Анализ деятельности ЗАО 'Эколон ПК'

Анализ деятельности ЗАО 'Эколон ПК'

Введение

стратегический управление лакокрасочный

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия считается основополагающим стержнем в управлении предприятием, который должен обеспечивать его устойчивое экономическое развитие, повышение конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг. В частности, выбор стратегии развития, выраженной в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования, увеличит объем производства за счет инвестиций и приведет к получению дополнительной прибыли на предприятии.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «Эколон ПК», предметом - деятельность по стратегическому управлению исследуемой фирмы.

Целью дипломной работы является выбор стратегии развития предприятия ЗАО «Эколон ПК» с разработкой рекомендаций по совершенствованию стратегического управления данной компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть сущность стратегического управления компанией, его модель;

) привести классификацию стратегий организации;

) дать общую характеристику ЗАО «Эколон ПК»;

) проанализировать рынок лакокрасочной продукции Санкт-Петербурга и Ленинградской области;

) выполнить конкурентный анализ ЗАО «Эколон ПК» на занимаемых сегментах исследуемого рынка;

) исследовать факторы внешней среды производственной компании с разработкой стратегии развития;

) разработать рекомендации по совершенствованию стратегического управления ЗАО «Эколон ПК».

Практическая значимость ВКР подтверждается проведенным анализом основных показателей деятельности реально существующей компании - ЗАО «Эколон ПК» на рынке лакокрасочной продукции Санкт-Петербурга и Ленинградской области, разработанной на нем стратегией развития на настоящий период времени и в среднесрочной перспективе, предложенными рекомендациями по совершенствованию стратегического управления исследуемой фирмы.

1. Стратегическое управление производственной компанией в рыночной экономике

.1 Основные условия функционирования производственной компании

Производство является важнейшим компонентом любой страны. Именно производство определяет уровень жизни. Для успешной конкуренции на внутреннем и мировом рынках производители должны иметь передовые технологии, соответствующие организационные структуры. Возникают многочисленные проблемы, связанные с изменениями в культуре, управлением информационными потоками и политикой в области человеческих ресурсов. Все это имеет значение для эффективного функционирования, извлечения прибыли из технологических возможностей. Переход к рыночным отношениям требовал решения ряда теоретических и методологических проблем, которые имеют непосредственное отношение к производственным предприятиям (ПП), в частности к повышению их эффективности. Для становления рынка и организации его инфраструктуры требуется длительный период, который имеет свои закономерности. При этом ПП (производственные предприятия), оказавшись наедине с рыночной стихией, потеряли те позиции, которые они занимали в плановой экономике.

Результатом перечисленных процессов явились: спад объемов производства, разрушение систем жизнеобеспечения ПП (информационной, инновационной, инвестиционной и др.), нарушение процесса воспроизводства производственного аппарата (технологий, основных фондов, кадров), частичная загруженность производственных мощностей, финансовые трудности. В переходный период, когда ломается старая система формируется новая, отсутствие государственного регулирования этих процессов усугубляет и без того катастрофическое положение производственных предприятий [9].

Под действием рыночных отношений и отсутствия централизованного планирования на ПП наметилась устойчивая тенденция отхода от традиционной специализации. Случайные заказы все большую долю занимают в общем объеме производства продукции, наметившаяся дифференциация и диверсификация становятся практически формами организации производства. Случайные заказы выполнить значительно труднее: необходим поиск новых поставщиков, требуется применение новых технологий обработки, возникает

Потребность в новом оборудовании, необходимо непрерывное переобучение кадров. Большое значение для устойчивого положения предприятий имеет его структура управления, позволяющая своевременно реагировать на внутренние и внешние флуктуации, адаптироваться к ним и принимать эффективные решения. По нашему мнению, необходимо строить структуру управления матричным методом в зависимости от видов деятельности выполняемых функций (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Факторы равновесного и неравновесного развития производственного предприятия

Производство - это процесс создания материальных благ, необходимых для существования и развития общества. Содержание производства определяет трудовая деятельность, предполагающая три составляющие:

• целесообразную работу, или сам труд;

• предметы труда, т.е. все то, на что направлена рациональная деятельность человека (сырье, материалы, полуфабрикаты и т.п.);

• средства (орудия) труда (машины, оборудование, инструмент и т.п.), с помощью которых человек преобразует предметы труда, приспосабливая их для удовлетворения своих потребностей.

Современное производство развивается в условиях непрерывного научно технического прогресса, главным содержанием которого являются информатизация и автоматизация производства. Каждое предприятие состоит из производственных подразделений - цехов, участков, обслуживающих хозяйств, органов управления. В состав предприятий могут также входить организации и учреждения, призванные удовлетворять нужды работников и членов их семей [1].

Производственные подразделения предприятия - цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы, прямо или косвенно участвующие в производственном процессе, взаимосвязи между ними, принятые в совокупности, составляют производственную структуру предприятия.

Она предопределяет уровень производительности труда и издержек производства, эффективность эксплуатации и использования природных богатств и техники при данных технико-экономических и экономико-географических условиях материального производства.

Общая структура предприятия - понятие более широкое. Она включает весь комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их число, взаимосвязи и соотношения между ними по численности работников, размеру занятых площадей, пропускной способности. При этом к производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция ,выпускаемая предприятием, используются комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, вырабатываются различные виды энергии для технологических целей и т.п. [5].

Перед каждым предприятием стоит задача построения рациональной производственной и общей структуры. Это осуществляется в следующем порядке:

) устанавливаются состав цехов предприятия и их мощность в масштабах, обеспечивающих намечаемый выпуск продукции;

) рассчитываются площади для каждого цеха, склада, определяются пространственные расположения их в генеральном плане предприятия;

) планируются все транспортные связи внутри предприятия, их взаимодействие с внешними путями;

) намечаются кратчайшие маршруты межцехового передвижения предметов труда в ходе производственного процесса. Основной структурной производственной единицей предприятия является цех (или участок) - обособленное в административном отношении звено, выполняющее определенную часть общего производственного процесса [2]. Для выяснения сущности экономической эффективности производства, определения ее критерия и показателей необходимо различать содержание понятий «эффективность» и «эффект». Экономическая эффективность - сложная категория экономической науки. Она пронизывает все сферы практической деятельности человека, все стадии общественного производства, является основой построения количественных критериев ценности принимаемых решений. Такие наиболее существенные характеристики хозяйственной деятельности, как целостность, многомерность, динамичность и взаимосвязанность ее различных сторон, находят отражение через категорию экономической эффективности. Правильное и единое, приемлемое для всех уровней и сфер экономики толкование эффективности производства представляет большой интерес. Однако следует понимать, что сущность экономической эффективности вовсе не в цифровых относительных величинах между затратами и результатом, а представляет собой сами отношения по производству, распределению и обмену, обуславливающие снижение затрат для достижения полезного эффекта. Эффективность производства экономическая категория и понимать ее только как категорию соизмерительного или количественного порядка, предназначенную для сопоставления затрат с результатами, неправомерно. Всегда необходимо помнить при выяснении сущности категории, что не способы расчета определяют ее понятие и содержание, а наоборот, экономическое содержание категории определяет способы ее расчета [2]. Таким образом, экономическая эффективность - одно из наиболее общих и обобщающих понятий экономики сложная социально-экономическая категория воспроизводства, отражающая процесс развития производительных сил в тесном контакте с производственными отношениями. Её можно определить так же, как отношение между ценностями благ, которые произведены, и ценностями благ, от производства которых пришлось отказаться ввиду их большей альтернативной стоимости. Для оценки и анализа экономической эффективности производства применяются дифференцированные и обобщающие показатели эффективности. Эффективность использования какого-либо одного вида затрат и ресурсов выражается в системе дифференцированных показателей эффективности. К ним относятся: производительность труда или трудоёмкость, материалоотдача или материалоёмкость продукции, фондоотдача или фондоёмкость, капиталоотдача или капиталоёмкость. Дифференцированные показатели эффективности рассчитываются как отношение выпуска продукции к отдельным видам затрат или ресурсов или наоборот - затрат или ресурсов к выпуску продукции [3]. Для оценки экономической эффективности в целом по республике, региону, предприятию применяются обобщающие (комплексные, интегральные) показатели эффективности. Эти показатели позволяют более полно и во взаимосвязи учесть многие факторы и составляющие, которые оказывают влияние на уровень и динамику эффективности. В основе формирования обобщающих показателей находятся два условия: учёт конечного, качественного результата и отражения совокупной величины затрат и ресурсов (например, издержки производства и обращения, суммарная величина производственных фондов). К основным обобщающим показателям экономической эффективности относятся следующие: национальный доход (НД), валовый национальный продукт (ВНП) на душу населения; производительность общественного труда, коэффициент общей эффективности, затраты на рубль товарной продукции, прибыль, рентабельность производства и рентабельность продукции. Главным обобщающим критерием экономической эффективности общественного производства служит уровень производительности общественного труда. Производительность общественного труда измеряется отношением произведенного национального дохода к средней численности работников, занятых в отраслях материального производства: Побщ =НД/чм [1].

