Управління конкурентоспроможностю підприємства ресторанного господарства в умовах глобалізації

Управління конкурентоспроможностю підприємства ресторанного господарства в умовах глобалізації

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти дослідження конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства в умовах глобалізації

.1 Теоретичні основи розвитку ресторанного господарства як складової сфери послуг

.2 Конкурентоспроможність підприємств ресторанного господарства та чинники впливу на неї

.3 Сучасні тенденції розвитку міжнародного ресторанного господарства

Розділ 2. Дослідження конкурентоспроможності підприємства на національному ринку ресторанних послуг (на прикладі ресторану «Вікторія» ТОВ «Нестсервіс»)

.1 Загальна характеристика та аналіз системи управління підприємства

.2 Оцінка ефективності функціонування організаційно-обслуговуючої системи підприємства ресторанного господарства

.3 Аналіз конкурентної позиції ресторану на ринку ресторанних послуг

Розділ 3. Розробка стратегічного плану підвищення конкурентоспроможності підприємства в умовах глобалізації (на прикладі ресторану «Вікторія» ТОВ «Нестсервіс»)

.1 Тенденції та стратегічні напрямки розвитку ринку ресторанних послуг в Україні

.2 Розробка пропозицій щодо удосконалення процесу управління конкурентоспроможністю підприємства

.3 Розробка програми підвищення конкурентоспроможності організаційно-обслуговуючої системи ресторану

.4 Оцінка соціально-економічної ефективності впровадження плану підвищення конкурентоспроможності ресторану в умовах глобалізації

Розділ 4. Охорона праці на підприємстві

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Актуальність теми. З розвитком ринкових відносин відбувається становлення і формування конкурентного середовища в національній економіці. Підвищення жорсткості методів та форм проявлення конкуренції, прискорення темпів змін параметрів ринку викликали об’єктивну необхідність розроблення та втілення на українських підприємствах принципово нових підходів до управління конкурентоспроможністю продукції і формування стратегії підприємства.

Стабільність функціонування фірми на ринку визначається конкурентоспроможністю товарів, які нею виробляються, наданих нею послуг і можливостями, що забезпечують успішність у конкурентній боротьбі.

Проблеми пізнання в області конкурентоспроможності підприємств пов'язані зі складністю та динамічністю розвитку світового ринку в умовах глобалізації світової економіки, наявністю різних форм міжнародної конкуренції в різних галузях, високою долею монопольного сектору в українській економіці, недостатнім досвідом роботи українських підприємств на зовнішньому ринку та ін.

Падіння життєвого рівня населення потребує переосмислення соціальних та економічних пріоритетів розвитку системи ресторанного господарства, його функцій та задач в цілому. До числа проблем економічного характеру слід віднести питання розвитку і підтримки підприємств ресторанного господарства, що може і повинно стати важливим фактором підйому української економіки.

Тому важливим є визначення ролі і значення підприємств ресторанного господарства в сучасній економіці, визначення динаміки їх розвитку в нашій країні і за рубежем, порівняння тенденцій становлення підприємств ресторанного господарства в різних країнах з метою внесення корисного в нашу специфіку.

При цьому важливий аналіз переваг і недоліків. Особливий інтерес представляє розвиток обслуговування в такій складній і різноманітній сфері, як громадське харчування.

Запроваджувана в Україні глибока економічна реформа поставила перед суспільством чимало важливих завдань, одним з яких є пошук нових форм і методів управління виробництвом та реалізацією товарів чи послуг. За цих умов особливого значення набуває комплексний, системний підхід до розв'язування тієї чи іншої господарської проблеми.

При розробці комплексної програми обслуговування в діяльності підприємств ресторанного господарства доцільно використовувати досвід організації управління, нагромаджений як у нашій країні, так і за її межами.

Тому актуальність даної роботи полягає ще й в тому, що вивчення практичного досвіду управління підприємствами ресторанного господарства і принципових підходів до обслуговування споживачів, дозволяє правильно оцінити існуюче положення з обслуговуванням на окремих підприємствах ресторанного господарства, а також запропонувати заходи по поліпшенню цього обслуговування.

Мета дослідження полягає в розробці наукових та практичних рекомендацій по підвищенню ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства ресторанного господарствам в умовах глобалізації. Досягненню поставленої мети слугує пропонована логіка викладення матеріалу:

1. Теоретичні аспекти дослідження конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства в умовах глобалізації.

. Дослідження конкурентоспроможності підприємства на національному ринку ресторанних послуг.

. Розробка стратегічного плану підвищення конкурентоспроможності підприємства в умовах глобалізації.

Об'єктом дослідження є ресторан «Вікторія» ТОВ «Нестсервіс».

Предметом дослідження є система управління конкурентоспроможністю обслуговування на підприємстві ресторанного господарства.

Структурно дипломна робота складається із вступу, чотирьох розділів, висновків і пропозицій, списку використаних джерел та додатків.

Перший розділ роботи присвячено дослідженню теоретичних основ розвитку ресторанного господарства, як складової сфери послуг, конкуренто-спроможності підприємств ресторанного господарства та чинників впливу на неї в умовах глобалізації, аналізу сучасних тенденцій розвитку міжнародного ресторанного господарства.

У другому розділі проведено аналіз системи управління підприємства, конкурентної позиції ресторану на національному ринку ресторанних послуг, оцінено ефективність функціонування організаційно-обслуговуючої системи ресторану.

У третьому розділі роботи визначено тенденції та стратегічні напрямки розвитку ринку ресторанних послуг в Україні, розроблено пропозиції щодо удосконалення процесу управління конкурентоспроможністю підприємства, програму підвищення конкурентоспроможності організаційно-обслуговуючої системи ресторану, а також оцінено соціально-економічну ефективність впровадження запропонованого плану підвищення конкурентоспроможності ресторану в умовах глобалізації.

Четвертий розділ дипломної роботи присвячено службі охорони праці та системі управління охороною праці на підприємстві.

Теоретичну основу дослідження складають роботи вітчизняних і закордонних авторів. Інформаційною базою для роботи були звіти статистики Міністерства промисловості України, звіти Державного митного комітету, дані Держкомстату України, Закони України, звіти. Практичну основу роботи складають дані про роботу ресторану «Вікторія».

Розділ 1. Теоретичні аспекти дослідження конкурентоспроможності підприємств ресторанного господарства в умовах глобалізації

.1 Теоретичні основи розвитку ресторанного господарства як складової сфери послуг

Ресторанна сфера як одна з високорентабельних галузей світової економіки, у ХХІ ст. стає провідним напрямом економічного і соціального розвитку України. Міжнародний досвід свідчить, що необхідною передумовою активного та успішного просування цієї галузі на ринок держави є сучасна інфраструктура послуг. Сьогодні саме сфера послуг формує економіку багатьох держав, регіонів, стає важливим чинником стабільного розвитку світової індустрії гостинності.

В усьому світі ресторанний бізнес є одним з найбільш привабливих для інвесторів, а його рентабельність у розвинутих країнах не буває нижчою за 40%, при цьому, досягаючи в «туристичних» зонах відмітки 100%. Щодо України, то на думку спеціалістів, до 1997 р. оператори ринку працювали в досить непоганих умовах: наявність не дуже вимогливих до рівня сервісу платоспроможних клієнтів дозволяла досягати рентабельності 50%. Саме у цей період у країні з`явилось чимало нових приватних готелів та ресторанів, а старі "гравці" могли повністю реконструювати власні фонди. Сьогоднішня ситуація докорінно відрізняється. Вибагливість клієнтів щодо рівня сервісу, конкуренція між гравцями та несприятлива економічна ситуація змінили правила гри у ресторанному бізнесі на суворіші.

Ресторанне господарство займає важливе місце у реалізації соціально-економічних задач. Його основним призначенням є забезпечення населення кулінарною продукцією та організація високого рівня обслуговування відповідно до його потреб.

З початком економічних трансформацій прибутковість закладів ресторанного господарства стала основною метою діяльності підприємств, досягти якої, працюючи на обмеженому сегменті споживчого ринку, що обумовлений низьким рівнем життя українців. Вплив зовнішніх факторів призвів до того, що більше половини підприємств ресторанного господарства в Україні є збитковими. Українським рестораторам доводиться враховувати національні нюанси - низьку купівельну спроможність більшої частини населення, відсутність налагодженої системи постачання, дефіцит висококваліфікованого персоналу.

Однією з найгостріших проблем ринку є проблема постачання продуктів та спиртних напоїв. Ресторатори стверджують, що постачальники, які пропонують якісну продукцію невиправдано завищують ціни, у той час як ресторатор, зважаючи на конкуренцію, не може збільшити ціну на страви, а тому зменшується прибутковість.

Для підвищення рівня конкурентоспроможності ресторани повинні постійно вводити інновації, щоб залишатись провідними у своєму сегменті та бути на два кроки попереду конкурентів. Однією з найбільших проблем ресторанного бізнесу є відсутність реклами. Отже, потрібно запровадити агресивну рекламу на сайтах, в журналах, що певною мірою знизить зовнішню конкуренцію. Для реклами є вигідною підтримка різноманітних фестивалів, конкурсів. Український ресторатор повинен придумувати щось нове буквально кожен день. Тому власник повинен або постійно знижувати ціну, або пропонувати за ту ж ціну більше послуг. Корпоративні клієнти дуже цінні, тому ресторани йдуть на ряд поступок: можуть готувати з продуктів клієнта, не існує фіксованих знижок для корпоративних клієнтів, працює правило: чим більше запрошених, тим більшу знижку отримує замовник.

Останнім часом людському чиннику в індустрії гостинності приділяється важлива увага. Створення для робітників і службовців сприятливого клімату для роботи робить можливим вищий рівень трудової активності, який стимулює високу трудову активність кожного і відбивається на доходах підприємства в цілому. Надання працівникам можливості кар’єрного росту позитивно впливає на моральний стан колективу.

Створення сучасної індустрії туризму неможливо без підприємств ресторанного господарства, які сприяють задоволенню такої першочергової потреби туристів, як харчування. Тому досить важливе значення для України відіграв чемпіонат Євро 2012, оскільки велика кількість гостей мала нагоду скористатися послугами ресторанної сфери обслуговування, а власники ресторанів - можливість отримати досить значний прибуток. Саме тому в більших містах нашої країни почали будівлю та налагодження системи надання послуг в сфері туризму. Ресторанний бізнес в Україні стрімко розвивається: середній клас все частіше віддає перевагу харчуванню в ресторанних закладах .

Підсумовуючи вище зазначене, необхідно сказати, що лише розвиток туризму, рекреації, освіти в галузі ресторанного бізнесу, мінімальне втручання держави, налагодження системи постачання, транспорту та сфери послуг матиме результатом розвиток ресторанної галузі, а постійне запровадження інновацій, інвестиції та жорстка конкуренція - збільшення рівня її глобальної та регіональної конкурентоспроможності.

На сьогоднішній день ресторанний бізнес у всьому світі вважається одним з найбільш швидкоокупних напрямків інвестування. Порівняно невеликі капітальні витрати в створення ресторану можуть окупитися, за словами фахівців, за 2-3 роки. Проте у ряді випадків вони є свого роду бізнесом «для душі» і не припускають швидкої окупності і високої рентабельності. У той же час, ресторанний бізнес є одним з найбільш ризикованих, оскільки помилка, допущена лише в одному з безлічі ключових факторів успіху, може зумовити збитковість бізнесу в цілому.

«Слово» ресторан має французьке походження і означає «відновлюючий» (силу, здоров'я). Сучасний ресторан являє собою заклад громадського харчування, діяльність якого (на відміну від формату фаст-фуд) заснована на роботі із сировиною, а не з напівфабрикатами, що зумовлює наявність власної кухні. Крім того, обслуговування клієнтів в ресторанах відбувається за допомогою офіціантів. За правилами, в ресторані в обов'язковому порядку повинен бути гардероб, окремі санвузли для чоловіків і жінок. Паркінг для автомобілів клієнтів хоча і не обов'язковий, але його наявність вказує на статус закладу. Однак на практиці багато кафе позиціонують себе як ресторани, виходячи зі своєї цінової категорії, якщо величина середнього чека вище, ніж в середньому в кафе. І навпаки, ресторан може називати себе кафе або кафе-баром, щоб не відлякати потенційних клієнтів зайвої дорожнечею, з якою асоціюється поняття «ресторан».

Савелій Лібкін, власник компанії «Реста» (ТМ «Пан-Піца»), співзасновник трьох одеських («Грінвіч», «Стейкхаус. М'ясо та Вино», «Дача») і одного празького (La Veranda) ресторанів, відзначаючи, що поняття «ресторан» не має чітко сформованого визначення, вважає, що ресторан - це такий заклад комерційного харчування, яке продає не тільки їжу як таку, але ще й атмосферу, нові враження, сервіс, задоволення, соціальний статус, відпочинок і т.д. Звичайно, насправді заклади фаст-фуд також продають ці компоненти, але ресторан пропонує їх в більш концентрованій формі. У ресторані все повинно бути на порядок вище: їжа смачніша, посуд більш якісний і стильний, атмосфера максимально комфортна, обслуговування індивідуальне і, відповідно, середній рахунок більш високий. Існує декілька підходів до класифікації ресторанів, що зображені на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Підходи до класифікації ресторанів

Відмінність ресторанів з різними принципами обслуговування клієнтів полягає в наступному:

У класичному ресторані приготування всіх страв здійснюється безпосередньо після замовлення клієнтом і виключно зі свіжих продуктів, без використання напівфабрикатів.

Ресторан швидкого обслуговування, виходячи з передбачуваної (прогнозованої) відвідуваності ресторану на короткий період (кілька годин), заготовлює силами свого персоналу невелика кількість напівфабрикатів, але завжди тільки зі свіжих або частково консервованих продуктів.

Ресторан швидкого харчування (фаст-фуд) передбачає оперативне приготування обмеженого асортиментного переліку страв з напівфабрикатів, виготовлених у фабричних умовах та доставляються в ресторани централізовано.

За ціновим критерієм, виходячи з величини середнього чека ресторани ділять на такі види:

Елітні ресторани, або ресторани преміум-класу. Заклади, що відносяться до цього виду, відрізняються високим показником середнього чека, концептуальним інтер'єром, наявністю винної карти з асортиментом елітних вин, обширним меню (холодні, гарячі закуски, салати, гарячі страви, перші страви, гарніри, десерти). Важливою характеристикою елітного ресторану є обслуговування клієнтів: офіціанти повинні повною мірою вивчити правила етикету, вміти повністю сервірувати стіл, знати, як і коли подавати та забирати страви, як розраховувати клієнта. До того ж, персонал повинен розбиратися в меню та винної карти в достатній мірі для того, щоб у разі потреби допомогти відвідувачу підібрати страви і напої за його смаку. Ресторани преміум-класу відрізняються дуже високою якістю посуду, столових приладів і скла, скатертин та серветок. Націнка в таких ресторанах становить 350-400%.

Середньоцінового ресторани. Ці заклади відрізняються більшою демократичністю в порівнянні з елітними ресторанами. Меню середньоцінових ресторанів може бути таким же, як в ресторанах преміум-класу, або ж трохи відрізнятися в плані широти асортименту. Однак у середньоцінових ресторанах не так дорого обходяться елементи декору приміщення. Предмети сервірування високоякісні, але нижче за ціною. Сервірування столу в цих закладах може бути і неповною, обслуговування, в цілому, більш демократичне. Націнка становить 200-300%.

У нижньому ціновому сегменті представлені недорогі ресторани, кафе і бари. У цих закладах немає високих вимог до інтер'єру - оформлення просте, без особливих вишукувань. Асортимент пропонованої їжі також відносно простий. Прилади і посуд недорогі, сервіровка столу і обслуговування клієнта мінімальні. Звідси - невисокий середній рахунок в таких закладах.

Крім того, за критерієм позиціонування ресторани поділяють на гастрономічні, ресторани національної кухні, класичні, модні, ресторани для особливого випадку, сімейного відпочинку та інші.

Обсяг ресторанного ринку України, за оцінками експертів, в 2010 р. склав 2,7-2,8 млрд. дол. США і був представлений близько 9,5 тис. підприємств. При цьому загальна схема розвитку вітчизняного ринку аналогічна російській: після перебудови стали з'являтися перші комерційні ресторани, розраховані на тільки що почала формуватися ділову еліту. Це були елітні заклади з непомірно високими цінами та, відповідно, величезними заробітками. Так, у 1995-1998 рр. ресторан вартістю 1 млн. дол. міг окупитися менше ніж за рік. Пізніше, до 1999-2000 рр., стали з'являтися середньоцінові заклади, розраховані на формується середній клас, і перші заклади фаст-фуд.

Говорячи про рівень насиченості ринку, експерти, насамперед, оперують таким показником, як кількість посадкових місць на споживача послуг закладів громадського харчування. Так, в середньому по Європі одне посадочне місце в ресторані (кафе, барі, фаст-фуд і т.п.) припадає на 8 жителів, в Києві - на 35 жителів, в Дніпропетровську - на 40, у Львові - на 25 жителів. Виходячи з цих даних, можна зробити висновок, що перспективи ресторанного ринку в Україні просто величезні, особливо якщо брати до уваги той факт, що середньоєвропейський рівень забезпеченості ресторанами порівнюється з рівнем найбільших міст України, що мають до того ж певні ресторанні традиції. Якщо ж аналізувати дані по забезпеченості всіх жителів нашої країни ресторанами, ситуація буде набагато більш красномовною.

Маркетологи виділяють дві причини, що обумовлюють ненасиченість вітчизняного ресторанного ринку:

         перша причина - цей ринок ніколи не був насичений. Добробут людей у Києві та в регіонах постійно зростає, і, природно, збільшується потреба ринку громадського харчування у всіх його сегментах.

         друга причина полягає в тому, що, одночасно збільшуючись, ринок також і скорочується - якісь заклади закриваються, в першу чергу, «пострадянські» їдальні, кафе, кафетерії і т.д., це еволюційний процес.

В цілому, на їх думку, найбільшим попитом на вітчизняному ринку користуються відносно дешеві заклади: кафе, фаст-фуд, бари, закусочні, так як вони відповідають рівню доходів населення в цілому. Елітні ж ресторани можуть дозволити собі відвідувати лише 2-3% населення, що і знаходить своє відображення в їх частці ринку.

Експерти вважають, що ресторанний ринок України перебуває на ранньому етапі свого розвитку, причому досить динамічного: ринок поки ще не склався остаточно, і на ньому багато вільних ніш. Обсяг ринку з кожним роком збільшується, тому поява нових ресторанів не призводить до різкого посилення конкуренції. Експерти називають різні суми інвестицій, необхідних для відкриття ресторану. Середня - від 400-500 тис. до 1 млн. дол. США. Окупність цих коштів в нормальних умовах, в залежності від розміщення ресторану та його концепції складає не менше 3-х років. Для ресторанів більш демократичного типу (ТМ «Піца Челентано», ТМ «Картопляна Хата») загальна витратна частина на відкриття «під ключ», за оцінками Марк Зархін, становить суму близько 100 тис. дол., а термін окупності - близько 2-х років.

При цьому фахівці відзначають, що нерідкі випадки, коли вкладені інвестиції не окупаються зовсім, адже не тільки термін окупності, але і сама її можливість безпосередньо залежать від компетентності ресторатора у виборі концепції закладу, від визначення місцерозташування, стратегії просування на ринку, а також від ефективності управління.

Експерти ринку вважають, що ефективніше детально продумати концепцію ресторану до початку реалізації проекту, ніж потім міняти її. Перегляд концепції ресторану можливий, хоча небажаний. Така необхідність говорить лише про те, що оператор не вгадав потреби ринку або спочатку зробив щось не так, як слід. Якщо початкова концепція не працює з самого моменту відкриття ресторану, і люди обходять його стороною, краще закритися і почати роботу під іншою вивіскою. Якщо ж перегляд концепції не носить суттєвого і детального характеру, це можна назвати «лікуванням» ресторану. До таких змін можна віднести поліпшення якості їжі, сервісу або незначне перепозиціювання.

Успіх ресторану багато в чому залежить від маркетингових чинників. В першу чергу, інвестор повинен визначити позиціонування майбутнього закладу на ринку. Якщо ще немає приміщення під ресторан, слід проаналізувати ринок міста, виявити основні тенденції розвитку ринку і знайти приміщення відповідного розміру в необхідній територіальній зоні. Крім того, спочатку необхідно враховувати, з якими закладами буде конкурувати ресторан - із закладами тільки даній частині міста або із закладами всього міста. І в тому, і в іншому випадку слід підкреслити певні особливості закладу. Наприклад, якщо ресторан певного цінового сегмента і спрямованості буде конкурувати з усіма закладами міста в своєму сегменті, слід подумати, за рахунок яких додаткових послуг, кулінарних і дизайнерських вишукувань це заклад зможе привернути увагу клієнта.

Якщо приміщення вже є, слід проаналізувати конкурентне середовище і характеристики територіального ореолу, потенційну цільову аудиторію. Крім того, необхідний аналіз самого приміщення - фасадне / нефасадні, загальна площа, поверх, можливість створення літнього майданчика, наявність парковки. Виходячи з цих характеристик, визначається тип майбутнього закладу. Це може бути, залежно від конкурентного середовища, ресторан, кафе, бар, фаст-фуд, більярдний клуб, дитяче кафе, нічний клуб, пивний ресторан, кав'ярня і т.д. І вже після цього визначаються основні параметри ресторану. Серед них: цінова категорія, тип кухні, особливості інтер'єру і якість обслуговування.

На думку експертів, детальний аналіз створює передумови для відкриття закладу, інвестиції в яке швидко окупляться. Непродуманий ж, непрорахованих і інтуїтивний підхід до створення ресторану швидше за все потерпить фіаско. В цілому, відкриття ресторану - справа непроста, вимагає продуманого підходу і врахування всіх маркетингових чинників. Успіх закладу залежить від правильної концепції на етапі планування, правильного розташування, а також контролю з боку інвестора.

Одним із ключових факторів, що визначають успішність ресторану, є його місце розташування. Хоча експерти зазначають, що саме по собі розташування не носить критичного характеру. Так, власники ресторанів вважають, що місце розташування - не найбільш значимий фактор: Недоліки місцерозташування можна перетворити в його переваги. Все залежить від концепції ресторану. Місце розташування важливо не саме по собі, а у зв'язку з іншими факторами. Експерти вважають, що при виборі приміщення для ресторану до уваги беруться наступні критерії:

позиціонування на ринку - по ціновій категорії, типу ресторану, його концептуальним особливостям (кухня, обслуговування, інтер'єр, посуд, музична програма і т.д.);

планований обсяг інвестицій, можливість купити або взяти в оренду приміщення зі специфічними характеристиками (наявність усіх необхідних комунікацій, двох і більше виходів, парковки, висота стель, площа залів) для того, щоб в ньому можна було реалізувати актуальний на ринку ресторан.

Наприклад, для кав'ярні підходить приміщення від 30-50 м², висота стель повинна бути не менше 3,3 м (для монтажу повноцінної системи вентиляції), приміщення повинно мати фасадний вихід. Для ресторану необхідно простір площею не менше 200 м², причому половина цієї площі йде на виробничі, побутові, складські та службові приміщення. Для пивних пабів ідеально підходить підвал або цоколь. Відповідно, при виборі приміщення ресторатор повинен враховувати концепцію закладу і свої фінансові можливості.

В цілому, існує кілька варіантів розміщення ресторану. Серед них - покупка готового приміщення або будівництво нового, оренда або викуп приміщення в житловому будинку, розміщення ресторану в торговому або офісному центрі. Кожен з цих варіантів заслуговує окремої уваги. Перш за все, інвестор повинен враховувати територіальний ареал, тобто можливість для клієнтів цільової групи дістатися до закладу за 15 хвилин пішки, на автомобілі або в громадському транспорті. Інвестору також слід проаналізувати конкурентне середовище, наявність житлових, торгових і офісних приміщень в даному ареалі, потенційну цільову аудиторію і потім вже приймати рішення про будівництво або купівлю приміщення.

Оренда або викуп приміщення поставить перед інвестором ще ряд питань. Основні - наявність достатнього метражу не тільки для ресторанних залів, але і для кухонних приміщень, а також можливість облаштувати всі необхідні для кухні комунікації.

Одним з варіантів розміщення ресторану є його включення в структуру великоформатного об'єкта комерційної нерухомості. На ринках Києва і Москви досить поширеною є практика оренди приміщень у ТЦ / ТРЦ і, в меншій мірі, в офісних центрах.

Альтернативою самостійному розвитку бізнесу та вступу до франчайзингової мережі для інвестора є повноправна участь у конкретній ресторанної мережі, що супроводжується певним єдністю в тій чи іншій сфері (маркетингової, рекламної, програми лояльності і т.д.). В Україні, як і в усьому світі, представлені мережеві і немережеві ресторани. В цілому, в Україні на сьогоднішній день мереж належить близько 20% ринку ресторанів.

