Анализ системы управления персоналом в ОАО ГК 'Космос'

Введение

Актуальность исследования системы управления персоналом в гостиничной индустрии объясняется теми повышенными требованиями клиентов, которые предъявляются к гостиничным услугам в современных условиях. Персонал в индустрии гостеприимства является важнейшей составной частью гостиничного продукта и, следовательно, качество обслуживания в предприятиях гостиничного комплекса зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление персоналом превращается в одну из важнейших функций гостиничного предприятия - в функцию управления человеческими ресурсами.

В современном гостиничном бизнесе жесткую конкурентную борьбу выдерживают только гостиницы, которые могут предложить своим гостям качественное обслуживание, а это невозможно без профессионально подготовленного персонала. В настоящее время индустрия туризма и гостеприимства является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мирового хозяйства. Она входит в число трех крупнейших экспортных отраслей, уступая лишь нефтедобывающей промышленности и автомобилестроению. Однако по сравнению с развитыми странами, значимость туризма для национальной экономики России пока не столь значительна.

В настоящее время в России индустрия гостеприимства, не готова осуществлять обслуживание на уровне мировых стандартов. Многие объекты размещения морально и физически устарели и не способны участвовать в конкурентной борьбе на рынке услуг. Западные специалисты, исследующие состояние гостиничного хозяйства России, отмечают также, что существенным недостатком деятельности российских гостиниц является отсутствие опытных, квалифицированных кадров, способных самостоятельно и на соответствующем уровне выстраивать отношения с гостем.

Следовательно, перед каждой российской гостиницей встает проблема поиска таких методов управления персоналом, которые позволили бы преодолеть сложившуюся в отрасли ситуацию. Решение данной проблемы возможно, в случае если гостиничные предприятия будут следовать новой кадровой стратегии, способствующей разрушению негативных управленческих стереотипов и переходу от командных форм и авторитарного стиля руководства к современным методам управления персоналом. Методам, направленных на координацию действий персонала, с тем, чтобы служащие гостиницы наилучшим образом были мотивированы на осмысленное обслуживание, ориентированное на клиента.

В России проблемы совершенствования системы управления персоналом, присущие мировой индустрии гостеприимства, дополняются целым рядом проблем, связанных с особенностями отечественного гостиничного хозяйства на современном этапе развития. Интеграция в мировую индустрию гостеприимства, смена приоритетов, новые экономические условия развития - все это требует переоценки роли персонала для эффективного управления трудовыми ресурсами. Ввиду этого, работа по совершенствованию системы управления персоналом в предприятиях российского гостиничного хозяйства представляется своевременной и социально значимой. Вместе с тем, эта проблема, несмотря на ее актуальность, является недостаточно изученной, что подтверждается обзором посвященной этой теме литературы.

Цель исследования - анализ системы управления персоналом в ОАО ГК «Космос» и разработка рекомендаций по её совершенствованию.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

·      рассмотреть теоретические аспекты функционирования современных предприятий гостиничного бизнеса и управления персоналом в гостиничном бизнесе;

·        проанализировать деятельность и систему внутрифирменного управления персоналом ОАО ГК «Космос»;

·        разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом ОАО ГК «Космос».

Объект исследования - процессы управления персоналом в ресторанном бизнесе.

Предмет исследования - система управления персоналом, применяемая на данном предприятии гостиничного хозяйства.

Теоретическую и информационную основу составили труды российских и зарубежных ученых - специалистов по управлению персоналом, а также издания, посвященные различным аспектам кадровой работы, периодические издания, нормативные правовые акты Российской Федерации, отчетности о составе и движении кадров и т.д.

Практическая значимость исследования заключается в разработке предложений по повышению эффективности управления персоналом в гостиничном комплексе. Целью данных действий является формирование положительного образа этого предприятия в глазах потенциальных потребителей и повышение прибыли предприятия за счет увеличения потока клиентов.

1.      Теоретические основы управления персоналом в индустрии гостеприимства

1.1 Характеристика и особенности системы управления персоналом в гостиничном бизнесе

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. Апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: 1) О доктрине научного управления, или научной организации труда; 2) О доктрине человеческих отношений [5].

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций. Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине двадцатого века. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом формируют комплексную направленность управленческих подходов. Проникновение идей гуманистической психологии, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды - таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений.

