Анализ стратегического развития организации сферы туризма (региона, территории) с учетом особенностей российской туриндустрии

Анализ стратегического развития организации сферы туризма (региона, территории) с учетом особенностей российской туриндустрии

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Дисциплина: Стратегический менеджмент

Тема: "Анализ стратегического развития организации сферы туризма (региона, территории) с учетом особенностей российской туриндустрии"

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты разработки стратегии фирмы

1.1 Сущность стратегии, процесс выработки стратегии

1.2 Принятие управленческих решений на основе выбранной стратегии

2. Анализ деятельности ООО "ЛТ-ТУР"

2.1 Общая характеристика ООО "ЛТ-Тур"

2.2 Анализ эффективности использования административных методов управления персоналом

3. Особенности конкурентной стратегии ООО "ЛТ-Тур"

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.

Суть выбора стратегии организации заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Выбор стратегии организации связан с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического менеджмента. Другим конечным выбора стратегии организации является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Данная тема актуальна потому, что деятельность по выбору экономической стратегии организации направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Цель данной работы - исследовать особенности разработки стратегии.

В связи с поставленной целью необходимо выполнить следующие задачи:

рассмотреть сущность стратегии, процесс выработки стратегии;

представить принятие управленческих решений на основе выбранной стратегии;

дать общую характеристика ООО "ЛТ-Тур";

провести анализ эффективности использования административных методов управления персоналом;

рассмотреть особенности конкурентной стратегии ООО "ЛТ-Тур".

Объект исследования ООО "ЛТ-Тур", предмет - стратегическое развитие данной организации.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии фирмы

1.1 Сущность стратегии, процесс выработки стратегии

Экономическую стратегию предприятия можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих (или, следующих) один из другого.

Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные, и на всю их совокупность. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов.

Рис.1. Схема стратегического управления

Анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. макроокружение;
2. конкурентная среда;
3. внутренняя среда.

Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура.

Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей. Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы.

Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.

Анализ и выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.

Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

продукт;

рынок;

отрасль;

положение фирмы внутри отрасли;

технология.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост).

Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупнено).

Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги [9,c.48]:

уяснение текущей стратегии;

анализ портфеля продукции;

выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

управление персонал стратегия конкурентная

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического менеджмента, поскольку дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и как портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание [3,c.213].

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий, что было рассмотрено в данном параграфе ранее. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

1.2 Принятие управленческих решений на основе выбранной стратегии

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее принятые им решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Например, отношение высшего руководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию, эта поглощение другой фирмы исходя только из того, чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборе стратегий поведения фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантов стратегий нежели, фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего производства.

Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий фирмы.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов последующего осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

. Выполнение стратегии. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. В данной работе процесс реализации стратегий рассматривается как составляющая стратегического менеджмента. Поэтому остановимся на изучении этого процесса только с позиций верхнего уровня руководства, являющегося субъектом стратегического управления. Так как высшее руководство должно вести фирму к достижению целей посредством соответствующей реализации стратегий, его деятельность на стадии реализации стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов [9c,54].

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий;

более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. Например, фирма "Ксерокс" затратила два года только на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоящего в ориентации на технологию [13,c.319].

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного проведения изменение высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

Оценка и контроль выполнения стратегий. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тек, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

1. определение того, что и на каким показателям проверять;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами мм другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. корректировка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

2. Анализ деятельности ООО "ЛТ-ТУР"

2.1 Общая характеристика ООО "ЛТ-Тур"

Общество с ограниченной ответственностью "ЛТ-Тур" было создано 20 мая 2000 г. (рег. номер 02479/22502) и действует в соответствии с ГК РФ и ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью.

Общество осуществляет туристскую деятельность.

ООО "ЛТ-Тур" было создано для решения следующих задач:

оказывать населению определенный ряд туристских услуг (по продаже турпродукта, покупке и бронированию авиа - и железнодорожных билетов, оформлению виз и загранпаспортов);

повышать культуру сервисного обслуживания горожан;

способствовать повышению занятости населения, создавая дополнительные рабочие места.

Юридический адрес ООО "ЛТ-Тур": Россия, Самарская область, г. Тольятти, Центральный район. Почтовый адрес: 445023, ул. Ленинградская, 53А, ДБ "Россия, офис 310.