1.2 Сущность стратегического управления компанией, его модель

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления [10].

Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

Выделим основные принципы стратегического управления:

1. обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;

2. постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

3. обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;

4. индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;

5. четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др. [6].

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относительно самостоятельные задачи управления. Стратегическое планирование - процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического анализа и стратегического выбора. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

правильно выработанных долгосрочных целях;

глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;

реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе - выживание организации в будущем. В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое планирования. Различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Главным фактором здесь выступает состояние внешней среды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Следующей фазой стратегического управления является стратегическая организация.

Стратегическая организация - процесс приспособления организации корпорации к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного выполнения. По существу, это приспособление подразумевает разработку системы целей и задач организации, вытекающих из принятой стратегии, анализ соответствия организации этой системе целей и задач, ее изменение и надлежащее размещение ресурсов. Фаза стратегической организации чаще всего рассматривается как наиболее трудная во всем процессе стратегического управления, поскольку это требует от каждого самодисциплины, обязательности и самоотдачи. Успех ее реализации зависит от умения менеджеров найти правильные способы мотивации персонала, а это является искусством. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Заключительной фазой стратегического управления является стратегический контроль. Стратегический контроль и регулирование - процесс оценки и анализа достигнутых состояний корпорации с ее последующей организационной настройкой для наиболее полного достижения стратегических целей.

Стратегическому менеджменту присущ свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временно аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

Стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-четвертых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям [20].

1.3 Классификация стратегий организации

В теории концептуально разрабатываются различные стратегии в зависимости от конкретной ситуации и выбранных целей. Различают следующие виды:

1. Портфельная стратегия

2. Функциональная стратегия.

3. Конкурентная стратегия.

4. Общие стратегии:

-     лидерство в снижении издержек;

      дифференциация;

      фокусирование.

Портфельная стратегия. Наиболее распространённое значение понятия портфель - это ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» стали широко использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

В самом общем виде портфельная стратегия связана с приобретениями в новых отраслях или с укреплением имеющихся подразделений посредством приобретений; постепенным выходом из нежелательных отраслей; продажей подразделений; размещением ресурсов в форме капитала и затрат; формированием уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления. По мере того, как необходимость эффективной конкуренции становится всё более очевидной, центр внимания стратегического управления перемещается с отдельного предприятия на уровень портфеля.

Функциональная стратегия. Это понятие используется для обозначения деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Понятие функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления. Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех подразделений, которые представляют интерес для предприятия в целом. Такие подразделения реализуются в основном под контролем центрального правления предприятия: управление капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа компании, НИР и др.

Функциональная стратегия сводится к ориентированию того или иного функционального подразделения (отдела) в русле общей деловой стратегии предприятия. Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы ХХ в. огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры, обработка данных, а в 80-х и 90-х годах важнейшей функцией стала считаться функция информационного обеспечения.

При разработке функциональной стратегии необходимо придерживаться следующих правил:

1 определить роль и конкретное содержание данной функции;

2 заручиться уверенностью в том, что соответствующему руководителю отчётливо ясна корпоративная миссия;

3 уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию бизнеса;

4 чётко разграничить функции;

5 если возможно, произвести ревизию всех функций;

6 направить энергию исполнителей в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать узкофункционального подхода;

7 сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, чтобы не допустить возникновения конфликтов [25].

Идеальное функциональное подразделение должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной со стратегией организации в целом Конкурентная стратегия. Одной из наиболее фундаментальных и важных экономических категорий рыночного хозяйства является конкуренция. Конкуренция представляет собой ряд условий, которые определяют положение и поведение рыночной структуры на рынке. Соответственно конкурентные стратегии представляют собой планы активных действий для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества над другими предприятиями. Погоня за прибылью (поддержание её) побуждает фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание определённых конкурентных взаимодействий.

Конкурентная стратегия, как правило, сводится к получению соответствующих преимуществ на действующем или потенциальном рынке. Как известно, конкуренция выступает в виде соперничества, или борьбы.

Конкурентоспособность - это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией. На понятии «конкуренция» строятся различные концепции и модели развития предприятия.

Конкурентные преимущества формируются многочисленными факторами, такими как более эффективное производство, обладание патентами, хорошей рекламой, грамотным менеджментом и др. Определяя конкурентные преимущества своей продукции или услуг, важно исходить из структуры запросов потребителя и убедиться в том, что их предполагаемые преимущества воспринимаются вашими потребителями. Задачей конкурентной стратегии является приведение предприятия в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Анализ конкуренции - важная составная часть формулирования стратегии. Цель анализа - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты-соперники.[20]

Анализ конкуренции - очень сложный и дорогостоящий процесс исследования из-за малодоступности многих нужных данных. По М Портеру, анализ конкуренции предполагает четыре диагностических компонента:

1)   будущие цели,

2)   предположения,

3)   текущую стратегию,

4)   возможности.

Будущие цели. Знание целей конкурента даёт возможность предсказать, насколько он удовлетворён своим нынешним положением и финансовыми результатами. На этом основании вы можете судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его затрагивают.

Предположения делятся на две категории: оценка конкурентом самого себя; предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней предприятий. Каждое предприятие действует в соответствии с определёнными оценками обстоятельств, в которых оно находится. Оно, например, может считать себя лидером в своей области, производителем с низким уровнем издержек, предприятием с наилучшей организацией сбыта и т.п. Такие оценки или предположения часто влияют на поведение компании и её реакцию на различные события.

Текущая стратегия. Стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения предприятия и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует.

Возможности. Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, природу, интенсивность их реакций. Затем следует рассмотреть сильные и слабые стороны конкурентов, их возможности и угрожающие факторы.[4]

М. Портер в своей книге «Конкурентная стратегия» выделяет пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

1)   проникновение новых конкурентов;

2)   угроза появления на рынке товаров-заменителей, произведённых по другой технологии;

3)   возможности покупателей;

4)   возможности поставщиков;

5)   конкуренция между предприятиями уже укрепившимися на рынке.

При формировании конкурентной стратегии решающее значение имеет понимание правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих её привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение правил в пользу своего предприятия.

В последнее десятилетие достижение существенных конкурентных преимуществ многие специалисты связывают с глобализацией предприятий и их продукции. В микроэкономическом плане под глобализацией понимается расширение деятельности предприятия за пределы внутреннего рынка. В отличие от межнациональной или многонациональной ориентации предпринимательской деятельности глобализация означает единый подход к освоению мирового рынка или, по меньшей мере, рынков развитых стран.

Продукт, реализуемый на глобальном рынке, не нуждается к адаптации к специфическим условиям отдельных стран, т.к. его свойства отвечают требованиям мирового рынка. Важную роль в процессе глобализации играет создание широкой сети телекоммуникационной связи, которая приводит к стиранию различий между поведением потребителей и к увеличению числа глобальных рынков товаров и услуг.

Предприятие, которое опирается на одну глобальную стратегию, не только сбывает стандартизированный продукт на мировом рынке, но и последовательно использует возможности международного разделения труда, реализует преимущества крупного производства.