В Україні основними гравцями ресторанного ринку виступають саме мережі: «XXI століття» («Царське село», «Корона клуб», «Первак», «СРСР», «Тарас»), «Козирна карта» (маркетингове об'єднання закладів різних рестораторів), «Світова карта» (Uncle Sam, «Міміно», Tequila House, Golden Gate, «Ліпський Особняк», Opium Dance Club, L-amour, «Маракеш», «Асахі», «Розгуляєво»), а також Carte Blanche компанії Concord Group («Конкорд», «Декаданс Хаус», «Марокана», «Курені»).

Фахівці виділяють два види мереж: уніфіковані (передбачають стандартизацію всіх складових концепції) і змішані (єдність маркетингової, рекламної кампаній, програми лояльності і т.д.). Саме останні представлені на українському та київському ринках.

Практично всі експерти відзначають, що приналежність ресторану до уніфікованої мережі більш вигідна. Мережевики практикують уніфікований підхід до персоналу, отримують знижки при покупці оптових партій продуктів, а реклама і маркетинг обходиться їм дешевше, ніж власникам індивідуальних закладів. До переваг мережевих ресторанів відноситься єдність стандартів якості продукції та обслуговування, можливість проведення єдиної маркетингової стратегії, роботу з великими мережевими партнерами, можливість швидкого зростання завдяки стандартному підходу до їжі, обслуговуванню і маркетингу.

У той же час, уніфікація може мати і інший бік, оскільки вирівнювання призводить до втрати індивідуальності ресторану, і відвідувач з певними вимогами до кухні і інтер'єру може відмовитися від мережі на користь індивідуального закладу. До того ж, може статися, що більш сильний ресторан мережі попросту витіснить з ринку більш слабкий. До недоліків мережі можна віднести складність управління системою, логістичні проблеми, інформаційний обмін всередині системи, а також складність обліку специфіки регіонів при формуванні цінової та асортиментної політик. Стандартизація вимагає спрощення. Але в такому випадку це вже не ресторан у прямому розумінні слова, а Quick & Casual - щось середнє між закладом фаст-фуд і рестораном. В принципі, ресторан можна тиражувати, але переважніше - демократичний ресторан. Приклад тому є - американська мережа TGI Friday-s, що налічує близько 700 ресторанів по всьому світу. В Україні ж яскравих і правильних мережевих (уніфікованих) ресторанів немає.

Розвиток ресторанного бізнесу в певному місті, на думку експертів, залежить від двох чинників: добробуту населення і традицій. Наприклад, у багатьох містах Західної України, незважаючи на відносно невисокий рівень доходів, існує традиція вранці випити чашку кави, ввечері зустрітися з друзями за келихом пива. Тому там актуальні невеликі і недорогі ресторани, кафе, кав'ярні і пивні. В таких великих промислових центрах, як Дніпропетровськ, Донецьк, Харків, Одеса та ін, такої традиції немає, але відсоток людей з високим рівнем доходів досить великий. Тому в цих містах актуальні елітні ресторани. Кардинальних відмінностей між столичними і регіональними ресторанами, не існує.

До основних проблем, що стримує розвиток ресторанного ринку в Україні відносять нижчу рентабельність ресторанного бізнесу в порівнянні з іншими видами бізнесу, наприклад, будівництвом і торгівлею. Крім того, вартість оренди або купівлі приміщень, придатних для ресторанного бізнесу, досить висока і постійно зростає. Загалом, ресторанний бізнес - один з найбільш ризикових, так як недостатньо зробити хороший заклад, потрібно постійно підтримувати його рівень, інакше клієнти просто підуть, також це ще дуже низький рівень доходів населення і відсутність традиції їжі поза домом.

В Україні і Росії ресторанний ринок розвивається схожими темпами з тією відмінністю, що показники капіталу в Росії вище (за даними експертів, прибуток великого ресторану в центрі Москви становить 50-70 тис. дол. США на місяць), відповідно, і темпи освоєння ринку прискорені в порівнянні з українськими . З іншого боку, якщо Москву і Санкт-Петербург можна назвати «ресторанними столицями», то інші міста ледь дотягують до визначення «глушині». В Україні «розселення» ресторанів по обласним центрам відбувається більш рівномірно. Заклади харчування користуються популярністю не тільки в Києві, а й у Львові, Одесі, Донецьку та інших великих містах.

У плані позиціонування і російські, і українські ресторани досить різноманітні. Представлені і ресторани національної кухні, і «ф'южн», і модні ресторани, і заклади для сімейного і заміського відпочинку. Останнім часом з'явилися навіть ресторани - книжкові крамниці. Загалом, фантазії рестораторів немає межі. Від європейського ринку український і російський відрізняються, перш за все, своєю увагою до інтер'єру. Загалом, це можна охарактеризувати так: європейський ресторан більше уваги приділяє кухні, ніж інтер'єру, а у нас навпаки. Тож часто у нас популярні заклади, в яких кухня залишає бажати кращого, а інтер'єр дуже привабливий. Що стосується Європи, то основні відмінності вітчизняного ресторанного ринку полягають у наступному. Перш за все, все ще недостатня кількість ресторанів на душу населення. Таке положення почасти викликано тим, що в Європі практично вкоренилася традиція харчування поза домом, та й засобами, необхідними для цього, має в своєму розпорядженні бо більша частина населення європейських країн.

Крім того, у нас ресторани в основному відкривають якісь люди з грошима, які раптом вирішують: а чому б нам не відкрити ресторан, салон краси і т.д. Відкривають і, як правило, надалі за бізнесом не стежать. У Європі ж більшість ресторанів - це зазвичай основний бізнес власника, де хазяїн проводить в своєму закладі день і ніч, піклуючись про кожен крок у його розвитку.

Отже, як видно з вище сказаного ресторани набувають все більшого значення в повсякденному житті людей. Вони стали не тільки предметом розкоші, але й звичайним закладом швидкого харчування. Іх роль та кількість неприпинно зростає в цілому світі та в Украні.

1.2 Конкурентоспроможність підприємств ресторанного господарства та чинники впливу на неї

Конкурентоспроможність підприємств ресторанного господарства - це узагальнюючий якісний показник життєстійкості підприємства, який характеризує ефективність використання ресурсного потенціалу, здатність в існуючих умовах виробляти продукцію та послуги, які за ціновими і неціновими характеристиками більш привабливі для споживачів порівняно з конкурентами; можливість адаптування до динамічного навколишнього середовища і вчасно реагувати на зміни ринку. Отже, конкурентоспроможність продукції та послуг ресторанного господарства - це властивість об'єкта, що характеризує рівень задоволення ним конкретної потреби порівняно з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку.

Залежно від доходу споживачів конкурентоспроможність формується по конкретних видах об'єктів: середній якості для споживачів з низьким рівнем доходу; високій якості - для споживачів з середнім рівнем доходу; дуже високій (престижній) якості - для споживачів з високим рівнем доходу. В ринкових умовах конкурентоспроможність є головним фактором успіху на ринку чи конкретному його сегменті. Якщо сегмент ринку не зазначається, це означає, що даний об'єкт у певний період часу є кращим на ринку (у світі) зразком. Перш ніж порівнювати властивості об'єкта, що характеризує рівень задоволення ним конкретної потреби порівняно з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку, необхідно визначитися з системою показників, за допомогою яких оцінюють властивості як конкретного об'єкта, так і аналогічного, який може бути прийнятий за еталон.

З точки зору використання сукупності споживчих властивостей товару (продукції) необхідно розрізняти поняття: споживча вартість, якість і корисний ефект. Споживча вартість - це спроможність товару (продукції) задовольняти потреби. Якість - потенційна спроможність товару (продукції) задовольняти конкретну потребу. Корисний ефект - фактична спроможність товару (продукції) задовольняти конкретну потребу.

Один і той самий товар (продукція) як споживча вартість може використовуватися в різних сферах, за різними напрямками. Наприклад, борошно як споживча вартість використовується в хлібопекарній, макаронній, кондитерський промисловості, в ресторанному господарстві. Завданням технологів є створення технології, при якій повністю використовується всі споживчи властивості споживчої вартості в різних напрямках так, щоб не було наднормативних відходів і втрат.

Необхідно створювати технології, що сприятимуть зменшенню частки не використаних споживчих властивостей будь-якого товару. Але наближення корисного ефекту товару (продукції) до споживчої вартості приводить до розуніфіковування товарів, технологій та інших елементів системи з метою створення товарів для задоволення кожної потреби окремо, що практично неможливо. Тому з метою забезпечення оптимального рівня уніфікації названих вище елементів і використання закону ефекту масштабу необхідно економічно обґрунтувати співвідношення між споживчою вартістю, якістю і корисним ефектом товару.

В умовах ринкової економіки конкуренція є формою економічної боротьби між окремими суб'єктами ринку за кращі умови задоволення свого попиту та кращі умови та результату господарювання. Конкуренція проявляє себе в межах конкретної галузі (галузева конкуренція) та в межах усього народного господарства (міжгалузева конкуренція). Залежно від місцезнаходження підприємств-конкурентів вона може бути внутрішньою або зовнішньою. Схематичне зображення елементів зовнішнього середовища наведено на рис. 1.2.

Конкурентна боротьба має багато різновидів в залежності від того, хто та при яких умовах до неї вступає. Найрозповсюдженішими видами конкуренції є:

)        видова - це конкуренція по однойменних послугах чи товарах (продукції) з різними споживчими якостями. Також і сама послуга може включати в себе різні комплекси послуг: повне або часткове обслуговування, задоволення споживачів тощо.

)        конкуренція всередині галузі (внутрішньогалузева) - конкуренція між ПРГ, які представляють повністю) однойменні послуги або випускають однойменні товари (продукцію). Фактично для підприємств громадського харчування - це конкуренція між підприємствами ресторанного господарства, які працюють в одному напрямку, виходять на одні й ті самі ринки.

)        міжгалузева - це конкуренція за краще вкладення капіталу. Цей вид конкуренції здебільшого притаманний підприємствам ресторанного господарства, які працюють не в ресторанному бізнесі, а в суміжних з ним галузях. Частково така діяльність викликана потребою в додатковій рекламі та налагодженні більш тісних зв'язків зі своїми клієнтами, частково - потребою в додаткових джерелах одержання прибутку.

)        функціональна - це конкуренція між взаємозамінюваними товарами (продукцією) чи послугами, досить розповсюджена в громадському харчуванні. Підприємство ресторанного господарства може самостійно займатися такою діяльністю, як самостійне виробництво продукції, або підприємство ресторанного господарства може співробітничати з іншими підприємствами, що виробляють аналогічну продукцію та надають такого роду послуги.

Рис. 1.2. Основні елементи зовнішнього середовища

Ще Адам Сміт визначив основні 5 умов конкуренції:

)        кількість конкурентів повинна бути достатньою, щоб виникнула боротьба за переваги;

)        конкуренти повинні діяти незалежно і не бути у змові;

)        всі економічні суб'єкти повинні володіти достатніми знаннями про ринкові можливості;

)        потрібен час, щоб ресурси почали відповідати знанням про ринкові можливості;

)        необхідна свобода дії на ринку, тобто свобода вступу економічних суб'єктів на ті чи інші ринки та свобода виходу з них.

Залежно від виконання даних умов в економічної літератури виділяють 4 види ринкових конкуренцій: досконала конкуренція, монополістична конкуренція, олігополія, чиста монополія.

Для більш повного уявлення кожного типу конкуренції необхідно зробити порівняльну характеристику кожного виду.

Таблиця 1.1 Порівняльна характеристика ринкових видів конкуренції

Модель ринку	Кількість фірм	Характер продукції	Умови вступу до галузі	Контроль за ціною	Доступ до інформації	Типові галузі
досконала конкуренція	велика кількість	однорідна	досить легкі	відсутній	рівний	сільське господарств, роздрібна торгівля
монополістична конкуренція	багато	різнорідна	відносно легкі	деякій, але обмежений	деякі обмеження	Роздрібна та оптова торгівля, виробництво одягу, взуття
олігополія	декілька	однорідна та різнорідна	можливі перешкоди	обмежений взаємозалежності		виробництво сталі, автомобілів, цигарок
монополія	одна		блоковано	значний		місцеві підприємства суспільного значення

Як правило, на споживчому ринку ПРГ працюють в умовах досконалої конкуренції, яку можна характеризувати за допомогою наступних ознак:

однорідність сегментів ринку, які обслуговуються різними ресторанними господарствами;

можливість достатньо вільної заміни асортименту продукції та послуг, що реалізуються;

можливість виходу на ринок при незначних обсягах капіталу, що інвестуються, а також відповідно низький рівень витрат при виходу з ринку.

На окремих сегментах споживчому ринку підприємств ресторанного господарства працюють в умовах монополістичної конкуренції, розрізняльними ознаками якої є:

різноманітний характер товарів (продукції), що реалізуються;

обмеження у входження до галузі;

обмеження у доступі до інформації;

незначний контроль за цінами.

Окреме підприємство ресторанного господарства не є єдиним продавцем споживчих продукції та послуг. В ході своєї діяльності воно стає учасником конкурентної боротьби за споживача. Тому одним з найважливіших етапів роботи з розробки стратегії діяльності є визначення стану конкуренції на ринку (сегменті ринку) діяльності та визначення позиції підприємства на ринку.

Можливість виживання підприємства в умовах постійної конкурентної боротьби залежить від його конкурентоспроможності. Ця категорія має різні тлумачення в економічній літературі. Для її характеристики використовують поняття порівняльних витрат (Д. Рікардо), порівняльних переваг (Є. Хекшер, Б. Олін), порівняння конкурентних переваг, факторів управління та ефективності використання ресурсів (М. Портер), конкурентного стану фірми (І. Ансофф).

Незважаючи на різні підходи до визначення суті поняття, усі дослідники визначають такі риси цього показника.

. Порівняльний характер.

Конкурентність не є явищем, притаманним конкретному об'єкту, вона не витікає з його внутрішньої природи, а виявляється тільки за умов порівняння цього об'єкту з іншим. Виходячи з цього можна стверджувати, що конкурентоспроможність підприємств ресторанного господарства можливо оцінити шляхом порівняння найбільш суттєвих показників їх діяльності. Результатом цього порівняння є визначення рівня конкурентоспроможності.

. Часовий характер (динамічність).

Досягнутий в окремий проміжок часу рівень конкурентоспроможності підприємства ресторанного господарства не може розглядатись як довгострокова характеристика його ринкової позиції незалежності від ефективності його діяльності. Протидія інших суб'єктів господарювання, рішучість та активність їх конкурентних стратегій можуть привести до втрат досягнутої позиції та зниження рівня конкурентоспроможності.

В зв'язку з динамічністю переваги, окремі дослідники, наприклад, А. Градов, використовують поняття «життєвий цикл конкурентної переваги» -становлення, прискорене зростання, обмежене зростання, зрілість, спад -пов'язується з рівнем використання ресурсного потенціалу підприємства та ефективність його конкурентної стратегії.

Конкурентоспроможність окремого підприємства ресторанного господарства на певному сегменті регіонального ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентних переваг в питаннях формування його ресурсного потенціалу, якості задоволення споживчого попиту та досягнутої завдяки цьому ефективності функціонування господарчої системи, які мають місце на момент чи протягом періоду оцінювання.

Що стосується факторів впливу на конкурентоспроможність продукції та послуг, то Р.А. Фатхудінов вважає, що основними факторами досягнення випуску конкурентоспроможної продукції (послуг) є:

якість системи менеджменту, що визначається кількістю і глибиною застосованих наукових підходів, принципів і методів менеджменту, проектування і виробництва продукції (послуг);

якість розробки об'єкта з точки зору прогресивності і оптимальності показників призначення, надійності, безпеки тощо в проектній документації;

якість матеріалізації проекту, яка визначається прогресивністю технологій, організацій виробництва і менеджменту,

витрати споживачів на купівлю продукції (ціна об'єкта).

Основні фактори, які визначають конкурентоспроможність підприємства ресторанного господарства на споживчому ринку, відображені на рис 1.3.

Рис. 1.3. Фактори, які визначають конкурентоспроможність підприємства ресторанного господарства на споживчому ринку

Схематично взаємозв'язок між найважливішими складовими, що визначають конкурентоспроможність продукції (послуг), зображені на рис.1.4.

Рис. 1.4. Взаємозв'язок між складовими, що визначають конкурентоспроможність продукції (послуг)

Якість продукції підприємств ресторанного господарства перш за все залежить від якості виробничого процесу, праці, засобів і предметів праці. Якість продукції і раціональність використання ресурсів проявляється на ринку при задоволенні потреб споживачів. Перевага, яку надають споживачі продукції даного підприємства порівняно з конкурентами, дає змогу підприємству задовольнити більшу частку ринку, що вимірюється кількістю реалізованої продукції.

Міжнародна конкурентоспроможність проявляється у досягненні фірмою конкурентних переваг у міжнародному суперництві. Конкурентні переваги показують, у яких областях підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позиціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства.

Отже, на сьогодні існує декілька підходів до визначення сутності конкурентних переваг і найбільш поширеним є визначення конкурентних переваг як тих характеристик, споживчих властивостей товару або марки, які створюють для фірми певну перевагу над її безпосередніми конкурентами і її слід визначати шляхом порівняння найбільш суттєвих характеристик.

Конкурентні переваги підприємства за джерелами їх виникнення можна поділити на внутрішні і зовнішні. Внутрішні - це характеристики внутрішніх аспектів діяльності підприємства (рівень затрат, продуктивність праці, організація процесів, система менеджменту тощо), які перевищують аналогічні характеристики пріоритетних конкурентів.

Зовнішні конкурентні переваги - це ті, які базуються на спроможності підприємства створити більш значимі цінності для споживачів його продукції, що створює можливості більш повного задоволення їхніх потреб, зменшення витрат чи підвищення ефективності їх діяльності.

Саме зовнішні конкурентні переваги з одного боку, орієнтують підприємство на розвиток та використання тих чи інших внутрішніх переваг, а з другого - забезпечують йому стійкі конкурентні позиції, оскільки орієнтують на цілеспрямоване задоволення потреб конкретної групи споживачів. Можна виділити наступні різновиди внутрішніх та зовнішніх конкурентних переваг підприємства (рис. 1.5).

Внутрішня конкурентна перевага базується на перевазі фірми стосовно витрат виробництва, менеджменту фірми чи товару, що створює «цінність для виробника», яка дозволяє досягти собівартості меншої, ніж у конкурента.

Внутрішня конкурентна перевага є наслідком більш високої продуктивності, яка забезпечує фірмі більшу рентабельність та більшу стійкість в умовах зниження цін продажів, що нав'язуються ринком чи конкуренцією. Зовнішня конкурентна перевага базується на визначних якостях товару, які створюють цінність для покупця за рахунок або скорочення витрат, або підвищення ефективності. Зовнішня конкурентна перевага збільшує «ринкову силу» фірми, оскільки вона (фірма) може примусити ринок приймати ціну продажів вищу, ніж у пріоритетного конкурента, який не забезпечує відповідної визначної якості.

Рис. 1.5. Зовнішні та внутрішні конкурентні переваги

Таким чином, на сьогодні у літературі не існує єдиного підходу до класифікації конкурентних переваг. Значна частина дослідників, наслідуючи Майкла Портера, в якості базових виділяють дві конкурентні переваги: більш низькі витрати та спеціалізація, проте автори доповнюють ще декілька критеріїв до вже сформованих, за якими можна класифікувати конкурентні переваги.

На ринку ресторанних послуг конкурентоспроможність товару (послуги) відображає його здатність більш повно відповідати запитам покупців порівняно з аналогічними товарами, що представлені на ринку. Вона визначається конкурентними перевагами: з одного боку, якістю товару (послуги), його технічним рівнем, споживацькими властивостями, з іншого - цінами, що встановлюють продавці товарів (послуг). Отже, конкурентоспроможність товару (послуги) досягається завдяки найкращій відповідності його якісних та вартісних характеристик вимогам ринку та споживацьким оцінкам.

Таким чином, конкурентоспроможність визначає споживач, який порівнює товари (послуги) на ринку. В ресторанному господарстві на вибір споживача найбільше впливають такі фактори як знання продукції та культура. Культура передається від покоління до покоління, перш за все такими суспільними інститутами, як родина, школа та релігія. Попередній досвід та спілкування з однолітками також є джерелом культурних цінностей. Перелік характеристик товару може змінюватися залежно від типу закладу ресторанного господарства (ресторан, бар, кафе, їдальня тощо).

Рівень конкурентоспроможності підприємства ресторанного господарства може бути визначений тільки при порівнянні його з іншими підприємствами і характеризує позицію його на ринку у певний проміжок часу, успішність його пристосування до умов ринкової конкуренції і можливість задовольнити потреби споживачів своєю продукцією і послугами краще, ніж інші підприємства-конкуренти. Характерною особливістю конкурентоспроможності підприємства ресторанного господарства є більш довгостроковий її період, ніж окремих видів його продукції і послуг: конкурентоспроможність продукції і послуг відображає стандартну і функціональну їх якість і ціну, а конкурентоспроможність підприємства оцінюється порівнянням комплексу найважливіших показників діяльності по всіх напрямках роботи з показниками конкурентів. Забезпеченню конкурентоспроможності підприємства сприяють рішення про освоєння нових видів продукції, заміна основних виробничих фондів, корегування маркетингової діяльності та ін. Отже, підприємства ресторанного господарства повинні враховувати стан та тенденції розвитку оточуючого середовища (конкурентів, споживачів).

Таким чином, конкурентоспроможність підприємств ресторанного говподарста - це важка та складна боротьба на ринку послуг. Щорічно відкриваються сотні нових закладів харчування, та в той же час стільки ж і вимушені закриватися. Ресторатори вимушені постійно вигадувати щось нове та якимось чином приваблювати клієнтів аби не зазнати збитку.

1.3 Сучасні тенденції розвитку міжнародного ресторанного господарства

Ресторанний бізнес у міжнародній сфері - це інтегрована сфера підприємницької діяльності, пов’язана з організацією виробництва та управління рестораном, що спрямована на задоволення потреб споживачів, а також на отримання прибутку. Саме такі властивості є визначними і для міжнародного ресторанного сектору. Сфера ресторанного господарства - це сфера надання послуг. Послуга харчування є результатом економічної діяльності ресторанного підприємства, спрямована на задоволення найрізноманітніших біогенних і культурологічних запитів гостей. Головне завдання в індустрії ресторанної діяльності визначається концепцією технології гостинності, детермінантом якої є задоволення найвибагливіших потреб споживача. Якщо гості не отримують задоволення від відвідування ресторану, то все інше немає значення. Організація послуг харчування забезпечує не тільки задоволення гастрономічних потреб, а й організацію відпочинку і розваг, тобто задоволення соціокультурних потреб.

До тенденцій розвитку підприємств індустрії гостинності, що набули розвитку за останні десятиліття, належать:

поглиблення спеціалізації готельної та ресторанної пропозиції;

утворення міжнародних готельних і ресторанних ланцюгів;

розвиток мережі малих підприємств;

упровадження в індустрію гостинності нових комп'ютерних технологій.

Ресторанний бізнес, як основна складова частина індустрії гостинності, складається як зі потужних підприємств ,які випускають різноманітну харчову продукцію, так і невеликих приватних підприємств: ресторанів, кафе, барів. Їхня діяльність зорієнтована на «клієнта», якого слід розглядати як найвищу цінність. Забезпечення його потреб повинно стати вищим кінцевим результатом ділової активності підприємця.

Роль ресторанного господарства на сучасному етапі визначається характерами і масштабами потреб людей у послугах з організації споживання матеріальних і духовних благ у не домашніх умовах.

В залежності від того залежить здоров’я, настрій, працездатність, рівень життя людей. Ресторанне господарства сприяє економічні суспільній праці, матеріальних ресурсів а також збільшення вільного часу відвідувачів. На підприємствах ресторанного господарства,за допомогою механізації виробництва, на приготування їжі витрати праці та організацію її споживання у 4 - 5 разів менші, ніж у домашніх умовах.

Як показують дослідження, на приготування обіду з розрахунком на одну людину витрачається в середньому від сорока до п’ятдесяти хвилин (з урахуванням придбання продуктів), а на підприємствах ресторанного господарства десять - дванадцять хвилин. Відомо, що вільний час людей - це мірило багатства суспільства на вищі стадії його розвитку. Тому, зниження витрат споживання актуальне економічне та соціальне завдання.

У процесі обслуговування туристів ресторанне господарство надає їм певний комплекс послуг (сніданок, обід, вечеря). Розділяють два основних шляхи задоволення попиту:

. Для організованих туристів.

. Для індивідувальних туристів.