ООО "ЛТ-Тур" является юридическим лицом по российскому законодательству, имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозрасчета, самоокупаемости, самофинансировании, имеет свой расчетный счет в банке. Уставной капитал ООО "ЛТ-Тур" составляет 10000 рублей, что соответствует требованиям, предъявляемым законодательством к минимальному размеру уставного капитала общества на дату его государственной регистрации. Между участниками общества доли в уставном капитале распределены следующим образом: Никитина О. А.: номинальная стоимость доли 5000 рублей, размер доли 50%.

Басов В. В.: номинальная стоимость доли 5000 рублей, размер доли 50%. Учредители Никитина О.А. и Басов В.В. внесли учредительные вклады в уставной капитал путем передачи 20 мая 2000 г. На праве долевой собственности следующее имущество: а) стол письменный стоимостью 4600 рублей; б) кресло руководителя стоимостью 2600 рублей; в) стулья офисные 4 шт. стоимостью 700 рублей на общую сумму 2800 рублей; а всего имущества на общую сумму 10000 рублей. Общество обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права и исполнять обязанности, быть ответчиком и истцом в арбитражном суде, осуществлять сделки, соответствующие его деятельности.

Объем реализации за 2008 г. составил 3960000 рублей при общей численности работников на предприятии 4 человека. ООО "ЛТ-Тур" состоит только из турагентства (рис.1)

ООО "ЛТ-Тур" Туристское агентство "ЛТ-Тур"Рис.1. Структурные подразделения ООО "ЛТ-Тур"

Производственная структура ООО "ЛТ-Тур" представлена на рисунке 2.

Турагентство "ЛТ-Тур" Отдел "Международный туризмОтдел "Внутренний туризм Отдел по оформлению виз, загранпаспортов, авиа - и ж/д билетовРис.2. Производственная структура ООО "ЛТ-Тур"

Структура управления предприятия за годы его функционирования изменилась, так как штат сотрудников расширился.

Она показана на рисунке 3 такой, какой является на данный момент.

Рис.3. Организационная структура управления ООО "ЛТ-Тур"

Система управления ООО "ЛТ-Тур" делится на управляющую и управляемую подсистемы и характеризуется как линейно-функциональная.

Управление предприятием осуществляет директор, который решает следующие вопросы:

формирование годового и перспективного планов работы ООО;

разработка инструкций для рабочего персонала;

кадровые вопросы;

организация учета и отчетности;

определение условий оплаты труда и премирования, порядок применения надбавок;

функции снабженца.

Директор также выполняет и бухгалтерские функции, т.е. осуществляет:

расчет заработной платы;

учет всех поступлений и отчислений

Менеджеры отделов международного и внутреннего туризма занимаются продажей готовых турпакетов действующих туроператоров. Менеджер по оформлению виз и загранпаспортов осуществляет сотрудничество с паспортно-визовой службой, а также оказывает помощь клиентам в оформлении и бронировании авиа и железнодорожных билетов.

Каждый отдел предприятия ООО "ЛТ-Тур" оборудован персональными компьютерами, что характеризует его как достаточно развитое и прогрессивное. Сотрудники турагентства активно используют в своей работе Интернет и электронную почту. Помимо этого офис фирмы оборудован двумя телефонами, факсом, цветным телевизором и видеомагнитофоном, которые используются для показа клиентам и потенциальным потребителям демонстрационных рекламных роликов.

За каждым работником закреплено отдельное рабочее место, которое оборудовано всем необходимым в зависимости от выполняемых им функций. Таким образом, можно сделать вывод, что руководитель турагентства проявил себя грамотным дизайнером, сумев рационально и со вкусом распределить небольшое пространство офиса.

Турагентство - достаточно распространенный вид бизнеса в туризме. ООО "ЛТ-Тур" действует как розничное турагентство, работая с клиентами напрямую.

Основными задачами фирмы являются:

полное и широкое освещение возможностей отдыха и путешествий по всем имеющимся турам, курортам, туристским центрам;

продвижение этой информации с помощью рекламы

организация продажи туристского продукта в соответствии с современными методами торговли, а также используя специфику и особенности туристского рынка.

"ЛТ-Тур" имеет форму турагентства по продаже туров, сформированных туроператорами, на условиях комиссионного вознаграждения.

