновационного предприятия учредитель-инноватор делает из планируемых масштабов деятельности, потребности в инвестициях и сложности осуществляемых производственных процессов.

Местоположение малого инновационного предприятия не должно связываться только с местом проживания предпринимателя-инноватора. Оно определяется двумя группами факторов: факторами, определяющими выбор юридического адреса малого инновационного предприятия; факторами, определяющими географическое расположение и его структурных единиц.

Первая группа факторов, определяющая место государственной регистрации предприятия, ориентирует на поиск регионов с наиболее благоприятными условиями предпринимательской деятельности (уровень налогов, наличие государственной или региональной поддержки, таможенные и прочие льготы и т.п.).

При определении географического места расположения малого инновационного предприятия должны учитываться следующие его характеристики:

а) характер инновационного продукта, условия его транспортировки;

б) характер технологического процесса и его пространственные условия;

в) состав рынков реализации продукции и их географическое расположение;

г) состав поставщиков сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих и их географическое расположение;

д) логистические характеристики малого инновационного предприятия (внешние материальные потоки, их интенсивность, ритмичность, сезонность);

е) сравнительные оценки энергетических, экономических, демографических, социальных, климатических и прочих условий в возможных местах расположения малого инновационного предприятия.

Выбор наиболее благоприятного места расположения малого инновационного предприятия с учетом перечисленных факторов осуществляется, как правило, исходя из критерия минимизации издержек и сроков удовлетворения заказа потребителя.

Подготовительная стадия создания малого инновационного предприятия должна завершаться разработкой предпринимательской концепции нового малого инновационного предприятия. Предпринимательская концепция является абсолютно обязательным элементом процесса создания малого инновационного предприятия, необходимым как для внутренних, так и для внешних целей. Как внутренний документ она используется в форме сводного обоснования инновационного проекта на стадии создания малого инновационного предприятия и как инструмент контроля при оценке развития предприятия. Как внешний документ предпринимательская концепция используется для целей получения внешнего кредита инвестиций, создания различных хозяйственных объединений и союзов, для получения государственного или регионального заказа, международного контракта. Наиболее распространенной и принятой в международной практике формой подготовки предпринимательской концепции малого инновационного предприятия является составление бизнес-планов [10, с. 103].

1.4 Анализ слабых и сильных сторон малого инновационного предприятия

Малое инновационное предприятие представляют собой специфическую организационную форму инновационной деятельности, имеющую большое значение как для развития экономики страны в целом, так и для удовлетворения индивидуальных потребностей разработчиков новой техники, создателей инноваций, авторов изобретений и открытий.

Именно с этих двух позиций - общественных и индивидуальных - необходимо оценивать слабые и сильные стороны малого инновационного предприятия. С народнохозяйственной точки зрения малое инновационное предприятие является эффективным инструментом постоянного обновления всех элементов производственных процессов, обеспечения высокой конкурентоспособности продукции, работ и услуг. Они способны очень динамично и гибко реагировать как на изменения потребительского спроса, так и на новые предложения и перспективы, открывающиеся на базе результатов НИОКР. Малое инновационное предприятие осуществляют инновации, как правило, не требующие значительных инвестиций и привлечения существенных материальных, трудовых и энергетических ресурсов. В то же время малые инновационные предприятия способны в наибольшей степени снижать социальную неопределенность в кризисных ситуациях, в условиях реструктуризации отраслевых производств, предоставляя рабочие места для квалифицированных специалистов и рабочих.

В Германии, например, функционирует около 3 млн. малых и средних предприятий и объединений лиц свободных профессий. Они составляют 99,6% всех фирм, облагаемых налогом с оборота, обеспечивают почти половину валового национального продукта и примерно 50% валовых инвестиций страны, 2/3 общего числа рабочих мест и большую часть их прироста. На них приходится сегодня 75% выдаваемых патентов. С народнохозяйственной точки зрения слабые и сильные стороны малого инновационного предприятия проявляются при их сравнении с возможной альтернативной формой инновационной деятельности крупных ИП. В таблице 1 представлены наиболее важные достоинства и недостатки малого инновационного предприятия в сравнении с крупными ИП [11, с. 85].

Таблица 1 - Сравнительная характеристика сильных и слабых сторон малого инновационного предприятия по отношению к крупным ИП

Анализ слабых и сильных сторон малого предпринимательства объективно свидетельствует о том, что наиболее результативно сильные стороны его проявляются в инновационно-ориентированных сферах деятельности в связи с созданием и освоением новых изделий, технологий, материалов, систем менеджмента и его элементов, а также продвижением и освоением новых рынков.

Несмотря на высокую степень риска, связанного с вероятностным характером самих инноваций, малые инновационные предприятия имеют по сравнению с крупными ИП достаточно высокие шансы на предпринимательский успех при выполнении следующих условий [12, с. 58]:

)        использование стратегии, ориентированной на малые ниши рынков;

)        отсутствие жесткой конкуренции и сложных барьеров на рынке;

)        невысокая капиталоемкость производства и продвижения на рынок;

)        использование результатов базисных, пионерных исследований и разработок или достижений в граничных областях науки и техники;

)        возможности прямых контактов с потребителями;

)        вхождение в бизнес на ранних фазах жизненного цикла инновации;

)        возможности многовариантного использования результатов выполненных разработок, приложение их к различным условиям, сферам, потребностям;

)        относительная стабильность экономических условий деятельности и устойчивость цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.п.

Уровень риска малого инновационного бизнеса резко возрастает при:

а)      использовании стратегии, ориентированной на масштабные производства;

б)      наличии жесткой конкуренции на уже освоенных рынках, требующей значительных затрат на рекламу и продвижение инноваций;

в)      необходимости значительных начальных инвестиций в производство;

г)       ориентации на сложные технические системы;

д)      наличии сложных и длительных процедур испытания, апробации, лицензирования или сертификации инновационного продукта;

е)       узкой специализации в определенной сфере и невозможности ее расширения на базе имеющихся достижений;

ж)      необходимости проведения масштабных и дорогостоящих НИОКР;

з)       сложности и высокой неопределенности сметных расчетов и экономических обоснований при составлении бизнес-плана, невозможности оценки или низкой вероятности технического, производственного или экономического успеха.

В основе деятельности каждого малого инновационного предприятия лежит инициатива его учредителей, стремящихся к самостоятельной предпринимательской деятельности и удовлетворению с ее помощью собственных интересов и потребностей.

При создании малого инновационного предприятия его учредители должны объективно оценивать достоинства и недостатки собственной предпринимательской деятельности по сравнению с другими формами использования инноваций.

Таблица 2 - Достоинства и недостатки собственного малого инновационного предприятия

Среди других возможностей творческий работник может рассматривать различные варианты передачи права на использование собственной разработки другими лицами или организациями. Недооценка сложностей предпринимательской инновационной деятельности в рамках МИП или переоценка собственных возможностей учредителя может служить причиной коммерческого краха учредителя [13, с. 93].