Організовані відпочиваючі, як відомо, сплачують гроші за відпочинок заздалегідь, коли замовляють путівку. Однак, витрати відпочиваючих не зупиняются придбанням путівкиа можуть додатково купувати фрукти, морозиво напої тощо. При задоволенні цих потреб дозволяє розширювати межі підприємств ресторанного господарства та якість і рівень обслуговування у них. Підприємства ресторанного господарства туристичних центрів сприяють залучення до обіду частки доходів туристів із різних регіонів. Таким чином, відбуваються переливання прибутків.

Індивідуальний туризм характеризується сезонністю, тобто потоком масивів туристів у період літніх відпусток. Чисельність таких туристів зростає за рахунок авто то туристів. Ресторани ,кафе, готелі зважать на це і туристи можуть займатися само обслуговуванням щоб і призвело до збільшення перепусткову здатність. Асортимент готової продукції у цих підприємствах часто може бути скромним, але повинна виготовлятись у великих кількостях та з дотриманням якості. Такі підприємства мають бути доготівельними та працювати на півфабрикатах і готовій кулінарній продукції (привезення з фабрик - кухонь або заготівельних цехів), що дозволяють скоротити час приготування їжі, підвищити продуктивність та якість оперативності обслуговування та загальну ефективність підприємств. Оскілки критеріями оцінки діяльності залишається рентабельність, то після закінчення роботи з масового обслуговування туристів тому б було доцільно перетворювати на ресторани першого класу з додатковими розважальними послугами або програмами. Підприємства спеціалізуються на виготовленні різноманітніших страв, але, як правило, ресторани спеціалізуються на національних стравах. Найбільшу популярність у всьому світі набуло швидке обслуговування і туди входила найчастіше гамбургери і смажена картопля: McDonald’s, на піці (Pizza Hut, Domino, Little Ceasar), біфштексах(Sizzeler), морепродуктах (Redlobster), сандвічах (Subway).

Багато ресторанів привертають увагу на створенні настрою та певної атмосфери пропонуючи обмежену кількість страв орендовані на певні теми: літаки, футбол, Дикий Захід, рок-ен-рол та інші. Підприємства гостинності взаємопов’язане з тенденцією створення міжнародних ланцюгів що пов’язане з розробкою та впровадження високих стандартів обслуговування.

Гостинність - одне з фундаментальних понять цивілізації - вже давно у розвинутих країнах перетворилася на індустрію, у якій зайнято багато мільйонів професіоналів. Індустрія гостинності орієнтована на споживача (клієнта, гостя), задоволення потреб якого є кінцевим результатом ділової активності підприємства. Професійний глосарій індустрії гостинності останніх років виштовхує з повсякденного користування в архаїчні мовні шари слова «customer», «client» (споживач, клієнт) і замінює на «guest» (гість). Таким чином, навіть у лінгвістичному ракурсі, не кажучи про фактичну професійну діяльність, прослідковується тенденція зміни мети ділової активності підприємств індустрії гостинності. Вищою метою ділової активності у сфері індустрії гостинності є, перш за все, задоволення потреб гостя, і лише потім - підвищення доходів підприємства. Ресторанний бізнес є однією із найбільш значущих складових індустрії гостинності. Водночас, ресторанний бізнес, з одного боку, є одним із засобів високоліквідного використання капіталу, а з іншого - середовищем із високим ступенем конкурентності. У всьому цивілізованому світі він є одним із найбільш розповсюджених видів малого бізнесу, тому заклади та підприємства ведуть між собою постійну боротьбу за сегментацію ринку; за пошук нових та за утримання постійних споживачів їхньої продукції та послуг. Всі заклади та підприємства повинні мати високий рівень конкурентоспроможності. За 90-ті роки XX ст. та перші роки XXI ст. ресторанне господарство, як галузь в цілому, і сфера ресторанної індустрії зокрема, відчуло на собі суворі вітри економічних реформ, приватизації та криз. Але, не зважаючи на усі економічні негаразди, сфера ресторанної індустрії має стійку тенденцію до зростання. Ресторани столиці України пропонують своїм гостям страви кухонь більш ніж 30 держав світу, у тому числі української, російської, грузинської, узбецької, польської, югославської, угорської, грецької, єврейської, французької, американської, мексиканської, німецької, англійської, ірландської, іспанської, італійської, ліванської, тайської, китайської, корейської, в'єтнамської, японської, індійської, арабської, зороастрійської тощо. Останніми роками у ресторанній справі намітилася тенденція до синтезу кухонь різних етносів у рамках одного закладу (підприємства) одного меню, що дозволяє запропонувати гостям закладу (підприємства) громадського харчування максимум гастрономічного різномаїття. Це здійснюють ресторани із слов'янською, європейською кухнями та кухнею Карибського басейну, орієнтальною кухнею, кухнями зі спрямуванням «Схід - Україна», «Захід - Україна», «Схід - Захід» тощо. В ресторанній справі немає меж досконалості, тому з'являються нові види послуг: послуги сомельє, години фортуни та щасливі години для гостей; гастрономічні шоу; урочиста презентація страв; бар-шоу; рибалка та кулінарне приготування у присутності гостя; караоке; кімнати для паління; знижки постійним клієнтам; виїзний кейтерінг з організацією дозвілля та широким спектром різноманітних послуг.

Останнім часом намітилася стійка тенденція переміщення послуг з організації споживання продукції та обслуговування споживачів із залів закладів харчування до робочих місць (офіси, установи); місць відпочинку; місць святкування ювілеїв та інших офіційних та неофіційних святкових подій; до домівки. Ця послуга має назву у міжнародній індустрії гостинності «catering». Послугу з «кейтерингу» здійснюють не тільки заклади ресторанного бізнесу (ресторани, кафе, бари), наприклад, ресторани «Запоріжжя», «Едельвейс», «Гаврош», «Пантагрюель», ресторанний комплекс «Доміно», а також і фірми, створені на базах ресторанів, наприклад, «Арізона Кейтерінг Сервіс», ресторан-клуб «Ділові зустрічі», нічний клуб «Будапешт» тощо. Цю послугу також здійснюють і заклади харчування при готельних комплексах, у тому числі з різною формою власності. Вона також стала предметом основної діяльності таких фірм та компаній, як "Алекс", ДП "П.Дуссман - Україна", "Гетьман Фуршет", "Єврокейтеринг", "Талісман", "Haiti's catering service", K.V.K. Кетеринг-Сервіс, "Престиж-Клуб", "Три толстяка" та багато інших.

Предметна спеціалізація основного виробництва здійснюється не лише у напрямах "піцца, бутерброди, борошняні вироби, страви з курки, січеного м'яса”, але й у напрямах "екзотика, морепродукти, вегетаріанство, релігія, дієта, здоровий спосіб життя" тощо. Цей ринок представлено такими підприємствами, як "American Pizza", "Chelen-tano", "Express pizza", "Арлекіно", "Везувіо-піца", "Рондо-піца", "Портофіно", "McDonalds", "МакСмак", "Швидко", "Ростік'с", "Посейдон", "Венеція", "Золотий берег" тощо. Ресторани, які створилися упродовж останніх п'яти років, умовно можна поділити на три групи: національні (у повному обсязі представлена національна кухня народів світу; інтер'єр включає елементи національного декору, етнічні предмети вжитку); з предметною спеціалізацією, швидкого обслуговування; тематичні (або концептуальні, тому що створювалися "під ідею", за певною концепцією); без чіткого спрямування. На ринку ресторанної індустрії поступово з'являються мережі, серед яких найбільш впливовими є: "McDonalds"; "Uncle Sam Group"; "XXI століття", "Альянс". Характерними ознаками цих мереж (за кордоном вони мають назву "ланцюги") є відкриття та експлуатація підприємств ресторанного господарства національного, тематичного спрямування та підприємств швидкого обслуговування. Мережа "XXI століття" активно завойовує останніми роками ринок швидкого обслуговування і конкурує з мережею "McDonalds". Заклад харчування з брендом - "народний ресторан самообслуговування "Швидко" - з цієї мережі посів одне з перших місць серед підприємств швидкого обслуговування у так званій торговельній зоні "чорний квадрат" установ "Метроград". Специфічною рисою цієї зони є її місце розташування : підземні торговельні майдани (площа Січневого повстання, Льва Толстого, бульвар Дружби народів, Привокзальна площа, майдан Незалежності). Правильно вибрана маркетингова політика і стратегія розвитку розкриває значний потенціал підприємства "Швидко". На сьогодні підприємства і мережі об'єднуються у громадські організації. Так, у м. Києві створена і успішно функціонує Київська гільдія рестораторів. Це громадська організація, яка об'єднує столичних рестораторів та ресторанних постачальників. Основними напрямами її діяльності є: проведення професійних, ресторанних асамблей, навчання персоналу, інформаційне та консультаційне обслуговування, створення фірмового стилю та виготовлення різноманітної друкованої продукції для ресторанів, кафе, барів, нічних клубів, казино, більярдних тощо.

Перш за все потрібно сказати,що ресторанний бізнес зародився ще в XVI ст., коли в Європі трактири, до цього грали не велику роль у місті, перетворилися в його значущу деталь, ставши більш досконалим і отримавши багато рис, що відповідали новому часу. Тепер у них не тільки можна було отримати ночівлю, дізнатися про останні новини і випити вина, але й скуштувати фірмових страв, якими трактир славився і просто смачно перекусити в будь-який час дня і ночі.

Але справжній розквіт закладів, де можна було приємно і зі смаком провести час, припав на XVIII століття, коли поширилися кав’ярні, де спершу подавали новомодний шоколад, а потім почали пропонувати розкішні меню від іменитих кухарів. Далі заклади громадського харчування розвивалися і переживали складні часи, щоб до XIX століття ресторанний бізнес став майже таким, яким ми знаємо його сьогодні.

Найбільше ресторанний бізнес процвітав в Франції, Німеччині та Англії, фактично задають тон кулінарної моди в усьому іншому світі. Але варто зауважити, що ресторанний бізнес в Україні розвивався самобутньо, з’єднуючи західне і споконвічно українське, причому до самої революції в Росію стікалися кращі кухарі, а слідом за ними заглядали і гурмани зі всієї Європи. Як відомо нове, це добре забуте старе. У цей час сформувалися основи сучасного ресторанного бізнесу, від стандартів гарного обслуговування гостей до традицій маркетингу і базових основ кулінарії, прийнятих в ресторанах сьогодні. На жаль, розвиток ресторанного бізнесу було зупинено Першою світовою а потім російською Революцією і наступними змінами,що потрясли світ. І тільки останні п’ятдесят років ресторанний бізнес у світі стабільний і вдосконалюється, створюючи нове і повертаючи старе, то що разом з відродженням традицій не втрачають свою актуальність, надає йому шарм і відкриває для того хто грамотно його веде, нові горизонти.

У світових ресторанах найголовнішим сьогодні вважається атмосфера. Ані концепція, ані інтер’єр не мають такого великого значення. А атмосфера складається, перш за все, з якісної їжі та відмінного обслуговування. Якщо ресторан не може забезпечити цього своїм клієнтам, то ніякий, навіть наймодніший, інтер’єр не врятує його. Але в той же час все в ресторані, чого торкається погляд чи рука гостя має бути якісним.

Саме якість кухні виступає найголовнішим і єдиним критерієм для оцінки ресторанів у міжнародних ресторанних рейтингах. Так, найбільш відомий та впливовий з усіх ресторанних рейтингів “Guide Rouge de Michelin” вважає кухню головним критерієм, а інтер’єр, цінову нішу та все інше - вторинним по відношенню до страв. Один з найпрестижніших гастрономічних гідів Франції “Guide Gaultmillau” також оцінює лише кухню та більш нічого. Обслуговування, інтер’єр та атмосфера удостоюються уваги лише в коментарі, яким критики супроводжують оцінку ресторану.

Саме через це в багатьох європейських ресторанах авторської кухні шеф-кухарі створюють дегустаційні меню (set-menu). Завдяки цьому меню гості ресторану можуть одразу оцінити весь зріз кухні - від закусок до десертів, отримати уявлення про продукти, поспілкуватися, обговорюючи страви. Таке меню одразу ж передає атмосферу даного закладу.

В Європі сьогодні все більше зростає інтерес до здорової та смачної їжі. Через це під час приготування їжі використовується мінімум її обробки. Клієнти хочуть відчувати смак продукту, а не великої кількості спецій. В меню включається все більше страв з овочів та фруктів. Та й взагалі зараз овочі в Європі є найбільш популярним продуктом.

Як наслідок - зростає кількість закладів ресторанного господарства нових форматів: суп-барів, салат-барів, вегетаріанських ресторанів .

Власники ресторанів все більше експериментують, змішуючи різні стилі в їжі та концепції, щоб задовольнити своїх клієнтів. У зв’язку з цим збільшується інтерес до fusion-food.

Більш різноманітними в Європі стають також формати подачі їжі. Дуже популярними стають finger-food (фуршет, де їдять лише руками) та tapas (на стіл подається одна величезна тарілка - на всіх). Подібні формати сприяють зближенню людей, які сидять за столом. Дуже багато уваги в Європі приділяють правилам подачи страви на стіл. Для сирної тарілки сири вибирають дуже ретельно: м’які сорти - вироблені лише у Франції, тверді - в Швейцарії. До червоного вина подають тверді сири, до білого - м’які. До сиру також прийнято подавати мед, волоські та кедрові горіхи. При подачі температура червоного вина має становити 15-17º, а білого - 8-13º. Великої популярністі та ефективністі у світі зазнав кулінарний туризм. Кулінарний туризм є комплексним напрямом розвитку галузей туризму та ресторанного господарства. Саме ресторанне господарство відіграє тут набагато більшу роль, аніж туризм. Для української національної сфери ресторанних послуг саме цей шлях розвитку є дуже перспективним.

Сьогодні в усіх великих містах є суші-бари, італійські, французькі, іспанські ресторани, піццеріїї. Але зрозуміло, що страви, приготовані в цих ресторанах дуже сильно відрізняються від таких самих, приготованих у країні їх походження. Саме тому дуже велика кількість гурманів та просто людей, які хочуть скуштувати справжню національну кухню, відправляються в кулінарні тури. Окрім пропозицій скуштувати місцеві страви, кулінарний туризм охопив ще один дуже важливий напрямок: побачити на власні очі, як створюються делікатеси, дізнатися секрети майстерності кулінарної справи, та навіть створити власний шедевр під керівництвом національного кухаря.

На сьогоднішній день країни можуть запропонувати кулінарні тури на будь-який смак. Франція пропонує велику кількість винних турів, які включають в себе відвідання винних погребів та музею вин Бордо, вино терапію та дегустацію знаменитих винних та коньячних марок світу. В Іспанії можна відвідати традиційні пекарні, виноградники та винні погреби, познайомитися із традицією tapas, виробництвом сиру або прийняти участь у збиранні врожаю шафрану. Німеччина - це, перш за все, пиво та різноманітні закуски до нього. В Швейцарії більшість турів присвячено сиру та шоколаду. В Італії туристам можуть запропонувати урок кулінарного мистецтва з приготування оливкової олії або домашнього тіста з використанням традиційних інгредієнтів. Кулінарні тури пропонують також такі країни як Перу, Аргентина, США, Японія, Таїланд, Бразилія, Балі, Сінгапур, Азербайджан, Узбекистан та Росія.

Щороку у Лондоні оприлюднюють список найкращих ресторанів світу за версією журналу Restaurant Magazine. П'ятдесят найкращих ресторанів світу кожного року визначають 800 найбільш відомих шеф-кухарів, рестораторів та гурманів з усього світу. Повний перелік переможців щорічно публікує Restaurant magazine і саме цей рейтинг, разом з путівником Мішлен, є визнаним у кулінарному світі гідом для гурманів. У 2012 р. перемогу святкує копенгагенський ресторан Noma, який має дві зірки Мішлен (з трьох). Noma славиться використанням сезонних та місцевих інгредієнтів, які є невідомими людям з інших регіонів світу. Шеф-кухарю ресторану, 32-річному Рене Редзепі, вдається приготувати неймовірні страви з диких рослин і квітів, зеленого листя і найсвіжіших морепродуктів, які є у цій місцевості. Відтак його заклад визнаний експертами найкращим. Попри бурхливе обговорення справделивості рішення Restaurant magazine присудити перемогу саме цьому закладу, ресторанний критик Bloomberg Річард Вайнз вважає перемогу датського шеф-кухаря цілком заслуженою. Поїсти у цьому ресторані, який спеціалізується на "кухні країн холодного клімату" коштуватиме в середньому 150 британських фунтів для однієї людини, додає The Times. Номером два у щорічному рейтингу став іспанський ресторан El Bulli. Нещодавно шеф-кухар закладу Ферран Адріа заявив, що планує закрити ресторан і відкриє його вже у новому форматі. Сам Адріа відомий своїм авангардним підходом до приготування їжі, додає The Independent. На третьому місці опинився британський ресторан The Fat Duck, у якого є три зірки Мішлен. Цей заклад був визнаний найкращим у рейтингу у 2005 році, та у лютому 2011р. його закрили після отруєння відвідувачів. Та попри це, заклад опинився у трійці найкращих у світі. Загалом, у 2012р. у списку побільшало азіатських, австралійських, південноамериканських та японських ресторанів. У рейтингу за 2011 рік найбільша кількість ресторанів зі списку була французькими та американськими (по 8 у кожній країні), за ними йшли Італія (6 закладів) та Іспанія (5). У рейтингу за 2012 рік американських ресторанів залишилось 8, а от французьких поменшало на 2, Італія та Іспанія мають по 5 ресторанів у цьогорічному списку найкращих. Ані українських, ані російських ресторанів у рейтингу немає. Повний список ресторанів представлено у Додатку А.

Таким чином, кожного року у світі з’являється велика кількість нових закладів харчування дуже різноманатних за своєю характеристикою та методами обслуговування. Шеф-кухарі та ресторатори мають постійно вигадувати щось нове та незвичайне аби привабити клієнтів. З кожним роком галузь ресторанного господарства модернізується, вдосконалюється та розширюється пропонуючи все нові страви та ресторани.

Висновки до 1 розділу

Ресторанний бізнес є однією із найбільш значущих складових індустрії гостинності. Водночас він є одним із засобів високоліквідного використання капіталу та середовищем із високим ступенем конкурентоспроможності. У всьому цивілізованому світі ресторанний бізнес є одним із найбільш розповсюджених видів малого бізнесу, тому заклади та підприємства ведуть між собою постійну боротьбу за сегментацію ринку; за пошук нових та за утримання постійних споживачів їхньої продукції та послуг. Всі заклади та підприємства повинні мати високий рівень конкурентоспроможності.

Сучасний ресторанний бізнес пропонує споживачам широку номенклатура послуг ресторанного господарства. В ресторанній справі немає меж досконалості, тому з'являються нові види послуг: послуги сомельє, години фортуни та щасливі години для гостей; гастрономічні шоу; урочиста презентація страв; бар-шоу; рибалка та кулінарне приготування у присутності гостя; караоке; кімнати для паління; знижки постійним клієнтам; виїзний кейтерінг з організацією дозвілля та широким спектром різноманітних послуг.

Конкурентоспроможність - це відносна характеристика ПРГ, яка базується на порівняннях різних аспектів господарської діяльності підприємства ресторанного господарства з конкурентами, та проведенні системного аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища підприємств.

Конкурентоспроможність підприємств ресторанного господарства можливо визначити тільки порівнюючи підприємства між собою. Поняття конкурентоспроможності - відносне, чітко прив'язане до конкретного ринку і часу продажу. І оскільки у кожного покупця є свій індивідуальний критерій оцінки задоволення власних потреб, конкурентоспроможність набуває ще й індивідуального відтінку. Отже, конкурентоспроможність продукції складне, багатогранне поняття, яке потребує постійного, детального вивчення для успішної діяльності на цивілізованому розвиненому ринку.

Розділ 2. Дослідження конкурентоспроможності підприємства на національному ринку ресторанних послуг (на прикладі ресторану «Вікторія» ТОВ «Нестсервіс»)

конкурентоспроможність ресторанний господарство стратегічний

2.1 Загальна характеристика та аналіз системи управління підприємства

Об’єктом дослідження є ТОВ "Нестсервіс", яке діє на підставі статуту та установчого договору, має ліцензію на здійснення підприємницької діяльності. ТОВ "Нестсервіс" (далі - Товариство) є юридичною особою від дня державної реєстрації та діє на принципах господарського розрахунку і валютної самоокупності, може від свого імені набувати майнові та особисті немайнові права, вступати в зобов’язання, виступати у суді, господарському суді, третейському суді. Товариство має самостійний баланс, поточні та інші рахунки в національній та іноземних валютах в установах банків, фірмову марку, товарний знак, знак обслуговування, які затверджуються Директором Товариства та реєструються в установленому актами чинного законодавства України порядку, круглу печатку і штампи зі своїм найменуванням, а також інші реквізити. До структури Товариства входять: зал ресторану; банкетний зал; кухня; бар; готель; спа-центр; конференц зала, гардероб, парковка.

Ресторан "Вікторія" є рестораном вищої категорії на 150 місць. Ресторан розміщений у центрі міста Харків, спеціалізується на європейській кухні, тому його зал ніколи не залишається порожнім.

Метою діяльності ресторану "Вікторія" є задоволення потреб населення у масовому харчуванні, торгівельних послугах, створення умов для культурного відпочинку, а також одержання прибутку від діяльності підприємства.

Предметом діяльності Товариства є: виробнича діяльність по випуску продукції, кулінарних та кондитерських виробів; реалізація продукції власного виробництва і купівельних товарів; надання послуг при проведенні святкових заходів; організація виставок, конкурсів, ярмарок, аукціонів; організація азартних ігор: підготовка кваліфікованих кадрів; здійснення фінансово-кредитних операцій, у тому числі з цінними паперами; інвестиційна діяльність.

Асортимент продукції, яка реалізується, прийнятий у відповідності з рекомендаціями нормативних документів по типізації підприємств ресторанного бізнесу і включає холодні та гарячі закуски; перші, другі, солодкі страви; кулінарні та кондитерські вироби, гарячі, холодні та алкогольні напої; фрукти; тютюнові вироби. Контингент споживачів - різноманітний.

Послуги виявляються у всіх підприємствах громадського харчування відповідно до правил надання послуг громадського харчування, які затверджені постановою Уряду України від 15.08.97, а так само Загальноукраїнським класифікатором послуг населенню ОК 022-93 і ГОСТом Р 50764-95 "Послуги громадського харчування. Загальні вимоги". Всі послуги підприємства повинні мати сертифікат, тютюнові та алкогольні товари ліцензію дозволяють продаж даного виду товару. Послуги, що надаються рестораном (табл. 2.1):

Таблиця 2.1 Послуги ресторану за загальноукраїнським класифікатором

Код	Найменування
12200	Послуги громадського харчування
122101	Послуга харчування ресторану
122200	Послуги з виготовлення кулінарної продукції та кондитерських виробів
122201	Виготовлення кулінарної продукції та кондитерських виробів на замовлення споживачів, у тому числі у складному виконанні та з додатковим оформленням на підприємствах громадського харчування
122300	Послуги з організації споживання та обслуговування
122303	Організація та обслуговування урочистостей, сімейних обідів і ритуальних заходів
122310	Бронювання місць у залі підприємств громадського харчування
122313	Організація раціонального комплексного харчування
122500	Послуги з організації дозвілля
122501	Послуги з організації музичного обслуговування
122600	Інформаційно-консультативні послуги
122700	Інші послуги громадського харчування
122705	Виклик таксі за замовленням споживача (відвідувача підприємства громадського харчування)

Товариство здійснює зовнішньоекономічну діяльність в порядку, передбаченому чинним законодавством України. При здійсненні зовнішньоекономічної діяльності Товариство користується повним обсягом прав і обов’язків суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності відповідно до актів чинного законодавства України.

Для забезпечення фінансово-господарської діяльності Товариства, а також для гарантії його майнових зобов’язань, за рахунок внесків Учасників створюється Статутний капітал в розмірі шістдесят тисяч грн.

Прибуток Товариства утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці. З балансового прибутку Товариства сплачуються відсотки по кредитах банків та по облігаціях, а також вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету. Чистий прибуток, одержаний після зазначених розрахунків, залишається у повному розпорядженні Товариства, яке визначає напрями його використання.

Резервний фонд Товариства створюється в розмірі двадцять п’ять відсотків його Статутного капіталу шляхом відрахувань до нього щорічно не менше п’яти відсотків з суми чистого прибутку Товариства, з урахуванням цього конкретний розмір щорічних відрахувань у Резервний фонд визначають Збори Учасників. З прибутку, який залишається у розпорядженні Товариства, створюються наступні фонди:

фонд виробничого та соціального розвитку;

фонд заробітної плати;

інші фонди.