В предпринимательской деятельности значительное место принадлежит общей стратегии, обладающей универсальной применимостью. Предприятие, которое хочет создать себе конкурентные преимущества, должно сделать свой стратегический выбор, чтобы не потерять свой имидж. Для этого имеются такие базовые стратегии:

лидерство в снижении издержек;

дифференциация;

фокусирование (особое внимание).

Чтобы быть лидером, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Лидерство в снижении издержек - наиболее характерная из всех общих стратегий. Оно означает, что предприятие стремиться стать производителем с более низкими затратами ресурсов по сравнению со своими конкурентами. Как правило, поставки предприятия отличаются большим разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа таких преимуществ зависит от структуры отрасли, экономии на масштабах производства, от передовой технологии или доступа к источникам сырья. Производитель должен находить и использовать любую возможность получения преимуществ в издержках [10].

Однако предприятие, завоевавшее лидерство в снижении издержек, не может себе позволить игнорировать принцип дифференциации, поскольку, если потребители посчитают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов, тогда лидеру придётся делать новые ценовые скидки, чтобы ослабить своих конкурентов, но он рискует при этом потерять своё лидерство, что вряд ли желательно. Дифференциация означает, что товаропроизводитель стремится к уникальности в каком-то аспекте рыночной деятельности, важном для большого числа клиентов. Он выбирает один или несколько таких аспектов и старается удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения могут быть более высокие издержки производства продукции. Между тем, параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация, к примеру, может касаться самой простой продукции, методов доставки, условий маркетинга или каких-либо других факторов. Предприятие, делающее ставку на дифференциацию, должно изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, в противном случае оно рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом - путём установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

Разновидность стратегии может состоять и в сосредоточении усилий на заранее определённом аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью собственной стратегии ещё лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты. Оптимизируя свою стратегию отдельно взятой целевой группы, предприятие, выбравшее этот курс, пытается обеспечить себе конкурентные преимущества применительно к выбранной ею группе. Иными словами, предприятие фокусирует свои усилия на каком-то определённом виде деятельности с целью успешного ведения конкурентного соперничества с партнёром-противником. Существуют два вида стратегии фокусирования. Предприятие в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимуществ в снижении издержек, или усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других товаропроизводителей, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя своё внимание на отдельных сегментах рынка. Суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узким кругом потребителей.

Любой из указанных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. В то же время, руководителю следует знать, что в зависимости от выбранной базовой стратегии предприятие может подвергаться различным формам риска, далеко не безопасным для его существования.

Риск дифференциации заключается в том, что разрыв в издержках предприятия, дифференцирующего свою продукцию, и конкурентами, избравшими стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, чтобы компенсировать его за счёт особого ассортимента, услуг или престижа, которые данное предприятие может предложить своим покупателям. Не исключено, что снизится и потребность покупателей в условии дифференциации продукции с ростом их информированности.

Со стратегией фокусирования также связаны разного рода опасности, например увеличение разрыва в издержках между предприятиями, избравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы [28].

1.4 Особенности стратегического управления производственной компанией

Главной отличительной особенностью стратегического управления производственной компанией является то, что стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения перспективы корпорации, а не конкретного индивида. Они должны обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и др. Стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать лишь определенные типы работников. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Современные темпы изменений и увеличения объема инноваций являются настолько стремительными, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Одним из основных факторов обеспечения качества планов является применение научных подходов к менеджменту и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то как бы хорошо ни работала фирма на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем два высказывания известных ученых: "Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с "будущим решений, принимаемых сегодня" [2]. Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: почему, что и как производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки? На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и потенциальных конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, устанавливаемых на основе показателей эффективности будущих товаров и конкурентоспособности фирмы [10] Система стратегических планов производства должна состоять из двух уровней: стратегии фирмы на определенный период и стратегических планов, раскрывающих стратегию фирмы и обеспечивающих достижение ее стратегических целей. Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2-3 года, машиностроении - на 3-5 лет, добывающих отраслях - на 5 и более лет. Состав "Стратегии производства" как комплексного планового документа предлагается следующий.

. Оглавление.

. Предисловие (исполнительное резюме).

. Описание фирмы.

. Стратегия маркетинга.

. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

. Стратегия развития производства.

. Стратегия обеспечения производства.

. Стратегический финансовый план фирмы.

. Стратегия международной деятельности фирмы.

. Стратегия развития системы менеджмента.

. Организация реализации стратегии фирмы.

. Приложения.

В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входит следующее:

• разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов;

• организация учета и контроля выполнения планов;

• мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;

• регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

На уровне организации разрабатывается ее стратегия и бизнес-план (годовой план, производственная программа). На уровне цеха (производственного подразделения организации) и участка (бригады) разрабатываются оперативно-календарные планы, в которых месячные программы (задания) разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену [9].

Организация производства в каждой отрасли имеет свои особенности в зависимости от формы собственности, размера организации, типа производства, характера выпускаемой продукции (выполняемой работы или услуги) и других факторов. Однако любая организация как юридическое лицо при решении вопросов организации производства должна ответить на следующие вопросы: что производить (наименования изделия, сборочной единицы, детали, работы, услуги и т. п.), где, кому, в какие сроки, с какими показателями качества, с какими затратами конкретных видов ресурсов, на каком оборудовании и с применением каких инструментов, приспособлений; кому передавать готовое изделие; какова будет прибыль от реализации изделия [1].

2. Общая характеристика ЗАО «Эколон

.1 Описание деятельности предприятия

ЗАО «Эколон ПК» было основано в 1995 году. Предприятие производит и реализует порошковые краски, предназначенные для получения защитно-декоративных покрытий на изделиях из различных материалов: сталь, алюминий, цветные металлы, стекло, керамика и др., эксплуатирующихся как внутри помещений, так и в атмосферных условиях.

Основной причиной создания фирмы послужило желание реализовать на практике собственные разработки в области термореактивных порошковых красок. В настоящее время термореактивные порошковые краски являются самым динамично развивающимся направлением не только лакокрасочной отрасли, но и всей технологии высокомолекулярных соединений. Рост популярности порошковых красок объясняется следующими причинами:

высокой эффективностью и экономичностью (коэффициент использования 98%) по сравнению с традиционными ЛКМ;

возможностью получать при однослойном нанесении высококачественные защитно-декоративные покрытия с отличной коррозионной стойкостью;

химической стойкостью;

высокими физико-механическими и диэлектрическими свойствами (без предварительного грунтования);

легкостью автоматизации окрасочных работ, повышение их производительности в 5-7 раз;

снижением на 30-40% энергетических затрат;

отличным соотношением: цена - качество;

улучшением культуры производства и санитарных условий труда;

снижением степени пожаровзрывоопасности;

экологичностью (отсутствуют выбросы в атмосферу).

На фирме сформирован коллектив высококвалифицированных специалистов, занимающихся разработкой порошковых красок с 1979 года. Для изготовления красок используется только высококачественное сырье ведущих мировых фирм: Dow Chemical, DSM, Spolchemie, Cytec, Eckart, Evonik Degussa, Merck, Kemira и т.д.[12]

На производстве осуществляется сквозной контроль качества выпускаемой продукции на каждой стадии изготовления краски. На все выпускаемые краски оформлены технические условия и гигиенические сертификаты (приложение 1). Фирма имеет собственную научно-исследовательскую лабораторию, в которой можно разработать любую порошковую краску по желанию заказчика (по каталогу RAL или по образцу). При разработке цвета порошковой краски используется портативный спектрофотометр Color Eye XTH фирмы Gretag Macbeth (USA) с программным обеспечением ProPallete Paint Formulation Gold самой последней разработки (для красок). Данное оборудование позволяет за короткое время разработать оптимальную рецептуру по любому цветовому каталогу или по требуемому образцу заказчика.

Организационно-правовая форма производства имеет следующее наименование: закрытое акционерное общество «Эколон ПК» - это юридическое лицо, созданное с целью получения прибыли, которое может заниматься любой предпринимательской незапрещенной деятельностью. Вид деятельности определяет собрание акционеров. Ответственность ЗАО несет по своим обязательствам в пределах всего имущества. Акционеры ЗАО своим имуществам не рискуют, только акциями. В ЗАО акции могут переходить от одного участника к другому только по решению большинства акционеров. В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости 335.608 (трехсот тридцати пяти тысяч шестисот восьми) рублей обыкновенных именных акций. Номинальная стоимость акции 0,25 рублей.