2. Анализ эффективности внедрения бизнес-планов

.1 Понятие, задачи, виды и структура бизнес-планов

Бизнес-план - это документ, в котором дается описание основных разделов развития организации на конкурентном рынке с учетом собственных и заемных финансовых источников, материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков, возникающих в процессе реализации предпринимательских проектов. В плане характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Поэтому бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы. Бизнес-план помогает решать следующие основные проблемы, возникающие при создании собственного дела:

1)  определить конкретные направления деятельности предприятия, его целевые рынки и место на этих рынках;

2)  сформулировать долговременные и краткосрочные цели бизнеса, стратегию и тактику их достижения, а также определить круг лиц, ответственных за реализацию намеченного;

3) зафиксировать состав и показатели товаров и услуг, которые будут предложены потребителям, оценить соответствующие производственные и торговые издержки;

)   выявить соответствие имеющегося персонала предприятия и условий в мотивации его труда предъявляемым требованиям;

5)  определить систему маркетинговых мероприятий по исследованию рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

6)  оптимизировать организующую структуру управления;

7)  оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов, возможности достижения поставленных целей;

8)  выявить те трудности, которые способны помешать выполнению бизнес-плана, и наметить меры по их устранению [14, с. 39].

Следовательно, бизнес-план - это экономически обоснованный аналитический документ, показывающий реальность планируемого дела. При этом масштабы планирования могут быть различны: развитие предприятия, направления деятельности, нового вида продукции, новой системы оплаты труда и т.д.

Бизнес-план является и многоплановым управленческим инструментом. Он предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации, в том числе: организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия; выявление потенциальных возможностей бизнеса, анализ сильных и слабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор стратегии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, выявляет зоны опасностей, предлагает пути их ограничения. Подобный план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, организационно-правовой формы компании. В нем находят свое решение как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями с другими фирмами и организациями.

Благодаря бизнес-плану появляется возможность взглянуть на работу предприятия как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающий детальный анализ экономических и организационных вопросов, постоянно побуждает мобилизоваться [15, с. 71].

В рыночной экономике бизнес-план является исключительно эффективным рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для действующих компаний во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план побуждает тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного мероприятия. Практически всегда в этом процессе обнаружится немало слабых мест и пробелов, устранению которых нельзя не уделить внимания.

Бизнес-планирование занимает все более существенную долю в ведении предпринимательства на современном уровне. В постоянно преобразующемся деловом мире для бизнеса открывается сейчас множество новых возможностей. Бизнес-планирование помогает не упустить их и использовать для преобразования и повышения эффективности деятельности на рынке. Бизнес-план стал принципиально новым для российской экономики документом. Основной целью его разработки выступает планирование хозяйственной деятельности предприятия на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и наличием необходимых ресурсов. К прочим целям относятся:

а)  определение бизнес-планом степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности;

б)  конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;

в)  обеспечение внешних инвестиций [16, с. 127].

Бизнес-план учитывает не только внутренние цели предприятия, но и внешние цели лиц, заинтересованность в участии которых есть у предпринимателя. Главным образом это инвесторы. Бизнес-план является документом, позволяющим оценить целесообразность вложения денежных средств (капитал) в разрабатываемый проект. Научно обоснованный бизнес-план является количественным и качественным ориентиром как для самого предпринимателя, так и для его партнеров и кредиторов. Многие банки не говорят об условиях кредитования без наличия бизнес-плана. Все более распространенным становится требование иностранных инвесторов представлять расчеты финансового плана с помощью лицензированных UNIDO пакетов - COMFAR и PROPSPIN. Кроме инвесторов, заинтересованными лицами могут являться потенциальные потребители и поставщики фирмы.

В современной практике бизнес-план выполняет следующие функции:

1)  служит основой для разработки стратегии и тактики бизнеса;

2)  позволяет проводить формирование и реализация плановых программ для оценки потенциала развития нового направления деятельности, контролировать процессы, протекающие в рамках бизнеса;

3)      привлекает извне денежных средств для развития или реинжиниринга бизнеса;

)        привлекает к реализации планов бизнеса партнеров, которые способны вложить в него собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Бизнес-план, являясь неотъемлемой частью системы планирования на предприятии, является ее отдельным звеном и не ограничивается каким-либо одним видом планирования. Тем не менее, ему все же присущи в достаточной мере устойчивые признаки в соответствии со стоящими перед ним задачами:

а)  бизнес-план не может включать весь комплекс общих целей предприятия, а лишь одну из них, ту, которая связана с инвестиционным процессом (внутренним или внешним). Бизнес-план - это всегда инвестиции (развитие). Нет инвестиций - не может быть и бизнес-плана (в отличие от других видов планирования, например стратегического);

б)  в отличие от стратегического и тактического плана, бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены;

в)  в бизнес-плане функциональные составляющие (план маркетинга, план производства и т.п.) в отличие от всех других видов планов, являются полноправными, равновесными частями структуры.

Поскольку бизнес-план есть не что иное, как план развития с присущими только ему целями, ни один из других видов планов не заменяет бизнес-планирования. В то же время бизнес-план подчинен общему стержню системы планов предприятия и соответствует общим принципам планирования. Тщательно подготовленный и составленный план бизнеса открывает перспективу его развития, то есть отвечает на самый важный вопрос: стоит ли вкладывать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль, которая окупит все затраты [17, с. 63].

В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качестве плана обоснования инвестиций, финансовых партнеров, привлечения партнеров, контрактов с персоналом) разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации. Когда в плане требуется менее объемная проработка, часть разделов может вообще отсутствовать.

Когда же план предстоит разрабатывать в полном объеме, для этого проводятся объемные маркетинговые исследования, а в сам план включаются все документы, использованные при его разработке.

Задачами бизнес-плана является:

) сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

) определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

) выбрать ассортимент и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;

) оценить производственные и непроизводственные издержки;

) определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т.п.;

) оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей и т.д.

Бизнес-план выполняет следующие основные функции, а именно:

а) является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

б) может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

в) является инструментом добывания финансовых ресурсов;

г) представляет собой инструмент реализации стратегии предприятия.

В зависимости от рыночной ситуации и цели составления бизнес-планы могут быть различны. Вследствие этого бизнес-планы по объектам бизнеса можно классифицировать в соответствии с таблицей 3.

Таблица 3 - Структура бизнес-планов в соответствии с типологией по объектам бизнеса

Бизнес-планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему).

В настоящее время не существует определенных методик подготовки бизнес-плана, однако, общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна придерживаться следующих основных разделов [18, с. 48]:

1)  Возможности фирмы (резюме);

2)      Анализ рынка;

)        План маркетинга;

)        Организационный план;

)        План производства;

6)  Финансовый план.

Резюме проекта

Объем данного раздела не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и не специалисту - предельная простота и минимум специальных терминов.

Работа над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он не произведет благоприятного произведения на инвесторов и кредиторов, то дальше бизнес-план они просто не станут смотреть.

В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторам фирмы (в том числе и ее акционерам) на 2 вопроса: «что они получат при успешной реализации данного плана», и «каков риск потери ими денег».

Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным вопросам.

В разделе этом разделе определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.

В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.

Анализ рынка

Этот раздел направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке.

Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы.

) На каких рынках действует или будет действовать фирма? Какие типы рынков используются фирмой?

) Какие основные сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги)?

) Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям?

) Что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов?

) Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков?

) Как предполагается реагировать на эти изменения?

) Каким образом происходит изучение потребностей и спроса?

) Какова общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы?

) Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков?

) Какова реакция рынка на новые товары (услуги)?

План маркетинга.

Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех.

План маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим для внутренней организации деятельности вашей фирмы, но и служит основой контактов как с партнерами, так и с инвесторами. При обсуждении бизнес-плана с будущими партнерами необходимо иметь четкое представление о принципиальной схеме распространения вашего товара, методах определения цен, уровне рентабельности на вложенный капитал и других вопросах маркетинговой политики, представленной в соответствующих разделах бизнес-плана.

Выбор маркетинговой стратегии занимает ключевое место на всем протяжении от возникновения бизнес-идеи до появления товара на рынке и его послепродажного обслуживания.

Предприниматель должен подготовить такой план маркетинга, который способен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но «продать» бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами.

Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы понятна широкому кругу людей - от менеджеров до членов совета директоров.

История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных условий на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Поэтому при оценке бизнес-плана огромное внимание будет уделено этому разделу. Если не определена реальная потребность в товарах или услугах, то никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в данной области.

Таким образом, разумная программа маркетинга играет критически важную роль и изучается весьма скрупулезно. Вот основные проблемы, которые должны быть рассмотрены в этом разделе [19, с. 73]:

Определение спроса и возможности рынка. В этой части раздела следует обосновать спрос на товар (услугу). Часто полезно начинать анализ рынка с представления общей картины, сложившейся в отрасли.

Как нередко бывает при составлении бизнес-плана, качество соответствующей информации зависит от затраченной на ее сбор энергии. К числу хороших источников подобных данных относятся торговые ассоциации, литература по торговле, отраслевые исследования, мнения экспертов.

Степень детальности и доводы, которые следует привести, зависят от доли рынка, которую требуется завоевать для достижения успеха

После определения общих параметров рынка следует установить объекты рынка, их характеристики и значения. Можно описать рынок с точки зрения желательных атрибутов изделия, демографии, географии, особенностей психологии.

Аналогичным образом в плане будут последовательно рассматриваться и все остальные объекты рынка. В дополнение к описанию в плане следует дать оценку сравнительной привлекательности каждого из объектов. «Какие рынки имеют первостепенное значение? Почему? Будет ли это относительное значение меняться с течением времени».

Общая стратегия маркетинга. Опишите свою рыночную философию, миссию и стратегию компании, исходя из особенностей вашего продукта и каналов реализации в вашей нише рынка. Включите, например, описание потребителей, которые уже являются вашими клиентами или на которых будут направлены первоначальные усилия по продажам, а также тех, на ком внимание будет сконцентрировано несколько позднее. Укажите, как потенциальные потребители в этих группах будут выяснены и как вы на них выйдете; какие особенности продуктов и услуг (например, высококлассный сервис, качество, доступная цена, своевременная поставка, гарантия или подготовка персонала покупателя) будут использованы для стимулирования продаж; будут ли применены новаторские маркетинговые концепции, способствующие реализации продукта (например, аренда, возможность бесплатно использовать продукт ограниченный период времени и т.д.).

Укажите, как будут реализовываться продукты или услуги на начальном этапе (на мировом, национальном или только региональном рынках) и объясните почему; приведите планы расширения продаж в будущем. Выявите сезонные колебания в продажах, наметьте, что может быть сделано для продаж продукта вне сезона. Если возможно, опишите планы получения правительственных контрактов как способа развития продукта.

Конкуренция и другие внешние факторы. Почти наверняка на деятельность фирмы будут оказывать влияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной мере либо вообще не способно делать это. Наиболее значительным из них является конкуренция.

а) Степень конкуренции. Целью в данном случае является рассмотрение того, что может составить подлинную конкуренцию и ответную реакцию на нее. Возможно, удастся конкретные фирмы, продукцию или услуги, которые составят конкуренцию. В таких случаях целесообразно указать профиль каждого конкурента, его сильные и слабые стороны и возможное воздействие, которое все это может оказать на становление бизнеса.

б) Будущие источники конкуренции. В то время как некоторые (обычно старые) производства пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно, имеется множество динамичных рынков, которые находятся в состоянии быстрого и непрерывного изменения. Порой можно предсказать такие изменения в структуре рынка. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна при разработке нового продукта или услуги, когда велика вероятность появления «подражателей» в новой отрасли.

Стратегия сбыта и распределения. Необходимо определить, как бизнес намерен довести свои товары и услуги до потребителя. Прибегнет ли к собственной службе сбыта или же будут использованы дилеры, дистрибьюторы, посредники?

В некоторых случаях организация сети по продаже и распространению товара является сравнительно несложным делом и требуется осветить лишь основные моменты. В других же дать более подробное описание.

При собственной службе сбыта следует указать, требуется ли специальная подготовка для ее работников. Например, для продажи технической продукции персонал должен обладать соответствующими знаниями.

Стратегия ценообразования. Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара и фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы, который она хочет создать для своей продукции.

При анализе используемых на фирме способов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений [20, с. 94]:

) себестоимости продукции;

) цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители;

) уникальных достоинств товара;

) цены, определяемой спросом на товар.

На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена товара (услуги), которая соответствует наименьшим издержкам.

На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен.

Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Следует также рассмотреть политику скидок и изменения цен, а также влияние ценовой стратегии в целом на валовую прибыль.

Если разработан детальный прейскурант, и он может помочь рецензенту разобраться в сути, следует привести его в сокращенном виде. Можно поместить его полностью в приложении [21, с. 47].

Реклама, связи с общественностью, продвижение товара. Многие начинающие или находящиеся на ранней стадии развития фирмы не обладают значительными средствами для рекламы, если вообще их имеют. Предприниматели, например, могут устанавливать контакты с местными средствами информации, которые часто пишут о новом бизнесе в округе. Таким образом, можно получить бесплатную рекламу [22, с. 84].

При наличии службы связей с общественностью ее задачами являются:

а) систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения;

б) осуществление торговых презентаций;

в) проведение институциональной рекламы;

г) оказание консультационных услуг.

Организационный план

Организационный план разрабатывается только при создании нового предприятия.

Здесь необходимо привести организационную структуру предприятия, в которой четко определены должностные инструкции ведущих менеджеров, их роль в управленческом процессе, а также определяется, как будет осуществляться взаимодействие служб и подразделений.

Кроме этого желательно указать такие факторы как потребность в рабочей силе, условиях труда, организации оплаты труда и т.п.

Подразделом организационного плана является правовое обеспечение деятельности предприятия, в котором приводится вся информация о правовых аспектах деятельности (сведения о регистрации, учредительные документы, форма собственности, законодательные ограничения, патентная защита и т.п.).

В разделе «Персонал и управление» следует привести информацию о менеджерах и охарактеризовать их управленческие возможности.

