Менеджмент организации или предприятия

Менеджмент организации или предприятия

НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТОВІ УКРАЇНИ

ОДЕСЬКИЙ РЕГІОНАЛЬНИЙ ІНСТИТУТ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ

Кафедра менеджменту організацій

Розрахунково - графічна робота

З дисципліни «Менеджмент організацій»

Виконала:

Студентка 5-го курсу

МО - 51

Малюгіна М.С.

Перевірила:

Кандидат эк. наук, професор.

Яромич С.А.

Одеса - 2010

Содержание

Введение

. Продуктовый разрез портфеля организации

. Основные кризисы ЗАО «ОКЗ»

. Основные угрозы

. Причины изменений

. Составляющие организационной структуры

. Организационная культура сегодня

. Методы изучения организационной культуры

. Эффективность деятельности ЗАО «ОКЗ»

Приложения

Введение

В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием "управление организацией или предприятием" стало нередким и другое - "менеджмент организации или предприятия". В настоящее время они чаще всего используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом "управление" и английским "менеджмент".

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.

Одной из главных задач менеджмента является установление взаимосвязи между целями и функциями менеджмента, достижение которой формируется, функционирует и развивается как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий всё большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Следующий важный момент заключается в том, чтобы цели менеджмента соответствовали его функциям и не противоречили им. Достижение целей не должно выходить за рамки какой-либо функции.

Цели и функции менеджмента взаимосвязаны между собой. Все функции управления выполняются в рамках определённой целевой структуры системы управления. Организация, как система управления, включает комплекс взаимосвязанных между собой целевых и функциональных подсистем, реализующих средства достижения целей, стоящих перед организацией.

1.     
Продуктовый разрез портфеля организации.

Таблиця 1

Продуктовий разрез портфеля ЗАО «Одесский коньячный завод», грн.

График 1. Жизненные циклы производства и виноградства ЗАО «ОКЗ».

После построения графиков можно приступить к рассмотрению жизненного цикла предприятия.

Модель Грейнера. По этой модели видно, что с 2005 по 2007 годы наблюдается стабильный рост выпуска продукции либо рост через делегирование. На этом этапе жизненного цикла сотрудники мотивировались делегированием полномочий от вышестоящего руководства. Но как видно с 2008 по 2009 годы произошёл кризис контроля. Этот кризис связан так же с экономическим кризисом, который произошёл во всём мире. Но так как предприятие функционирует уже приличное количество лет - оно удачно выбралось из кризиса. Этот кризис так же произошёл вследствие большого темпа развития предприятия. Менеджеры не справлялись с возложенными на них полномочиями.

Но как видно с 2009 по 2010 предприятие возвращается в прежнее рабочее русло и переходит на этап роста через координацию. На этом этапе должны быть пересмотрены формальные процедуры планирования, может быть нанят специализированный корпоративный персонал для инициирования программ мониторинга и контроля, возможно функционирование групп разработки новых продуктов.

Модель Айдезиса. По этой модели можно сказать, что предприятие пребывает на стадии жизненного цикла «рассвет». Оно старается выпускать всё большее количество качественной и не очень дорогой продукции. Конечно в период с 2008 по 2009 виден небольшой скачёк, но это объяснимо всемирным экономическим кризисом. А выход из этой кризисной ситуации свидетельствует о том, что предприятие медленно, но уверенно движется к стадии «стабильности».

Модель Данко. Исходя из этой модели можно сказать, что предприятие находится на стадии «победитель». Во время этого этапа предприятие тяжело работает для того чтобы насытить рынок своим товаром и заполучить как можно больше потребителей. Этот этап плавно перетекает в стадию «растратчик (грабитель)». В это время происходит так называемое «создание мифов» о деятельности предприятия чтобы привлечь больше клиентов. В это время предприятие серьёзно должно задуматься над тем какую стратегию применить для того, чтобы не быть подавленным конкурентами и отвоевать свою львиную долю рынка.