Бухгалтерський облік проводиться згідно з положенням "Про організацію бухгалтерського обліку і звітності в Україні". Підприємство здійснює бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, складає статистичну звітність відповідно до норм, що діють в Україні і подає її у визначені строки і в повному обсязі державним органам контролю.

Ефективність діяльності підприємства відображають дані, що містяться у його звітних формах: балансі та звіті про фінансові результати та їх використання.

Фінансовий план (бюджетний, баланс доходів та видатків) складається відповідно до мети діяльності підприємства та законодавства, не пізніше як за місяць до закінчення кожного фінансового року, визначається розмір відрахувань від прибутків на реінвестиції, суму яка виплачується засновникам як дивіденд.

Управління Товариством здійснюють його органи:

Збори Учасників Товариства;

Голова Товариства;

Директор Товариства.

Вищим органом Товариства є Збори Учасників Товариства, які складаються з Учасників Товариства або їх представників, призначених ними у відповідності до вимог чинного законодавства України. Представники Учасників можуть бути постійними або призначеними на певний строк. Учасник вправі в будь-який час замінити свого представника у Зборах Учасників, сповістивши про це інших Учасників.Учасник Товариства вправі передати свої повноваження на зборах іншому Учаснику або представникові іншого Учасника Товариства.Учасники Товариства мають кількість голосів, пропорційну розміру їх часток у Статутному капіталі (фонді). Збори Учасників правомочні розглядати і приймати рішення з будь-яких питань діяльності Товариства в порядку, визначеному актами чинного законодавства України.

Трудові відносини з працівниками регулюються трудовим законодавством країни, колективним договором, трудовими договорами. Праця осіб, які знаходяться в трудових відношеннях з підприємством, оплачується в розмірі не менше мінімального розміру оплати праці, встановленого законодавством України.

Генеральне управління підприємством здійснює засновник. Виконавчим органом підприємства є правління, яке призначає директора. Контрольним органом підприємства є ревізійна комісія. Організаційна структура управління ресторану «Вікторія» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ресторану "Вікторія"

Директор підприємства керує:

процесами фінансової діяльності;

оплатою та матеріальним стимулюванням праці;

розробкою економічної стратегії підприємства;

впровадженням прогресивних економічних ідей на виробництві.

Адміністратор ресторану відповідає за організацію виробничого процесу, якість обслуговування споживачів, постачання матеріально-технічних цінностей. Займається питаннями маркетингу і стратегії підприємства, вивченням ринку попиту на продукцію ресторанного господарства та задовольняє його.

Персонал підприємства становлять всі громадяни, які на основі контракту (трудового договору) беруть участь у діяльності підприємства.

Підприємство самостійно розробляє та затверджує штатний розклад, визначає оклади, форму та систему оплати праці, та залучення співробітників до діяльності підприємства. Мінімальний розмір заробітної плати співробітників підприємства не може бути менше, встановленого законодавством.

Співробітники підприємства підлягають медичному і соціальному страхуванню в порядку і на умовах, встановлених законодавством. Підприємство несе відповідальність за свою діяльність відповідно до законодавства.

Ресторан "Вікторія" здійснює зовнішньоекономічну діяльність щодо поставки обладнання для ресторану та бару, деяких товарів таких, як пиво, коньяк, чай та ін. Уся техніка та кухонне обладнання, що використовується у ресторані імпортується з-за кордону. ТОВ «Нестсервіс» працює з іноземним контрагентом німецькою компанією з виробництва технічного обладнання і техніки. Також з Німеччини надходять деякі сорти пива та шоколад. З Італії ресторан імпортує каву та різноманітні спеції. Також, оскільки м. Харків знаходиться на кордоні, Товариство тісно співпрацює з Росією, купуючи різноманітні деталі для роботи, більш якісні продукти харчування та ін. Загалом ресторан "Вікторія" веде свою діяльність на внутрішньому ринку задовольняючи потреби людей, не ведучі при цьому експортної політики.

Склад приміщень ресторану "Вікторія" і їх планування забезпечують максимум зручностей для відвідувачів, мають зручний зв'язок із виробничими приміщеннями, створюють нормальні умови для роботи обслуговуючого персоналу. У залі ресторану "Вікторія" створений оптимальний мікроклімат. Температура повітря складає 19-20 градусів по Цельсію, відносна вологість - 40-60%, швидкість руху повітря - 0,2 м/с. Для підтримки цих умов застосовують системи опалення і вентиляції. Створенню комфортних умов для відвідувача сприяє використання установок для кондиціонування повітря, що забезпечують подачу очищеного повітря з заданою температурою, вологістю і швидкістю руху.

Ресторан «Вікторія» обслуговує як українське населення, так і іноземних туристів, як групами, так і індивідуально. Обслуговування здійснюється за першим класом. Ресторан приймає замовлення груп туристів не менше, ніж за добу, від туристичних фірм. Організація харчування груп іноземних туристів здійснюється за спеціально виділеними столами у загальному залі. Для груп туристів передбачається триразове харчування - сніданок, обід, вечеря. На прохання туристів в ресторані можна замовити дієтичні або вегетаріанські страви. Меню сніданку може передбачати так званий європейський сніданок. Сніданок починається з 8 до 10 год.; обід - з 12 до 15 год.; вечеря - з 18 до 23 год.

Правильна організація постачання підприємства необхідною сировиною, напівфабрикатами, устаткуванням, інвентарем, столовою білизною, приборами впливає на ритмічність роботи, підвищує якість продукції, що виготовляється.

Основними задачами організації забезпечення являються своєчасність, комплексність, якість постачання. Тобто тут треба розуміти те, що поставка всіх необхідних продуктів на робочі місця повинна здійснюватися в строки згідно з технологічним процесом і протягом певного часу і відповідно певних продуктів в необхідних співвідношеннях. Якість продукції, що поставляється та матеріальних ресурсів безпосередньо впливає на якість готової продукції. Поставка товарів без перевірки їх якості може призвести до виготовлення неякісної продукції.

На підприємствах ресторанного господарства розуміють наступні види забезпечення: продовольче і матеріально-технічне. Під продовольчим забезпеченням розуміють надходження до ресторану сировини, напівфабрикатів і різних продуктів, а поставка устаткування, столового і кухонного посуду, торгівельного і господарчого інвентарю, спецодягу, меблів, миючих та інших засобів являється матеріально-технічним забезпеченням.

У Додатку Б розглянуто вплив факторів зовнішнього середовища прямої дії на ресторан.

Отже, було розглянуто організаційну, виробничу та управлінську діяльність підприємства на основі статуту та інших нормативних документів, також проаналізовано сферу роботи підприємства та пункт зовнішньоекономічної діяльності.

.2 Оцінка ефективності функціонування організаційно-обслуговуючої системи підприємства ресторанного господарства

Якість обслуговування включає якість товарів та послуг, надійність обслуговування, тобто гарантованість обслуговування споживачів необхідними йому замовленими ресурсами протягом заданого проміжку часу.

Останнім часом ресторатори пропонують корпоративним клієнтам організацію не лише "кулінарної" частини заходу". Більшість столичних закладів активно співпрацює з компаніями, які надають послуги з організації різних шоу, фірмами-перевізниками. За посередництво грошей не беруть, а послуги з організації перевезення клієнтів на катері на острів є певним бонусом клієнту від ресторану.

Говорячи про перспективи ринку, експерти вважають, що найперспективнішим напрямом бізнесу є ресторани фаст-фуд ("Домашня кухня", "Швидко"). Такі заклади розраховані на широкі верстви населення та отримують непоганий прибуток з великої кількості відвідувачів. Також існує великий попит на "пиріжкові", "кондитерські", які є також привабливими для інвесторів. Для вирішення спільних для галузі проблем та боротьби з конкуруючими галузями та фірмами, які надають подібні послуги, здійснення co-opeition та лобіювання своїх інтересів перед державою готелі та ресторани України повинні об`єднатися у Всеукраїнську асоціацію та створити регіональні групи, адже проблеми в регіонах можуть відрізнятися дуже суттєво. Такі регіональні групи сприятимуть збільшенню регіональної конкурентноздатності, а Всеукраїнська асоціація - глобальної.

Для запровадження інновацій потрібно створити відділ маркетингу, або якщо не дозволяють фінанси заохочувати креативність серед наявного персоналу, а також використовувати позитивний іноземний досвід.

За умов жорсткої конкуренції ресторани змушені запроваджувати інновації, шукати свою неповторну особливість, забезпечувати собі постійних клієнтів різного роду заохоченнями та підвищувати рівень сервісу.

Аналіз, контроль та прогнозування основних економічних показників та результатів фінансово-господарських операцій підприємства є важливим і необхідним для оперативного планування роботи досліджу вального закладу харчування. Від обсягу виробництва та реалізації продукції, наданих послуг залежить фінансовий стан підприємств ресторанного бізнесу, оскільки тільки через кінцеву реалізацію завершується процес відтворення на всіх ланках товаровиробничої системи, що є важливим як для кожного підприємства, так і економіки в цілому. Метою економічного аналізу є знаходження шляхів збільшення обсягів реалізації продукції порівняно з конкурентами, розширення частки ринку при максимальному використанні виробничих потужностей, і як результат, - зростання прибутку підприємств.

Підприємство ресторанного бізнесу виконує 3 взаємопов‘язаних функції: виробництво власної продукції, реалізація виготовленої продукції і купованих товарів; організація споживання їжі.

У зв‘язку з цим в підприємствах ресторанного бізнесу включають поряд з витратами на виробництво продукції, витрати на реалізацію і організацію споживання власної продукції та покупних товарів.

Як економічна категорія, витрати підприємств ресторанного бізнесу - це витрати, пов‘язані з випуском продукції, збутом продукції власного виробництва, покупних товарів та організацією їх споживання. Аналіз витрат дає можливість виявити шляхи скорочення витрат, а також розробити заходи щодо мобілізації наявних резервів підвищення ефективності виконання економічного потенціалу.

Приведемо основні економічні показники у зіставних цінах з урахуванням індексу цін (табл. 2.2).

Аналізуючи дані табл. 2.2 видно, що за останні два роки у досліджуваному ресторані спостерігається підвищення результативності діяльності за всіма важливими показниками: відмічається підвищення товарообігу, валового доходу, а також збільшення прибутку підприємства.

Таблиця 2.2. Аналіз основних економічних показників діяльності ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр. у фактичних та зіставних цінах, тис. грн.

Показники	2011 р.	2012 р.
	Сума	Фактичні	Зіставні
Валовий товарообіг	31487,5	37528,65	32633,6
Товарообіг продукції власного виробництва	27851,2	31937,4	27771,6
Товарообіг з купованих товарів	2736,3	5591,25	4862,0
ПДВ	5247,9	6254,8	5438,9
Витрати	22828,5	26270,0	26433,23
Прибуток	3411,1	5003,8

Оптову реалізацію своєї продукції іншим підприємствам ресторан "Вікторія" не здійснює, тому валовий товарообіг складається лише з роздрібного (табл. 2.3).

Таблиця 2.3. Динаміка обсягу і складу товарообігу ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр.

№ з/п	Показники	Од. виміру	2011р.	2012р.	Відхилення
					в сумі	у %
1	Валовий товарообіг, в т.ч.:	тис. грн	31487,5	37528,65	6041,15	119,19
2	Товарообіг продукції власного виробництва	тис. грн	27851,2	31937,4	4086,2	114,67
3	Частка у роздрібному товарообігу	%	88,45	85,10		-3,35
4	Товарообіг з купованих товарів	тис. грн	3636,3	5591,25	1954,95	153,76
5	Частка у роздрібному товарообігу	%	11,55	14,90		3,35

Виходячи з показників табл. 2.3, обсяги реалізації товарів в цілому по підприємству порівняно з 2011 р. збільшився на 6041,15 тис. грн., а темп їх росту склав 19,19%. Цьому, насамперед, сприяло збільшення обсягу товарообігу по продукції власного виробництва на 4086,2 тис. грн., або на 14,67%. Товарообіг з купованих товарів в звітному періоді склав 5591,25 тис. грн., що на 1954,95 тис. грн., або 53,76% більше, ніж в попередньому році. Значну частку в загальному обсязі товарообігу підприємства складає реалізація продукції власного виробництва. Її питома вага в 2012 р. склала 85,1%, що на 3,35% менше, ніж в 2011 р. В свою чергу, спостерігається збільшення частки купованих товарів у загальній сумі обсягів реалізації з 11,55% до 14,90%, що є позитивним моментом в діяльності підприємства.

Аналіз структури позитивного грошового потоку здійснюється за кожним джерелом надходження грошових коштів (від продажу продукції, необоротних активів тощо) відповідно негативного потоку за напрямами використання (оплата придбаних товарів, робіт, послуг, необоротних активів, виплати працівникам тощо).

Приклад аналізу руху та структури грошових коштів за прямим методом наведено в табл. 2.4. За даними табл. 2.4 можна зробити висновок, що у 2012 р. порівняно з 2011 р. відбулося значне зростання надходження грошових коштів (на 53 тис. грн. або 8,13 %). Це зумовлено зростанням надходжень від покупців і замовників продукції (на 21 тис. грн. або 3,48 %), отриманням кредитів (на 12 тис. грн.), надходженнями від покупців за реалізовані необоротні активи (на 26 тис. грн. або 152,9 %).

Таблиця 2.4 Аналіз руху грошових коштів прямим способом

Показники	2011 рік	Питома вага, %	2012 рік	Питома вага, %	Відхилення
					+/-	%	пунк. стр-ри
Залишок грошових коштів на початок року	4,0	*	2,0	*	-2,0	*	*
Надходження грошових коштів, у т.ч.:	652,0	100,00	709,0	100,00	+53,0	+8,13	*
від покупців і замовників продукції (товарів, робіт, послуг)	603,0	92,48	624,0	88,01	+21,0	+3,48	-4,47
по векселях	31,0	4,76	26,0	3,67	-5,0	-16,13	-1,09
кредити та позики отримані	-	-	12,0	1,70	+12,0	-	+1,70
дивіденди, відсотки отримані	1,0	0,15	4,0	0,56	+3,0	у 3 рази	0,41
від покупців за реалізовані необоротні активи	17,0	2,61	43,0	6,06	+26,0	у 1,5 рази	3,45
Витрачено грошових коштів, у т.ч.:	615,0	100,0	576,0	100,00	-39,0	-6,34	*
оплата придбаних товарів (робіт, послуг)	304,0	49,43	280,0	48,61	-24,0	-7,89	-0,82
оплата придбаних необоротних активів	64,0	10,41	12,0	2,08	-52,0	81,25	-8,33
виплати працівникам підприємства	200,0	32,52	224,0	38,89	+24,0	+12,00	+6,37
аванси, видані постачальникам	12,0	1,95	-	-	-12,0	-	-1,95
перерахування до бюджету податку на прибуток	15,0	2,24	27,0	4,69	+12,0	+80,0	+2,25
фінансові інвестиції	-	-	7,0	1,22	+7,0	-	+1,22
сплачені дивіденди, відсотки	20,0	3,25	14,0	2,43	-6,0	-30,0	-0,82
сплачені позики	-	-	12,0	2,08	+12,0	-	2,08
Чистий потік грошових коштів	37,0	*	133,0	*	96,0	у 2,6 рази	*
Залишок грошових коштів на кінець року	41,0	*	174,0	*	133,0	у 3,2 рази	*

Одночасно відбулося зменшення витрачання грошових коштів (на 39 тис. грн. або 6,34%) через зростання придбання у кредит товарів і необоротних активів (відповідно на 24 тис. грн. або 7,89% і 52 тис. грн. або 81,25 %), зменшення сплати дивідендів, відсотків (на 6 тис. грн. або 30 %). Слід відмітити значне підвищення виплат працівникам (на 24 тис. грн. або 12 %). Отже, такі зміни викликали збільшення залишку грошових коштів на кінець періоду на 133 тис. грн., тобто у 2,6 рази.

Не можна однозначно відповісти, чи є така тенденція позитивною: значний залишок грошових коштів свідчить про неефективність управління фінансовими ресурсами при наявності кредиторської заборгованості. Зокрема, це підтверджують зміни у структурі витрачання грошових коштів: зменшилась частка оплати придбаних товарів і необоротних активів (на 0,82 і 8,33 пунктів структури). Зростання на 6,37 пунктів виплат працівникам може бути зумовлено зростанням їх матеріального заохочення. По структурі надходжень слід відмітити зменшення частки надходжень від покупців продукції (4,47 пункти) і по вексельних зобов'язаннях (1,09 пункти), що свідчить про скорочення фінансових ресурсів у складі дебіторської заборгованості. Також постає питання доцільності отримання позик і кредитів з огляду на такий значний залишок грошових коштів на кінець 2012 р.

Загальна характеристика кількісного та кваліфікаційного складу працівників наведена у табл. 2.5.

Таблиця 2.5 Характеристика чисельного та кваліфікаційного складу працівників ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр.

Показники	2011 р.	2012 р.	Відхилення абсолют.	Темп росту, %
Середньооблікова чисельність працівників, чол.	81	79	-2	97,5
В тому числі працівників виробництва:	18	17	-1	94,4
- завідувач і заступник завідувача виробництвом	3	3	-	-
- кухарі	11	11	-	-
- кухонні робітники	4	3	-1	75,0
Питома вага працівників виробництва у загальній кількості, %	22,2	21,5	-	-0,7
Працівники залу, чол	40	40	-	-
Питома вага працівників залу, %	49,3	50,6	-	+1,3
Працівники торгової групи, чол.	9	8	-1	88,9
Адміністративно-управлінський персонал, чол.	14	14	-	-
Питома вага адміністративно-управлінського персоналу, %	17,3	17,7	-	+0,4

Оскільки підприємства ресторанного бізнесу належать до виробничої сфери, то працівники виробництва займають найбільшу питому вагу у загальній структурі кваліфікаційного складу працівників (табл. 2.5).

Середньооблікова чисельність персоналу ресторану "Вікторія" в 2012 р. зменшився на 2 особи. Склад адміністративно-управлінського персоналу не змінювався протягом двох років, але у зв’язку із зменшенням загальної кількості працівників спостерігається деяке збільшення його питомої ваги на 0,4%. Спостерігається стабільність укомплектування штату обслуговуючого персоналу підрозділу (40 чоловік).

Таблиця 2.6 Аналіз продуктивності праці працівників ресторану "Вікторія"за 2011-2012 рр.

Показники	2011 р.	2012 р.	Відхилення абсолют.	Темп росту, %
Валовий товарообіг, тис. грн.	31487,5	37528,65	6041,15	119,19
Товарообіг продукції власного виробництва, тис.грн.	27851,2	31937,4	4086,2	114,67
Середньооблікова чисельність працівників, чол. в т.ч.:	81	79	-2	97,5
робітників виробництва	18	17	-1	94,4
Прибуток, тис.грн.	856,51	1252,42	395,91	146,22
Продуктивність праці одного працівника підприємства, тис.грн./чол.	388,73	475,05	86,31	122,20
Продуктивність праці одного робітника виробництва, тис.грн./чол.	1547,29	1878,67	331,38	121,42

Продуктивність праці в підприємствах ресторанного господарства вивчається в цілому і по окремих категоріях робітників. Виробіток на одного робітника підприємства ресторанного бізнесу визначається, як виходячи із валового товарообігу, так і умовного обігу зіставної працемісткості. Останнє дозволяє врахувати зміну працемісткості товарообігу підприємства ресторанного бізнесу (табл. 2.6).

Отже, показник продуктивності праці робітників змінювався в залежності від динаміки зміни валового товарообігу та кількості працюючого персоналу (табл. 2.6). Так, збільшення валового товарообігу у 2012 р. на 6041,15 тис.грн або 19,19% та зменшення кількості працюючих на 2 чол. привели до підвищення продуктивності праці в цілому по підприємству на 395,91 тис.грн або 46,22 %, а працівників виробництва - на 86,31 тис.грн. або 22,2%, що перевищує середні темпи росту валового товарообігу майже на 27% і росту товарообігу по продукції власного виробництва на 7,53%. Перевищення ріст продуктивності праці в цілому по підприємству, але продуктивність праці працівників виробництва значно випереджає і темп росту по товарообігу по продукції власного виробництва (на 7,53%) і темп росту валового товарообігу (на 27,04%). Це свідчить про підвищення ефективності оперативного управління працівниками виробничої групи.

Аналіз матеріального стимулювання працівників ресторану "Вікторія" можна провести, використовуючи дані табл. 2.7.

Таблиця 2.7 Показники заробітної плати працівників ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр.

Показники	Одиниці виміру	2011 р.	2012 р.	Відхилення абсолютне	Темп росту, %
Валовий товарообіг, всього:	тис. грн.	31487,5	37528,65	6041,15	119,19
Товарообіг продукції власного виробництва	тис. грн.	27851,2	31937,4	4086,2	114,67
Фонд заробітної плати	тис. грн.	3584,07	4833,68	1249,61	134,87
Питома вага фонду оплати праці в товарообігу	%	11,38	12,88		1,50
Фонд заробітної плати робітників виробництва	тис. грн.	876,78	1177,08	300,30	134,25
Питома вага фонду заробітної плати робітників виробництва до товарообігу	%	2,78	3,14
Середньооблікова чисельність працівників	чол.	81	79	-2,00	97,53
Чисельність працівників виробництва	чол.	18	17	-1,00	94,44
Середньорічна заробітна плата одного працівника	тис. грн.	44,25	61,19	16,94	138,28
Середньорічна заробітна плата одного працівника виробництва.	тис. грн.	48,71	69,24	20,53	142,15

Аналізуючи показники праці і заробітної плати, необхідно наголосити, що за рахунок зростання продуктивності праці і зменшення чисельності працюючих відбулося зростання середньорічної заробітної плати на одного працівника на 16,94 тис. грн. або 38,28%. Поряд з цим, темпи зростання середньорічної заробітної плати одного працівника виробництва склали 142,15% або 20,53 тис.грн.

Отже, проаналізувавши показники продуктивності праці, ми можемо зробити висновки про ефективність оперативного управління трудовим потенціалом, а також, що намітилась тенденція до підвищення продуктивності праці працівників ресторану "Вікторія", що свідчить про стабілізацію та підвищення ефективності використання трудового потенціалу ресторану.

Узагальнені вихідні дані для аналізу структури витрат ресторану "Вікторія" за економічними елементами містить форма № 2 фінансової звітності "Звіт про фінансові результати", а саме розд. II "Елементи операційних витрат" (Додаток Г). За цими даними можна визначити, до якого типу виробництва належить підприємство за переважанням використовуваних ресурсів (матеріало-, трудо- чи фондомістке). На основі такого аналізу визначають найактуальніші для підприємства напрямки зниження собівартості. Аналіз структури операційних витрат за економічними елементами потрібний також для того, щоб підприємство не потрапило у "ножиці" еластичного попиту на свою продукцію та нееластичного власного попиту на ті чи інші виробничі ресурси. Вихідні дані й розрахунки для аналізу собівартості продукції за економічними елементами наведені в табл. 2.8.

Таблиця 2.8 Економічні елементи операційних витрат

Елементи витрат	Витрати, тис. грн., за період		Частка, %, за період		Відхилення (+,-)
	2011 р.	2012 р.	2011 р.	2012 р.	абсолютне	відносне	за питомою вагою
Матеріальні витрати	3743,87	4781,14	16,40%	18,20%	1037,27	127,71%	1,8
Витрати на оплату праці	3584,07	4833,68	15,70%	18,40%	1249,61	134,87%	2,7
Відрахування на соціальні заходи	1346,88	1786,36	5,90%	6,80%	439,48	132,63%	0,9
Амортизація	3013,36	2127,87	13,20%	8,10%	-885,49	70,61%	-5,1
Інші операційні витрати	11117,48	12740,95	48,70%	48,50%	1623,47	114,60%	-0,2
Разом	22828,5	26270	100,00%	100,00%	3441,50	115,08%	х

Дані табл. 2.8 свідчать про матеріаломісткий характер виробництва ресторану "Вікторія": частка матеріальних витрат у попередньому періоді 2011р. становила 16,4 %, у звітному - 18,20 %. Темпи збільшення витрат за цією статтею на 21,84 - 18,25 = 1,8 пункти перевищили темпи збільшення повної собівартості. Також збільшилися і витрати зумовлені оплатою праці: відповідно в попередньому періоді - 15,7 %, у звітному - 18,4 %, збільшення становить 2,7 пункти. В свою чергу, значно зменшилася амортизація, оскільки у 2011 р. значення даної статті становило 13,2%, а у звітному - 8,10%, таким чином, зменшення становить 5,1 пункт.

За результатами розрахунку показників оборотності активів ресторану "Вікторія" можна сказати, що підприємство покращило використання оборотних активів, про що свідчить зменшення коефіцієнту оборотності на 8,49 об. та зростання тривалості одного обороту оборотних активів на 0,75 дня (табл. 2.9).

Таблиця 2.9 Аналіз оборотності активів ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр.