Желательным здесь является разработка штатного расписания.

План производства

Этот раздел готовится только теми предпринимателями, которые готовятся заняться производством товаров. При написании следует ответить на следующие вопросы [37].

) Где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии?

) Насколько удачно выбрано месторасположение фирмы, исходя из близости к рынку, поставщикам, доступности рабочей силы, транспорта и т.д.?

) Какие производственные мощности потребуются, и как они будут вводиться год от года?

) Какие основные средства потребуются для организации производства? Какова динамика их изменения на перспективу?

) Какие возможны затруднения при организации производства?

) Где, у кого и на каких условиях закупается сырье?

) Схема производственных потоков.

) Каковы будут издержки производства? Динамика их изменения?

Финансовый план

Этот раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств. [23, с. 115]

В этом разделе необходимо разработать совокупность следующих планово-отчетных документов:

а) оперативный план (отчет).

б) план (отчет) доходов и расходов.

в) план (отчет) движения денежных средств.

г) балансовый отчет (план).

Подобный перечень документов не совсем привычен для российских предпринимателей, но он соответствует требованиям мировой практики, которая опирается на несколько иную систему бухучета.

Оперативный план (отчет) отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку. Этот документ должен разрабатываться службой маркетинга.

План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого из товаров. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы по каждому из товаров. План (отчет) о движении денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Он разрабатывается финансовой службой фирмы.

Балансовый отчет подводит итоги экономической и финансовой деятельности фирмы за отчетный период. Он обычно разрабатывается бухгалтерией.

В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактические величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах месяца, квартала, полугода или года [24, с. 58].

.2 Разработка стратегии бизнес-плана

Идея стратегической ориентации как необходимое требование эффективного бизнес-планирования в целом не нова. Однако как формализованная концепция и методология она относительно нова и становится все более привлекательным и полезным инструментом современного менеджмента. Такие инструменты менеджера остро необходимы в быстроменяющемся мире бизнеса для того, чтобы справиться с рисками, связанными с управленческими решениями.

Стратегическая ориентация бизнес-планирования характеризуется нижеприведенными подходами.

) Решающая деловая инициатива - правильное инвестиционное решение. Во время драматических и возрастающих экономических, технологических, экологических и политических перемен выживание и успех в деловом мире зависят более чем когда-либо от принятия верных решений. Инвестиционное решение является одной из самых решающих деловых инициатив, с которой предстоит выступить предпринимателям и менеджерам, потому что инвестиции связывают финансовые ресурсы на относительно долгий период. С точки зрения дела, всякое инвестирование, которое в состоянии экономически достигнуть его основных целей, может считаться правильным. Важно понимать, что основными целями деловых проектов являются не максимизация объемов выпуска или минимизация выходных затрат, не техническая эффективность проекта или максимизация дохода, а оптимальное сочетание всех этих технических и экономических аспектов, что и должно быть целью долгосрочного бизнес-планирования. Ориентация управления на оптимальную комбинацию подразумевает, что принципиальная цель, состоящая в минимизировании риска, должна, в основном, определять развитие приемлемой стратегии в нестабильном окружении. Концепция стратегической ориентации требует от плановиков и принимающих решения лиц понимания того, что находится за процессом перемен, выявления и развития тех навыков, которые существенны для выживания в конкурентном окружении [25, с. 95].

) Перемены в окружении проекта. Всякое предприятие или инвестиционный проект должны пониматься как интегральная часть социально-экономической и экологической систем. Хотя характеристики, в особенности цели и требования проекта, зависят от системы, являющейся верхним звеном по отношению к предприятию, проект сам также будет влиять на систему. Эта более высокая система обычно называется общим корпоративным или инвестиционным окружением, состоящим из двух взаимосвязанных сред: социально-экономической и природной, или экологической.

Рисунок 4 - Фирма и ее окружение

В рамках общего корпоративного инвестиционного окружения фирма или данный бизнес-проект могут рассматриваться как экономическое и социальное образование, поставленное в качестве посредника между потребителями и ресурсами. Как часть этого окружения фирма действует в рамках свободного рынка, конкурируя с прочими производителями в борьбе за ресурсы и потребителей. Взаимозависимость между предприятием и окружением имеют два последствия. Во-первых, предприятие должно приспосабливаться к изменениям окружения там и тогда, когда необходимо. Во-вторых, предприятие должно пытаться влиять или управлять подобными изменениями. Поэтому инвестиционные проекты должны разрабатываться с учетом необходимости умения справляться с будущими изменениями окружающей среды. Следовательно, для исследования осуществимости недостаточно оценивать текущее состояние окружающей среды, необходимо также анализировать и понимать природу активных сил, скрывающуюся за процессом перемен. В этих целях, прежде чем принимать инвестиционные решения, следует определить и проконтролировать потенциально важные или определяющие факторы окружающей среды.

) Развитие навыков. Для того чтобы выжить в конкурентной среде, предприятию необходимо некоторое ядро навыков, выделяющее его среди конкурентов, так как подобные навыки позволят предприятию получить преимущества перед конкурентами и в перспективе добиться лучших результатов. Фирмам следует разрабатывать и поддерживать это ядро навыков, включающее проектирование товара, сокращение производственных затрат, управление каналами сбыта, уменьшение времени реализации и т.д. Бизнес-план должен определить те центральные навыки, которые трудно будет воспроизвести конкурентам и которые обеспечат долгосрочный деловой успех.

Важность и польза стратегии. Характеристикой процесса принятия стратегических решений является то, что он направлен на достижение и поддержание оптимального положения предприятия в конкурирующем окружении. Для этого могут быть определены кратко- и среднесрочные плановые цели, а также средства их достижения. Центральная (корпоративная) стратегия фирмы направляет ее деятельность в таких областях, как маркетинг, производство, исследования и разработки, инвестиции, и определяет соответствующие функциональные стратегии в маркетинге, исследованиях, разработках и т.д. Для достижения наилучших результатов необходима центральная координационная деятельность руководителей фирмы. Поэтому для инвесторов и проводников проекта важно, прежде всего, сформулировать его общие цели и затем определить ближайшие цели для того, чтобы иметь возможность выбрать правильную генеральную стратегию [26, с. 79].

Разработка успешных стратегий может быть основана на трех общепризнанных принципах, описанных ниже, причем эти принципы справедливы вне зависимости от отрасли, типа или размера делового проекта.

)        Концентрация усилий является предположительно самым важным принципом стратегического планирования. В инвестиционном планировании это означает, что инвестиционные проекты планируются с тем, чтобы, насколько это, возможно, избежать слабых мест и сгруппировать силы для концентрации на областях возможного успеха. Силы могут концентрироваться на отдельных комбинациях «продукт - рынок» и на разработке существенных навыков, а также на обеспечении необходимых финансовых, трудовых, материальных и управленческих ресурсах.

Успешная стратегия характеризуется тщательным сопоставлением целей и средств.

При установлении завышенных целей предприятию может не хватить ресурсов еще до того, как эти цепи будут достигнуты. Однако, если цели занижены, то не будет задействован и использован весь потенциал предприятия, что не позволит добиться наилучшего по сравнению с конкурентами положения.