Важным моментом, благодаря которому туристы останавливают свой выбор на ООО "ЛТ-Тур", является благоприятная обстановка для покупки туристского продукта. Она создается при помощи специфических принципов обслуживания, которых придерживаются в турагентстве. К таким принципам относятся:

бесплатная информация;

создание комфортных условий при покупке (отсутствие очередей, удобство пользования буклетами, букинг-формами, бланками и др.);

точность и детализация информации по возможностям и вариантам туристского отдыха и обслуживания:

широко рекламируемая система скидок и льгот при реализации турпродукта;

бесплатное пользование брошюрами и буклетами о реализуемых товарах и услугах;

система страхования туристских путешествий и отдыха - по выбору клиента.

Также к факторам, определяющим высокий уровень обслуживания в турагентстве ООО "ЛТ-Тур", относятся:

. Наличие комфортабельного офиса и средств для качественного обслуживания (оргтехники).

. Метод продаж. В турагентстве применяют как традиционные формы реализации турпродукта (продажа в офисе фирмы путем личного контакта продавца и потребителя), так и нетрадиционные (прямые продажи корпоративным клиентам, реализация туров через глобальные компьютерные сети бронирования и резервирования, Интернет, электронные каталоги, on-line бронирование).

. Квалификация персонала. Все сотрудники ООО "ЛТ-Тур" имеют высшее образование и стаж работы в туризме более двух лет.

. Возможность формирования туруслуг по желанию клиентов.

. Соблюдение установленных правил продажи.

. Высокая степень использования внутрифирменной рекламы и информации.

. Приветливость и доброжелательность сотрудников.

Для проведения анализа были собраны сведения об объеме, численности, выработке, себестоимости и т.д. за 2006, 2007, 2008 годы. Все они сведены в таблицу исходных данных.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности турагентства ООО "ЛТ-Тур"

№ п/п ПоказателиАбсолютное значение в сопоставимых ценах на 2008 г. Темп роста % 2008 г. 200620072008К 2006К 20071Объем реализации в стоимостном выражении, тыс. руб. В натуральном выражении, турпакет2700 1803600 2403960 264146,6 146,6110 1102Численность работающих, всего, чел. 234200133,33Среднегодовая выработка 1 работаюшего, тыс. руб. 135012009907382,54Фонд заработной платы, тыс. руб. 40,864,8105,62581625Затраты на 1 руб. реализованных услуг, руб. 0,0740,060,0761021266Зарплата на 1 руб. реализованных услуг, руб. 0,0150,0180,0261731447Средняя цена 1 турпакета, тыс., руб.,1312151151258Рентабельность услуг,%354631-4-159Валовой доход, тыс. руб. 27036039614611010Прибыль, тыс. руб. 7011494,413482,811 Среднегодовая заработная плата 1 работающего 20,421,626,412912212Полная себестоимость200246301,6149122

2.2 Анализ эффективности использования административных методов управления персоналом

Для определения правильности расстановки персонала на начальном этапе исследования директору фирмы, который одновременно является и управляющим по персоналу, было предложено охарактеризовать каждого из своих сотрудников по следующим критериям: коммуникабельность, решительность, опыт работы, результативность труда (прил.1).

Получили следующие результаты.

Белянина И.В. (менеджер по продажам отдела "Международный туризм) - достаточно компетентна, умеет в большинстве случаев расположить к себе людей и найти с ними общий язык, самостоятельно принимает решения только по тем вопросам, в которых уверена, обладает большим опытом работы и применяет его на практике, большой объем работ, качество среднее.

Чалганова С.Ю. (менеджер по продажам отдела "Внутренний туризм) - старается наладить отношения с окружающими, хотя это не всегда получается, обычно избегает самостоятельного принятия решений, обладает необходимым опытом работы, но не всегда применяет его на практике, выполняет нормальный объем работ, качество ниже среднего.

Карасева И.В. (менеджер по оформлению виз и загранпаспортов) - коммуникабельна в средней степени, хотя и не всегда, но способна найти общий язык с людьми, не всегда хватает решительности, но нельзя ее назвать чересчур медлительной и нерешительной, опыт работы средней глубины и объема, что позволяет удовлетворительно справляться с работой.

Для оценки объективности этих характеристик было проведено тестирование сотрудников.

Тест на определение коммуникативных и организаторских способностей (прил.2) показал, что у Беляниной И.В. коэффициент оценки коммуникабельности средний, ближе к высокому (0,65), а организаторских способностей (0,73) - высокий.

Чалганова С.Ю. - уровень коммуникативных способностей низкий (0,2), организаторских - ниже среднего (0,45).

Карасева И.В. - уровень и коммуникативных, и организаторских способностей средний (соответственно коэффициенты 0,6 и 0,62).