Показники	Од. вим.	2011р.	2012р.	Зміна
1. Чистий доход від реалізації	тис. грн.	31487,5	37529	6 041
2. Середні залишки оборотних активів	тис. грн.	462	629	167
3. Дебіторська заборгованість	тис. грн.	70	45	-25
4. Кількість днів у періоді	днів	360	360	0
5. Коефіцієнт оборотності оборотних активів	Об.	68,15	59,66	-8,49
6. Коефіцієнт оборотності дебіторів	Об.	449,82	833,97	384,15
7. Тривалість одного обороту оборотних активів	днів	5,28	6,03	0,75
8. Період інкасації дебіторської заборгованості	днів	0,80	0,43	-0,37

У звітному році на підприємстві одночасно погіршились показники використання дебіторської заборгованості, про що свідчать зростання коефіцієнту оборотності дебіторів на 384,15 об. та зменшення тривалості періоду інкасації дебіторської заборгованості на 0,37 дн.

Далі проведемо аналіз поточної платоспроможності ресторану "Вікторія" (табл. 2.10). Розрахунок показників платоспроможності ресторану "Вікторія" свідчить про нездатність підприємства як у 2011 р., так і у 2012 р. своєчасно сплатити свою поточну заборгованість завдяки використання оборотного капіталу підприємства. Про це свідчить те, що жоден з показників ліквідності ресторану "Вікторія" станом як за 2011 р., так і за 2012 р. не відповідають вимогам мінімального значення даного показника.

Таблиця 2.10 Аналіз поточної платоспроможності ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр.

Показники	2011 р.	2012 р.	Зміна
1. Кошти і їхні еквіваленти с. 230,240	2	10	8,00
2. Короткострокові фінансові інвестиції с. 220	0	0	0,00
3. Дебітори, с. 150-210,	70	45	-25,00
4. Запаси с. 100-140	390	574	184,00
5. Витрати майбутніх періодів с. 270	5	5	0,00
6. Поточні зобов'язання с. 620	1490	1280	-209,61
7. Доходи майбутніх періодів с. 630	0	0	0,00
8. Робочий капітал (оборотні активи + витрати майбутніх періодів - поточні зобов'язання-доходи майбутніх періодів)	-1023	-646	376,61
9. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,00	0,01	0,01
10. Коефіцієнт критичної ліквідності	0,05	0,04	-0,01
11. Коефіцієнт загальної ліквідності	0,31	0,50	0,18

Таким чином, в досліджуваному періоді у ресторані спостерігалось підвищення показників обсягу реалізації продукції, у тому числі значне збільшення суми товарообігу по продукції власного виробництва, що позитивно характеризує намічені тенденції до стабільності.

Підприємство ресторанного бізнесу виконує 3 взаємопов‘язаних функції: виробництво власної продукції, реалізація виготовленої продукції і купованих товарів; організація споживання їжі.

У зв‘язку з цим в підприємствах ресторанного бізнесу включають поряд з витратами на виробництво продукції, витрати на реалізацію і організацію споживання власної продукції та покупних товарів.

Як економічна категорія, витрати підприємств ресторанного бізнесу - це витрати, пов‘язані з випуском продукції, збутом продукції власного виробництва, покупних товарів та організацією їх споживання. Аналіз витрат дає можливість виявити шляхи скорочення витрат, а також розробити заходи щодо мобілізації наявних резервів підвищення ефективності виконання економічного потенціалу. В процесі аналізу оцінюється динаміка суми та рівня витрат в цілому, за елементами, статтями; обчислюються показники структури витрат; визначається абсолютна та відносна економія або перевитрати.

Для поглибленої оцінки витрат ресторану "Вікторія" проведемо аналіз за основними статтями (табл. 2.11).

Як видно з даних наведених в табл. 2.11, значну долю витрат складають у 2012 р. інші операційні витрати - 48,50%, що в натуральному показнику становить 12740,95 тис. грн., при чому за останній період відбулося стрімке збільшення цієї статті витрат на 1623,47 тис. грн.

Таблиця 2.11 Динаміка витрат ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр.

Елементи витрат	2011 р.		2012 р.		Відхилення у
	Сума, тис. грн.	Питома вага	Сума, тис. грн.	Питома вага	сумі	%
Матеріальні затрати	3743,87	16,40%	4781,14	18,20%	1037,27	127,71%
Витрати на оплату праці	3584,07	15,70%	4833,68	18,40%	1249,61	134,87%
Відрахування на соціальні заходи	1346,88	5,90%	1786,36	6,80%	439,48	132,63%
Амортизація	3013,36	13,20%	2127,87	8,10%	-885,49	70,61%
Інші операційні витрати	11117,48	48,70%	12740,95	48,50%	1623,47	114,60%
Разом	22828,5	100,00%	26270	100,00%	3441,50	115,08%

Спостерігається також зростання витрат на оплату праці та відрахувань на соціальні заходи відповідно на 1249,61 та 439,48 тис. грн. Поряд з цим їх питома вага в загальному обсязі витрат порівняно з 2011 р. збільшилась відповідно на 2,7% та 0,9%, що свідчить про підвищення матеріального заохочення працівників підприємства. Матеріальні витрати підприємства у звітному році також зросли з 3743,87 тис. грн за 2011 р. до 4781,14 тис.грн за 2012 р., а їх питома вага у витратах збільшилась на 1,8%. Абсолютна економія витрат порівняно з попереднім роком відбулась за рахунок зниження амортизації на 885,49 тис. грн. Отже, з аналізу валових витрат ресторану можна зробити висновок, що за останній рік сума витрат зросла на 1623,47 тис.грн, але спостерігається поступове зниження рівня витрат з 72,50% до 70,00%, що свідчить про встановлення позитивних тенденцій у розвитку підприємства. Кінцевим результатом діяльності підприємства є дохід та прибуток. Валовий дохід підприємства ресторанного бізнесу складається з доходів від реалізації продукції (надання послуг харчування), і доходів від позареалізаційної діяльності, але у досліджувальному ресторані "Вікторія" валовий дохід складається лише з доходу (виручки) від реалізації продукції. (табл. 2.12).

Таблиця 2.12 Аналіз валового доходу ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр.

№ з/п	Показники	Од. виміру	2011 р.	2012 р.	Відхилення
					в сумі	у %
1.	Валовий товарообіг, в т.ч.:	тис.грн	31487,5	37528,65	6041,15	119,19
1.1	Товарообіг продукції власного виробництва	тис.грн	27851,2	31937,4	4086,2	114,67
1.2	Частка у роздрібному товарообігу	%	88,45	85,10		-3,35
1.3	Товарообіг з купованих товарів	тис.грн	3636,3	5591,25	1954,95	153,76
1.4	Частка у роздрібному товарообігу	%	11,55	14,90		3,35
2.	Дохід від реалізації	тис.грн	8659	11258,65	2599,65	130,02
3.	Рівень валового доходу	%	27,50	30,00		2,50

Виходячи з наведених даних в табл. 2.12 можна сказати, що темп росту чистого доходу склав 30,02%, а в абсолютному виразі цей показник склав 2599,65 тис. грн.

Динаміку кінцевих економічних показників діяльності ресторану "Вікторія" наведено в табл. 2.13. Виходячи з наведених даних в табл. 2.13, можна сказати, що кінцеві економічні результати діяльності підприємства в 2012 р. значно покращились: за останній період спостерігається збільшення прибутку підприємства з 856,51 тис.грн до 1252,42 тис.грн, що на 395,91 тис.грн перевищує показники попереднього періоду. За рахунок збільшення доходу (виручки) від реалізації продукції на 6041,15 тис. грн. (19,19%) і валового чистий дохід від реалізації продукції, збільшився на 1592,79 тис. грн.

Таблиця 2.13 Аналіз кінцевих економічних показників діяльності ресторану "Вікторія" за 2011-2012 рр.

№ з/п	Показники	Од. виміру	2011 р.	2012 р.	Темпи росту, %
1.	Валовий товарообіг, в т.ч.:	тис.грн	31487,5	37528,65	119,19
1.1.	Роздрібний товарообіг	тис.грн	31487,5	37528,65	119,19
	Товарообіг продукції власного виробництва	тис.грн	27851,2	31937,4	114,67
2	Дохід від реалізації	тис.грн	8659	11258,65	130,02
2.1	ПДВ	тис.грн	5247,92	6254,78	119,19
2.2.	Чистий дохід від реалізації продукції	тис.грн	3411,08	5003,88	146,69
3.	Валові витрати	тис.грн	2187,5	3214,7
4.	Балансовий прибуток	тис.грн	1223,58	1789,18	146,22
4.1	Податок на прибуток	тис.грн	367,08	536,75	146,22
4.2	Чистий прибуток	тис.грн	856,51	1252,42	146,22
5.	Рентабельність основної діяльності	%	2,72	3,34	0,62

Незважаючи на те, що витрати на виробництво та реалізацію продукції зросли на 1027,2 тис. грн. (46,96%), підприємство отримало балансовий прибуток в розмірі 1789,18 тис. грн.

До найважливіших показників, які характеризують прибуток підприємства відносяться показники рентабельності. Найбільш поширеними показниками рентабельності є рентабельність реалізованої продукції, яка у 2011р. склала лише 2,72%, а вже у 2012 р. вона зросла до 3,34%, що свідчить про позитивні зміни у оперативному управлінні діяльністю підприємства. Такі значні збільшення показників рентабельності обумовлені тим, що в 2012 р. значно зріс дохід від реалізації продукції (товарів, послуг) і, як наслідок, зріс чистий прибуток досліджувального підприємства.

Для здійснення технологічних процесів виробництва продукції, її реалізації і організації споживання у досліджу вальному підприємстві ресторанного бізнесу "Вікторія" використовуються засоби праці. Сукупність цих засобів складає матеріально-технічну базу підприємства. Ефективність використання засобів матеріально-технічного призначення ресторану "Вікторія" доцільно провести за допомогою системи показників: фондовіддачі; фондоємкості; фондоозброєності; рівня рентабельності основних фондів. Базові дані для розрахунку ефективності використання матеріально-технічної бази досліджу вального закладу харчування занесено до табл. 2.14.

Таблиця 2.14 Аналіз ефективності використання матеріально-технічної бази ресторану "Вікторія" в 2011-2012 рр., тис. грн.

Показники	Од. виміру	Умовн. позн. чи формула	2011 р.	2012 р.	Відхилення абсолютне	Темп росту, %
Товарообіг	тис. грн.	ТО	31487,5	37528,65	6041,15	119,19
Середньорічна вартість основних засобів	тис. грн.	ОФ	1943,4	1967,7	24,3	101,25
Середньооблікова чисельність працівників	чол.	Чзас	81	79	-2	97,53
Прибуток	тис. грн.	П	856,51	1252,42	395,91	146,22
Фондовіддача	тис. грн.	Фв=ТО/ОФ	16,20	19,07	2,87	117,71
Фондоємкість	тис. грн.	Фє=ОФ/ТО	0,062	0,052	-0,01	84,95
Фондоозброєність	тис.грн/чол.	Фозбр=ТО/Чзас	23,99	24,91	0,92	103,83
Рентабельність основних фондів	%	Р=П/ОФ	44,07	63,65	19,58

Як видно з даних, наведених в таблиці 2.14, темпи росту середньорічної вартості основних засобів нижче темпів росту товарообігу. Так, якщо темп росту товарообігу у 2012 р. склав 19,19% (6041,15 тис. грн.) порівняно з показником 2011 р., то темп росту вартості основних засобів склав 1,3%, що в сумі становить 24,3 тис. грн.

Аналізуючи показники ефективності використання основних засобів, слід зазначити, що в 2011 р. фондовіддача становила 16,20 грн., а в 2012 р. цей показник зріс на 17,71%, що сприяє збільшенню обсягу товарообігу.

Фондоозброєність у 2012 р. збільшилася на 3,8% порівняно з 2011 р. Це сталося внаслідок зростання обсягів товарообігу та скорочені чисельності працівників на 2 особи (або 2,5%).

За рахунок отримання чистого прибутку підприємства в обсязі 18,07 тис. грн. значно зросла рентабельність основних засобів, яка в 2012 р. склала 63,65%. Це свідчить про підвищення ефективності використання матеріально-технічної бази підприємства, внаслідок чого зростає обсяг товарообігу і підвищується ефективність діяльності досліджуваного ресторану.

Підводячи підсумок, можна сказати, що вцілому виробнича діяльність та функціонування організаційно-обслуговуючої системи здійснюється на вискому рівні - про це свідчать розраховані попередні дані. Але все-таки певні недоліки було виявлено, що говорить про можливість подальшого допрацювання та вдосконалення роботи підприємства.

2.3 Аналіз конкурентної позиції ресторану на ринку ресторанних послуг

Вплив конкурентів на діяльність ресторану "Вікторія" є доволі значною. Адже сфера конкурентів представлена підприємствами, які надають аналогічні види послуг і таким чином борються за споживача. При аналізі конкурентів дуже важливо визначити основні фактори, які їх характеризують:

         вибір основних конкурентів за наданням подібних послуг;

         частка ринку основних конкурентів;

         місце розташування конкурентів;

         цілі та стратегії конкурентів;

         методи конкурентної боротьби, що застосовують конкуренти;

         стан торгово-виробничої діяльності конкурентів;

         основні показники ефективності діяльності конкурентів.

Для того, щоб здійснити аналіз конкурентного середовища ресторану "Вікторія" в ході написання даної роботи було проведено маркетингове дослідження. В районі вулиці Московський проспект та паралельних вулиць було визначено цілий ряд закладів ресторанного господарства, які мають власну кухню та кількість місць більше 20. В цих закладах застосовуються різні види обслуговування - офіціантами, самообслуговування, обслуговування лише барменами, так і обслуговування з використанням розгалуженої системи працівників. Ті підприємства, що мають лише невеликий перелік продукції, при чому в більшості не власного виробництва і ті, що не використовують обслуговування офіціантами були відкинуті відразу. Використана вибірка серед закладів ресторанного господарства мала на меті звузити коло досліджуваних закладів до найбільш подібних. Основними параметрами вибору можна визначити наступні:

)        належність до певного сегменту ринку, пов’язаного з обслуговуванням певного континенту споживачів;

)        місце розташування в одному районі, віддаленість один від одного не більше чим на відстані 500-600 метрів;

)        наявність власної кухні та глибина асортименту продукції власного виробництва не менше 25 страв;

)        однакові методи та форми обслуговування споживачів( цей параметр є найбільш відносним);

)        приблизно однакові можливості формування ресурсного потенціалу (трудових та товарних ресурсів, інвестицій).

Перші три ознаки є найбільш вагомими при визначенні кола підприємств - конкурентів. Інформація яка була використана в ході дослідження закладів ресторанного господарства, була первинною і зібрана безпосередньо автором на основі спостережень, проведених в залах даних закладів за їх діяльністю.

Основними конкурентами ресторану "Вікторія" були визначені три заклади - ресторан “Париж”, кафе “Челінтано” та ресторан Юність. Аналіз підприємств-конкурентів здійснювався на наступними ознаками, а саме:

якість обслуговування;

техніка та культура обслуговування;

інтер’єр та стан приміщень для споживачів;

комплексність обслуговування;

рівень цін на продукцію власного виробництва та покупну;

кількість місць в закладах ресторанного господарства.

Перші чотири ознаки оцінюють якість продукції та послуг, тому використаємо метод балів для оцінки даного параметру. На основі проведених даних було створено ряд таблиць, до яких заносилися необхідні розрахункові дані. У табл. 2.15 наведені вихідні дані для оцінки якості продукції і послуг, які одержані в результаті опитування споживачів, а також коефіцієнти вагомості групових показників якості, загальна сума яких дорівнює 20.

Таблиця 2.15 Вихідні дані для оцінки якості продукції та послуг (метод балів), балів

Об'єкт оцінки	заклади ресторанного господарства				Коефіцієнт вагомості
	Ресторан Париж	Ресторан Вікторія	Кафе Челінтано	Ресторан Юність
якість обслуговування	5	4,6	4	4,8	5,7
техніка і культура обслуговування	4,9	4,9	4,6	4,3	5,4
стан приміщень для споживачів	4,5	4,7	4,6	4,9	4,3
комплексність обслуговування	4,9	5	4,6	4,6	4,6

У табл. 2.16 внесені результати розрахунку узагальнюючого показника якості продукції та послуг по кожному підприємству за 100 бальною шкалою, які були отримані перемноженням балів на коефіцієнт вагомості.

Таблиця 2.16 Оцінка якості з урахуванням вагомості об’єктів, балів

Об'єкт оцінки	Заклади ресторанного господарства
	Ресторан Париж	Ресторан Вікторія	Кафе Челінтано	Ресторан Юність
якість обслуговування	28,5	26,22	22,8	27,36
техніка і культура обслуговування	26,46	26,46	24,84	23,22
стан приміщень для споживачів	19,35	20,21	19,78	21,07
комплексність обслуговування	22,54	23	21,16	21,16
сума	96,85	95,89	88,58	92,81
місце	1	2	4	3

Використаний метод балів дозволив оцінити конкурентів ресторану "Вікторія" за параметрами якості продукції та послуг. Як виявилося серед чотирьох підприємств ресторанного господарства, які були включені в обстеження ресторан "Вікторія" отримав 2 місце, ресторан має перевагу лише на 1 бал в 100-бальній системі, але це важливо якщо розглядати по окремих об’єктах оцінювання. Вдалося виявити, що стан приміщень для споживачів знаходиться хоча й не на 1 місці порівняно з іншими закладами, але має кращий показник порівняно з закладом, що за сумою балів отримав перше місце. Хоча техніка та культура обслуговування в цих підприємствах ресторанного господарства знаходиться на однаковому рівні, але показник якості обслуговування ресторан "Вікторія" відстає аж на 2 бали -26,22 проти 28,5, до того ж це майже останнє місце серед досліджуваних закладів ресторанного господарства. У Додатку Б було досліджено і проаналізовано вплив факторів зовнішнього середовища прямої дії на обраний ресторан.

Також при дослідженні конкурентного середовища ресторану "Вікторія" була спроба оцінити конкурентів за ціновою політикою. Виявлено, що ціни в ресторані "Вікторія" знаходяться в узагальнюючому значенні майже на однаковому рівні з досліджуваними закладами ресторанного господарства, а взагалі приблизно однаковому рівні для закладів такого рівня та стратегії розвитку. Мається на увазі те, що деякі страви в групі «Холодні закуски» дорожче в ресторані "Вікторія" порівняно з іншими, проте групи «Перші страви» та «Гарячі закуски» містить страви, ціна яких дуже різниться в бік зменшення.

Інші заклади ресторанного господарства, що знаходяться неподалеку від досліджуваного ресторану мають рівень цін як вищий, так і нижчий, але вони націлені на інший контингент споживачів, відповідно з іншими доходами та частково іншого соціального прошарку.

При аналізі конкурентного середовища закладів ресторанного бізнесу важливо аналізувати також магазини - кулінарії та продажу харчових продуктів. Можемо зазначити, що в досліджуваному районі є такі магазини, але вони мають невеликий асортимент, тому вони не несуть важливого стратегічного значення для розвитку ресторану. Також доцільно зазначити те, що ті особи, які частіше за все є відвідувачами ресторану "Вікторія" не будуть купувати продукти в цих магазинах.

При аналізі конкурентного середовища виявилось, що конкуренти здійснюють вплив на вибір стратегії розвитку підприємства, як одна з складових мікросередовища. Суть полягає в тому, щоб виявити які конкурентні переваги має досліджуване підприємство в сторону конкурентів чи їх переваги. Таким чином, може створитися ситуація «гонки за лідером», де лідером може бути як ресторан "Вікторія" так і інший заклад-конкурент. В такому випадку стратегія ресторану буде полягати або в наслідуванні лідера, або в зацікавленні споживачів конкурентним продуктом чи послугою для переманювання клієнтів або розширення кола споживачів.

На дослідженому сегменті ринку вдалося виявити, що ресторан "Вікторія" не являється лідером, але можна сказати що в цілому на ринку ресторанного господарства є заклади, які привабливіші для одного сегменту споживачів і ціною, і якістю, і послугами, але ресторан "Вікторія" займає свою ринкову нішу, можливо проміжну, так як ще немає чіткої стратегії для подальшого розвитку закладу. Тому ресторан "Вікторія" важливо визначитися на кого рівнятися і що вибрати за ціль. Можемо визначити кредо - завжди рухайся вперед і пізнавай все нове.

Висновки до 2 розділу

В ході ознайомлення з роботою ТОВ «Нестсервіс» ресторану «Вікторія» було вивчено фінансово-господарську діяльність підприємства та організаційно - обслуговуючу систему ресторану. Основною метою було вивчення функціонування системи організації управління та роботи даного ресторану вцілому. Підприємство ресторанного бізнесу виконує 3 взаємопов‘язаних функції: виробництво власної продукції, реалізація виготовленої продукції і купованих товарів; організація споживання їжі. У роботи було проведено аналіз основних показників діяльності підприємства, аналіз доходів і витрат. За результатами теоретичних досліджень можна зробити наступні висновки: Сума витрат підприємства зросла на 3441,5 тис. грн. або 15,08% і склала у 2012 році 26270,0 тис. грн., при умові, що сума валового товарообігу збільшилась на 6041,15 тис. грн. або 19,19%. Таким чином, значне збільшення товарообігу, особливо товарообігу по продукції власного виробництва на 4086,2 тис. грн. або на 14,67%, не спричинило стрімкого росту валових витрат.

Більш стрімке зростання темпів товарообігу ресторану порівняно з темпами росту валових витрат призвело до зменшення середнього рівня витрат у 2012 р. Так, середній рівень витрат 2012 р. склав 70,00%, а в 2011 р. - 72,5%, що на 2,50% менше. Такий характер розвитку витрат свідчить про позитивні тенденції у діяльності підприємства, про ефективність оперативного управління підприємством.

Найбільш поширеними показниками рентабельності є рентабельність реалізованої продукції, яка у 2010 р. склала лише 2,72%, а вже у 2012 р. вона зросла до 3,34%, що свідчить про позитивні зміни у оперативному управлінні діяльністю підприємства. Такі значні збільшення показників рентабельності обумовлені тим, що в 2012 р. значно зріс дохід від реалізації продукції (товарів, послуг) і, як наслідок, зріс чистий прибуток досліджувального підприємства.

Оцінка ефективності діяльності ресторану «Вікторія» показала, що прибутковість товариства вцілому щорічно збільшується, обсяги реалізації зростають та значно перевищують обсяги витрат. Після проведеного аналізу діяльності підприємства доцільно запропонувати наступні заходи, які б допомогли йому і в подальшому більш інтенсивно та ефективно розвиватися:

детальне вивчення конкурентів та споживачів, факторів впливу зовнішнього середовища;

зниження собівартості закупівельних товарів за рахунок пошуку нових постачальників та розширення асортименту продукції;

підвищення рівня кваліфікації робітників.

Розділ 3. Розробка стратегічного плану підвищення конкурентоспроможності підприємства в умовах глобалізації (на прикладі ресторану «Вікторія» ТОВ «Нестсервіс»)

.1 Тенденції та стратегічні напрямки розвитку ринку ресторанних послуг в Україні

Зараз в умовах економічної нестабільності України одним з актуальних питань залишається вибір стратегічного напрямку розвитку галузі. Завдяки правильно обраної та чіткої стратегії можна розвивати найбільш перспективні галузі господарства, збільшуючи тим самим надходження коштів до бюджету країни.

Одним із пріоритетних секторів економіки є ресторанний бізнес. За даними Асоціації ресторанного бізнесу України темпи росту ринку ресторанних послуг протягом останнього часу коливалися в межах 60-100% у рік. Прибуток від довгострокових інвестицій у підприємства ресторанного господарства складає 15-20%. Середній строк окупності ресторанного проекту варіюється від 2 до 5 років залежно від капіталовкладень.

За січень-лютий 2012 р. обіг ресторанного господарства (з урахуванням фізичних осіб - підприємців) склав 2091,3 млн. грн., що на 18,3% менше в порівнянні з аналогічним періодом 2011 р., що пов'язане з несприятливою економічною ситуацією в Україні.

Незважаючи на зниження обсягів товарообігу, ресторанний бізнес залишається перспективним напрямком для вкладення інвестицій. Привабливими для інвесторів можуть бути такі підприємства ресторанного господарства: заміські заклади, заклади одного продукту або напою, заклади при букіністичних магазинах, "закладу однієї вулиці", заклади музичної спрямованості (арт-кафе, арт-ресторан), дитячі кафе, заклади різних типів, що знаходяться у франчайзинговій мережі, орієнтовані на середній ціновий сегмент.

За даними FTSE Global All Cap Markets, під час фінансової кризи 2008-2010 рр. для інвестування та збереження капіталу є виграшним відкриття закладів фаст-фуд (20 місце в рейтингу серед інших напрямків бізнесу).