2.     
Основные кризисы ЗАО «ОКЗ»

Рассматривая модель Грейнера, я выделила один кризис - кризис контроля, который случился в период с 2008 по 2009 год. Этот кризис случился в период мирового экономического кризиса, так что можно предположить, что его предприятие не потерпело бы если бы не кризисная ситуация в стране. Но, этот кризис является естественным, так как предприятие очень крупное и уже давно необходимо принимать соответствующие меры по оптимизации его работы. Эту проблему можно решить с помощью децентрализации управления, но тогда менеджерам необходимо быть готовым к проблеме роста и без того крупной организации. Таким образом топ - менеджеры будут стараться удержать контроль с помощью привычных рычагов мотивации, но уже в новом русле, то есть основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделения. Менеджерам необходимо внедрить системы, позволяющие достичь высокую степень координации всех видов деятельности предприятия.

Естественным выходом из кризиса является переход на этап роста через координации. На этом этапе необходимо внедрение или серьёзный пересмотр формальных процедур планирования, найм специального корпоративного персонала для внедрения программ мониторинга и контроля (таким корпоративным персоналом могут выступать агенты влияния).

3.      Основные угрозы

Основной угрозой для изменения организационных изменений предприятия является неясное представление о будущем состоянии предприятия, отсутствие чётких критериев достижения целей и стратегических ориентиров. Это можно объяснить как то, что предприятие, находясь в стабильном состоянии и получая стабильную прибыль, не думает о возможных новинках в своём производстве, о смене технологии либо о введении новой продукции для заполучения потребителей конкурентов. Таким образом ЗАО «ОКЗ» не имеет стратегических целей по завоеванию большей доли рынка.

4.      Причины изменений

управление менеджер организационный культура

·   повышение эффективности производства товаров или услуг в отрасли;

·        развитие коммуникационных и информационных технологий;

·        изменение продуктовых линий и услуг конкурентов;

·        изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурой организации;

·        изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении членов организации.

Для того, чтобы быть конкурентоспособным предприятию необходимо следить за эффективностью производства продукции конкурентов во-первых - для того чтобы знать какая продукция необходима покупателю, не оставляя шансов конкурентов, а во-вторых - её совершенствование для того чтобы наш покупатель оставался верным нам и привлекал дополнительных клиентов. Так же это даёт возможность работникам низших уровней проявить свое творчество и предлагать возможные пути завоевания потребителей.

Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Если организация уловит эти изменения и предложит рынку соответствующий продукт, то она приобретёт серьезные конкурентные преимущества.

Изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Ярким примером для ЗАО «ОКЗ» может стать децентрализация управления. Изменение системы оплаты труда, пересмотр системы оценки качества работы, введение новых правил - это тоже примеры структурных изменений. Эти изменения являются более эффективными тогда, так как они осуществляются «сверху вниз», в этом случае высший менеджмент более компетентен, чем специалисты, работающие в низовых звеньях.

Изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении членов организации. Для ЗАО «ОКЗ» характерным является «организационное развитие», подразумевающее применение специально разработанных поведенческих методов для улучшения социально-психологического климата организации и совершенствования системы внутренних взаимоотношений.

5.      Составляющие организационной структуры

Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой: во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приводит к запланированному рабочему результату - росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые успехи не остаются незамеченными, а оцениваются и вознаграждаются руководством.

И, наконец, - это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Система отношений, которая определяет восприятие работниками своей работы и организации: четкого распределены функции (права и обязанности) между членами организации, работники непосредственного учавствуют в управлении организацией как через общие собрания, так и через выборные, представительные органы, упорядоченная система вознаграждения, т.е. сдельной оплаты труда и обеспечение безопасности труда.

Поведенческие нормы, которые определяют действия и поведения работников: заинтересованность в исполнении обязанностей, убежденность сотрудников в том, что важно «сразу делать работу качественно», «быть честными и этичными во всех случаях» или «всегда превышать ожидания клиентов», персонал разделяет систему ценностей, создающих чувство идентификации с организацией и определяющих ожидания.