Среди отечественных разработок в области управления трудом можно выделить исследования школы Л.С. Выготского, базировавшиеся на утверждении, что в психике человека существует два параллельных уровня развития - низший и высший, которые определяют параллельное развитие высших и низших потребностей человека [7]. Основной вывод теории Выготского таков: высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют всей деятельностью человека. Практического воплощения ни работы Выготского Л.С., ни работы его учеников и других ученых не получили.

Исследования проблем управления персоналом в гостиницах ведутся с начала XX в., связаны с активизацией хозяйственной жизни капиталистических стран, и как следствие, повышение спроса на товары и услуги. Опыт выдающихся представителей гостиничного бизнеса, раскрывших специфику и принципы гостеприимства и определивших систему взаимоотношений руководителя с подчиненными, а также требования к человеку, занимающемуся этим видом деятельности, раскрыл Роберт Браймер в фундаментальном труде «Основы управления в индустрии гостеприимства» [10]. С именами этих заслуженных исследователей гостиничного бизнеса связаны основополагающие направления в идеологии кадровой политики гостиниц. Ими были заложены этические основы профессиональной деятельности, где уважение сотрудника рассматривалось в качестве главной нравственно-этической категории. Впервые обозначена необходимость интеграции личных и общеорганизационных целей. «Мы давно поняли, что любое дело, связанное с обслуживанием людей, настолько хорошо может быть выполнено, насколько хороши люди, его выполняющие».

Существенный вклад в развитие теории и практики управления персоналом в гостиничном хозяйстве становится возможным за счет обобщения передового опыта работы лидеров в гостиничном бизнесе.

В основе инновационных процессов крупнейшие компании в гостиничной индустрии Мариотт, Хилтон, Шератон используют три ведущих принципа руководства, направленных на последовательное проведение приоритета человеческих ценностей, берущего начало в гуманитарном направлении западной социологической мысли. Созданию и поддержанию собственной микро культуры, обеспечивающей единство образа действий всех работников. Стратегическое планирование рассматривается в качестве успешной деятельности гостиниц. Передовые гостиничные корпорации тщательно развивают и усиливают чувство принадлежности работника к «корпоративной семье», приобщая его, таким образом, к системе общих ценностей компании в рамках ее организационной культуры, основная функция которой в «мобилизации сознания человека на достижение определенных целей» [16].

Совершенствование методов управления персоналом в гостиничном хозяйстве связано с внедрением универсальных подходов, разработанных зарубежными и отечественными учеными. В области организационной структуры: А.И.Кравченко, Р.Д.Хунагов. Вопросы организационной культуры: М.Вебера, Т.Парсонса, Г.Саймон, В.В.Щербина и других. Организационное поведение: Ф.Тейлор, Э.Мэйо, Э.Шейн, П.М.Керженцев, А.И.Пригожий, В.А.Ядов и многие другие. Особенности деловой национальной культуры исследовал Г.Хофстед. Социальные нормы как образцы взаимодействия и действия рассматривает Т.Парсонс. Целеполагание в организации рассматривается в качестве универсальной функции управления П.Друкером, П.Лоуренсом, А.И.Пригожиным и многие другие проблемы, изучение которых позволит скорректировать кадровую политику в соответствии с требованиями времени.

Значительный вклад в разработку теории управления персоналом в сфере гостеприимства внесли американские ученые, проводившие исследования в гостиничных компаниях. Ученые пришли к выводу, что в индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров. Что отрицательно воздействует на мотивацию персонала и соответственно, на удовлетворение потребностей клиентов. В результате были выявлены факторы, способствующие удовлетворенности трудом [9].

Вопросы сферы услуг, менеджмента гостиниц рассмотрены в работах таких отечественных ученых и практиков как Б.В.Аверьянов, Т.Г.Ерошкина, М.В.Ефремова, В.А.Квартальнов, Г.А.Папирян, Р.Ю.Попова, АВ.Чернышов, Ф.Д.Чудновский. А также в трудах зарубежных специалистов в гостиничном хозяйстве, таких как Р.А.Браймер, С.А.Бейкер, Р.Х.Вудс, Ф.Котлер, Дж.Уокер и других. В работах отечественных и зарубежных ученых и практиков дан анализ основных подходов к управлению персоналом в сфере гостеприимства, однако, еще недостаточно глубоко рассмотрены вопросы, касающиеся методов управления кадровым потенциалом.