)        Баланс риска. Всякая стратегия содержит риск, который должен быть указан в предварительном ТЭО проекта. Идентификация рисков позволяет определять, как управлять ими и минимизировать их. Если это неосуществимо, то решение инвестировать принимать не следует. Баланс риска означает, что ресурсы не полностью концентрируются на отдельной стратегии и что раз работка проекта требует разумного баланса между различными рисками, включая риски, относящиеся к рынку, поставкам, технологии и вопросам политики [27, с. 85].

Когда предстоит основать новое предприятие, основная цель проекта идентична цели компании. То же касается стратегии достижения этой цели. Когда речь идет о проектах расширения, модернизации или восстановления, главная цель проекта и стратегия ее достижения зависят от выяснения целей и стратегий компании.

) Сотрудничество. Часто формирование всех средств и навыков, необходимых для достижения целей проектов, является очень трудоемким и дорогим процессом. Каждая из сторон могла бы заметно выиграть, сотрудничая с партнером в рамках коалиционной стратегии. Существуют различные формы сотрудничества, начиная с соглашений о партнерстве, создания совместных венчурных предприятий, холдингов и кончая приобретением или слиянием предприятий.

Бизнес-план - основная составляющая делового проекта: на данном этапе прединвестиционной фазы проведены все необходимые исследования и научно-технические разработки, предшествующие принятию инвестиционного решения. Выполнен большой объем работ, связанных с разработкой концепции и ее структуризацией, осуществлен предпроектный анализ. Теперь возникает необходимость в итоговом, максимально компактном документе, который позволит менеджерам не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности бизнес-проекта. В этих целях составляется бизнес-план, являющийся главным документом для кредиторов и основным инструментом для исполнителей. От правильности составления этого документа зависят получение одобрения проекта и его жизнеспособность. Составление бизнес-плана заставляет вновь вернуться к вопросам: «Так ли уж хороша идея? На кого рассчитан новый продукт (услуга)? Найдет ли этот продукт (услуга) своего покупателя? С кем придется конкурировать?»

Для среднесрочных и долгосрочных проектов разработка бизнес-плана является центральной фазой процесса бизнес-планирования. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонентов бизнес-проекта и подготовка его к реализации. Это содержание сводится к следующему:

а) развитие концепции и дальнейшая разработка основного содержания бизнес-проекта (ресурсы - ограничения - результат);

б) установление деловых контактов и углубление изучения целей участников;

в) структурное планирование (определение рисков и бюджета, календарные планы);

г) организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;

д) получение одобрения на продолжение работ.

Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и весьма непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план - это начальный этап делового планирования. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в прединвестиционной фазе планирования [28, с. 57].

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов.

Венчурные фирмы, выпускающие продукцию при повышенном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами освоения новых видов продукции, перехода на новые технологии и т.п. [29, с. 60]

2.3 Проблемы и достижения при внедрении системы бизнес-планирования

К проблемам можно отнести следующие:

а) недостаток внешней информации и навыков работы с ней;

б) формулирование целей и задач, трудности с оценкой их выполнения;

в) недостаточная проработка планов мероприятий;

г) неадекватность отношения некоторых руководителей подразделений и работников к важности подготовки бизнес-плана;

д) неудовлетворительный контроль по разработанным программам мероприятий;

е) недостаточные ответственность и мотивация руководителей за подготовку и исполнение бизнес-планов;

ж) недостаток времени для анализа и подготовки программных документов.

Достижения компании в разработке бизнес-планов (самооценка):

) наработка навыков планирования в формате бизнес-плана и работы в соответствии с ним;

) все большее осознание связи применения методов бизнес-планирования с достижением желаемых результатов деятельности фирмы;

) освоение и внедрение в практику управления системы бюджетов;

) организация деятельности в подразделениях и взаимодействия служб через регламентирование некоторых процессов под готовки информации и составления форм документов (правила подготовки и корректировки бюджетов);

2.4 Оценка эффективности бизнес-плана

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников. Различают следующие показатели эффективности инвестиционного бизнес-проекта:

а) показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые последствия реализации бизнес-проекта для его непосредственных участников;

б) показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия осуществления бизнес-проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

в) показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты, связанные с реализацией бизнес-проекта, выходящие за пределы прямых финансовых участников инвестиционного бизнес-проекта и допускающие стоимостное измерение. Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города, региона или всей России) бизнес-проектов рекомендуется обязательно оценивать экономическую эффективность.

Следует четко представлять масштаб бизнес-проекта с тем, чтобы быть в состоянии подготовить обоснованные прогнозы по инвестиционным, производственным и маркетинговым затратам. Поскольку бизнес-проекты нередко выходят за границы производственной площадки родительской организации, необходимо определить предельные возможности проекта, т.е. выполнить расчеты затрат и оценки, а также сформулировать предложения относительно поставок комплектующих и вывоза продукции. Поэтому «масштаб проекта» должен охватывать всю деятельность, планируемую на строительной площадке предприятия; вспомогательные операции, относящиеся к производству, удалению и обработке отходов; внезаводские перевозки и хранение комплектующих и продукции, а также жилищное строительство, образовательную и рекреационную деятельность.

Основной причиной такой тщательной подготовки является необходимость контроля за материальным и продуктовым потоками и не только в ходе производства, но и на предыдущих и последующих этапах. Кроме того, это позволит решить, кто должен осуществлять внешние перевозки - сам инвестор или третья сторона, т.е. поставщики комплектующих или дистрибьютеры готовой продукции.

Для лучшего понимания содержания, структуры и масштаба бизнес-проекта, а также облегчения расчетов инвестиционных, производственных и маркетинговых затрат необходимо разбить весь проект на функциональные компоненты, такие, как: производственные цехи, склады, административные здания и вспомогательные помещения, включая электрические, газовые, телефонные сети, водоснабжение, внутренние дороги, системы контроля качества, эксплуатационные подразделения и мастерские. Даже основное оборудование (например, вращающийся барабан на цементном заводе или большой вертикальный башенный сверлильный станок на машиностроительном предприятии) может рассматриваться как компоненты.

При определении масштаба проекта особое внимание следует уделять всем возможным воздействиям на окружающую среду. Таким образом, безотходные технологии (например, замкнутые процессы) и технологии охраны окружающей среды (например, фильтры и системы по удалению оксида азота) становятся важными компонентами проекта

Оценка эффективности инвестиционного проекта призвана определить, насколько цена приобретаемого актива (размер вложений) соответствует будущим доходам с учетом рисков проекта.

К основным показателям эффективности инвестиционного проекта относятся:

) денежный поток (сash flow);

) чистая текущая стоимость проекта (NPV);

) внутренняя норма рентабельности (IRR);

) индекс прибыльности инвестиций (PI);

) срок окупаемости проекта (PBP).

Денежный поток (cash flow)

Определение cash flow имеет большое значение в оценке эффективности инвестиций, поскольку это базовый критерий, на основе которого рассчитываются другие (например, NPV). С другой стороны, это результирующий показатель с точки зрения бюджетного подхода. Именно поэтому для оценки эффективности инвестиций наиболее часто используется такая разновидность cash flow как net cash flow (NCF). Этот показатель характеризует действительное, реальное движение денежных средств за определенный период с точки зрения, как их притока, так и оттока.