Общество создало резервный фонд в размере 15 (пятнадцати) процентов от уставного капитала. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений от достижения им установленного размера. Размер ежегодных отчислений составляет 5 (пять) процентов от чистой прибыли.

ЗАО «Эколон ПК» имеет три производственные линии, что позволяет изготавливать конкурентно способный ассортимент продукции. В (Приложение 2) представлен перечень выпускаемой порошковой краски.

ЗАО «Эколон ПК» имеет линейно-функциональную структуру управления (рис. 2.1).

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня. На рисунке 2.1 представлена организационная структура производственного предприятия ЗАО «Эколон ПК» [16].

Рис. 2.1. Организационная структура ЗАО «Эколон ПК»

Структура ЗАО « Эколон ПК» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена неслучайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого [16].

2.2 Анализ основных показателей деятельности ЗАО «Эколон ПК»

К основным экономическим показателям относятся фонд оплаты труда, объем товарной продукции, прибыль, выручка от реализации продукции, среднесписочная численность рабочего персонала.

Эти показатели характеризуют положение дел на предприятии и показывают потенциальную мощность и размеры предприятия. Изменение этих показателей оказывает большое влияние на финансовое состояние предприятия.

Большинство производственных мощностей размещено на единой площадке и введено в эксплуатацию с 1995 гг. Ряд производственных мощностей неоднократно подвергался реконструкции, наращиванию мощностей.

Финансовая прибыль ЗАО «Эколон ПК» по итогам 2010 года составила около 207 млн. рублей. Финансовые показатели дают основание говорить, что предприятию удалось преодолеть последствия кризиса. Ниже показана диаграмма ,которая характеризует соотношение отгрузки продукции заказчикам к оплате данной продукции покупателями в срок. На диаграмме (рис. 2.2) отражена дебиторская задолженность перед предприятием [19].

Рис. 2.2. Динамика изменения отгрузки и оплаты продукции по месяцам 2012 г.

Наибольший отрицательный баланс между суммой отгрузки и оплаты был допущен в 1 квартале, что связано с ростом дебиторской задолженности в этот период.

За шесть месяцев 2012 года объем выработанной продукции увеличился на 7,2% к уровню прошлого года (табл. 2.1). Средняя зарплата сотрудников предприятия за полугодие выросла на 12,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Таблица 2.1. Динамика изменения выпуска продукции в 2007-2011 гг., т

Большая часть произведенной предприятием продукции отправляется на российский рынок. При этом устойчивый рост спроса на продукцию, как на местном, так и на российском рынках, способствует дальнейшему развитию производства в регионе, что позволяет увеличить объемы производимой продукции. Как видно из таблицы 2.2. Порошковая краска ЭПК выпускается в большем объёме, чем ППК и пользуется большим спросом у потребителей данной продукции за счет более низкой стоимости и широкого спектра использования на занимаемых сегментах рынка. Ниже в таблице 2.2 сравним плановый и фактический выпуск продукции за 2012 г. [13].

Таблица 2.2. Плановый и фактический выпуск продукции в 2012 г.

Ориентиром планового выпуска продукции были взяты показатели за 2011г. из таблицы 2.1. Фактический товарный выпуск превысил плановый, что очевидно из таблицы 2.2. Производство успешно преодолело кризис и не утеряло своих позиций на рынке, с каждым годом прослеживается увеличения производства. Так как фактический выпуск в 2012 г. превысил плановый, большое количество продукции осталось не реализовано, что является существенным недостатком в работе предприятия.

Финансовая устойчивость в краткосрочном плане характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Определим показатели финансовой устойчивости предприятия ЗАО «Эколон ПК» (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Анализ показателей финансовой устойчивости фирмы в 2011-2012 гг.

На начало года ЗАО «Эколон ПК» привлекал на каждый рубль собственных средств 2,56 рублей заемных. В течение одного года заемные средства увеличились до 2,973 рублей на 1 рубль вложений.

Наблюдается положительная тенденция роста собственных источников финансирования оборотных активов, несмотря на их отрицательную величину. Обязательства предприятия от стоимости имущества обеспечивались на начало года на 28,0%, а на конец года на 25,3% (коэффициент финансовой независимости).

Уровень финансовой независимости от заемного, сохраняясь практически на одном уровне в течение года, к концу отчетного периода снизился на 1,5 пункта.

За счет устойчивых источников финансируется 31% активов, произошел их рост с начала года на 3 пункта (табл. 2.3).

Несмотря на положительную динамику финансовых коэффициентов в сторону увеличения, финансовое состояние предприятия является по-прежнему неустойчивым, сопряжено с нарушением платежеспособности. Для финансовой устойчивости предприятия необходимы стабильный спрос на продукцию, налаженные каналы снабжения и сбыта.

Деловая активность проявляется в скорости оборота его средств. Ниже приведена таблица 2.4 показателей деловой активности предприятия [19].

Таблица 2.4. Анализ показателей деловой активности предприятия в 2011-2012 гг.

Эффективность использования имеющихся ресурсов (ресурсоотдача) за отчетный период повысилась, т.е. быстрее совершался полный цикл производства и обращения приносящий прибыль, скорость оборота всего капитала общества достигла 0,86 оборотов за год.

Активность использования собственных средств возрастает. Рост отражает повышение уровня продаж, которое в значительной степени обеспечивается кредитами.

Несмотря на рост запасов и затрат за отчетный период в абсолютном выражении, их оборачиваемость повысилась на 1 оборот и составляет 6 оборотов в год. Снижается относительное затаривание складов. Одновременное увеличение скорости оборотов готовой продукции на 8 оборотов в год свидетельствует о наращивании объема продаж, росте спроса на продукцию.

Доля энергозатрат в себестоимости продукции ЗАО «Эколон ПК» составляет от 14 до 56%, что объяснимо наличием высокой доли морально и физически устаревшего технологического оборудования, низкой внедряемостью научно-технических новшеств, а также местными климатическими особенностями и неоправданными энергопотерями.

Чтобы выйти из сложившейся ситуации, предприятию необходимо чётко структурировать все долги по срокам выплаты и стараться выплачивать их в порядке очерёдности.

В настоящее время на предприятии ведется реализация концепций развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, в которых отражены реконструкция действующих цехов, а также техническое перевооружение мощностей.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Оно обладает многолетним опытом производства порошковой краски и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая фирмой, хорошего качества и пользуется спросом потребителей [13].

2.3 Оценка персонала организации

Персонал компании - это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке.

Учитывая линейно-функциональную систему построения персонала, главная ответственность за объем продаж лежит на директорах производства, а за общий объем прибыли за определенный период отвечает коммерческий директор. Основными показателями результатов работы персонала организации являются плановые бухгалтерские отчеты, которые составляются за месяц, квартал, год. В этих отчетах можно проследить изменения прибыли и убытков за определенный период, а также выявить причину увеличения, уменьшения прибыли. К примеру, если поднялась цена, то увеличение прибыли может быть связано именно с этим, а не с качественной работой персонала. И наоборот, если никаких изменений в цене товара не было, не было специальных рекламных акций, а количество продаж увеличилось, то это свидетельствует о хорошей работе персонала. Помимо бухгалтерской отчетности, которая показывает лишь одну сторону работы организации, один раз в год проводится аттестация персонала. Решение об аттестации принимается руководством компании. Генеральный директор ЗАО «Эколон ПК» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров компании и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа.

. Подготовка к проведению аттестации.

. Проведение аттестации.

. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику. На этапе подготовки к проведению аттестации в ЗАО «Эколон ПК» на первый план выходят следующие задачи:

разработка плана проведения аттестации;

выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

составление списка работников, подлежащих аттестации;

подготовка графика проведения аттестации;

оповещение работников о сроках проведения аттестации;

подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации [14].

На практике на каждого сотрудника компании им самим, его непосредственным руководителем и руководителем смежной службы (или коллегой) составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на другую работу. Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности.