Действия и поведение работников в конкретной ситуации: на предприятии имеется своя стратегия развития, поэтому на каждую возникающую ситуацию имеется свой путь её решения или выхода из неё. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию в организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых.

6.      Организационная культура сегодня

1)      Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

Организационная (корпоративная) культура - усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение. Проще говоря - это атмосфера или социальный климат в организации.

Организационная культура ЗАО «ОКЗ» уже на протяжении многих лет придерживается одних и тех же ценностей:

·        верность традициям коньячного производства - максимум наследования, постоянного соблюдения, глубокого уважения, ежедневного усовершенствования, передачи новым поколениям;

·        неизменно высокое качество алкогольной продукции - максимум творчества, профессиональных умений, богатого опыта, мирового уровня, высоких результатов, следования многолетним традициям, высококачественного сырья, современных технологий;

·        высокий уровень профессиональной компетенции сотрудников - максимум высококвалифицированности, профессионализма, самоотдачи, активности, инициативности, стремления к самосовершенствованию и карьерному росту;

·        уважение к нашему потребителю - максимум внимания, заботы, качества, следования мировым стандартам, креативного подхода, богатого ассортимента, уважения вкусов, удовлетворение потребностей;

·        будущее - это хорошо выдержанное прошлое.

Стандарты поведения:

·        на работе о работе;

·        демократичность в управлении;

·        личная ответственность;

·        открытость ТОП - менеджмента;

·        коллегиальность в принятии решений;

·        высокий уровень общей культуры.

) Какой должна быть организационная культура, чтоб она поддерживала произведенную руководством стратегию организационного развития?

На мой взгляд организационная культура ЗАО «ОКЗ» удовлетворяет всем требованиям как сотрудников, так и высшего руководства предприятия. Но если вводить какие-то новшества, то можно увеличить количество собраний, в которых учувствуют как менеджеры и руководители высшего звена, так и обычные работники, с целью - дать возможность работникам продемонстрировать свои творческие способности. Это может касаться как маркетинговых мероприятий, так и секретов производства коньячных изделий, т.е. продукции.

7.      Методы изучения организационной культуры

Для изучений организационной культуры я использовала следующие методы:

·        интервью;

·        анкетирование.

Интервью - обмен мнениями, взглядами, фактами, сведениями.

Анкетирование - психологический вербально-коммуникативный метод, в котором в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопросов - анкета.

Используя эти два метода изучений организационной культуры, я убедилась в том, что не даром предприятие функционирует столько лет. Сотрудники взаимодополняют друг друга. У каждого есть своя определённая задача, которую необходимо выполнить в определённые сроки или в определённом количестве. (Примеры см. в приложениях).

8.      Эффективность деятельности ЗАО «ОКЗ»

Эффективность организации определяется по ряду показателей. Оценить эффективность работы фирмы только по ее экономическим достижениям - например, по прибыли, полученной в результате деятельности, - недостаточно. Огромную прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современных методов организации производства с использованием социально-психологических факторов. Поэтому используются ещё два показателя эффективности, такие как организационная и социальная эффективность.

Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. К экономическим показателям относятся показатели ликвидности и рентабельности предприятия.

Коэффициент покрытия:

К = текущие активы/краткосрочные обязательства (1)

К =112 тыс. грн/69 тыс. грн = 1,62

Этот коэффициент показывает, что на единицу текущих обязательств приходится 1,62 текущих активов предприятия. Этот коэффициент больше нормативного (>1,5), следовательно, предприятие функционирует нормально.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

К = (СК - Необоротные активы)/текущие активы (2)

К = (70 тыс. грн - 21тыс. грн)/112 тыс. грн=0,43

Из расчётов видно, что предприятие в состоянии покрыть собственные затраты на 43%.

Коэффициент финансовой устойчивости. Доля заёмных средств:

К = (Активы - СК)/Активы (3)

К = (112 тыс. грн - 70 тыс. грн)/112 тыс. грн=0,375

Доля заёмных средств ЗАО «ОКЗ» составляет 37,5%.