В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации [21].

Отдельные статьи, посвященные различным проблемам управления персоналом на предприятиях российского гостиничного хозяйства, можно встретить на страницах профессиональных отраслевых печатных изданий, таких как «Туристический бизнес», «Гостиница», «Туринфо», «Отель», «Гостиница и ресторан», «Пять звезд». Однако здесь рассматриваются вопросы управления персоналом на конкретных предприятиях, отсутствует системный подход к освещению проблемы.

Произведя изучение литературных источников, посвященных проблемам управления персоналом на предприятиях гостиничного хозяйства, можно сделать вывод, что в современный период можно говорить о ряде тенденций, одна из них связана с некоторым возвратом к прошлому - осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Вторая тенденция - это повышение внимания к различным формам демократизации управления, привлечение рядовых работников к участию в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в особенности. Третья особенность - интернационализация систем управления. Эффективный рост экономики, успешная реализация достижений научно-технического прогресса уже на деле стали невозможными без состязательности и конкуренции на мировом рынке, без производственной кооперации на транснациональном уровне [27].

Таким образом, среди многообразия концепций управления, на первый план выходит управление «человеческими ресурсами», что связано с осознанием необходимости включения человеческого фактора в систему управления, опоры на развитие творческих способностей работников и их самореализацию в профессиональной деятельности. Проведенные учеными исследования по совершенствованию управления позволили разработать новые подходы, методы и приёмы современного менеджмента, позволяющие учесть и компенсировать отрицательные последствия традиционного технократического управления.

Мировая теория и практика накопили большой опыт в области управления персоналом, перенос которого на российскую почву должен быть критическим и осмотрительным с учетом той среды, в которой функционируют наши гостиничные комплексы.

Итак, в заключение, можно констатировать, что кадровый менеджмент прошёл несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями мировой экономики. Эффективное управление «человеческими ресурсами» выдвигается в число основных факторов экономического успеха. В недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, организационных структур, маркетинга. Но сущность бизнеса определяют, прежде всего, люди.

1.2 Эффективность современных методов управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей перед предприятием во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми [15].

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

o   планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

o   организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

o   регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

o   контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

o   учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание системы управления персоналом составляет [14]:

o   определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

o   формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

o   кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

o   система общей и профессиональной подготовки кадров;

o   адаптация работников на предприятии;

o   оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

o   оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

o   система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

o   межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

o   деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно- технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом [2].

Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения - едва ли не одна из самых сложных проблем предприятия, особенно когда коллектив насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства на предприятии [4].

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание сказывается, прежде всего, на общих результатах деятельности организации, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными [28].

Эффективность управления персоналом на предприятиях общественного питания направлена на ряд мероприятий:

. На первом этапе оценивается, насколько система управления отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для определения недостатков в действующей системе управления персоналом на предприятии необходимо проанализировать основные направления деятельности кадровой службы, организацию управления, состав и структуру персонала, его движение, систему набора сотрудников, организацию обучения и оценки персонала, действующую в организации систему мотивации. Изучаются также основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ.

. Проанализировав недостатки в действующей системе управления, персоналом разрабатываются мероприятия, внедрение которых сможет улучшить деятельность всей организации в целом. Конечной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качество предоставляемых услуг. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объемов производства в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу затрат на персонал [9].

В состав затрат на разработку и реализацию мер по управлению персоналом целесообразно включить:

заработную плату и премиальные выплаты персонала;

оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторонних организаций для оформления кадровой политики;

затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению работников предприятия, не применявшиеся до реализации системы мер по управлению персоналом (например, дополнительные выплаты из фонда потребления - оплата счетов на оказание медицинских услуг, материальная помощь к отпуску);

затраты на улучшение условий труда;

дополнительные затраты на переобучение и повышение квалификации, связанные с реализацией мероприятий по управлению персоналом;

.        Внедрение изменений в управление персоналом должно отвечать следующим требованиям:

гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

.        Анализ результатов. Оценить эффективность мероприятий по совершенствованию управлением персонала. После того, как нововведения начнут действовать, необходимо провести анализ полученных результатов, выделить плюсы и минусы, проведенных мероприятий. Эффективность мероприятий по управлению персоналом в общественном питании может заключаться:

o   в экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работников, экономии по фонду заработной платы;

o   в экономическом эффекте, который образуется от увеличения прибыли в результате роста объема выпуска рентабельной продукции и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на единицу производимой продукции.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом [12].