Следует отметить, что данная система несовершенна. Во-первых, данная аттестация проводится в письменной форме, аттестационная комиссия не проводит устного собеседования с сотрудниками, в ходе которого можно выявить отношение к своей работе, психологические особенности личности, эмоциональную устойчивость и стремления каждого аттестуемого. Вторым недостатком является отношение самих руководителей к проводимой работе. Это скорее формальная, чем реальная оценка деятельности персонала. Часто данные формы заполняются быстро, руководители не заинтересованы в плохих оценках своих подчиненных, поэтому чаще всего весь персонал оценивается на оценку «хорошо» и «отлично».

Также проведём оценку оценку руководителей предприятия ЗАО «Эколон ПК» с помощью метода опроса. В оценке принимали участие начальники производств, заместители директоров, главный бухгалтер и т.д.

Оценка проводилась по двум направлениям:

оценка стиля руководства;

оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Результат оценки сопоставлялся с данными таблицы 2.5, на основании которой делались выводы о стиле руководства.

Таблица 2.5. Оценка стиля руководства

Результаты оценки. Начальник производства - Залинов Олег Федорович - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Начальник производства - Михальчук Роман Андреевич - имеет склонность к либерально - демократическому стилю руководства. Технический директор - Давыдов Сергей Владимирович - принадлежит к руководителям, использующим авторитарный стиль руководства.

Заместитель технического директора Боговаров Евгений Дмитриевич использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим. Как показывает проведенная оценка руководителей фирмы, большинство начальников пользуются авторитарным стилем руководства (или с частью авторитарного стиля). На сегодняшний момент это не тот стиль, который способствует эффективной работе, как цехов, так и предприятия в целом. Персонал предприятия и его изменения имеют количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями. На 2012г полный состав персонала составляет 83 человека. Проведём качественный анализ состава работников предприятия ЗАО «Эколон ПК». В таблице 2.6 оценим состав работников по категориям [24].

Таблица 2.6. Анализ качественного состава персонала по категориям в 2011-2012 гг., чел.

Из данных таблицы 2.6 можно сделать вывод, что состав персонала по категориям не имеет значительных отклонений за исследуемый период времени. Состав руководителей на предприятии невелик, он не увеличивался и не уменьшался. Большую часть работников составляют вспомогательные рабочие (механики, слесари, грузчики), в основном мужчины, в 2011-2012 г. именно они создавали условия для нормального функционирования производства. На производстве работают также и женщины, которые задействованы в лаборатории (основной состав) и женщины - специалисты функциональных подразделений. В сравнении, мужчин на предприятии работает больше. В связи с вредностью производства женский состав персонала намного меньше работников мужского пола и не имеет отклонений за данный период времени.

Проведём оценку по стажу работы персонала на предприятии (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Анализ персонала по продолжительности работы в организации в 2011-2012 гг., чел.

Анализ выявил, что большинство работников предприятия имеют стаж от 6 до 10 лет, остальные от года и более. Это говорит о том, что предприятие имеет достаточно постоянный состав сотрудников с положительными отклонениями, течением времени работы на производстве. Следовательно, на предприятии увеличивается количество сотрудников, работающий длительный период времени. Далее проведём качественный анализ персонала и оценим работников по образованию (табл. 2.8).

Таблица 2.8. Анализ работников по уровню образования в 2011-2012 гг.

Из данного анализа можно сделать вывод, что высшее образование имеет небольшое количество сотрудников, занимающих руководящие должности на предприятии. Большее количество рабочих имеет специальное и техническое образование, т.е. на производстве работают достаточно квалифицированные сотрудники. При этом, как видно из таблицы 2.8, их количество увеличивается в связи с набором новых узкопрофильных рабочих. Неполное высшее образование имел лишь один сотрудник, но в 2012 г. их количество возросло, значит, производство стимулирует сотрудников к повышению знаний.

Далее рассмотрим персонал предприятия ЗАО «Эколон ПК» по возрастному признаку в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Анализ персонала по возрастному признаку в 2011-2012 гг.

Этот анализ показывает, что на предприятии достаточно зрелый состав персонала, мало молодых сотрудников. Большое количество рабочих пенсионного возраста, при этом за 2012 г. оно выросло по относительным показателям на 1.75%. Данные оценки неблагоприятны для развития производства.

Из выше представленных оценок можно сделать вывод ,что организация имеет постоянный состав квалифицированных сотрудников .Не смотря на авторитарный стиль руководства директоров производства, рабочие достаточно мотивированы и повышают уровень образования .Недостатком на мой взгляд является достаточно зрелый состав персонала, для развития организации необходимы молодые инициативные сотрудники, при этом учитывая специализацию производства ,руководители ЗАО «Эколон» очень ценят своих опытных работников [15].

3. Перспективы развития ЗАО «Эколон»» на рынке лакокрасочной продукции Санкт-Петербурга и ленинградской области

.1 Анализ рынка лакокрасочной продукции России

Производство ЛКМ - это один из сегментов химической промышленности, который предлагает потенциальным участникам большие возможности. По оценкам экспертов рынка, общее число предприятий, фирм и частных предпринимателей, выпускающих в России лакокрасочную продукцию, составляет от 600 до 1,2 тыс. т, в то время как официальные источники рапортуют о 120 функционирующих предприятиях (в 2008 году их насчитывалось около 200). Их объем производства иллюстрирует рисунок 3.1.

Рис. 3.1. Динамика российского производства лакокрасочной промышленности в 1998-2010 гг., тыс. тонн. [11]

Производство лакокрасочной продукции в России за последние 10 лет переживало упадок дважды. Первый период снижения объемов производства был отмечен в 2001-2003 гг., когда объем выпуска уменьшался в течение трех лет на 2-5%, а второй, более трудный период, пришелся на 2008-2009 годы, связанные с мировым кризисом. В 2009 г. производство упало на 15,5%, а вместе с 2008 г. снижение составило более 18% по сравнению с 2008 годом, когда было выпущено 959,4 тыс. тонн лакокрасочных материалов. Но в течение 2010 г. объем выпуска быстро восстановился и по итогам года превысил докризисные показатели. Производство составило 1010,4 тыс. тонн, а прирост за год - 24,6%. Ведущим поставщиком лакокрасочных материалов на российский рынок является Финляндия, хотя в последние годы ее доля стабильно уменьшается. Стабильные позиции в импорте ЛКМ у Германии, Польши, а в последнее время - у Турции. Высококачественные декоративные материалы из Испании, Италии, США, Швеции и Бельгии неизменно присутствуют на российском рынке. Стоит отметить, что увеличивается доля поступления материалов из Южной Кореи, а «вездесущие» китайские производители в импорте ЛКМ отсутствуют. Соотношение отечественного производства и импортной продукции демонстрирует устойчивую тенденцию к повышению: если в 2003 г. доля импорта в объеме рынка составляла 26,8% (максимальный показатель за весь период), то в 2010 году - уже 19% (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Доля импорта на российском рынке ЛКМ в 1998-2010 гг., %

Стоит напомнить, что после дефолта, в 1998 году, доля импортной продукции на российском рынке упала до 12,8%, однако нынешняя ситуация сильно отличается от предыдущего кризиса. Качество российских красок тех лет значительно уступало импортным, что не замедлило сказаться на росте поставок из-за рубежа сразу, как только экономическая ситуация стабилизировалась - в результате доля импорта увеличилась вдвое всего за 4 года. В общем, выходит, что российский рынок лакокрасочных материалов в значительной степени развивается на базе зарубежных технологий.