В бизнес-плане Net Cash Flow рассчитывается следующим образом: Приток (выручка от реализации за период) минус Отток (инвестиционные издержки, операционные затраты и налоги за этот же период). Для получения величины кумулятивного NCF нужно величины NCF за каждый период суммировать нарастающим итогом.

Чистая текущая стоимость проекта (NPV)

NPV - это стоимость, получаемая путем дисконтирования отдельно за каждый год разности всех оттоков и притоков денежных средств, накапливающихся за период функционирования проекта.

Экономический смысл чистой текущей стоимости можно представить как результат, получаемый немедленно после принятия решения об осуществлении данного проекта, т.к. при ее расчете исключается воздействие фактора времени. Положительное значение NPV считается подтверждением целесообразности инвестирования денежных средств в проект, а отрицательное, напротив, свидетельствует о неэффективности их использования. Иными словами:

Если NPV < 0, то в случае принятия проекта инвесторы получат убытки. Если NPV = 0, то в случае принятия проекта благосостояние инвесторов не изменится, но объемы производства возрастут. Если NPV > 0, то инвесторы получат прибыль.

, (1)

где  - это ставка или норма дисконтирования;

 - это коэффициент дисконтирования.

На величину чистой текущей стоимости проекта (NPV), безусловно, влияет масштаб деятельности, выраженный в «физических» объемах инвестиций, производства или продаж. Отсюда вытекает естественное ограничение на применение данного метода для сопоставления различных по этой характеристике проектов: большее значение NPV не всегда будет соответствовать более эффективному варианту капиталовложений.

Также рассчитать NPV проекта можно при помощи Microsoft Excel (Меню «Вставка» > «Функция» > «Финансовые» > «НПЗ»). Исходными данными для расчета NPV будут значения NCF за каждый период проведения инвестиционного проекта.

Внутренняя норма рентабельности (IRR)

Внутренняя норма рентабельности (IRR) - ставка дисконтирования, при которой чистая текущая стоимость проекта (NPV) равна нулю, т.е. это та ставка сравнения, при которой сумма дисконтированных притоков денежных средств равна сумме дисконтированных оттоков.

При вычислении IRR предполагается полная капитализация получаемых чистых доходов, т.е. все образующиеся свободные денежные средства должны быть либо реинвестированы, либо направлены на погашение внешней задолженности. Это нижний гарантированный «порог» прибыльности инвестиционных затрат, и если он превышает среднюю стоимость капитала в данном секторе инвестиционной активности, то проект может быть рекомендован к реализации.

Рассчитать NPV проекта можно при помощи Microsoft Excel (Меню «Вставка» > «Функция» > «Финансовые» > «ВНДОХ»). Аргументами функции будут значения NCF за каждый период проведения инвестиционного проекта.

Индекс прибыльности инвестиций (PI)

Отношение отдачи капитала к размеру вложенного капитала. PI показывает относительную прибыльность проекта или дисконтируемую стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений.

Чаще всего PI рассчитывается путем деления чистых приведенных поступлений от проекта на стоимость первоначальных вложений. В этом случае критерий принятия решения такой же, как при принятии решения по показателю NPV, т.е. PI > 0. Данный критерий - достаточно совершенный инструмент анализа эффективности инвестиций. При этом возможны три варианта:

PI > 1 - инвестиции доходны и приемлемы в соответствии с выбранной ставкой дисконтирования;

PI < 1 - инвестиции не способны генерировать требуемую ставку отдачи и неприемлемы;

PI = 1 - рассматриваемое направление инвестиций в точности удовлетворяет выбранной ставке отдачи, которая равна IRR.

Срок окупаемости проекта (PBP)

PBP показывает срок, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, с учетом дисконтирования, покрыли затраты на инвестиции. Этот показатель определяется последовательным расчетом NPV для каждого периода проекта, точка, в которой NPV станет положительным, будет являться точкой окупаемости.

PBP=  (2)

Исходные данные для расчета эффективности бизнес-проекта

Инвестиционные, производственные и маркетинговые затраты должны определяться или оцениваться максимально точно. Вместе с тем время и затраты, необходимые для получения таких данных, не всегда оправданы. Поэтому следует опираться на допущения. Когда это имеет место, в исследовании необходимо давать примечания. Источники данных должны всегда цитироваться в прединвестиционном исследовании для возможной последующей проверки их надежности и исправления.

Оценки инвестиционных затрат выполняются следующим образом:

а) подготовка заявок по спецификациям в соответствии с количеством и ценами на единицу оборудования; это наиболее точный, но и наиболее дорогой и трудоемкий метод;

б) использование цен из подобных проектов для расчета затрат, основанных на спецификациях и счетах на оборудование;

в) использование параметров единичных затрат, выводимых из сравнимых действующих проектов, измеряемых, например, в затратах на 1 м замкнутого пространства или затратах на 1 м возводимой площади;

г) оценка общих затрат на группы оборудования или функциональные части проекта, основанная на затратах сравнимых функционирующих проектов; в этом случае степень точности уменьшается, а вероятность упущения существенных частей проекта возрастает [33].

Оценки инвестиционных затрат, основанные на параметрах затрат и на общих суммах, следует корректировать, принимая в расчет:

) ежегодные темпы инфляции, изменения курсов валют;

) различия в местных условиях, например в климатических условиях, что может потребовать дополнительных расходов на кондиционирование воздуха;

) различные законы и нормы, например, на безопасность;

) доступность строительной площадки;

) возможные ошибки из-за нехватки надежных данных, неточностей в разработке предварительного проекта, в методологии, различные непредвиденные обстоятельства и т.д.

Надежность оценок производственных затрат зависит от наличия данных по материалам, персоналу и накладным расходам. Последние сложно оценить, особенно на этапе исследования возможностей инвестирования и предварительных технико-экономических исследований проекта [30, с. 94].

Важными источниками данных для прединвестиционных исследований бизнес-проекта являются справочные данные, публикуемые специализированными банками данных, промышленными ассоциациями, производителями оборудования, банками развития и международными организациями. При использовании их следует принимать в расчет дату сбора, размеры предприятия и возможную экономию на масштабе, а также, откуда поступили эти данные в страну. При этом рекомендуется указывать дату сбора информации, ответственное лицо или команду и использованные образцы и методы.

Отбор альтернатив с учетом доли внешнего инвестора

Инвестиционное проектирование осложняется наличием нескольких альтернатив (относительно выбора технологии, оборудования, мощности, места расположения, финансирования и т.д.) и допущений, на которых должен основываться процесс принятия решений. Как правило, имеющиеся альтернативы следует рассмотреть уже на этапе предварительного ТЭО. В случае двух или трех возможных мест расположения или двух производственных программ с различными технологиями следует детально обосновать выбор какой-либо отдельной альтернативы наряду с описанием методов и формул, использованных в процессе отбора [31, с. 85].