Так, компанія Мсdоnаld's Ukraine планує збільшити кількість ресторанів до 100 до 2013 - 2015р., а в наступні 10 років - до 240. В 2011р. на реконструкцію 3 діючих та 8 нових закладів швидкого харчування було інвестовано 20 млн. у.о. Середня сума інвестицій в 1 ресторан - 0,5 - 2 млн. у.о.

Ще одним прикладом є компанія «Мировая Карта», що має намір до 2014р. інвестувати в ресторанний бізнес 13-15 млн. грн. Розмір інвестицій у середньому на 1 ресторан - 2,5-3,5 млн. грн.

З вище викладеного випливає, що ресторанне господарство здатне приваблювати різних за розміром капіталу інвесторів. Привабливість бізнесу пояснюється рядом причин: відносною відсутністю жорсткої конкуренції; порівняно високим рівнем рентабельності (15-60%) підприємств ресторанного господарства; невеликим строком окупності проектів; дефіцитом нових концепцій на ринку ресторанних послуг, про що свідчить велика кількість підприємців, що бажають купити бізнес за франчайзинговою схемою у закордонних представників.

Для залучення інвестицій у ресторанний бізнес регіонів України доцільно в цей час здійснення наступних кроків:

         Поставити завдання формування бізнес-плану регіону з метою розвитку ресторанного бізнесу як результату стратегічного планування.

         Розробити систему моніторингу процесу інвестування в ресторанний бізнес у комбінації з діагностикою інвестиційного клімату в регіоні, починаючи від схеми збору інформації та закінчуючи формою її представлення, яка повинна стати одним із блоків більш загальної інформаційно-аналітичної системи інвестиційної діяльності в регіоні. З цією метою слід створити організацію комерційного типу, наприклад, інформаційне агентство з інвестицій та розвитку, функціями якого повинні стати спостереження, аналіз та прогноз динаміки інвестиційних процесів у ресторанному бізнесі. Зацікавленим особам інформація може видаватися на платній, пільговій або іншій основі.

         Об'єднати зусилля територіальних органів управління, науково-дослідних і комерційних структур, що мають знання та досвід інвестиційної діяльності, у т.ч. залучення та просування інвестицій та інвестиційних проектів, зацікавлених в активізації інвестиційних процесів у регіоні, в становленні інвестиційного ринку, підвищенні його прозорості, а також у вирішенні регіональних соціально-економічних проблем розвитку.

         Вести систематичну та цілеспрямовану роботу з налагодження схем залучення, мобілізації та реалізації інвестицій і інвестиційних проектів на регіональних ринках ресторанних послуг.

         Приділяти особливу увагу проектам інноваційного характеру, розвитку венчурного бізнесу, проектам, що сприяють створенню нових робочих місць; при відборі інвестицій і проектів активно використовувати конкурсні механізми. З використанням засобів масової інформації здійснювати роботу із залучення коштів населення в інвестування розвитку ресторанного бізнесу в регіоні через пайові, пенсійні, страхові фонди й компанії.

         Активно впроваджувати в практику світовий досвід територіального менеджменту, почати формування банку даних вітчизняного та закордонного досвіду державного регулювання інвестиційної діяльності в регіоні з корекцією на існуюче національне законодавство.

Пропонована діяльність регіональних органів управління дозволить радикально поліпшити інвестиційний клімат, активізувати інвестиційну діяльність у регіоні, підвищивши її ефективність і збільшити інвестиції в ресторанний бізнес, що дозволить заповнити вільні сегментні ніші, збільшити виробничі потужності, поліпшити якість обслуговування.

З метою розвитку ринку ресторанних послуг також доцільним є використання взаємовигідної взаємодії суміжних галузей. Так, високий рівень обслуговування в ресторанах, різноманітність концепцій, прийнятна ціна, фестивалі національної кухні, конкурси кухарів, дні відкритих дверей, виставки кулінарних шедеврів та кулінарна гигантоманія можуть залучити величезну кількість туристів. Можливим результатом буде збільшення притоку іноземної валюти в область, мультиплікаційний ефект та часткове вирішення проблеми сезонності, характерної для туризму.

Ще одним зі стратегічних напрямків розвитку є впровадження інновацій у ресторанний бізнес, однак, напрямок менш актуальний, оскільки вимагає значних інвестицій, яких в умовах кризи недостатньо. Проте, будь-яке зростання та вихід ресторанного бізнесу на якісно новий рівень супроводжується впровадженням передових технологій, тому виключити цей напрямок не можливо.

За останні півроку лише в Києві закрилися більше десяти закусочних, кав’ярень та клубів, серед них: «Кофе Хаус», «Шоколадниця», «Підкова», «Гурме», «Ля Рюсс», мережа Баскін Роббінс. Проте про масове закриття ресторанів говорити рано, оскільки кризу не змогли пережити ті, що працювали на межі рентабельності та орендували приміщення. Іншою причиною для непоганих перспектив розвитку є те, що український ринок ресторанних послуг ще зовсім не насичений, і навіть якщо попит впав, це не означає, що люди перестали відвідувати ресторани, вони просто ходять рідше та замовляють менше.

Щоб вижити в період кризи, дорогі столичні ресторани оптимізували штати, ресторани сегменту середніх цін - заманювали знижками, а низько цінові - скорочували «привілеї» для клієнтів. Деякі компанії протягом року аналізували свою діяльність, роботу колег і навіть систематизували цей антикризовий досвід. Зокрема, у кінці минулого року «Київська асоціація шеф-кухарів» (м. Київ; з 2007 р.; 95 членів) оприлюднила цікаве дослідження «рецептів виживання» столичних закладів громадського харчування (газета Бізнес), (табл. 3.1).

Таблиця 3.1. Антикризові заходи столичних ресторанів, в % опитаних

Захід по привабленню клієнтів	Елітні ресторани	Ресторани із середніми цінами	Ресторани із низькими цінами
Підвищення цін	65	30	15
Скорочення персоналу	80	15	5
Зменшення порцій	40	40	20
Перегляд постачальників	40	40	20
Зменшення привілеїв для клієнтів	15	25	60
Оновлення меню	40	40	20
Скорочення витрат на рекламу	35	35	30
Збільшення знижок	15	60	25

Асоціація проаналізувала роботу 90 столичних ресторанів, в рівних частках тих, що представляють елітні, середньо цінові та низько цінові заклади.

Згідно з даними дослідження, майже увесь набір антикризових заходів, у тому числі і підвищення цін, найактивніше використовували елітні заклади. Так, ціни підвищили 65% опитаних ресторанів, що позиціонують себе у високій ціновій категорії. З тих, що взяли участь в дослідженні низько цінових закладів на такий крок відважилися лише 15% точок, що цілком зрозуміло. Ресторатори знають: переважна більшість клієнтів дорогих ресторанів, підтримуючи реноме, гроші на харчування і імідж навіть в скрутні часи особливо не вважають.

Тому ціни в елітних ресторанах росли прямо пропорційно росту закупівельних цін. А ось демократичні ресторани собі подібній розкоші дозволити не могли - аж надто чутливий їх клієнт до будь-яких цінових коливань. Власники таких закладів, щоб не втратити клієнта, більш охоче йшли на зниження власної маржі. Проте близько 40% високо цінових ресторанів все-таки намагалися утримати вартість блюд, зменшуючи масу дорогих інгредієнтів.

Низько цінові заклади, щоб вижити, активно скорочували так звані «привілеї» для гостей - наприклад, практиковану до кризи для підвищення лояльності клієнтів роздачу безкоштовних газованих напоїв, соків, шоколадок, дрібних презентів. В елітних закладах це робили не так масово. Як правило, в цій категорії закладів в якості привілею для клієнта найчастіше пропонується безкоштовне блюдо від шеф-кухаря.

Досить активно ресторатори оптимізували і кількість персоналу. Згідно з даними дослідження, сміливіше за інших скорочували персонал елітні ресторани, які, вірогідно, повинні забезпечувати клієнтові високий сервіс. Річ у тому, що у елітних закладів, як правило, штат був роздутий за рахунок різного роду помічників, які в умовах відтоку клієнтів виявилися зайвими.

Систему знижок в період розвитку кризи найактивніше застосовували середньо цінові ресторани, які сильно постраждали від втрати клієнтів. Правда, розміри знижок в порівнянні з докризовим рівнем помітно скоротилися - з 25-30% до 15-20%.

З початком кризи і зниженням обсягів продажів майже на усіх продовольчих ринках між постачальниками продуктів харчування дуже сильно посилилася конкуренція. Сьогодні рестораторам не складає великих труднощів знайти постачальника, що пропонує нижчі ціни і привабливіші умови постачання товару, що при цьому зберігає високу якість.

Говорячи про розширення асортименту, то в кінці 2009 року ТОВ «Метро Медіа», що працює в сегменті японської кухні за демократичними цінами під ТМ «Япона Хата», відкрило свій новий ресторан «Тільки ложки», де запропонувала відвідувачам супи. Ще одним відкриттям стало кафе на фуд-корте хлібопекара «Мілльвілль», де запропонована чеська кухня знову ж таки за демократичними цінами.

Що стосується хвилі відкриттів японських ресторанів, то цей сегмент вже практично заповнений, вважає маркетинг-директор компанії Fast Food Systems (ТМ «Піца "Челентано», «Картопляна Хата» і «Япі») Галина Кащеєва. «Вже немає сенсу відкривати стандартні концепції ресторанів японської кухні. Необхідно думати про якісь інновації і нові диференціюючі іде».

Варто також відмітити, що цього року деякі власники елітних ресторанів почали пропонувати додаткові послуги. Так, за словами Маргарити Сичкарь, співвласниці ресторанів «Тампопо» (м. Київ; з 2003 р.; «Піраміда») і «Комунальна квартира» (м. Київ; з 2009 р.; 40 чол.), кейтерингові послуги, які почав надавати ресторан, складають близько 15% в структурі товарообігу закладу. Деякі спроможні клієнти вважають за краще замовляти блюда додому. Це стосується як індивідуальних, так і колективних замовлень.

Кейтеринг - це вид діяльності, при якому ресторанне обслуговування організується практично в будь-якому місці. Це може бути виїзний банкет, фуршет, барбекю на природі, корпоративна вечірка або інша форма обслуговування. При цьому організація банкету рестораном виїзного обслуговування практично не поступається класичному формату заходу.

За словами Андрія Іванова, генерального директора і співвласника мережі ресторанів «Євро-хата», на початку року втрати обороту по кейтерингу досягли приблизно 70%, і тільки до жовтня компанія змогла вийти на торішній рівень.

Таким чином, стратегічними напрямками розвитку ринку ресторанних послуг є: залучення інвестицій грошових та інтелектуальних, взаємовигідна взаємодія зі суміжними галузями, впровадження інновацій.

3.2 Розробка пропозицій щодо удосконалення процесу управління конкурентоспроможністю підприємства

Формування конкурентних стратегій один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу стратегічного планування. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі.

Найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов України є наступне трактування поняття визначення конкурентної стратегії, що уявляє собою формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі.

За визначенням американських дослідників, питома вага конкурентної стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування конкурентної стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи це ті фактори, аналіз яких передує розробленню конкурентної стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи це стратегічні рішення щодо комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові товар, ціну, збут та просування.

Основне призначення конкурентної стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги. При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів.

Вибір конкурентної стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентці переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів.

Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова конкурентна стратегія довгостроковий план підприємства, яка повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства.

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях, вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва.

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин; визначаються стратегії підприємства шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством.

У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи, зміст і послідовність етапів виконання якої наведено на (рис. 3.1). Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:

стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;

визначення мети і завдань підприємства;

варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);

реалізація;

контроль за виконанням;

оцінювання і коригування стратегічного плану.

Рис. 3.1. Процес стратегічного планування

Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії. На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, а також проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, пов'язані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі.

Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства, що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей, що дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку об'єкта управління, склад і обґрунтованість яких впливають на ефективність стратега.

Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика "портфельного планування", коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет («портфель») можливих стратегій. що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.

Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів або шляхом включення окремих стратегічних завдань в оперативно-тактичні плани і програми. На цьому етапі головним завданням є коригування планів, що забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління. Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

         всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

         аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;

аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному. Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:

         стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

         оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

         оцінка діяльності організації з позиції ринку.

На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д.

Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

         формування глобальної довгострокової цілі зовнішньоекономічної діяльності;

         розробку альтернативних варіантів досягнення встановленої цілі;

         поділ глобальної цілі на ряд взаємозалежних підцілей;

         порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив., оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Таким чином, відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії і для розробки її варіантів широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.

Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання, які розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, куди організація має або хоче одержати вихід. Вибір СЗГ складається з декількох етапів.

На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції.

Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера.

Використання моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг.

Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків (рис. 3.2) базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.

Рис. 3.2 Матриця можливостей щодо товарів-ринків

Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.

Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів.

При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції, а аналіз продуктового портфеля заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця «портфеля продукції», вперше запропонована Бостонською консультативною групою (рис. 3.3).

Рис. 3.3 Матриця «портфеля продукції» Бостонської консультативної групи

В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів. Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій. Для продуктів категорії «зірки» основна стратегія підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

Для продуктів категорії «дійна корова» головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів категорії «дика кішка», що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на «зірок» при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

Продукти категорії «собаки», що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.

Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії «диких кішок» у «зірки», а потім і в «дійні корови» (на рис. 3.3 це показано пунктирною стрілкою). Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу «дійних корів» для підтримки «зірок» і подальшої розробки «диких кішок».

Загальна стратегічна модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій.

Перша - стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.

Друга стратегія - це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами.

Нарешті, третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін або унікальності запропонованого товару.

Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації.

Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів виготовленої продукції. Зміст базових стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.

Стратегія обмеженого зростання - стратегія, яку застосовують більшість організацій, які функціонують у «старих галузях», що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються «від досягнутого» і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.

Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.

Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання.

Таким чином, базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації. Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності та конкурентоспроможності при зміні зовнішніх умов функціонування.

3.3 Розробка програми підвищення конкурентоспроможності організаційно-обслуговуючої системи ресторану в умовах глобалізації

Стратегічне управління діяльністю ресторану «Вікторія» - це процес постановки цілей і задач підприємства, організації дій та підтримки взаємовідносин, ще сприятимуть досягненню цілей з урахуванням внутрішніх можливостей ресторану та вимог ззовні.

Основними поняттями стратегічного менеджменту є:

Рис. 3.4. Взаємозв'язок основних понять стратегічного менеджменту

Потенціал ресторану «Вікторія» - це сукупність можливостей підприємства по випуску продукції та наданню послуг. Потенціал ресторану залежить від ресурсів: технічних; технологічних; кадрових; фінансових; інформаційних; організаційних; часових.

На основі проведених вище досліджень можна зробити висновок про те, що потенційні можливості ресторану «Вікторія» використовуються на 40-50%. Добре використовується кадровий потенціал, організаційний потенціал. При виборі стратегії діяльності ресторану потрібно зробити акцент на ефективніше використання технічного та технологічного потенціалу підприємства.

Стратегія розвитку - це модель дій, програма дій по досягненню цілей ресторану. В процесі аналізу діяльності ресторану «Вікторія» за останні три роки виявлено ряд факторів, які негативно вплинули на його конкурентоспроможність. Виходячи з цього, були розроблені цілі діяльності ресторану «Вікторія» для подальшого його функціонування на ринку в умовах конкуренції:

. Ефективніше використання потенціалу підприємства.

. Визначення асортименту продукції на основі маркетингових досліджень.

. Забезпечення виробництва якісною сировиною.

. Розробка та впровадження нових форм обслуговування у ресторані.

. Визначення комплексу послуг ресторану на основі вивчення побажань споживачів.

. Підвищення конкурентоспроможності персоналу.

. Зменшення рівня витрат ресторану.

. Залучення до ресторану «Вікторія» клієнтів конкуруючих підприємств через сучасну рекламну кампанію.

. Зміцнення позицій ресторану «Вікторія» на ринку.

Отже, виходячи з досліджень по матриці «доля ринку - темпи зросту» та по матриці «Привабливість - конкурентоспроможність» для ресторану «Вікторія» необхідно вибрати стратегію посилення позицій на ринку через створення конкурентних переваг.

Конкурентоспроможність - це здатність ресторану «Вікторія» успішно протидіяти своїм конкурентам, вдало оперуючи своїм потенціалом. Для характеристики конкуруючих переваг ресторану «Вікторія» потрібно визначити:

. Параметри конкурентоспроможності продукції та послуг ресторану.

. Показники конкурентоспроможності продукції та послуг:

Корисний ефект;

Витрати споживача;

Коефіцієнт конкурентоспроможності.

Сучасна ринкова економіка пред'являє принципово нові вимоги до якості продукції, що випускається. Це пов'язано з тим, що зараз виживання любого підприємства, його стійке положення начинку товарів та послуг визначається рівнем конкурентоспроможності, В свою чергу, конкурентоспроможність пов'язана з дією декількох десятків факторів, серед яких можна виділити два основних - рівень ціни та якість продукції.

Найновіший підхід до стратегії підприємництва заключається в розумінні того, що якість є самим ефективним засобом задоволення потреб споживачів і одночасно з цим - зменшення витрат виробництва. Успішна діяльність ресторану «Вікторія» повинна забезпечуватись виробництвом продукції та послуг, які:

-        відповідають чітко визначеним потребам споживачів;

         відповідають стандартам та технічним умовам;

         відповідають діючому законодавству та іншим вимогам суспільства;

         пропонуються споживачам по конкурентоспроможним цінам

         направлені на отримання прибутку.

Виконання цих вимог забезпечується управлінням якістю продукції яке буде здійснюватись у ресторані «Вікторія» системно, тобто на підприємстві буде функціонувати система управління якістю продукції, що являє собою організаційну структуру, чітко розподіляючу відповідальність, процеси, ресурси, необхідні для управління якістю.

Організація системи управління якістю роботи ресторану буде здійснюватися в чотири етапи (рис. 3.5):

Рис. 3.5. Етапи здійснення системи управління якістю у ресторані «Вікторія»

На першому етапі буде створена постійно діюча комісія по якості, яка детально ознайомлена з методичними рекомендаціями, умовами роботи колективу, діючими формами контролю за якістю, формами морального та матеріального стимулювання.

На другому етапі постійно діюча комісія по якості розробить детальний: план організаційних, технічних, економічних, виховних і адміністративних заходів, що забезпечать якісне виконання працівниками ресторану своїх функцій. Керівники підрозділів детально ознайомлять працівників ресторану з основними положеннями комплексної системи управління якістю. Очолить ц роботу на підприємстві і діючу комісію - директор. Відповідну підготовчу роботу будуть проводити всі працівники, що вводять до складу комісії по якості. Цей етап завершиться визначенням мети і завдань в сфері підвищення якості роботи колективу ресторану та прийняттям рішення проведення апробації системи.

На третьому етапі буде відбуватись обговорення і підведення підсумків апробації системи, розробка рекомендацій по її удосконаленню і втіленню.

Четвертим етапом є втілення системи управління якістю продукції та послуг на підприємстві. До складу комісії входять: директор ресторану, завідувачі виробництвом, головний бухгалтер, представник профспілкової організації готельного комплексу «Вікторія», Основними задачами створеної служби управління якості повинні бути:

-        захист репутації та іміджу ресторану «Вікторія»

         захист споживачів від неякісної продукції;

         скорочення непродуктивних робіт у ресторані;

         попередження браку продукції і послуг на підприємстві.

В процесі вирішення цих основних задач служба управління якістю у ресторані «Вікторія» повинна виконувати такі функції:

-        координувати роботу по досягненню необхідного рівня якості на всіх стадіях життєвого циклу продукції:

         наукові дослідження, виготовлення, контроль, сервісне обслуговування;

         розраховувати витрати по забезпеченню якості продукції в цехах і у ресторані в цілому;

         визначати витрати, зумовлені впливом різних факторів на необхідного рівня якості з метою скорочення відходів;

         координувати діяльність всіх служб, які співпрацюють в питаннях якості, в розробці конкретних цілей в цій сфері і інформувати їх про досягнуті результати;

         співпрацювати зі службою матеріально-технічного забезпечення;

         організовувати навчання досягнення високих показників якості продукції та послуг своїх працівників;

         приймати активну участь в підготовці кадрів та чинити інші дії з метою стимулювання в роботи щодо підвищення якості продукції, послуг.

Одним з напрямків забезпечення конкурентоспроможності ресторану «Вікторія» є підвищення ефективності рекламної діяльності. В результаті дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища Ресторану «Вікторія», виявлено, що рекламна діяльність підприємства не є достатньо ефективною: послугами підприємства користується обмежений контингент споживачів. Тому, вважається необхідним, на основі визначення основних маркетингових цілей ресторану, розробити проект рекламної компанії ресторану «Вікторія» з метою підвищення його конкурентоспроможності.

Для досягнення встановлених цілей маркетингових комунікацій необхідно: по - перше, провести широку рекламну компанію; по - друге, розробити систему знижок для клієнтів ресторану; по - третє, покращити якість послуг.

Маркетингові комунікації, спрямовані на створення переваг ресторану «Вікторія», у випадку успіху приведуть до усвідомлення споживачами реальних переваг підприємства і суттєвого переважання його послуг над аналогічними, що пропонуються конкурентами.

Необхідно підкреслити, що наявність у споживача бажання ще не означає успіх. Для цього необхідно формування переконаності цільової аудиторії в необхідності скористатись саме послугами ресторану «Вікторія». В цьому випадку важливо переконати потенційних споживачів в правильності їх вибору.

Споживачі, навіть вже ті, що мають переконаність в необхідності звертання до ресторану за послугами, у силу ряду причин можуть так і не наважитись на будь-які дії в цьому напрямку. В цьому випадку приймається ціль комунікації, спрямована на спонукання до придбання послуг. Для цього в ресторану «Вікторія» можливо запропонувати для даної цільової аудиторії систему знижок, або надати будь-які пільги, що зацікавлять споживачів. Так, в ресторані «Вікторія» відсутня будь-яка комп'ютерна реклама.

Взагалі, вся Інтернет - реклама найбільше й оперативніше усіх вирішує одну з головних завдань реклами - дія на цільову аудиторію. Досягнення в програмуванні дозволяють зробити це з мінімальною, практично нульовою похибкою. Зараз Україна починає активно впроваджувати нові технології за зразком західних і розроблює нові способи рекламування (наприклад, текстова рекламна мережа tx3 - перша у світі в цьому класі), з'являються рекламні мережі, що відповідають західним стандартам (RLE). Проте технічна відсталість середньостатистичного користувача гальмує розвиток нових технологій, таких як, наприклад, SWF. Затримка постачання нового програмного забезпечення не дає користувачу можливості відчути всю зручність нового віртуального світу, а низька пропускна здатність і ненадійність комунікаційних каналів ще більш сповільнює це впровадження. Однак зараз чітко просліджується тенденція розвитку ліній зв'язку, і в майбутньому збільшення швидкості зв'язку безсумнівно відіб'ється на якісному рівні реклами. Баннерна реклама є найбільш популярним і ефективним способом нарощування траффіка (залучення відвідувачів) web-сторінки. Крім того доведено, що баннери є могутнім інструментом брендинга - іміджевої реклами. Тому, вважається за доцільне використати баннерну рекламу для рекламування послуг ресторану «Вікторія».

Пропонується заплатити пошуковому серверу за показ баннерів рекламованої сторінки на їхніх сторінках. Завданням ресторану «Вікторія» є не просте залучення відвідувачів на web-сайт, а ще й за допомогою мережі успішно просувати послуги ресторану, збільшити обсяги реалізації продукції та послуг, поліпшити позитивний імідж. Щоб іміджева реклама була ефективна, баннер ресторану «Вікторія» повинен бути виконаний у відповідному ключі: професійний дизайн, добре продуманий рекламний текст і слоган, використання відповідних зображень і т.д. А використання в цьому випадку псевдополос прокручування, псевдокнопок, що інтригують, але зовсім не стосуються змісту фраз і зображень, не є правильним вибором.

Для впровадження Інтернет реклами необхідно провести Інтернет мережу в ресторані «Вікторія», придбати відокремлений власний web - сайт, встановити сервер, розробити дизайн сайту. З метою розширення асортименту додаткових послуг та залучення більшої кількості споживачів, для клієнтів ресторану пропонується створити Інтернет - кімнату. Розрахунок суми витрат на введення Інтернет реклами та створення Інтернет - кімнати в ресторані «Вікторія» наведений в табл. 3.1.