В Санкт-Петербурге и Ленинградской области работают четыре завода, производящих порошковые краски. Это «Технос-Охтек» на Охте, «Пигмент», «Эколон» и ГЗПК в Гатчине. Крупными производителями порошковых красок в РФ являются также Ярославский завод «Русские краски» и завод в Подмосковье (г. Орехово-Зуево) концерна Akzo Nobel ООО "Акзо Нобель Лакокраска" по производству порошковых покрытий Interpon, который в 2007 г. выпустил первую продукцию. Эти заводы, как конкуренты для западных поставщиков ПК в РФ, стали актуальны только последние 1-2 года. До этого рынок продаж ПК в РФ почти полностью (~ 80%) удовлетворялся поставками ПК западных производителей. Причём общий объём их продаж в РФ не сократился с вводом в действие фактически 3 крупных заводов в РФ, а остался на прежнем уровне, что говорит о том, что рынок ПК в РФ ещё далёк до стадии насыщения. В Дальневосточном ФО РФ преобладают дешевые китайские порошковые краски. Эти «китайские» ПК активно внедряются на дальневосточном рынке, но вполне сосуществуют там с ПК, производимыми в западных регионах РФ, ввиду того, что высокое качество ПК, производимых в Северо-Западном регионе, обеспечено технологиями и оборудованием, скопированными в Западной Европе. К 2007 - 2008 гг. в РФ в связи с устойчивым ростом и повышением активности отраслей промышленности, потребляющих ЛКМ, спрос на них продолжил активно расти. При этом по-прежнему сохраняется дисбаланс между потреблением жидких ЛКМ и порошковых красок (ПК). В виду того, что у всех этих внешних производителей в цене ПК заложена максимальная рентабельность, с ними «уживаются» в условиях всеобщей экспансии и фактически без конкуренции на рынке ПК и так называемые отечественные производители, единственное отличие которых от западных производителей состоит в названии. Пока они работают по западной технологии, на западном оборудовании и сырье, других конкурентных отличий кроме транспортных расходов, у них нет. Современное состояние порошковых покрытий находится в стадии, когда потребителю не надо доказывать преимущества порошковых покрытий. Потребитель уже оценил соответствующее качество и преимущества порошковых покрытий перед аналогичными покрытиями на основе жидких красок. Массовый потребитель ждёт только момента, когда цены на порошковые покрытия несколько снизятся.

В течение последнего десятилетия наблюдается быстрое проникновение технологии порошкового окрашивания в сферы традиционных способов нанесения лакокрасочных покрытий. В мире с использованием этой технологии в настоящее время окрашивают примерно 15 % всех изделий, подлежащих окраске, и это число увеличивается. Порошковые краски нашли практическое применение в таких областях промышленности как:

строительство (изготовление павильонов, металлочерепицы, сайдинги и стеновых панелей, входных групп и других металлоизделий);

машиностроение (окрашивание станков, оборудования, деталей и т.д.);

автостроение (окрашивание кузовов, колесных дисков, автомобильных запчастей);

производство бытовой техники (окрашивание холодильников, плит, стиральных машин, обогревателей);

производство металлоизделий (металлическая мебель, металлические шкафы, осветительные приборы);

производство стекла и керамики.

Главным потребителем порошковых красок выступает сектор окраски промышленных изделий (59,5%). При этом почти 30% рынка занимает трубная промышленность. Темп роста потребления порошковых красок в этой отрасли промышленности оценивается, как наиболее значимый. Далее следуют производство электробытовых приборов (18,7%), строительство (17%), автомобилестроение (8%) и антикоррозионная защита (3,9%). Сложившийся к началу 2000-х гг. ассортимент порошковых ЛКМ на 90% состоит из термоотверждаемых композиций на основе эпоксидов, эпоксиполиэфиров, полиэфиртриглицидилизоциануратов, полиуретанов и акрилатов Сфера применения эпоксидных порошковых материалов охватывает окраску автомобилей, трубопроводов, электрооборудования, консервной тары и т. д. Порошковая технология в отделке мебели является весьма перспективной.

К важнейшим областям применения порошковых красок относятся покрытия строительных элементов из легких металлов (22 %), строительная промышленность (17 %), производство бытовой техники (19 %), покрытия автомобильных деталей и кузовов (15 %), мебельная промышленность (11 %).

Из развивающихся наибольшими темпами сегментов применения порошковых красок является автомобильная промышленность, особенно в области окраски кузова и поверхностной отделки, в том числе и с прозрачными покрытиями.

Рис. 3.3. Основные сегменты потребительского рынка России

В то время, как потребление порошковых красок для металлических поверхностей по-прежнему остается значительным, возрастает потребность в использовании низкотемпературных порошковых красок для деревянных и пластиковых поверхностей. Производители порошковых красок работают над созданием новых продуктов, которые позволят им войти на эти рынки, которые в большей части остаются неохваченными. Перспективной нишей на российском рынке порошковых красок является сектор низкотемпературных порошков (+80-1200С), которые позволяют формировать покрытия для древесины, бумаги, картона, ряда видов пластмасс и стекла, т.е. для изделий из не термостойких материалов. В стадии разработки находятся составы фотохимического и радиационно-химического отверждения. На рынке ЛКМ наметилась устойчивая тенденция: прирост производства лакокрасочной продукции сопровождается изменениями в ассортименте, которые начались более 30 лет назад под влиянием причин экологического, энергетического и экономического характера.

3.2 Конкурентный анализ ЗАО «Эколон ПК» на занимаемых сегментах исследуемого рынка

Производство порошковых красок в России представлено девятью предприятиями, проектная мощность которых оценивается в 20 - 40 тыс. тонн в год. Объем потребления порошковых красок в машиностроении, включая порошки импортного производства, в 2010 году составил порядка 50 % от общего объема российского рынка порошковых красок. В СПб и области работает четыре завода, производящих порошковые краски. Это «Технос-Охтек» на Охте, «Пигмент», «Эколон» и ГЗПК в Гатчине. Крупными производителями порошковых красок в РФ являются также Ярославский завод «Русские краски» и завод в Подмосковье (г. Орехово-Зуево) концерна Akzo Nobel ООО "Акзо Нобель Лакокраска" по производству порошковых покрытий Interpon, который в 2007 г. выпустил первую продукцию. В Дальневосточном ФО РФ преобладают дешевые китайские порошковые краски. Эти «китайские» ПК активно внедряются на дальневосточном рынке, но вполне сосуществуют там с ПК, производимыми в западных регионах РФ, ввиду того, что высокое качество ПК, производимых в северо-западном регионе, обеспечено технологиями и оборудованием, скопированными в Западной Европе. К 2007 - 2008 гг. в РФ в связи с устойчивым ростом и повышением активности отраслей промышленности, потребляющих ЛКМ, спрос на них продолжил активно расти. При этом по-прежнему сохраняется дисбаланс между потреблением жидких ЛКМ и порошковых красок (ПК). Проведём конкурентный анализ российских производителей порошковых красок. В таблице 3.1 представлены российские производители порошковой краски и ассортимент их продукции [22].

Из данных таблицы 3.1 очевидно, российские производители порошковых красок выпускают, главным образом, эпокси-полиэфирные (гибридные) и, отчасти, полиэфирные краски. В настоящее время основные конкуренты на рынке отечественных порошковых красок: ООО «Завод порошковых красок» (Ярославль), ООО «Охтинский завод порошковых красок» (Санкт-Петербург), «Гатчинский завод порошковых красок» (Гатчина, Ле- нинградская обл.), ОАО «НПФ «Пигмент» (Санкт-Петербург). В конце 1999 г. на предприятии ОАО «НПФ «Пигмент» (Санкт-Петербург) была пущена новая производственная линия мощностью 12 тыс. тонн, работающая по трем направлениям: на первом направлении производятся эпоксидные краски для защиты труб, на втором - многоцветные и текстурированные краски, на третьем - порошковые эпокси-полиэфирные порошковые краски. Однако, по имеющейся информации, на сегодняшний день, предприятие ориентировано на производство эпоксидных материалов (в частности, ЭП-585) и характеризуется активной политикой продвижения продукции. Объемы производства достаточно велики, мощности

Таблица 3.1. Характеристика производителей ПК в России

Задействованы на 100%. Неустойчивую позицию на рынке занимает в настоящее время ООО «ЗИЛ- Стандарт». Учредителями предприятия являются заводы ОАО «ЗИЛ» (Москва), ОАО «Бирюса» (Красноярск), ОАО «Лакокраска» (Оболдино), на территории которой расположено производство, а также немецкая фирма «Лакфабрик» и австрийская «Tigerwerk». Сырьевая база ООО «ЗИЛ-Стандарт» - 100 % импорт, используются смолы фирм Shell, DSM, UCB, пигменты и добавки Tioxide, Nissan Chemicals и дрООО «Охтинский завод порошковых красок» - относительно новое предприятие, располагающее современным оборудованием и прогрессивной схемой производства, выпускает порошковые краски с 2001 г. Лаборатория завода оснащена современными средствами контроля. Впервые в России, как разработка новых рецептур, так и контроль их производства осуществляется с помощью компьютеризированной спектрофотометрической системы швейцарской фирмы Datacolor AG. Однако, в настоящее время ассортимент заводской продукции достаточно ограничен (в основном, это эпоксидные материалы на полиэфирах греческого производства фирмы Interchem Hellas) и характеризуется потребителями, как продукция низкого качества. Мощности задействованы на 30-40%. Объемы производства в 2005 г - около 30 т/мес. Ярославский завод порошковых красок» был официально зарегистрирован в декабре 2002 года. В настоящее время численность персонала составляет порядка 25 человек. На ООО «Ярославском заводе порошковых красок» установлены две высокотехнологичные импортные линии общей мощностью 1,5-2,0 тыс. т в год по выпуску полиэфирных, эпокси-полиэфирных и эпоксидных материалов. В перспективе планируется установка третьей технологической линии и увеличение действующей производственной мощности до 6000 тонн в год. В настоящее время на предприятии установлено производственное оборудование фирмы «ОМС» (Италия), а также лабораторное оборудование таких фирм как «ОМС» 9.