Коэффициент рентабельности: (4)

К = операционная прибыль/реализационный доход

К = 115489 тыс. грн/ 202564 тыс. грн=0,57

Рентабельности предприятия довольно высокая, что свидетельствует о его стабильном развитии.

Рентабельность собственного капитала: (5)

ROA = ЧП/СК

 = 27 тыс. грн /112 тыс. грн=0,24

Этот коэффициент показывает, что каждая денежная единица вложенная в собственный капитал зарабатывает 24% прибыли.

Организационная эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании организованной структуры работы, распределённых функциях и ограниченных ресурсов. Организационную эффективность можно представить следующим образом:

Рис. 1. «Организационная эффективность»

Результатом социальной эффективности является социальный эффект.
Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников.

Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы(осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Показателем социальной эффективности может служить средняя текучесть кадров (F1).

1 = (среднегод. числ. уволенных/среднегод. числ.) * 100% (6)

1 = (25/1020)*100% = 2,45%

Социальная структура предприятия имеет такой вид:

Таблица 2

Исходя из показателей эффективности, а именно: экономический, организационный и социальный показатели эффективности, можно сказать, что ЗАО «Одесский коньячный завод» рентабельно, ликвидно, имеет смешанную организационную структуру и действующую социальную структуру. Таким образом можно сказать, что ЗАО «ОКЗ» работает эффективно.

Приложения

Приложение 1. Интервью с главным технологом ЗАО «ОКЗ»

Здравствуйте! Позвольте отнять у Вас немного времени и задать Вам несколько вопросов.

Здравствуйте. Да конечно. Я с удовольствием отвечу на Ваши вопросы.

Какая у Вас специальность?

Я главный технолог по производству коньячных изделий.

Как долго Вы работаете на предприятии?

Я работаю на этом предприятии чуть больше 5 лет.

Что Вы можете сказать о ЗАО «ОКЗ»?

Ну что я могу сказать? Здесь отличная атмосфера в коллективе и на производстве. Технологии производства наших изделий мы храним в большом секрете, хотя то, что мы содержим собственные виноградники не является большой тайной. Так же могу сказать, что у нас отличный директор. Высшее руководство собирает нас раз в месяц, организовывает так сказать собрание всех работников, где все наши сотрудники могут высказать собственное мнение и проявить инициативу по созданию каких-либо проектов.

А случаются ли у Вас конфликты во время ваших собраний?

Конечно случаются, как и везде. Работников огромное множество и естественно, что мнения расходятся. Обычно выходом из такой ситуации является компромисс. Конечно не все всегда довольны исходом проблемы, но это лучше чем драка.

Вы бы хотели что-то изменить в предприятии?

Скорее нет, чем да. У нас, т.е. у работников, достойная зарплата, до сих пор никто не жаловался. Высшее руководство довольно часто выходит с нами на связь, как я уже говорилось раньше. Атмосфера в коллективе довольно дружная. Каждый занят своим делом и не лезет под руки товарищу. Конечно о домашних делах на работе не поговоришь, сами понимаете: этика и ценности предприятия. Поэтому мы иногда собираемся в неформальной обстановке, где можно нормально поговорить в не рабочей обстановке.

Большое спасибо за Ваше внимание и время.

Вам спасибо за интервью.

Приложение 2. Анкетирование сотрудников ЗАО «ОКЗ»

В анкетировании был опрошен технологический отдел предприятия.

Пол:

·          мужской: 64%;

·        женский: 36%.

Возраст: от 24 до 55

Лет работы: от 1 года до 25 лет.

Удовлетворённость от работы: 85% удовлетворены.

Оценка текущей работы:

·             ЗП: 90% устраивает;

·        Трудовой процесс: 84% устраивает;

·        Коллектив: 95% устраивает;

·        Начальник (руководитель): 80% устраивает.

Работа прежде всего - это:

·             Деньги: 65%;

·        Самореализация: 16%;

·        Социальный статус, уважение: 9%;

·        Общение с интересными людьми: 10%.

Готовы ли Вы переехать вслед за предприятием?

·          Да: 30%;

·        Нет: 30%;

·        Зависит от того, как далеко: 40%.