Эффективная бизнес-идея, будучи реализованной, приводит к тому, что и фирма, и инвестор получают достаточную ожидаемую прибыль. Общая модель для определения долей фирмы и инвестора в общей норме прибыли может иметь следующий вид:

КИ + КФ = OK,  (3)

ПИ + ПФ = ОП, (4)

ПИ/КИ = Nпи     (5)

ПФ/КФ = Nпф,   (6)

где КИ - капитал инвестора;

КФ - капитал фирмы;

ОК - общий капитал, предназначенный для осуществления бизнес-идеи (ОК = КИ + КФ);

ПИ - прибыль инвестора;

ПФ - прибыль фирмы;

ОП - общая прибыль, подлежащая распределению между участниками бизнес-проекта (ОП - ПИ + ПФ);пи - норма прибыли капитала инвестора;

Nпф - норма прибыли капитала фирмы.

Учитывая (3) и (4), можно записать:

оп = ОП/ОК, (7)

где Noп - общая норма достаточной для фирмы и инвестора прибыли от реализации бизнес-идеи.

Из условий (3) - (6) можно вывести уравнение для определения долей инвестора и фирмы в общей норме прибыли:

Nпи · dки + Nпф ·dкф = Nоп (8)

Отсюда доли инвестора dиоп и фирмы dфоп в общей норме прибыли рассчитываются по формулам:

иоп = (Nпи · dки) / Nоп (9)фоп = (Nпф · dкф) / Nоп (10)

Обычно фирма сталкивается с ситуацией, когда имеется не одна, а много бизнес-идей. Какая из них является оптимальной и приносит максимальную прибыль? Исходя из модели бизнес-планирования, это идея, для которой справедлива следующая целевая функция:

Таким образом, из множества вариантов осуществления бизнес-идеи выбирают тот, который при данном общем капитале и достаточной норме прибыли для инвестора может обеспечить максимальную общую прибыль. Это означает, что существуют такие эффекты использования общего капитала, которые не подлежат распределению между инвестором и фирмой, а целиком принадлежат фирме. Иначе говоря, фирма в ходе реализации бизнес-идеи совершенствует организацию управления, повышает эффективность обеспечения и сбыта, нарабатывает ноу-хау. Все эти дополнительные источники дохода обычно служат основой для вознаграждения инициаторов оригинальных бизнес-идей [32, с. 91].

Учет валютно-финансовых факторов

Внутренняя денежная единица и иностранная валюта. Во многих случаях финансирование проектов требует как местной, так и иностранной валют. Многие из неконвертируемых денежных единиц испытывают более высокие уровни инфляции, чем конвертируемые единицы. Кроме того, многие иностранные инвесторы и банкиры предпочитают читать и анализировать финансовые данные проекта, выраженные в международных денежных единицах.

Когда финансовые институты проявляют интерес к финансовой стороне бизнес-проекта, следует принять во внимание необходимость согласования с ними выбора денежной единицы, которая должна быть использована для представления финансовых данных. Фактически это означает, что все местные затраты (в основном в неконвертируемых денежных единицах) необходимо перевести в согласованные международные (свободно конвертируемые) единицы.

Непредвиденные события и инфляция. В процессе инвестиционного планирования обычно встречаются два типа непредвиденных обстоятельств: физические и финансовые. Физические случайности связаны с возможным колебанием надежности ожидаемых продаж, состава инженерной части проекта и т.п.

Уже в прединвестиционной фазе можно достаточно точно определить количество сырья и других материалов. Расхождение компенсируется добавлением определенного процента (например, от 5 до 10%) к материальным объемам. Хотя колебания ошибок при оценках могут отличаться от пункта к пункту, в целом необходимо использовать этот стандартный подход. Однако следует помнить, что его можно применять как средство выравнивания ошибок. Таким образом, все основные моменты бизнес-проекта следует оценивать как можно точнее, при этом необходимо указывать степень надежности оценки.

Финансовые погрешности (например, инфляция), возникающие в течение жизни проекта, могут оказывать более существенное влияние на его жизнеспособность, чем материальные погрешности, так как они изменяют фиксированные инвестиции, производственные и маркетинговые затраты и продажи. Весьма сложно оценить влияние инфляции на оклады, заработную плату, стоимость оборудования. Ее влияние на инвестиционные затраты особенно заметно при разработке долгосрочных проектов.

Для того чтобы в финансовом плане учитывать ожидаемую инфляцию, необходимо умножить на инфляционный индекс годовые или полугодовые расходы общих инвестиционных затрат. Аналогичный подход применим и к производственным затратам [33, с. 57].

Расчет экономической эффективности бизнес-проекта

Ниже приведен условный пример расчета экономической эффективности инвестиционного бизнес-проекта. В данном примере таблица потока реальных денег считается заданной (с шагом расчета 1 год). В практических ситуациях эта таблица, в известном смысле, является завершающей. При ее составлении должен учитываться весь план осуществления проекта, зависящий от результатов маркетинговых исследований (объем реализации и условия продаж: в кредит, с авансовыми платежами и т.д.), расчетов производственных и иных издержек, приобретения и изменения активов, условий образования средств для осуществления проекта и т.д.

Таблица потока реальных денег состоит из трех разделов:

а) потока реальных денег от операционной или производственной деятельности;

б) потока реальных денег от инвестиционной деятельности;

в) потока реальных денег от финансовой деятельности.

В разделе «Поток реальных денег от инвестиционной деятельности» отображаются платежи за приобретенные активы, а источником поступлений служат поступления от реализации активов, которые не используются в производстве. В этом разделе должны быть приведены не только затраты на вновь приобретаемые активы, но и балансовая стоимость имеющихся в собственности предприятия активов на дату начала проекта. Затраты на приобретение активов в будущие периоды должны быть указаны с учетом инфляции на основные фонды.

Основным условием осуществимости проекта является положительное сальдо реальных денег на любом шаге расчета. Если на некотором шаге сальдо реальных денег становится отрицательным, это означает, что первый проект в данном виде не может быть осуществлен независимо от значений интегральных показателей эффективности [34, с. 39].

3. Разработка бизнес-плана по созданию инновационного предприятия на примере автошколы с автоматизированным автодромом

.1 Краткая информация о создаваемом предприятии

Деятельность автошколы «Водитель» должна регулироваться Гражданским Кодексом РФ (ГК РФ), Положениями и приказами Министерства Транспорта и Министерства Науки и Образования РФ, постановлением Правительства об обязательном лицензировании и другими законами, нормативными и законодательными актами. Все автошколы подпадают под регулирование, в первую очередь, законодательства об образовании Российской Федерации. С организационной точки зрения, разработки этого ведомства полностью определяют все нормативы, требования, порядки - начиная от нормативных требований к материально-техническому оснащению (классы, пособия и т.д.), требованиями к квалификации, образованию и характеристикам педагогов и работников, заканчивая методическими рекомендациями по программе преподавания. Министерство Транспорта разрабатывает правила и технику безопасности на дорогах, условные обозначения; ГИБДД - правила и культуру поведения, и это все находит свое отражение в методических рекомендациях. ГИБДД также через свои районные отделы экзаменования проводит итоговую аттестацию учащихся. В отделах также принимаются заявления на получение водительских, оформляют и выдают водительские удостоверения. Деятельность автошколы, как любого образовательного учреждения, подпадает под закон об обязательном лицензировании. Организации по оказанию услуг обучения вождению (автошкола) являются юридическими лицами. В соответствии со статьей 51 Главы 4 ГК РФ, автошкола подлежит государственной регистрации в органах юстиции. Форма может быть как некоммерческой организации, так и любой другой. Чаще всего в РФ это НОЧУ или ООО.