Эффективность управления персоналом должна быть направлена на устранение ошибок, допускаемых в процессе производства продукции и услуг, на поощрение таких способов анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене [10].

Менеджмент каждого предприятия питания может иметь свой взгляд на управление персоналом. Это зависит от целого ряда факторов - общего стиля управления, национальной принадлежности менеджмента, формы собственности предприятия, его параметров (размер, классность).

Главным для оценки эффективности кадровой политики являются результаты ее проведения. Оценка эффективности кадровой работы - один из самых серьезных показателей ввиду важности человеческого труда в гостиничном бизнесе.

Только с помощью такого анализа можно выявить несовершенства кадровой политики и вовремя предпринять необходимые корректирующие шаги.

1.3 Проблемы управления гостиничным персоналом в условиях рыночной экономики

В основе объединения отраслей сферы услуг, связанных с приемом и обслуживанием гостей (общественное питание, размещение, перевозка и рекреация) в единый комплекс лежит принцип «гостеприимства», характеризующийся щедростью, дружелюбием по отношению к гостям. Весь персонал предприятия индустрии гостеприимства (в гостинице - клерк на регистрации, официант, обслуживающий обеденный зал, дежурный у парадного подъезда, консьерж) должен приложить усилия, чтобы гость уехал с глубоким чувством удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от отеля [13].

Важной особенностью гостиничных услуг, отличающей их, прежде всего от бытовых услуг, является широкое участие людей в производственном процессе. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии гостеприимства (номера незначительно различаются в ценовом диапазоне по стоимости).

Различия часто связаны с тем, что сотрудники гостиниц обслуживают своих посетителей по-разному. Штат предприятия должен обслужить гостя, прибывшего впервые, так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход гостиниц - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Кроме того, предприятия индустрии гостеприимства производят не материальную продукцию, а услуги, то есть - по определению, данному английским журналом «Экономист» - «вещи, которые могут быть куплены или проданы, но которые нельзя уронить себе на ногу». Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на качество гостиничного продукта, которое является основным критерием оценки услуг.

Становится более очевидным, что повышение качества и конкурентоспособности предоставляемых услуг - основные условия выживания гостиниц. Данная проблема является ключевой в стратегии экономического роста ведущих гостиниц. Важнейшим рычагом, который может изменить существующее положение, является эффективное управление «человеческими ресурсами». Оно реализуется в программах обучения персонала, повышении квалификации кадров, подборе кадров, выявлении лучших работников, развитии личных способностей, мотивации персонала, получении удовлетворения от выполняемой работы, общественного признания достижения каждого работника, осуществлении дисциплинарных мер [22].

Но управление «человеческими ресурсами» по содержанию гораздо шире, чем простое разрешение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей. А это в свою очередь зависит от способности и желания работника следовать существующим методам управления и на их основе строить свое производственное поведение, направленное на обеспечение качества предоставляемых услуг, отвечающего ожиданиям потребителей и вызывающего у них чувство удовлетворения.

Как ни странно, многие гостиницы не учитывают необходимость совершенствования существующих методов управления персоналом и сталкиваются с рядом кадровых проблем. Ошибка, допущенная служащим отеля, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у последнего благоприятное впечатление от отеля в целом. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у клиента гостиницы, чем хорошее.

Таким образом, грамотно разработанная концепция и хорошее материально-техническое оснащение гостиницы, на которые тратится много времени и усилий - это еще далеко не все. Гости не будут возвращаться в гостиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий. Цель гостиничного комплекса состоит в том, чтобы предоставить сервис, превышающий ожидания клиента [8].

Значимость роли работников для эффективного достижения предприятием гостиничного хозяйства своих организационных целей обуславливает необходимость рассмотрения особенностей управления гостиничным персоналом и сопряженных с этим проблем. Проблемы эффективного управления гостиничным персоналом в первую очередь обусловлены отраслевой спецификой.

Проблематикой работы является сотрудничество и взаимосвязь отделов кадров (менеджера по персоналу) с линейными менеджерами и с топ менеджерами в организации. Так как не редко роль кадровых служб в организации недооценивают. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг [2].

