Анализ конкуренции на отраслевом рынке
Анализ конкуренции на отраслевом рынке
1. Определение главных экономических характеристик отрасли
конкуренция портер отраслевой прибыльность
Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Øразмер рынка;
Øтемпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
Øмасштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
Øколичество конкурентов и их сравнительные размеры;
Øколичество покупателей и их сравнительные размеры;
Øналичие в отрасли вертикальной интеграции;
Øлегкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
Øтемпы технического прогресса в отрасли;
Øстепень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);
Øналичие фактора экономии на масштабах;
Øявляется ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
Øуровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.
. Движущие силы развития отрасли
Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться.
Необходимо проанализировать следующие факторы:
Øизменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
Øпоявление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
Øизменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;
Øмаркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
Øпоявление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
Øраспространение технологических знаний и секретов производства;
Øрастущий масштаб отраслевого рынка;
Øгосударственное регулирование отрасли;
Øизменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен, на сырье;
Øдемографические изменения;
Øизменения социального характера или изменения стиля жизни;
Øсокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.
. Оценка сил конкуренции
При оценке сил конкуренции используется модель Майкла Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:
) конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
) потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
) предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
) поставщики;
) потребители.
Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.
Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:
ØЭкономия на масштабах.
Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.
ØТрудность доступа к производственному опыту и секретам производства.
ØОриентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.
ØБольшая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.
ØСпецифические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек.
(Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.)
ØДоступ к каналам распределения.
(Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.)
ØГосударственная политика регулирования в отношении данной отрасли.
ØМеждународные торговые ограничения.
Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:
ØПродукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.
ØКонкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.
ØКонцентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.
ØПродукция поставщиков дифференцирована.
ØОтрасль не является одним из важнейших заказчиков.
Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:
Øпокупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;
Øпокупатели хорошо информированы о положении в отрасли.
Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.
Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:
как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.
4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли
В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т.д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая:
. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:
Øсоотношение цена / качество (высокий, средний, низкий уровень);
Øгеографический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
Øстепень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
Øассортимент (широкий, узкий);
Øиспользуемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
Øуровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).
В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.
.