Автошкола будет организована в форме коммерческого образовательного частного учреждения (ООО), и носить название «Водитель». Помещение для школы арендуемое. При заключении арендного договора сразу будет обговариваться возможность долгосрочной аренды, так как в случае смены места придется заново оборудовать учебный класс, следовательно, заново получать лицензию. В соответствии с нормативными актами, автошкола «Водитель» будет иметь специально оборудованный учебный (учебные) класс, необходимое техническое и методическое обеспечение. Требования к материально-техническому обеспечению автошколы устанавливаются законодательством. С июля 2009 года действуют новые нормы, и в работе мы будем руководствоваться этими новыми положениями. Требования к учебно-материальному обеспечению варьируются, в зависимости от категории подготовки. Требования к учебно-материальной базе в соответствии с «Требованиями к образовательным учреждениям и организациям, осуществляющим подготовку и переподготовку водителей транспортных средств различных категорий, по их оснащению техническими средствами. Требованиями к квалификации педагогических кадров образовательных учреждений», принятых 12 декабря 2008 года, включают в себя требования к:

1)  наличию учебно-программной и методической документации;

2)      оснащенности учебным оборудованием, учебно-наглядными пособиями, учебной литературой;

)        информационным материалам;

)        технической оснащенности образовательных учреждений.

Техническая оснащенность автошколы включает в себя:

а) технические средства обучения (ТСО);

б) аппаратно-программные комплексы тестирования и развития психофизиологических качеств (АПК);

в) тренажеры первоначального обучения навыкам вождения;

г) учебные транспортные средства;

д) закрытые площадки для первоначального обучения вождению (автодром).

Автошкола «Водитель» будет иметь компьютеры, тренажеры, проектор с соответствующим программным обеспечением. Если раньше компьютеры и специальные программы были скорее конкурентным преимуществом крупных школ, то сейчас они должны быть в наличии у каждой. Транспортные учебные средства автошколы «Водитель» дублируют средства управления (будут оснащены специальной аппаратурой (аудио-, видео- и контрольно-измерительными приборами), зеркалом заднего вида для обучающегося, и опознавательным знаком учебного транспортного средства).

.2 Характеристика продукции

Автошкола «Водитель» предоставляет образовательные услуги по обучению вождению на категорию «В». Главная задача всех автошкол - подготовка учащихся к сдаче и получению прав в ГИБДД. Однако у автошколы «Водитель» есть миссия - научить людей безопасному передвижению на дорогах. В школе используется программа для обучения водителей категории «В».

В обучение будет входить:

1)      прохождение медкомиссии и получение справки (если нет, за отдельную плату);

2)      теоретический курс вождения, правил дорожного движения и правил поведения на дороге (105 академических часа);

)        практический курс занятий, на автомобиле на автодроме, на автомобиле на улицах города (не менее 50 часов).

Учащиеся получают теоретические знания вождения, изучают правила дорожного движения, правила оказания первой медицинской помощи, а также практические навыки вождения на тренажерах, в автомобиле на специальной площадке и на автомобиле на улицах города.

В теоретический курс также будет входить тестирование по программам ГИБДД на компьютерах, для закрепления знаний и уверенной сдачи экзаменов в будущем.

После выпуска учащиеся получат свидетельство об окончании школы, водительскую карточку и медицинскую справку. Все это ему будет необходимо представить при сдаче экзаменов на получении водительского удостоверения государственного образца.

Выпускаться будут по 2 группы в месяц. Занятия проходить по 2 академических часа 3 раза в неделю (по будням, с 18 до 20 часов, в т.ч. перерыв на 15 минут). График вождения свободный, плавающий. Группы будут набираться по 17 - 20 человек. Из расчета 1,5 кв. м. на 1 человека.

Таким образом, суть проекта - предоставление образовательных услуг дополнительного профессионального образования. Содержание услуг определяться на основе требований законодательства, а их наполнение будет зависеть от утвержденных примерных программ обучения в автошколе.

3.3 Анализ рынка и конкуренты

Город Бийск - расположен в 163 км к юго-востоку от Барнаула. Население города составляет 241 500 тысяч жителей (на 1 января 2013 года), второй по численности населения город Алтайского края.

Таблица 4 - Численность и динамика численности населения г. Бийска

Спрос на услуги Автошколы «Водитель» в значительной степени зависит от демографических условий. Известно, что среди желающих обучиться вождению много молодежи. Следовательно, если население «молодеет», то спрос на услуги Автошколы будет расти, если «стареет» - падать.

Рисунок 5 - Возрастная категория пользователей услугами автошколы «Водитель»

На сегодняшний день в городе Бийске и Бийскому району работают 13 автошкол. Стоимость обучения - 8500 и 11500 руб. за курс.

Цена на услуги Автошколы «Водитель» не ниже цен на услуги других автошкол города Бийска (11000 руб.). С одной стороны, снизив оплату за обучение, автошкола «Водитель» тем самым может повысить спрос на свои услуги. Но с другой стороны, это делать не выгодно, так как в стоимость обучения входит оплата за бензин, и снижать цену придется за счет сокращения обязательных часов вождения.

Это в свою очередь повлечет за собой сокращение спроса, так как автошкола «Водитель» среди немногих будет предлагает 50 часов для обучения вождению, которые уже входят в стоимость обучения и стоят дешевле, чем услуги по дополнительному вождению. Поэтому снижение стоимости услуг для автошколы не актуально.

Важнейшими конкурентами автошколы «Водитель» являются другие автошколы, которые находятся в г. Бийске. Получить информацию об их действиях не представляет трудностей.

Таблица 5 - Конкуренты автошколы «Водитель»

Так как, если автошкола-конкурент предпринимает определенные шаги для увеличения спроса на ее услуги (например, снижение стоимости обучения, введение каких либо скидок для определенного контингента учащихся и т.д.), то она отражает это в своей рекламной кампании (объявления в газетах и на улицах, реклама по телевизионному вещанию).

Руководство автошколы «Водитель» может беспрепятственно следить за такой информацией, что позволяет при необходимости принять ответные меры для того, чтобы удержать свои позиции на рынке.

По данным таблицы можно заметить, что с учетом бензина минимальная стоимость обучения равна 10500 руб., а максимальная 11500 руб.

Для наглядности необходимо сравнить конкурентов по следующим основным позициям: цена, реклама, наличие собственного автодрома, наличие машин иностранных марок по 10-бальной шкале.

Таблица 6 - Сравнительная характеристика конкурентов

Таблица 7 - Оценка конкурентов в балла