На основании полученных данных была проведена оценка персонала ООО "ЛТ-Тур методом парных сравнений по показателям: коммуникабельность, решительность, опыт работы, производительность, качество работы, конфликтность, организованность.

Матрицы парных сравнений.

Критерий: коммуникабельность

№Фамилия работника123Сумма1Белянина++22Карасева+13Чалганова0

Критерий: организаторские способности

№Фамилия работника123Сумма1Белянина++22Карасева+13Чалганова0

Критерий: решительность

№Фамилия работника123Сумма1Белянина++22Карасева+13Чалганова0

Критерий: опыт работы

№Фамилия работника123Сумма1Белянина++22Карасева03Чалганова+1

Критерий: качество работы

№Фамилия работника123Сумма1Белянина++22Карасева++23Чалганова0

Критерий: производительность

№Фамилия работника123Сумма1Белянина++22Карасева+13Чалганова0

Критерий: конфликтность

№Фамилия работника123Сумма1Белянина02Карасева++23Чалганова+1

Критерий: организованность

№Фамилия работника123Сумма1Белянина++22Карасева03Чалганова+1

Общее количество набранных +:

место: Белянина И.В. - 14;

место: Карасева И.В. - 8;

место: Чалганова С.Ю. - 4.

Таким образом, самым перспективным работником с высокими материальными и духовными потребностями, потребностями самомотивации и самовыражения, с высокой производительностью труда и средним качеством работы является Белянина И.В. Этот сотрудник нуждается в поддержке руководства и хороших условиях работы.

Карасева И.В. - работник со средним уровнем потребностей, стимулами к труду являются материальное и моральное поощрение, отличается средней производительностью и средним качеством труда. Нуждается в постоянном и всестороннем развитии личности путем воспитания и обучения.

Чалганова С.Ю. - работник со средней производительностью, но качество ее труда оставляет желать лучшего, стимулами к труду являются принуждение и материальное поощрение. Уровень потребностей средний. Это работник, склонный к нарушениям дисциплины. Несмотря на опыт работы в туризме нуждается в обучении и воспитании по специальности.

Помимо изучения профессиональных качеств сотрудников было проведено исследование по определению степени соответствия руководителя предприятия требованиям занимаемой должности и тестирование его знаний в сфере менеджмента персонала. Директор ООО "ЛТ-Тур" Никитина О.А. помимо руководящих функций выполняет работу бухгалтера и менеджера по персоналу, т.е. занимается подбором и расстановкой кадров.

В подчинении у нее находятся 3 человека. Для определения стиля руководства управляющего было проведено тестирование (прил.3). Оно показало, что Ольга Анатольевна еще не выработала свой стиль управления либо склонна к непоследовательному стилю. Этот стиль проявляется в нелогичном переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то анархический, то демократический, то опять авторитарный), что может привести к низким результатам работы и конфликтам в коллективе.

3. Особенности конкурентной стратегии ООО "ЛТ-Тур"

Итак, первая задача, которую необходимо решить - это обеспечение конкурентоспособных цен, а точнее, проведение комплекса мер, направленных на улучшение потребительской оценки уровня цен в организации ООО "ЛТ-Тур".

Вторая задача формулируется аналогично: повышение потребительских оценок по параметру "широта выбора".

Создание трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ - является третьей задачей.

Когда цели и задачи конкурентной стратегии сформулированы, можно переходить к следующему этапу - сужению круга поиска возможных решений. Для этого удобно использовать матрицу конкурентных стратегий.

Сначала необходимо выбрать потенциально доступные типы подсистем конкурентной стратегии. В нашем случае к таковым можно отнести следующие:

занятие ниши;

предоставление дополнительных выгод;

внедрение инноваций.

Тип стратегических действий, основанный на предоставлении более низких цен, представляется неперспективным. Поскольку это, во-первых, предполагает попытку конкурировать на том поле, где соперники, заведомо, более сильны. Во-вторых, для его реализации необходимы значительные финансовые ресурсы, получение которых не представляется для компании возможным в обозримом будущем.

Линия поведения по отношению к конкурентам будет определяться исходя из прогнозируемой реакции соперников на действия компании. На данном этапе могут быть выбраны и исключены только те типы целевых установок, которые представляются заведомо неприемлемыми.

Для организации ООО "ЛТ-Тур" на данном этапе развития не возможна реализация целевых установок, основанных на механической монополизации и интегрирующей консолидации. Использование данных установок предполагает наличие значительных финансовых и административных ресурсов, кроме того, их реализация возможна в случае, когда соперник испытывает определенные трудности в бизнесе. В нашем же случае перечисленные условия не выполняются.