Порошковые краски производства ООО «ЯЗПК» обладают достаточно высоким качеством, продукция успешно прошла испытания у многих отечественных (ОАО «Выксунский металлургический комбинат», ООО «Крон» (С-Петербург), ЗАО «Анкорт» (Москва), ООО «Ликинский автобус» и др.) и зарубежных производителей (UCB, VANTIKO, Carrs Paints). «Ярославский завод порошковых красок» характеризуется активной политикой продвижения продукции. Основными потребителями продукции в 2004 г. были такие предприятия как Кузбассэлемент (Ленинск-Кузнецкий), ЛиКом (Омск), Ликинский автобус (Ликино-Дулево), Курский завод аккумуляторов (Курск), Металлист (Н. Новгород) и др. В феврале 2004 г. введен в эксплуатацию Гатчинский завод порошковых красок (Ленинградская обл.), выпускающий продукцию по лицензии австрийской фирмы Tigerwerk. В производство запущено несколько серий порошковых красок для наружного и внутреннего применения. Информация о мощностях не разглашается. ЗАО «Эколон» имеет хорошие конкурентные преимущества на рынке, в основном за счёт того, что производственный процесс на предприятии организован по гибкой схеме, что позволяет оперативно выполнять любые заказы, даже молотоннажные. Переход с одной марки на другую и с одного цвета на другой занимает около двух часов. В ходе изготовления порошковых красок производится постадийный контроль их качества. На настоящий момент мощности ЗАО «Эколон» задействованы почти на 100%, объем выпуска продукции составляет 200-500 тн/год.

Из данного анализа можно выделить трёх основных конкурентов по территориальному признаку это: ООО «Технос-Охтек», ОАО Гатчинский завод ПК», ХК «Пигмент». Определим доли рынка, занимаемые конкурентными предприятиями [21].

Рис. 3.4. Доли конкурентных предприятий на занимаемых сегментах рынка

Как видно из диаграммы (рис. 3.3), самую большую долю 42% занимает ХК Пигмент. Предприятие ведёт активную маркетинговую политику и обладает мощностями, способными составить конкуренцию западным производителям.

Технос и Гатчинский занимают схожие позиции на потребительском рынке. ЗАО «Эколон» на данный момент имеет неплохую долю рынка 24% , что говорит о конкурентоспособности предприятия и главным конкурентом является ХК Пигмент.

3.3 Анализ факторов внешней среды производственной компании с разработкой стратегии развития

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы в первую очередь проведём PEST анализ предприятия ЗАО «Эколон ПК».

. Экономические факторы.

.1. Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество порошковой краски.

.2. Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений.

.3. При совершении сделок с зарубежными покупателями оплата за продукцию производится в долларах. Учитывая, что ежегодно фирма экспортирует 20% всего выпускаемого объема краски, можно сказать, что рост курса доллара обеспечивает фирме получение большей прибыли от реализации.

.4. Работая с зарубежными покупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисные условия поставки продукции. Если ЗАО «Эколон ПК» берет на себя транспортировку товара до границы и занимается его растаможиванием при вывозе из России, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.

. Политические факторы.

.1. Деятельность ЗАО «Эколон ПК» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность производства ведётся в соответствии с законодательством РФ.

.2. Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.

3. Технологические факторы.

На данный момент, несмотря на то, что достаточное количество оборудования устарело, предприятие выпускает продукцию, конкурентоспособную по качеству и цене. Продукция ЗАО «Эколон ПК» выпускает порошковую краску по ТУ и не имеет сертификатов качества международного стандарта. Планируемое же расширение и обновление производства, внедрение новых технологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос на продукцию.

. Социальные факторы.

Предприятие с 1995 г. столкнулось с проблемой недостатка рабочей силы, так как жители Санкт-Петербурга неохотно идут работать на вредное производство. В большей степени это объясняется материальным фактором: недостаточно высокая заработная плата за работу на вредном производстве.

ЗАО «Эколон ПК» получило разрешение Правительства Санкт-Петербурга на привлечение рабочих из областей.

При разработке стратегического ориентира производства необходимо определить миссию и цели исследуемой компании у предприятия ЗАО «Эколон ПК». Стратегические цели включают следующие.

1.  Более высокое и надёжное положение на рынке.

2.      Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.

.        Увеличение доли рынка.

.        Повышение репутации предприятия среди клиентов.

.        Обеспечить хорошую рекламу.

.        Использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции.

.        Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

.        Обеспечить хорошую сбытовую сеть.

Миссия ЗАО «Эколон ПК» - обеспечить потребителей порошковой краской, удержать позиции на рынке.

Для наиболее полной картины охарактеризуем портфель предложений ЗАО «Эколон ПК» и его главного конкурента (таблица 3.2) для построения матрицы БКГ. Данные для расчета портфеля были взяты из приложения (3).

Таблица 3.2. Характеристика портфеля предложений ЗАО «Эколон ПК»

Можно сделать вывод, что ЗАО «Эколон ПК» имеет меньший процент доли рынка по отдельным позициям выпускаемой продукции. Несмотря на это, объёмы реализации продукции в 2012 г. увеличились. Для построения матрицы БКГ необходимо найти ряд показателей по следующим формулам:

ОДР=W(Эколон)/W(Пигмент)

W(прод.2012) =TR(прод.2012)/ETR(предпр.2012)*100%

PP=TR2012/TR2011

По результатам расчёта полученные данные представим в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Исходные данные для построения матрицы БКГ

На основании данных таблицы 3.3 построим матрицу БКГ для исследуемого предприятия.

Рис. 3.5. Матрица БКГ ЗАО «Эколон ПК»

Таблица 3.4. Вариант продуктовой стратегии предприятия

Для разработки стратегии предприятия определим сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы и выведем данные в таблицу 3.5 SWOT-анализа предприятия.

Таблица 3.5. Матрица SWOT-анализа ЗАО «Эколон ПК»

В данный момент времени предприятие ЗАО «Эколон ПК» использует стратегию дифференциации продукции, увеличивает объёмы производства и ассортимент порошковой краски, которая имеет более низкую стоимость, но большой спрос на сегментах рынка. Также используется стратегия фокусирования на выпуск краски более низкого качества и низкой цены для получения крупных госзаказов и тендеров. В среднесрочной перспективе предприятие ЗАО «Эколон ПК» ориентирует свою стратегическую деятельность на запуск новой производственной линии за счёт иностранных инвестиций и реализацию стратегии лидерство в издержках.

3.4 Рекомендации по совершенствованию стратегического управления ЗАО «Эколон ПК»

Оценив внутреннее и внешнее окружение предприятия, исходя из возможностей и угроз выявленных путём SWOT анализа, можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию стратегического управления данной компанией. Во-первых, при оценке персонала было выявлено отсутствие чёткой стратегии управления персоналом. Следовательно, необходимо сформулировать и предложить основные положения рекомендуемых внедрений.