Таблиця 3.1 Кошторис витрат на введення Інтернет реклами та створення Інтернет - кімнати в ресторані «Вікторія»

Статті	Сума, тис.грн
Виділений канал	1,5
Встановлення серверу	8,8
Розробка сайту	4,3
3 комп’ютера для Інтернет кімнати	8,1
Річна оплата за виділений канал	5,7
Роботи по встановленню Інтернет мережі в ресторані «Вікторія»	5,2
Всього	33,6

Таблиця. 3.2 Обсяг витрат на здійснення рекламної компанії ресторану «Вікторія»

Рекламні засоби	Об’єм	К-ть виходів за рік	Сума, тис. грн
Реклама в друкованих періодичних виданнях
Прем’єр	1/4 A3	3 рази	2,6
Афіша	1/2 А4	2 рази	3,4
Кур’єр	1/4 А4	1 раз	1,9
Simon	1/4 А4	1 раз	1,2
Вечірній Харків	1/2 А4	1 раз	2,8
Вісник	1/8 A3	2 рази	2,1
Всього			14
Реклама на радіо
Радіо Европа плюс	30 секунд	20 раз	3,36
	20 секунд	20 раз	2,3
Радіо Хит фм	15 секунд	20 раз	2,7
Всього			8,36
Інша друкована реклама
Буклети	1000 од.	6 разів	10,5
Сувенірні календарі	5000 од.	1 раз	0,7
			11,2
Всього			2,82
Всього по основних рекламних засобах			25,18

Як видно з розрахунку, наведеному в табл. 3.2 на основні засоби реклами необхідно 25,18 тис.грн. Основну частку витрат складають витрати на рекламу в періодичних виданнях. З розрахунків табл. 3.2 видно, що на рекламну компанію ресторану «Вікторія» в 2013 р. необхідно 58,78 тис.грн, ця сума включає в себе розміщення рекламної інформації в масових та спеціалізованих друкованих виданнях, розміщення реклами в Інтернеті.

З метою залучення більшої кількості відвідувачів до ресторану «Вікторія» пропонується створити систему стимулювання, сутність якої полягає у використанні різноманітних знижок. Постійне використання знижок для всіх споживачів може створити у клієнтів думку, що якість послуг ресторану дуже низька, або ціни дуже завищені, тому, з метою поєднання позитивного впливу знижок на підвищення попиту на продукцію та послуги ресторану «Вікторія», пропонується розробити графік стимулювання клієнтів. Графік стимулювання клієнтів ресторану «Вікторія» на 2013 р. представлений в табл. 3.3.

Таблиця 3.3 Графік стимулювання споживачів ресторану «Вікторія» на 2013 р.

Вид знижки	25 грудня - 20 січня	14 лютого	05 березня - 10 березня	23 серпня - 25 серпня
Замовлення столику за допомогою Інтернет	10%	10%	10%	10%
Постійним клієнтам	5%	5%	5%	5%
Молодим парам	-	25%	-	-
Першим 24 клієнтам	-	-	-	5%
Знижка на солодкі страви	-	5%	10%	-
Жінкам	-	5%	15%	-
Проведення банкетів	10%	-	-	-

Внаслідок впровадження запропонованої системи стимулювання споживачів за допомогою використання встановлених знижок планується підвищити зацікавленість до підприємства та збільшити кількість клієнтів.

Таким чином, з метою підвищення конкурентоспроможності ресторану «Вікторія» розроблена широка рекламна компанія. Крім звичайних видів реклами, для ресторану «Вікторія» пропонуються ще додаткові види: реклама в Інтернет мережі (Web - сайт, баннери). Планується, що реклама ресторану в мережі Інтернет буде проводитись постійно, а реклама в друкованих періодичних виданнях, на радіо, реклама буде мати максимальний об’єм у визначені періоди. Саме в ці періоди спостерігається максимальне користування послугами ресторану.

Розрахунок вартості комп'ютерного обладнання для ресторану «Вікторія» наведений в табл. 3.4. Розрахуємо загальну суму витрат на реалізацію стратегії підвищення конкурентоспроможності ресторану «Вікторія».

Таблиця 3.4 Кошторис витрат на реалізацію стратегії підвищення конкурентоспроможності ресторану «Вікторія»

Кошторис витрат	Сума, тис. грн
Виділений канал	1,5
Встановлення серверу	8,8
Розробка сайту	4,3
5 комп'ютерів	8,1
Річна оплата за виділений канал	5,7
Роботи по встановленню Інтернет мережі в ресторані "Вікторія"	5,2
Витрати на рекламу	25,18
Програмне забезпечення ORACLE	10
Всього	68,78

Таким чином, пропонується підвищити конкурентоспроможність ресторану «Вікторія» за допомогою розробки високоефективної рекламної компанії, розробки та впровадження служби кейтерингу та забезпеченні її необхідними інформаційними технологіями. Передбачається, що запропоновані заходи дозволять залучити більшу кількість клієнтів, підвищити популярність послуг ресторану серед споживачів і, таким чином, підняти імідж ресторану.

3.4 Оцінка соціально-економічної ефективності впровадження плану підвищення конкурентоспроможності ресторану в умовах глобалізації

З метою підвищення конкурентоспроможності ресторану «Вікторія» пропонується розробити високоефективну рекламну компанію, розробити та впровадити службу кейтерингу та забезпечити її необхідними інформаційними технологіями, удосконалити організацію виробничого процесу, підвищити культуру та якість обслуговування, розширити асортимент солодких страв з лікувально-профілактичними властивостями, що є надзвичайно актуальним на сьогоднішній день.

Для визначення економічної ефективності запропонованих заходів необхідно розрахувати плановий товарообіг. Механізм економічного обґрунтування обсягу та структури товарообіг підприємства ресторанного господарства включає в себе визначення пріоритетних цілей, забезпечення взаємозв'язку між показниками, врахування факторів та кон’юнктури розвитку ринку, ефективності діючого законодавства.

Розрахуємо плановий товарообіг ресторану «Вікторія» від впровадження послуг кейтерингу. Передбачається, що за тиждень буде проводитись в середньому 2 виїзних обслуговування (КО), кількість людей (КЛ), обслуговуваних на банкеті, складатиме в середньому 20 чоловік, а середня вартість обслуговування однієї людини (ВОЛ) становитиме 39,52 грн. Таким чином, середня вартість одного виїзного обслуговування (ВО) становитиме:

ВО = КЛ*ВОЛ = 39,52*20 = 790,4 грн.

Отже, товарообіг за тиждень (Т/От) складатиме:

Т/От = КО*ВО = 790,4*2 = 1580,8 грн.

Прогнозований товарообіг ресторану «Вікторія» від впровадження послуг кейтерингу (Т/Ор) за 2013 рік становитиме:

Т/Ор=Т/От*КТ;

Де КН - кількість тижнів у році.

Таким чином, Т/Ок = 1580,8*52 = 82,2 грн.

Тепер розрахуємо плановий товарообіг ресторану «Вікторія» внаслідок реалізації запропонованих рекламних заходів, виходячи з того, що впровадження розробленої рекламної програми та підвищення якості обслуговування дозволить залучити у плановому періоді на 10 споживачів на день більше, ніж в попередньому. Внаслідок розширення асортименту солодких страв в меню ресторану «Вікторія» планується збільшення кількості споживачів на 5 чоловік за день.

В результаті аналізу анкетних даних встановлено, що середньозважена вартість покупки одного споживача в ресторані «Вікторія» становить 34,07 грн. Тоді внаслідок проведення рекламної компанії та підвищення якості обслуговування товарообігу ресторану «Вікторія» за день збільшиться на 340,7 грн. (34,07*10), а за рік - на 124355,5 грн. (340,7*364) та розширення асортименту солодких страв товарообіг ресторану «Вікторія» за день збільшиться на 170,35 грн. (34,07*5), а за рік - на 62177 грн. (170,35*364).

Отже, у плановому періоді прогнозується збільшення товарообігу ресторані «Вікторія» на 186,6 грн.

Таким чином, розрахуємо прогнозні показники діяльності ресторану «Вікторія» на 2013 р. після впровадження запропонованої стратегії підвищення його конкурентоспроможності (табл. 3.5).

Аналізуючи дані табл. 3.5 видно, що валовий товарообіг ресторану «Вікторія», що планується перевищить валовий товарообіг 2012 р. на 82,2 тис. грн, або на 20%, і це тільки від запропонованої діяльності кейтерінгу. Також збільшиться дохід ресторану «Вікторія» на 68,59 тис.грн. Собівартість реалізованої продукції збільшилась на 19,25 тис. грн. Проаналізувавши цю таблицю можна зробити висновок, що запропонована стратегія підвищення конкурентоспроможності продукції та послуг ресторану «Вікторія»є досить ефективною.

Таблиця 3.5 Прогноз основних показників фінансово господарської діяльності ресторану «Вікторія»

Показники	2012 р.	2013 р. (прогноз)	Абсолютне відхилення	Темп росту, %	Темп приросту, %
Дохід від реалізації продукції	205,5	287,7	82,2	140	40
ПДВ	34,3	47,95	13,65	139,8	39,8
Чистий дохід від реалізації продукції	171,2	239,75	68,59	140,04	40,04
Собівартість реалізованої продукції	87,5	106,75	19,25	122	22
Валовий: прибуток	83,7	133	49,3	158,9	58,9
Адміністративні витрати	6,7	8,04	1,34	120	20
Затрати на збут	15,9	20,67	4,77	130	30
Інші операційні витрати	30,2	33,22	3,2	110	10
Фінансові результати операційної діяльності: - прибуток	30,9	71,07	40,17	230	130
Інші витрати:	9,6	11,52	1,92	120	20
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: - прибуток	21,3	59,55	38,25	279,5	179,5
Податок на прибуток від звичайної діяльності	6,39	17,9	11,51	280,1	180,1
Фінансові результати від звичайної діяльності	14,91	41,7	26.79	279,6	179,6
Чистий прибуток	14,91	41,7	26,79	279,6	179,6
Рівень рентабельності обороту	7,3	14,4	7,1	197,3	97,3

Для реалізації запропонованої стратегії підвищення конкуренто-спроможності ресторану «Вікторія» потрібні фінансові кошти на придбання комп'ютерного обладнання, на рекламні заходи, пакету комп'ютерного програмного забезпечення та інші. В табл. 3.5 розрахована необхідна сума витрат, яка становить 68,78 тис. грн. Одним з напрямків підвищення конкурентоспроможності ресторану «Вікторія» є проведення активної рекламної компанії. Планується отримати необхідні кошти на реалізацію проекту з фонду виробничого розвитку, оскільки ресторан не має в своєму розпорядженні необхідної суми коштів. Соціальна ефективність від діяльності ресторану «Вікторія» передбачається в тому, що він буде більш повно задовольняти потреби населення. Вона очікується в таких напрямках:

         більш повне задоволення вимог населення в харчуванні та послугах ресторанного господарства;

         зменшення витрат часу населення в зв'язку з приготуванням та вживанням їжі в домашніх умовах;

         зміцнення здоров’я за рахунок пропозиції страв з лікувально-профілактичними властивостями;

         задоволення потреб населення в організації дозвілля.

Таким чином, можна зробити висновок, що реалізація запропонованої стратегії сприятиме більш повному задоволенню потреб споживачів, та як наслідок значно підвищить конкурентоспроможність ресторану «Вікторія». Все це вказує на доцільність та соціально-економічну ефективність впровадження розробленої стратегії підвищення конкурентоспроможності в ресторані «Вікторія».

Висновки до розділу 3

Зараз в умовах економічної нестабільності України одним з актуальних питань залишається вибір стратегічного напрямку розвитку галузі. Одним із пріоритетних секторів економіки є ресторанний бізнес. За даними Асоціації ресторанного бізнесу України темпи росту ринку ресторанних послуг протягом останнього часу коливалися в межах 60-100% у рік. Прибуток від довгострокових інвестицій у підприємства ресторанного господарства складає 15-20%. Середній строк окупності ресторанного проекту варіюється від 2 до 5 років залежно від капіталовкладень.

Стратегічними напрямками розвитку ринку ресторанних послуг є: залучення інвестицій грошових та інтелектуальних, взаємовигідна взаємодія зі суміжними галузями, впровадження інновацій.

Формування конкурентних стратегій один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу стратегічного планування. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі.

Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси.

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії.

Розділ 4. Охорона праці на підприємстві

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних та лікувально- профілактичних заходів і засобів спрямованих на збереження здоров’я і працездатності людини в процесі праці. Головними об’єктами дослідження охорони праці - є людина в процесі праці, виробниче середовище, організація праці на виробництві.

Створення системи охорони праці на підприємстві передбачене Законом України “Про охорону праці”. У загальному, законодавство про охорону праці складається з цього Закону, Кодексу законів про працю України, Закону України "Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування від нещасного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності" та прийнятих відповідно до них нормативно-правових актів.

Відповідно до Закону України “Про охорону праці”, під час укладання трудового договору роботодавець повинен проінформувати працівника під розписку про умови праці та про наявність на його робочому місці небезпечних і шкідливих виробничих факторів, які ще не усунуто, можливі наслідки їх впливу на здоров'я та про права працівника на пільги і компенсації за роботу в таких умовах відповідно до законодавства і колективного договору. Крім того, відповідно до вказаного Закону, роботодавець зобов'язаний створити на робочому місці в кожному структурному підрозділі умови праці відповідно до нормативно-правових актів, а також забезпечити додержання вимог законодавства щодо прав працівників у галузі охорони праці.

Серед чималого переліку обов’язків роботодавця, передбаченого ст. 13 Закону України “Про охорону праці” є пункт про те, що роботодавець - розробляє і затверджує положення, інструкції, інші акти з охорони праці, що діють у межах підприємства (далі - акти підприємства), та встановлюють правила виконання робіт і поведінки працівників на території підприємства, у виробничих приміщеннях, на будівельних майданчиках, робочих місцях відповідно до нормативно-правових актів з охорони праці, забезпечує безоплатно працівників нормативно-правовими актами та актами підприємства з охорони праці. Відповідно до ст. 27 Закону, нормативно-правові акти з охорони праці - це правила, норми, регламенти, положення, стандарти, інструкції та інші документи, обов'язкові для виконання.

За порушення законодавства про охорону праці, невиконання розпоряджень посадових осіб органів державного нагляду за охороною праці юридичні та фізичні особи, які відповідно до законодавства використовують найману працю, притягаються органами державного нагляду за охороною праці до сплати штрафу у порядку, встановленому законом.

Сучасний ресторан оснащений великою кількістю різного обладнання і майна. У ньому працює значна кількість обслуговуючого персоналу, відбувається постійна зміна відвідувачів. Саме тому питанням охорони праці і техніки безпеки в ресторанах приділяється велика увага. У ресторанах повинні проводиться заходи щодо профілактики травматизму, створення нормальних санітарно-гігієнічних умов, електробезпеки, навчання персоналу.

Загальне керівництво роботою з охорони й безпеки праці в ресторані здійснює директор (роботодавець). Він зобов'язаний забезпечити виконання вимог законів про працю, правил і норм з охорони праці, державних стандартів, а також виконання зобов'язань, передбачених колективним договором (контрактом). Директор ресторану наказом призначає відповідального за безпеку праці, формує склад служби охорони праці, призначає відповідальних за стан охорони праці в кожному підрозділі і відповідальних за навчання персоналу ресторану і перевірку знань з охорони праці.

Згідно з положенням до наказу ТОВ«Нестсервіс готельно-ресторанний комплекс «Вікторія» в ресторані розробляється своє положення про організацію роботи з охорони праці і виробничої санітарії. Відповідно до Закону України «Про охорону праці» служба охорони праці призначена для організації виконання правових, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних, соціально-економічних і лікувально-профілактичних заходів, направлених на попередження нещасних випадків, аварій в процесі праці. Служба охорони праці підпорядковується безпосередньо генеральному директору ресторану. Служба охорони праці створюється на підприємствах з кількістю працюючих 50 і більше осіб, до яких відноситься і ТОВ«Нестсервіс готельно-ресторанний комплекс «Вікторія». Керівники та спеціалісти служби охорони праці за своїми посадами та заробітною платою прирівнюються до керівників і спеціалістів основних виробничо-технічних служб та повинні відповідати кваліфікаційним вимогам, зазначеним у Довіднику кваліфікаційних характеристик професій працівників. Навчання та перевірка знань з питань охорони праці працівників служби охорони праці проводяться в установленому законодавчому порядку під час прийому на роботу і періодично раз на три роки. Працівники служби охорони праці підприємства в своїй діяльності керуються законодавством України, нормативно-правовими актами з охорони праці, колективним договором та актами з охорони праці, що діють в межах підприємства. Ліквідація служби охорони праці допускається тільки у разі ліквідації підприємства.

Крім того, для кожної категорії працівників розробляються інструкції. Працівник готелю зобов'язаний дотримуватися норм, правил, інструкцій з охорони праці, вміти правильно застосовувати колективні й індивідуальні засоби захисту, негайно повідомляти своєму безпосередньому керівникові про будь-який нещасний випадок, а також про ситуації, що створюють загрозу життю і здоров'ю людей. Працівники ресторану допускаються до роботи лише після проходження інструктажу з техніки безпеки. Видами інструктажу є вступний, первинний, повторний, позаплановий, поточний.

Обов’язково проводиться профілактика виробничого травматизму, причини якого можуть бути організаційними і технічними. До організаційних відносяться: недостатній нагляд за дотриманням правил техніки безпеки, відсутність необхідної технічної кваліфікації в персоналу, робота без запобіжних засобів, неправильне розташування людей на робочому місці, недостатній інструктаж, погане освітлення, низька або висока температура, слабка вентиляція тощо.

До технічних причин травматизму відносяться: несправність або недосконалість технологічного обладнання, інструментів, пристроїв і засобів техніки безпеки, незручність або захаращеність робочого місця. Причиною травми може стати також хворобливий стан працюючого, непідготовленість до даної роботи і неуважне відношення до неї, стомлення і стан сп'яніння.

Розслідування й облік нещасних випадків відбувається відповідно до “Положення про порядок розслідування й обліку нещасних випадків на виробництві”. Це положення встановлює єдиний порядок розслідування й обліку нещасних випадків на виробництві. За результатами розслідування складається висновок, що є обов'язковим для роботодавця і може бути оскаржений в органах державної інспекції праці або в суді.

Виробнича санітарія і гігієна. Гігієна праці розглядає питання, пов'язані з умовами роботи і їхнім впливом на людський організм; розробляє гігієнічні і лікувально-профілактичні заходи, спрямовані на поліпшення і збереження здоров'я працівників, підвищення працездатності і продуктивності праці. Існують декілька гігієнічних критеріїв оцінки умов праці:

-        забруднення повітря;

         температура, вологість і швидкість руху повітря;

         рівень шуму;

         освітленість;

         санітарний стан;

         особиста гігієна співробітників.

Забруднення повітря. Усі приміщення ресторану, де працює персонал, повинні бути просторими, мати досить високі стелі, бути оснащеними природною або примусовою вентиляцією, що забезпечує нормальну циркуляцію повітря і виключає проникнення сторонніх запахів.

Рівень шуму. У ресторанах повинні дотримуватися протишумні правила, до яких належать такі. Для зменшення шуму в житлових і громадських приміщеннях використовують спеціальні звукоізолюючі вікна і двері, звукоізолюючу обробку стін.

Освітленість. При поганій освітленості з'являються зорова втома, загальна млявість, погіршення зору, знижується продуктивність праці. У приміщеннях повинне бути природне (не менш одного вікна) і штучне освітлення, що забезпечує освітленість цілодобово при лампах розжарювання - 100 лк (у люменах), при люмінесцентних лампах - 200 лк, у коридорах - природне або штучне освітлення. Кожне робоче місце повинне бути досить освітлене, але освітлення при цьому не повинне справляти сліпучої дії. Штучне освітлення може бути загальним, місцевим і комбінованим. Застосування лише місцевого освітлення на робочих місцях не допускається. Існує також аварійне освітлення на випадок евакуації.

Санітарний стан. У ресторані повинні дотримуватися санітарно-гігієнічні норми і правила, встановлені органами епідеміологічного нагляду, зокрема з чистоти приміщень, стану сантехнічного обладнання, видалення відходів, ефективного захисту від комах і гризунів, обробки білизни. Усе газове, водопровідне і каналізаційне обладнання повинне бути встановлене й експлуатуватися відповідно до «Правил технічної експлуатації ресторанів та їхнього обладнання». У приміщеннях необхідно щодня робити вологе прибирання, видаляти пил і павутину, пилососити килими і килимові покриття, протирати вікна, двері. По закінченні роботи приміщення потрібно ретельно прибрати і залишати в повному порядку. Періодично необхідно прибирати приміщення з використанням мильно-лужного розчину, хлорного вапна, проводити генеральні прибирання, дезінфекції й дезінсекції (заходи боротьби з комахами). Особлива увага має приділятися роботі покоївок. Транспортування білизни, прибиральних матеріалів й інвентарю здійснюється покоївками на візках.

У службових приміщеннях, призначених для відпочинку, прийому їжі, зміни одягу обслуговуючого персоналу забороняється тримати прибиральний інвентар і брудну білизну. Ці кімнати обладнуються індивідуальними шафами, обідніми столами, стільцями тощо.

Інструкція з санітарного утримання вимагає від персоналу особливої уваги до постільної білизни проживаючих та їхньої своєчасної заміни. У білизняній повинна бути ідеальна чистота. Чиста і брудна білизна має зберігатися в різних приміщеннях, окремо одна від одної. Після прийому брудної білизни необхідно вимити руки і змінити халат. Прання білизни проживаючих здійснюється покоївками в спеціально обладнаних приміщеннях. Інструкція з санітарного утримання включає також вимоги до стану території, що прилягає до готелю. Територія повинна бути прибрана, озеленена, облагороджена. Для збору побутових відходів на території двору встановлюються сміттєзбиральники. Вторинна сировина і макулатура має збиратися і складатися окремо.

Усі працівники ресторану не рідше одного разу в рік мають проходити медичний профогляд у поліклініках і подавати на роботі довідки про стан свого здоров'я. Співробітники, що не пройшли медогляд, до роботи не допускаються. Електробезпека в ресторанах. Електричний струм становить велику небезпеку для життя і здоров'я людини. Враження електричним струмом найчастіше відбувається в результаті: випадкового дотику до відкритих струмопровідних частин, що знаходяться під напругою; появи напруги в результаті пошкодження ізоляції на зовнішніх металевих частинах електроустановок; неякісного заземлення або занулення електроустановки; незадовільного огородження струмопровідних частин установки від випадкового дотику; виконання робіт на розподільних пристроях без відключення напруги і без дотримання необхідних заходів безпеки. У результаті дії електричного струму вражаються внутрішні органи людини, що часто приводить до смертельного результату. При дії електричної дуги виникає ураження зовнішніх органів (опіки). Крім того, до наслідків електротравм відносять «знаки» струму і «металізацію» шкіри. Важкість електротравми залежить від сили, частоти, шляху струму в організмі потерпілого, фізіологічного стану його організму, часу впливу й умов зовнішнього середовища. Найбільш небезпечний для людини змінний струм частотою 50-500 Гц. До технічних способів і засобів захисту від ураження струмом відносяться: ізоляція струмопровідних частин; захисне заземлення, занулення; захисне відключення; огороджувальний пристрій; попереджувальна сигналізація, знаки безпеки, засоби захисту та ін. До роботи з електроустановками допускаються особи, не молодші 18 років, які пройшли інструктаж і навчання безпечним прийомам праці, які підтвердили знання правил безпеки стосовно виконуваної роботи й пройшли інструктаж щодо займаної посади.

Слід також зазначити, що у кожному ресторані наказом директора з числа спеціально підготовленого електромеханічного персоналу призначається особа, відповідальна за загальний стан електрогосподарства готелю.

Основними законодавчими актами, що визначають основні положення охорони праці та якими керується ТОВ«Нестсервіс готельно-ресторанний комплекс «Вікторія» в своїй діяльності, є - Конституція України, “Кодекс законів про працю України”, Закон України “Про охорону праці”, Закони: “Про пожежну і безпеку”, “Про дорожній рух”, “Про цивільну оборону”. В них визначаються засади реалізації конституційного права громадян на охорону їх життя і здоров’я в процесі трудової діяльності, встановлюється єдиний порядок і організації охорони праці на підприємстві, регулюються відносини між роботодавцями та працівниками в сфері охорони праці. Також на підприємстві існують положення про систему управління охороною праці затверджені генеральнім директором.

Також на підприємстві існує положення про систему управління охороною праці. Метою системи управління охороною праці (СУОП) є забезпечення процесів формування здорових і безпечних умов праці. Основними принципами функціонування СУОП є:

-        нерозривний зв'язок процесу виробництва із засобами і доходами щодо поліпшення безпеки, гігієни праці та виробничого середовища;

         дотримання трудової і технологічної дисципліни працівників;

         економічна зацікавленість директора підприємства та працівників у підвищенні безпеки і поліпшення умов праці.