Большинство из норм труда не применимы в практике управления гостиничным персоналом, так как для их установления необходимо определение фактических затрат времени на выполнение трудовых операций, а также установление структуры затрат времени на протяжении рабочей смены или ее части. Труд большинства работников не поддается полной регламентации, для него характерна определенная степень свободы в выборе режимов работы, методов и способов решения поставленных задач, а их сложность во многом определяется индивидуальными способностями работников. Каждый процесс обслуживания клиента по-своему уникален, его временные рамки могут существенно варьироваться. Наиболее применяемыми являются нормы численности (типовой штат и штатные нормативы численности). Однако так как их разработка базируется на нормативах обслуживания и расчетных нормах трудовой загрузки персонала, явочную численность руководство вынуждено корректировать почти ежедневно, в зависимости от колебаний спроса на услуги.

Нормы результатов труда (нормы выработки и нормированные задания), как основу для разработки эффективной системы управления персоналом, в сфере гостеприимства применять также нецелесообразно, так как от обслуживающего персонала требуется не увеличение производительности труда, а предоставление качественных услуг. То есть, важен не количественный, а качественный аспект обслуживания. Поэтому показатели производительности труда, рассчитываемые в гостиницах как отношение оборота гостиницы к численности работников; как отношение числа обслуженных гостей к численности работников, не могут служить основой для совершенствования системы управления гостиничного персонала.

Не следует применять вышеперечисленные нормы и в качестве базы для эффективной работы менеджеров.

Такая мотивация может угрожать конкурентоспособности гостиницы в будущем, так как ориентация на сокращение издержек, увеличение прибыли и повышение производительности труда персонала будет стимулировать менеджеров к принятию мер, которые могут быть экономически выгодны в краткосрочный период, но отрицательно отразятся на качестве услуг в долгосрочной перспективе.

Вице-президент по маркетингу гостиничной корпорации Marriott утверждает, что поощрять работников надо только за то, «что клиент действительно хочет получить от бизнеса», а не за то, что важно для руководства. То есть во главу угла должны быть поставлены нужды клиентов, и поощрять служащих нужно за качество обслуживания.

Оценка результатов труда работников и сравнение полученных данных с нормативными является основой для эффективного управления. Применительно к гостиничной индустрии - это выявление того, насколько точно удается соблюсти установленные стандарты.

Проблемы на этом этапе вызваны следующим. Во-первых, в данном случае речь идет о стандартах качества, а оценка качества всегда достаточно субъективна. Во-вторых, в силу особенностей гостиничной индустрии, затруднен контроль за работниками в момент непосредственного предоставления услуг. В-третьих, лишь незначительная часть клиентов выражает свое отношение к качеству предоставляемых услуг [26].

Определение эффективности предпринимаемых методов управления, то есть определение уровня мотивированности работников представляет собой проблему, так как мотивация людей основана на существовании потребностей, которые нельзя непосредственно наблюдать и измерять. Существуют только косвенные признаки, наличие которых позволяет судить о низкой мотивации персонала:

·        большая текучесть кадров;

·        увеличение числа нестандартных происшествий и аварий;

·        рост потерь и поломок инвентаря и оборудования;

·        увеличение количества жалоб, поступающих от служащих и гостей.

В настоящее время, по мнению специалистов, для квалифицированной работы в сфере гостиничных услуг, помимо технологической подготовки, знаний в области гостеприимства, также необходима соответствующая психологическая подготовка, знание вопросов межличностного общения.

Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение видеть ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем [14].

Анализ экономических исследований в области гостиничного бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления гостиницей, то авторы особое внимание уделяют вопросам, направленным на окружающую среду, на рынок, на конкурентов, на клиентов и тому подобное, однако главные усилия менеджмента в индустрии гостеприимства должны быть направлены на ее персонал.

Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных гостиничных услуг, с энтузиазмом относятся к своей работе и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов.

Исходя из этого, служащие должны быть в достаточной степени мотивированы, чтобы сохранять уровень требуемого поведения.

2. Анализ системы управления персоналом в гостиничном комплексе «Космос»

2.1 Общая характеристика ОАО ГК «Космос»

ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» на сегодняшний день является крупнейшим отелем России и Европы, совмещающий возможность размещения более 3000 человек и одновременно проведения конференций с участием более 2000 человек и организации питания собственными силами для всех гостей в границах единого здания [37].

ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» сотрудничает со многими крупными туроператорами и конгрессными ассоциациями, в числе которых: ООО «ИНТУРИСТ», ООО «АКАДЕМСЕРВИС», ООО «СИТИ ТУРИСТ ОФИС», ООО "ЗЕЛЕНСКИЙ КОРПОРЕЙТ ТРЕВЕЛ СОЛЮШНЗ» и т.п. В числе партнеров множество различных государственных структур и общественно-политических организаций. Активное взаимодействие с ведущими участниками туристского рынка г. Москвы делает ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» одним из крупнейших предприятий в области делового и познавательного туризма России.

Наличие фитнесс-центра и универсального Кино-Конгрессно-концертного зала позволяет позиционировать ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» еще и как популярный культурно-развлекательный центр г. Москвы.

Строительство Гостиничного комплекса «Космос» было задумано для обслуживания Олимпийских игр, проходивших в Москве в 1980 году. Архитектура здания с видом на парк ВДНХ и на памятник космонавтам разрабатывалась советскими и французскими архитекторами на основе французского проекта, уже одобренного горисполкомом Москвы.

В гостинице 25 этажей.

Площадь гостиницы - 106 113 кв.м.

Площадь территории - 40 000 кв.м.

Общая площадь номеров - 36 626 кв.м.

Площадь жилого этажа - 2 695 кв.м.

В отеле 1777 номеров (1311 стандартных, 417 стандартных повышенной комфортности, 37 люксов и полулюксов, 6 апартаментов, 6 номеров люкс гранд).

Каждый номер обладает отдельной ванной комнатой и кондиционером, подключенным к центральной системе кондиционирования. В каждом номере есть телевизор с российскими и иностранными спутниковыми каналами, холодильник, телефон (в том числе в ванной). Также гости могут подключиться к сети Интернет. В номерах высших категорий доступны дополнительные удобства и оборудование.

Из окон открываются панорамные виды города.

Официальное открытие отеля состоялось 18 июля 1979 года. Это был большой праздник, на котором присутствовало множество видных политических деятелей, бизнесменов, звезд эстрады. За 20 лет работы отеля в нем останавливалось множество известных личностей. Это и французский певец Джо Дассен, и звезда российской эстрады Алла Пугачева, и олимпийский чемпион Гарри Каспаров.

На базе гостиницы были организованы:

• Олимпийский пресс-центр ХХII Олимпийских Игр в Москве - 1980 г.

• Международная Шахматная Олимпиада - 1995 г.

• 1-й Всемирный Форум “За безъядерный мир и разоружение человечества” при участии А.Д. Сахарова

• Международный Фестиваль молодежи и студентов - 1985 г.

• Международный Фестиваль песни “Ступень к Парнасу” (на протяжении З -х лет)

• 1-й Международный Конкурс Красоты “Мисс Очарование” - 1989 г.

• Международные конференции по линии МВД - 48 стран (при участии Министров и Зам. министров)

• Международный съезд космонавтов и астронавтов - 1984 г.

• Международный турнир по боди-билдингу

• Телевизионные программы “Утренняя Звезда”, “Песня Года” (на протяжении 3-х лет)

• Благотворительные акции для детей, погибших в военных событиях и ветеранов Великой Отечественной Войны под патронажем Правительства РФ

• Международные выставки и конференции по линии Международного Центра Финансово-Экономического Развития

• Международные выставки и конференции по линии Ассоциации Российских Банков

• Выставки “Отдых по-русски”

• и ряд других крупных мероприятий.

Данное предприятие включает:

Рестораны и бары:

·        Ресторан «Калинка» <#"663836.files/image001.gif">

Рис. 2. Причины увольнения сотрудников из ГК «Космос»

На основании анализа ответов о причинах увольнения из ГК «Космос» работников в 2012 году. Можно сделать следующие выводы:

·      большинство работников (44%) уволились, так как считают, что предлагаемый предприятием мотивационный пакет не достаточно широк;

·              15% уволившихся получили лучшее предложение;

·              28% ушли, так как не видели в своей работе перспектив профессионального развития;

·              8% не сработались с руководством;

·              3% не назвали причин увольнения;

·              1% были уволены по инициативе руководства, как имеющие факторы риска.