Такая стратегия включает установление чёткого порядка и регламента определения целей, построение перспектив и текущих задач. Постоянное усовершенствование организационной структуры, улучшение условий труда, совершенствование экономической деятельности подразделений.

Глобальной целью внедрения этой стратегии является развитие и реализация кадрового потенциала ЗАО «Эколон ПК». В результате анализа персонала предприятия на ЗАО «Эколон ПК» отсутствует служба персонала, соответственно первым шагом для развития производственной компании рекомендуется ввести службу персонала.

Во-вторых, необходима маркетинговая стратегия. Разработка маркетинговой стратегии обеспечит эффективность проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Служба маркетинга должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеров по маркетингу не всегда является обеспечение роста продаж. Их целью может быть поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке или даже снижение спроса. Другими словами, служба маркетинга должна поддерживать спрос на уровне, определенном в стратегических планах высшего руководства. Служба маркетинга помогает компании оценить потенциал каждой хозяйственной единицы компании, установить цели для каждой из них и затем успешно достичь этих целей.

Для предприятия ЗАО «Эколон ПК» основным ориентиром в деятельности следует считать покупателя. Производство не может существовать и преуспевать без покупателей, поэтому их привлечение и удержание является главной задачей. Покупателей привлекают качественной продукцией и приемлемыми ценами. Чтобы добиться удовлетворения покупателя и заслужить его высшую оценку, служба маркетинга должна играть координирующую роль в работе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя.

В-третьих, на ЗАО «Эколон ПК» есть возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции и объёмы наиболее популярной порошковой краски (ЭПК) за счет введения в эксплуатацию новых мощностей ещё одной производственной линии. Это будет возможно по завершению его реконструкции. Производство выше указанной продукции является экологически безопасным и будет пользоваться спросом, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Для этого на предприятии необходимо провести подготовку к сертификации системы качества. После получения сертификата продукция может экспортироваться в любую страну мира, что позволит расширить сегментацию рынка.

В результате гамма продукции, представляемая потенциальным потребителям производством, пополниться большим разнообразием цветовых решений и текстур, производимых на основе современной наукоемкой, экологически чистой, высокомеханизированной технологии. То есть в результате реализации предлагаемого проекта будут затронуты такие важные направления стратегии развития, как: востребованность высокого научного потенциала; внедрение современных ресурсосберегающих технологий производства; необходимость улучшения экологической политики, что добавляет дополнительную ценность рассматриваемому проекту.

В настоящее время ЗАО «Эколон ПК» уже выполнило необходимые строительно-монтажные работы в полном объеме, включая монтаж профилегибочного агрегата ПГА и агрегата продольной резки, строительство инженерных коммуникаций, ввод в действие цеха подготовки производства. Общий объем вложенных средств в ценах на 01.01.2012 г. составил 62,1019 млн. рублей.

Для завершения реконструкции объекта необходимо:

·        изготовление валкового инструмента и приобретение оборудования (стоимость работ - 1415457,863 рублей);

·        проведение пуско-наладочных работ и комплексного опробования оборудования (стоимость работ - 9468784,554 рублей);

·        реконструкция подъездных ж/д путей (стоимость работ - 1752655,254 рублей).

Таким образом капиталовложения на реконструкцию составляют 12,6369 млн. рублей в ценах на 01.01.2012 г.

Предприятию предлагается возможность иностранных инвестиций на условиях вкладчиков.

Необходимо отметить, что применение более эффективных организационных и строительных технологий при проведении реконструкции, позволит снизить сроки строительства. А продуктивная работа маркетологов совместно с ускорением темпов освоения новых мощностей добавит к этому еще и снижение сроков освоения, что вкупе даст гораздо меньшее время замораживания капитала, а значит и большую отдачу.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им. Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития. Выработка и реализация стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Следует иметь в виду, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом внутренних и внешних факторов. Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать предприятию или организации. Это изменение, корректировка планов также является одним из основных направлений работы менеджеров.

Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы, и есть главная задача предприятий и в то же время гарантия их преуспевания.

В данной дипломной работе рассмотрены различные направления в развитии предприятия ЗАО «Эколон ПК», также проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, и в качестве одной из мер, направленных на развитие, предложена стратегия диверсификации производства (расширение ассортимента порошковых красок).

Целью проекта является построение стратегии развития предприятия на примере ЗАО «Эколон ПК». В результате, предприятие может рассчитывать на получение дополнительной прибыли за счет производства продукции в больших объёмах. Задача проекта состоит в том, чтобы освоить производство продукции в объеме 250-300 тонн в год и тем самым, полностью обеспечить потребителя в данных продуктах. В рамках этого проекта открывается возможность по наращиванию производства запуска новой производственной линии.

При выполнении предложенной стратегии ЗАО «Эколон ПК» полностью удовлетворяет потребность местного рынка, предлагая продукт с более низкой ценой, чем у конкурентов. Предложенный проект полностью вписывается в разработанную стратегию развития предприятия и затрагивает все основные направления его будущей политики.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Задачи, поставленные перед предприятием, требуют от руководства не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности, что, в свою очередь, повысит эффективность работы ЗАО «Эколон ПК».

Список литературы

.Барнгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. // Финансы и кредит, №2-3, 2008

.Быковский В.В., Мартынова Н.В., Минько Л.В., Пархоменко В.Л., Быковская Е.В. Технологии финансового менеджмента: учебное пособие. - Тамбов: Изд-вo Тамб. гoс. техн. ун-тa, 2008. - Ч.1. - 80 с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. - издание второе. - М.: Гардарики, 1998

.Горфинкель В.Я, Швандар В.А Экономика. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 608 с.

.Голикова Н.В., Голикова Г.В. Учебно-методическое пособие по разработке и реализации деловой стратегии коммерческой организации. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. - 94 с.

.Жариков В.В., Белова С.Е., Туркин В.Г., Попова Е.Б., Жариков Р.В., Дмитриева Е.И. Теория и методология эффективного развития промышленных предприятий в конкурентных условиях. - М.: Изд-вo "Машиностроение", 2002. - 96 с.

.Иванова Т.Ю., Приходько В.Г. Теория организации. - М.: Кнорус, 2010 432с.

.Карлика А.Е. и Шухгальтера М.Л. Экономика предприятия: учебник. - М: ИНФРА-М, 2004. - 94 с.

.Катькало В.С. Эволюция теории стратегического менеджмента. - 2 издание.- СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008

.Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организаций. М.: Изд-во КНТ 2009. - 688 с.

.Кунин В.А. Управление финансами: учебник. - СПб.: Издательство Санкт-Петербургской академии управления и экономики, 2010. - 280 с.

.Коробейникова Л.С., Купрюшина О.М., Бахтурина Ю.И. Введение в бухгалтерский учёт, экономический анализ и аудит: учебное пособие. - Воронеж: Изд-вo ВГУ, 2005. - 104 c.

.Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2007. - 160 с.

.Лущикова А.П. Планирование на предприятии: учебное пособие. - Прокопьевск: Филиал ГУ Куз ГТУ в г. Прокопьевске, 2008. - 102 с.

.Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент. Изд.: ЕАОИ/Евразийский открытый институт, 2007

.Лебедева О. А. Маркетинговые исследования рынка. - М.: Изд.Форум, 2005. -192 с.

.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - издание 3-е. - М.: Издательство: Вильямс, 2008

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

.Михайлова Э.А., Орлова Л.Н. Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие. - Рыбинск: РГАТА, 2008. - 176 с.

.Попов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. - М.: ЮРАЙТ, 2010

.Полякова О.Н. Оценка деятельности работников: Материалы к лекциям по курсу "Управление персоналом" и спецкурсу "Оценка деятельности работников". - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2001. - 38 с.

.Роберт Грант Современный стратегический анализ. - СПб.: Издательство: Питер, 2008

.Серебренников Г.Г. Организация производства: учебное пособие. - Тамбов. Изд-во ТГТУ, 2004. - 96 с.

.Тертышник М.И. Экономика предприятия: учебно-методический комплекс. - М: ИНФРА-М, 2009. - 301 с.

.Чумаченко Н.Г. Повышение эффективности производства. - М., 2007

.Скорректированная динамика ABARUS Market Research на основе данных Росстата

.#"664168.files/image010.gif">