Дальнейшая проработка вопроса предполагает определение действий, через которые может быть реализована та или иная подсистема конкурентной стратегии. Этот этап требует от разработчиков творческого подхода и максимального проявления креативности. Итогом работы должен стать максимально широкий список возможных действий организации по проведению в жизнь того или иного типа стратегических действий. На данном этапе к результатам не должно предъявляться строгих требований эффективности.

Далее проводится пошаговая корректировка списка. Его необходимо пропустить через ряд "фильтров". Ими являются определенным образом сформулированные вопросы. Следует проявить предельную внимательность, поскольку решения, отбракованные в ходе этого анализа, могут подойти для применения в других сферах деятельности фирмы. Являясь побочным продуктам, они, тем не менее, могут оказаться весьма полезными.

Рассмотрим порядок проверки полученных вариантов на пригодность. Первый вопрос, на который необходимо ответить, анализируя полученный список: "Какую из обозначенных выше задач конкурентной стратегии решает рассматриваемое действие?".

В таблице 2, в сокращенном виде приведен список различных вариантов действий организации ООО "ЛТ-Тур" по реализации интернальной подсистемы конкурентной стратегии.

Таблица 2

Действия по реализации внутренней составляющей конкурентной стратегии

В нашем случае был применен простой метод оценки. В отдельных случаях может быть использован сложный метод. Он заключается в присвоении весовых коэффициентов задачам конкурентной стратегии и выставлении экспертами оценочных значений по каждому из вариантов ответов. Прошедшими отсев признаются 20% вариантов, получивших наивысшие взвешенные оценки.

В нашем случае наибольшее количество положительных ответов получили следующие варианты:

Захват ниш по территориальному признаку;

Увеличение числа постоянных клиентов через программы повышения лояльности;

Развитие торговой марки;

Увеличение срока гарантии;

Повышение качества и скорости обслуживания;

Внедрение системы удаленного заказа.

В данном контексте под захватом ниш по территориальному признаку понимается построение сети магазинов в районах, удаленных от центра города. Есть несколько особенностей, которые подталкивают к такому решению.

Таким образом, исходя из всего вышеизложенного, следует определить наиболее подходящую для организации ООО "ЛТ-Тур" конкурентную стратегию - стратегию дифференциации. Данная стратегия как нельзя больше подходит анализируемой организации. Это коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Коммутанты получили название "серых мышей", их повышенная гибкость позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Успешная дифференциация разрешает фирме:

установить повышенную цену на товар/услугу;

увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Заключение

Таким образом, выбор стратегии повышения конкурентоспособности предприятия связан с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Другим конечным продуктом выбора стратегии является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Выбор стратегии можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих (или, следующих) один из другого.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Общество с ограниченной ответственностью "ЛТ-Тур" было создано 20 мая 2000 г. (рег. номер 02479/22502) и действует в соответствии с ГК РФ и ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью.

Общество осуществляет туристскую деятельность.

ООО "ЛТ-Тур" было создано для решения следующих задач:

оказывать населению определенный ряд туристских услуг (по продаже турпродукта, покупке и бронированию авиа - и железнодорожных билетов, оформлению виз и загранпаспортов);

повышать культуру сервисного обслуживания горожан;

способствовать повышению занятости населения, создавая дополнительные рабочие места.

Уже отмечалось важность грамотного управления персоналом предприятия для повышения уровня экономических показателей работы фирмы.

Следует определить наиболее подходящую для организации ООО "ЛТ-Тур" конкурентную стратегию - стратегию дифференциации. Данная стратегия как нельзя больше подходит анализируемой организации. Это коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Коммутанты получили название "серых мышей", их повышенная гибкость позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2006.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2007.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.
4. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2006.
5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2007.
6. Лобанов И. Д, Практический менеджмент. - М.: БЕК, 2009.
7. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2008.
8. Мескон М.И., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Учебник. - М: Дело, 2006.
9. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2008.
10. Таунсенд Р. Секреты управления. - СПб.: ПИТЕР, 2009.
11. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2006.
12. Экономика предприятия /Под ред.В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара.М. - ЮНИТИ, 2000.
13. Экономика предприятия /Под ред.О.И. Волкова, О. В Девяткина - М.: ИНФРА-М, 2009.
14. Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006.