Основна управлінська інформація, яка використовується адміністрацією підприємства, для прийняття рішень з питань охорони праці: Укази Президента України; Постанови і розпорядження Кабінету Міністрів України; нормативно-правові акти органів, які здійснюють державний нагляд за охороною праці; Угоди з питань поліпшення умов і безпеки, укладені з уповноваженими трудового колективу.

Матеріали перевірок стану охорони праці державними інспекторами, матеріали відповідального за охорону праці та уповноважених трудового колективу з питань охорони праці, колективного договору та комплексні заходи щодо поліпшення стану охорони праці, накази і розпорядження директора підприємства.

Розрахунок чисельності СОП на підприємстві здійснюється за формулою:

М_І=2+Р_срхК_в/Ф, (4.1)

де М_І - чисельний склад СОП на підприємстві;

Р_ср - середньосписочна чисельність працюючих на підприємстві;

Ф - ефективний річний фонд робочого часу спеціаліста з охорони праці, що дорівнює 1820 годин;

К_в - коефіцієнт що враховує шкідливість та небезпечність виробництва.

За даною формуло розрахумо чисельний склад СОП у ТОВ«Нестсервіс готельно-ресторанний комплекс «Вікторія»

К_в = 1 + (Р_в+Р_а)/Р_ср, (4.2)

де Р_в - чисельність працюючих з шкідливими речовинами незалежно від рівня їх концентрації;

Р_а- чисельність працюючих на роботах підвищеної небезпеки.

К_в - максимально може дорівнювати 3, у разі коли всі робітники працюють з шкідливими речовинами, тобто Р_в+Р_а = 2 Р_ср.

Стан охорони праці та ефективність роботи служби охорони праці на ТОВ«Нестсервіс готельно-ресторанний комплекс «Вікторія» можна охарактеризувати за допомогою наступних коефіцієнтів:

. Коефіцієнт частоти травматизму К_ч - визначає число нещасних випадків, що припадають на 1000 працюючих за певний період:

К_ч = (п/П)х 1000, (4.3)

де п - кількість нещасних випадків за звітний період;

П - середньооблікова кількість працюючих.

Коефіцієнт травматизму на ТОВ «Нестсервіс готельно-ресторанний комплекс «Вікторія» у 2010 - 2012рр. дорівнював 0.

. Коефіцієнт важкості травматизму К_в характеризує середню тривалість непрацездатності, яка припадає на один нещасний випадок:

К_в=Д/п, (4.4)

де Д - загальна кількість днів непрацездатності за всіма нещасними випадками за звітний період;

п - кількість нещасних випадків за звітний період.

Цей показник також за останні роки дорівнює 0.

. Коефіцієнт частоти випадків захворювань К_з в розрахунку на 100 працюючих:

К_з = (5х100)/П; (4.5)

де 5 - кількість випадків захворювань.

Частота випадків захворювань на ТОВ «Нестсервіс готельно-ресторанний комплекс «Вікторія» у 2010р. дорівнювала - 15; у 2011р. - 20; 2012 р. дорівнювала також 15.

Результати оцінки загального стану охорони праці у ТОВ «Нестсервіс готельно-ресторанний комплекс «Вікторія» наведемо у табл. 4.1.

Таблиця 4.1 Аналіз стану охорони праці на ТОВ «Нестсервіс готельно-ресторанний комплекс «Вікторія»

№ з/п	Назви коефіцієнтів і їх складових	Роки
		2010	2011	2012
1	Середньооблікова кількість працюючих (П)	80	81	79
2	Кількість нещасних випадків за звітний період (п)	0	0	0
3	Загальна кількість днів непрацездатності за всіма нещасними випадками за звітний період (Д)	0	0	0
4	Кількість випадків захворювань (3)	15	10	15
5	Сумарна кількість днів непрацездатності за звітний період (Дз)	0	0	0
6	Коефіцієнт частоти травматизму (Кч)	0	0	0

Усе це свідчить про високий рівень стану охорони праці на підприємстві. Позитивним показником стану охорони праці на підприємстві є те, що на протязі 2010-2012 рр. на підприємстві не сталося жодного нещасного випадку. Про це свідчать коефіцієнти частоти травматизму, важкості травматизму та загального травматизму, які дорівнюють нулю. В той же час коефіцієнти частоти випадків захворювань та важкості захворювань мають певну вагу для підприємства. Тому служба охорони праці повинна ще більше прикладати зусиль для того, щоб на підприємстві захворюваність робітників (особливо взимку) була найнижчою.

Висновки

Як свідчать попередні дослідження, у ресторані існують певні переваги і недоліки в системі стимулювання працівників. Проте, якщо врахувати рівень показників продуктивності праці персоналу, можна прийти до висновку, що стратегія, згідно якої функціонує підприємство, є досить ефективною, але не бездоганною.

Вважаю ведення нових страв , рекламна компанія та кейтерінг зроблять заклад більш відомим що дозволить залучити більший відсоток споживачів.

Отже, перерахувавши всі ці заходи підвищення конкурентоспроможності ресторану "Вікторія", можна вважати, що вони укріплять положення ресторану на споживчому ринку, зможуть залучити більшу кількість клієнтів і надати переваги в конкурентній боротьбі.

Конкурентоспроможність підприємств ресторанного господарства як їх реальна чи потенційна можливість в існуючих умовах реалізувати та надавати товари, продукцію та послуги, які за цінові і неціновими характеристиками більш привабливі для клієнтів, ніж послуги їх конкурентів.

Конкурентоспроможність - це відносна характеристика ПРГ, яка базується на порівняннях різних аспектів господарської діяльності підприємства ресторанного господарства з конкурентами, та проведенні системного аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища підприємств.

Як відомо, конкуренція між підприємствами являє собою економічне суперництво на ринку. Розвиток конкуренції в сфері ресторанного господарства України зумовлено появою великої кількості нових підприємств різних форм власності, сприяє активізацій їх діяльності, покращенню обслуговування клієнтів та підвищення якості обслуговування тощо.

Конкурентоспроможність підприємств ресторанного господарства поняття досить складне, інтегральне. Конкурентоспроможність це в першу чергу відповідність ПРГ комерційним та іншим вимогам ринку.

Інакше кажучи, під конкурентоспроможністю розуміється комплекс споживчих і вартісних (цінових) характеристик послуг, що визначають його успіх на ринку, тобто перевагу саме товарів цього підприємства над іншими конкурентами.

Конкурентоспроможність підприємств ресторанного господарства можливо визначити тільки порівнюючи підприємства між собою. Поняття конкурентоспроможності - відносне, чітко прив'язане до конкретного ринку і часу продажу. І оскільки у кожного покупця є свій індивідуальний критерій оцінки задоволення власних потреб, конкурентоспроможність набуває ще й індивідуального відтінку.

Вивчення конкурентоспроможності продукції та послуг ПРГ повинно вестися безупинно і систематично, у тісній прив'язці до фаз життєвого циклу, щоб вчасно уловлювати момент початку зниження показника конкурентоспроможності і прийняття відповідних рішень у своїй політиці щодо конкретного товару.

Отже, можна зробити висновок, що конкурентоспроможність продукції складне, багатогранне поняття, яке потребує постійного, детального вивчення для успішної діяльності на цивілізованому розвиненому ринку.

Список використаних джерел

1.      Алексєєв Д. Ресторан за інтересами // Журнал "Ресторанні відомості", №101, 2006. - С. 12-14.

.        Андреюк Н. В., Минчинська І. В. Планування діяльності підприємства. - Ірпінь, 2009. - 162 с.

.        Ареф'єва О. В., Коренков О. В. Управління потенціалом розвитку промислових підприємств. - К.: Грот, 2008. - 200 с.

.        Афанасьєв М. В., Плоха О. Б. Економіка підприємства. - Х.: ВД "Інжек", 2011. - 320 с.

.        Балабанова Л. В., Мажинський Р. В. Управління маркетинговим потенціалом підприємства. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2009. - 144 с.

.        Барабаш Н. С. Аналіз господарської діяльності. - К.: КНТЕУ, 2009.-396с.

.        Барановський В.А. Ресторанний бізнес: Навчальний посібник. - РнД.: Фенікс, 2005. - 220 с.

.        Батенко Л. П., Бєлов М. А., Євдокимова Н. М. Планування діяльності підприємства. - К.: КНЕУ, 2009. - 384 с.

.        Бойчик І. М. Економіка підприємства. - К.: Атіка, 2011. - 528 c.

.        Бондар Н. М., Воротін В. Є., Гаєвський О. А. Економіка підприємства. - К.: МАУП, 2010. - 352 с.

.        Бородіна В.В. Ресторанно-готельний бізнес: Облік, податки, маркетинг, менеджмент. - М.: Книжковий світ, 2003. - 165 с.

.        Буряк П.Ю. Формування і надання інформації про фінансові ресурси підприємства // Фінанси України.- 2010.- № 10.- C.123-129.

.        Варналій З. С. Основи підприємництва. - К.: Знання-Прес, 2010. - 352 с.

.        Верхоглядова Н. І. Фінансовий аналіз суб'єктів господарської діяльності промислових підприємств. - Д.: Наука і освіта, 2007. - 203 с.

.        Волкова І.В., Миропольський Я.І., Мумрікова Г.М. Ресторанний бізнес. - М: Флінта, 2002. - 184 с.

.        Воротіна Л. І., Воротін В. Є., Мартинюк Л. А., Черняк Т. В. Малий бізнес та підприємництво в ринкових умовах господарювання. - К.: Видавництво Європейського ун-ту, 2008. - 308 с.

.        Внукова Н. М., Смоляк В. А. Економічна оцінка ризику діяльності підприємств: проблеми теорії та практики. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2010. - 181с.

.        Гаєвська Л. М., Фурманюк О. Л., Паєнтко Т. В. Економіка підприємства. - Ірпінь: Національна академія ДПС України, 2010. - 117 с.

.        Особливості функціонування окремих видів підприємства в Україні // Економіка. Фінанси. Право.- 2009.- № 10.- C.21-29.

.        Голубєва Т.С., Колос І.В. Методологічні підходи до оцінки ефективності діяльності підприємства // Актуальні проблеми економіки.- 2010.- № 5.- C.66-72.

.        Гриньова В. М., Козирєва О. В. Соціально-економічні проблеми інноваційного розвитку підприємств. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2010. - 192 с.

.        Дацій О. І. Планування і контроль діяльності підприємства. - Запоріжжя: ГУ "ЗІДМУ", 2009. - 206 с.

.        Економічний аналіз / Н. П. Штепа (уклад.). - Л.: Видавництво Львівської комерційної академії, 2009. - Ч. 2: Аналіз господарсько-фінансової діяльності. - 200 с.

.        Жнякін Б. О., Краснова В. В. Економіка підприємства. - Донецьк: Альфа-пресс, 2009. - 160 с.

.        Збарський В. К., Гаврилюк І. П. Підприємство і підприємництво: питання теорії і практики. - К. : НАУ, 2010. - 355 с.

.        Єфімова О., Єфімова Н. Економіка готелів і ресторанів. - М.: Нове знання, 2004. - 279 с.

.        Іщук С. О. Виробничий потенціал промислових підприємств: проблеми формування і розвитку. - Л.: ІРД НАН України, 2010. - 278 с.

28.    Карпенко В.Д., Рогова А.Л. Організація виробництва і обслуговування на підприємствах громадського харчування - Київ, "Укоопосвіта",2003.-248с

.        Кучеренко В. Р., Бутенко А. І., Андрейченко А. В. та ін. Економіка і планування бізнесу. - О., 2009. - 457 с.

.        Лапіцька С. Ю. Управління підприємством в умовах інновацій. - Д.: Наука і освіта, 2006. - 235 с.

.        Манів З. О., Луцький І. М. Економіка підприємства. - К.: Знання, 2010. - 580 с.

.        Мних М. В. Планування діяльності підприємства в сучасних економічних умовах. - К.: Знання України, 2008. - 92 с.

.        Орлов О. О. Планування діяльності промислового підприємства. - К.: Видавничий дім "Скарби", 2006. - 336 с.

.        Петренко М. І., Храбан А. А. Економіка підприємства. - Вінниця: ВНТУ, 2010. - 198 с.

.        Попович П. Я. Економічний аналіз діяльності суб'єктів господарювання. - Т.: Економічна думка, 2008. - 416 с.

.        Рогожин В.Д., Тишенко Д.О. Методичні підходи до вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства // Економіка і прогнозування.- 2008.- № 4.- C.130-140.

.        Савицька Г. В. Економічний аналіз діяльності підприємства. - К.: Знання, 2011. - 668 c.

.        Свінцицька О. М. Планування діяльності підприємства. - К.: Видавництво Європейського університету, 2008. - 232 с.

.        Ситник Й. С. Економіка підприємства. - Л.: Тріада Плюс, 2010. - 192с.

.        Сич Є. М., Кравчук Г. В., Ільчук В. П. Управлінський аналіз діяльності суб'єктів господарювання. - К.: Аспект-Поліграф, 2008. - 204 с.

.        Скибінська З. М. Економіка та управління підприємством. - Л.: Видавництво Національного ун-ту "Львівська політехніка", 2009. - 136 с.

.        Скловська Є. Г. Економічний аналіз господарської діяльності підприємства. - К., 2010. - 57 с.

.        Тарасюк Г. М., Шваб Л. І. Планування діяльності підприємства. - К.: Каравела, 2009. - 311 с.

.        Темченко О. А.. Внутрішній економічний механізм підприємства. - Кривий Ріг: Мінерал, 2010. - 252 с.

.        Туленков М. В. Концептуальні засади організації сучасного менеджменту. - К.; Ніжин: ТОВ "Видавництво "Аспект-Поліграф", 2010. - 311с.

.        Федонін О. С., Рєпіна І. М., Олексюк О. І. Потенціал підприємства: формування та оцінка.- К.: КНЕУ, 2009. - 261 с.

.        Хомяков В. І. Менеджмент підприємства. - К.: Кондор, 2009. - 432 с.

.        Хомяков В. І., Бакум І. В. Управління потенціалом підприємства. - Черкаси: ЧДТУ, 2009. - 323 с.

.        Інноваційний потенціал підприємства та його оцінка // Фінанси України.- 2010.- № 5.- C.142-149

.        Череп А.В. Удосконалення управління фінансовими ресурсами з метою підвищення результативності діяльності суб`єктів господарювання // Формування ринкових відносин в Україні.- 2009.- № 7.- C.44-48.

.        Чудковський В.Н. Ресторанний бізнес. - М.: Академія, 2004. - 124 c.

.        Шваб Л. І. Основи підприємництва. - Житомир: ЖДТУ, 2010. - 465с.

.        Шегда А. В., Нахаба М. П., Баюра Д. О., Голованенко М. В., Горянський В. Ф. Економіка підприємства - К.: Знання, 2010. - 615 с.

.        Шелегеда Б. Г., Касьянова Н. В., Берсуцький А. Я. Економіка підприємства. - Донецьк: ДонУЕП, 2010. - 394 с.

.        Шок Патти Д., Боуэн Джон. Маркетинг в ресторанном бизнесе. - М.: Ресторанные ведомости, 2005. - 23

.        Яковлев О. І., Устич А. О Планування діяльності підприємства. - Х.: Консум, 2009. - 88 с.

.        ДСТУ 4281:2004. Заклади ресторанного господарства. Класифікація

.        http://bizkiev.com/ - бизнес журнал «BizKiev»

.        http://www.marketing-ua.com/articles.php?articleId=781 - «Привлечь и удержать», 22.05.2007

.        http://www.publicity.kiev.ua/catalog/Analitika/ - „Украинцы возвращаются в рестораны”

.        http://delo.ua/biznes/rynki/ - «Ресторанный бизнес выходит из кризиса с минимальными потерями»

.        http://www.bconsult.com.ua/articles/runok_restoranov/ - «Рынок ресторанного бизнеса»

.        http://www.ukrfood.com.ua/iNdustry/index.php?bid=14001

.        http://www.seafood.kiev.ua/

65.    http://www. restaurator.ru

Додатки

Додаток А

50 найкращих ресторанів світу за 2012 р. (дані Restaurant magazine)

Місце у рейтингу	Назва ресторану	Країна, у якій він розташований	Зміна місця у рейтингу у порівнянні з аналогічним за 2011 рік
1	Noma	Данія	+2
2	El Bulli	Іспанія	-1
3	The Fat Duck	Велика Британія	-1
4	El Celler de Can Roca	Іспанія	+1
5	Mugaritz	Іспанія	-1
6	Osteria Francescana	Італія	+7
7	Alinea	США	+3
8	Daniel	США	+33
9	Arzak	Іспанія	-1
10	Per Se	США	-4
11	Le Chateaubriand	Франція	+29
12	La Colombe	Південна Африка	+26
13	Pierre Gagnaire	Франція	-4
14	Hotel de Ville	Швейцарія	+2
15	Le Bernardin	США	Без змін
16	L'Astrance	Франція	-5
17	Hof van Cleve	Бельгія	+9
18	D.O.M.	Бразилія	+6
19	Oud Sluis	Голландія	+10
20	Le Calandre	Італія	+29
21	Steirereck	Австрія	+9
22	Vendome	Німеччина	+3
23	Chez Dominique	Фінляндія	-2
24	Les Créations de Narisawa	Японія	-4
25	Mathias Dahlgren	Швеція	+25
26	Momofuku Ssam Bar	США	+5
27	Quay	Австралія	+19
28	Iggy's	Сінгапур	+17
29	L'Atelier de Joel Robuchon	Франція	-11
30	Schloss Schauenstein	Швейцарія	Вперше у рейтингу
31	Le Quartier Francais	Південна Африка	+6
32	The French Laundry	США	-20
33	Martin Berasategui	Іспанія	Без змін
34	Aqua	Німеччина	Вперше у рейтингу
35	Combal Zero	Італія	+7
36	Dal Pescatore	Італія	+12
37	De Librije	Нідерланди	Вперше у рейтингу
38	Tetsuya's	Австралія	-21
39	Jaan par Andre	Сінгапур	Вперше у рейтингу
40	Il Canto	Італія	Вперше у рейтингу
41	Alain Ducasse au Plaza Athenee	Франція	У рейтингу минулого року не було
42	Oaxen Krog	Швеція	-10
43	St John	Велика Британія	-29
44	La Maison Troisgros	Франція	У рейтингу минулого року не було
45	wd~50	США	У рейтингу минулого року не було
46	Biko	Мексика	Вперше у рейтингу
47	Die Schwarzwaldstube	-24
48	Nihonryori RyuGin	Японія	Вперше у рейтингу
49	Hibiscus	Велика Британія	Вперше у рейтингу
50	Eleven Madison Park	США	Вперше у рейтингу

Додаток Б

Вплив факторів зовнішнього середовища прямої дії на ресторан „Вікторія”

Групи Факторів	Фактори	Форма прояву фактору	Вплив на діяльність ресторану	Можлива реакція ресторану
1	2	3	4	5
Законодавчі та нормативні акти України	1) податкове законодавство	Значний податковий тиск	Необхідність підвищення цін на основні та додаткові послуги	Підвищення продуктивності праці, зниження собівартості, розширення асортименту послуг
	2) змінна форми власності	Зміна форми власності	Необхідність самостійного вибору та прийняття управлінських рішень	Пошук нових напрямків діяльності, маркетинг
	3) Лібералізація зовнішньоекономічної діяльності	1) Збільшення прибутку іноземних туристів 2) можливість виходу на зовнішньоекономічний ринок	1)Збільшення попиту з боку іноземців   2)Необхідність аналізу впливу міжнародних подій	1)Підвищення якості та розширення асортименту наданих послуг. 2)Отримання між нар. серт на послуги
	4) Про підприємство	Поява нових підприємств	Зростання конкуренції з боку інших підприємств галузі	Зниження цін, розширення асортименту та якості послуг
Місце знаходження	Політика місцевих органів влади у галузі громадського харчування	1) Стимулювання та підтримка розвитку  2) Стримування розвитку через введення місцевих зборів та податків	1) розвиток галузі та можливість отримання фінансових коштів. 2)Збільшення податкових відрахувань погіршення інвестиційного капіталу	1) Зниження цін проведення реконструкції та модернізації 2)Підвищення собівартості основної послуги, зниження додаткових послуг
	Наявність туре стичного потенціалу	Наявність культурно історичних пам’яток, рекреаційних зон	Підвищення попиту на основні і додаткові послуги	Розширення асортименту додаткових послуг, зниження ціни на основну послугу
Конкуренти	1) внутрішній ринок	Поява інших підприємств громадського харчування	Зростання конкуренції	Зниження цін, підвищення кількості і якості надаваних послуг
	2) Зовнішній ринок	Сталий широко розвинутий ринок громадського харчування	Зростання конкуренції. Неможливість використання цінових і нецінових методів конкурентної боротьби	Зниження цін, Підвищення кількості і якості надаваних послуг. Створення великих комплексів для зниження собівартості послуг
Споживачі	1) Внутрішні	Різке падіння попиту	Зниження рівня завантаженості	Скорочення надаваних послуг
	2) Іноземні	Різке падіння попиту	Зниження рівня завантаженості	Зниження цін розширення асортименту додаткових послуг

Додаток В

Баланс ресторану “Вікторія“ на 31.12.2012

Актив	Код	На почат. звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	10	86	81
первісна вартість	11	92	92
знос	12	6	11
Незавершене будівництво	20
Основні засоби:
залишкова вартість	30	1943,4	1967,7
первісна вартість	31	2132,4	2215,7
знос	32	189	248
Довгострокові фінансові інвестиції:
- які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	40
- інші фінансові інвестиції	45
Довгострокова дебіторська заборгованість	50
Відстрочені податкові активи	60
Інші необоротні активи	70
Усього за розділом I	80	2029,4	2048,7
II. Оборотні активи
Запаси:
- виробничі запаси	100	317	501
- тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
- незавершене виробництво	120
- готова продукція	130
- товари	140	73	73
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	55	27
первісна вартість	161	55	27
резерв сумнівних боргів	162	()	()
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
- з бюджетом	170	15	18
- за виданими авансами	180
- з нарахованих доходів	190
- із внутрішніх розрахунків	200
Інша поточна дебіторська заборгованість	210
Поточні фінансові інвестиції	220
Грошові кошти та їх еквіваленти:
- в національній валюті	230	2	10
- в іноземній валюті	240
Інші оборотні активи	250
Усього за розділом II	260	462	629
III. Витрати майбутніх періодів	270	5	5
Баланс	280	2496,4	2682,7
Пасив	Код	На почат. звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Власний капітал
Статутний капітал	300	150	150
Пайовий капітал	310
Додатковий капітал	320
Інший додатковий капітал	330
Резервний капітал	340
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	856,51	1252,42
Неоплачений капітал	360	()	()
Вилучений капітал	370	()	()
Усього за розділом I	380	1006,51	1402,42
II. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420
Усього за розділом II	430
III. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440
Інші довгострокові фінансові зобов'язання	450
Відстрочені податкові зобов'язання	460
Інші довгострокові зобов'язання	470
Усього за розділом III	480
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	1386,09	1190,88
Поточні зобов'язання за розрахунками:
- з одержаних авансів	540
- з бюджетом	550	32,7	24,9
- з позабюджетних платежів	560	45,1	35,4
- зі страхування	570
- з оплати праці	580	15	22,1
- з учасниками	590
- із внутрішніх розрахунків	600
Інші поточні зобов'язання	610	11	7
Усього за розділом IV	620	1489,89	1280,28
V. Доходи майбутніх періодів	630
Баланс	640	2496,40	2682,70

Додаток Г

Звіт про фінансові результати ресторану “Вікторія“ за 2012 рік

Стаття	Код	За попередній період	За звітний період
1	2	3	4
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	10	31487,50	37528,65
Податок на додану вартість	15	5247,92	6254,78
Акцизний збір	20
	25
Інші вирахування з доходу	30
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	35	26239,58	31273,88
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	40	9891,82	11266,05
Валовий:
- прибуток	50	9879,42	12505,85
- збиток	55
Інші операційні доходи	60
Адміністративні витрати	70	1080,83	1080,83
Витрати на збут	80	1646,80	1962,75
Інші операційні витрати	90	3740,72	4458,40
Фінансові результати від операційної діяльності:
- прибуток	100	3411,08	5003,88	105
Доход від участі в капіталі	110	3,0	12,0
Інші фінансові доходи	120
Інші доходи	130	66,0	15,0
Фінансові витрати	140
Втрати від участі в капіталі	150
Інші витрати	160	2256,5	3241,7
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
- прибуток	170	1223,58	1789,18
- збиток	175
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	367,08	536,75
Фінансові результати від звичайної діяльності:
- прибуток	190	856,51	1252,42
- збиток	195
Надзвичайні:
- доходи	200
- витрати	205
Податки з надзвичайного прибутку	210
Чистий:
- прибуток	220	856,51	1252,42
- збиток	225