Выяснение причин, которые способствовали принятию решения о переходе в другую компанию позволило сделать следующие выводы: конкурирующие фирмы предлагают свои сотрудникам кроме традиционных мотивационных составляющих и другое. Так, например, причинами, которые стали аргументами в пользу других компаний, сотрудники, покинувшие ГК «Космос» назвали: предоставление беспроцентных займов на крупные покупки, возможность карьерного роста и обучения за счет предприятия в высшем учебном заведении, наличие возможности приобретения льготных абонементов на посещение фитнес-залов и бассейнов; наличие рядом с предприятием бесплатной стоянки для личных автомобилей. При этом заработная плата не выше той, которую сотрудники получают в ГК «Космос»,

Для того чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников ГК «Космос». Опросный лист представлен в приложении 3.

Маркетинговое исследование персонала проводилось путем анонимного опроса работников гостиницы. Всего в опросе добровольно, анонимно приняли участие 57 человек. Анкеты были выложены в комнате для персонала с просьбой опустить в специальный ящик, оставленный рядом. Сбор анкет проводился в течение 3 дней.

Были получены следующие результата опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (рис.3).

Рис. 3. Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Второй вопрос касался возможных причин текучести кадров, полученные ответы иллюстрирует диаграмма на рис.4.

Ответы свидетельствуют о том, что большинство работников (41%) считают, что основной причиной текучести кадров является низкая заработная плата.

Рис. 4. Мнение персонала о возможных причинах текучести кадров

Второй по значимости (22%) считают отсутствие стимулов для профессионального роста, а 15% работающих считают причиной текучести обстановку в коллективе.

На вопрос о степени развитости корпоративности в ГК «Космос» получены следующие ответы (рис.5):

Рис. 5. Мнение сотрудников о степени развитости корпоративности в ГК «Космос»

Ответы показывают, что большинство сотрудников - 56% считают, что корпоративность в фирме полностью отсутствует, частичное развитие корпоративности признают 27% работников, и только 17% считают, что корпоративность развита.

Следующий вопрос касался мотивации работников, и каждый отвечающий мог выбрать любые два ответа о наиболее важных мотивах, обеспечивающих эффективную работу (рис.6).

Рис 6. Наиболее важные мотивы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала

Ответы, полученные в ходе опроса распределились следующим образом: большинство опрошенных (79%) мотивирует к работе хорошая заработная плата, второй по значимости стал ответ о наличии хорошего социального пакета, за него отдали голоса 69% сотрудников, профессиональный рост интересует в меньшей степени, но за него проголосовали более половины сотрудников - 57%, последнее место занял ответ «корпоративность» - 51%.

Далее вопрос касался наиболее важных мотивов в работе, отсутствие которые может стать решающим фактором для ухода из ГК «Космос», полученные ответы иллюстрирует диаграмма на рис. 7.

Ответы свидетельствуют о том, что для большинства работников (46%) основной причиной ухода из организации может стать низкая заработная плата, слабая мотивационная политика (39%), а также отсутствие возможности профессионального развития 41%.

Рис. 7. Мнение персонала о факторах, которые могут заставить его покинуть организацию

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей (рис. 8), респонденты в первую очередь отмечают: 22% сотрудников к отрицательно влияющим факторам отнесли отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом; каждый третий отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность, чуть менее половины отметили не корректные отношения между сотрудниками.

Рис.8. Структура ответов о факторах, отрицательно влияющих на работу

По мнению персонала в настоящее время не в полной мере для эффективного управления используются возможности обучения персонала (62% ответов), творческий потенциал и личная инициатива (по 18% ответов).

По мнению участников опроса, повысить эффективность труда персонала можно, если предложить программу развития (35%) , усилить материальную мотивацию (32%).

Подводя итоги, необходимо отметить, что в «ГК «Космос», несмотря на положительные вышеуказанные тенденции и предпринимаемые гостиницей усилия прослеживаются такие негативные явления, как:

Ø  Отсутствие у некоторых работников стремления к приветливости и услужливости по отношению к гостям - неотъемлемых качеств персонала в сфере гостеприимства.

Методом наблюдения выявлен феномен отсутствия радости клиенту по телефону (достаточно часто - нет улыбки, воодушевления в голосе). Обслуживание подчас скорее усталое, чем воодушевленное. Иначе говоря, такая техника продаж как создание первого приятного впечатления недооценивается. Неактивное использование позитивных слов, слов с позитивной эмоциональной окраской «Спасибо», «Пожалуйста», «С удовольствием», «Будем рады».

Ø  Не используется в достаточной степени потенциал, заложенный на таких стадиях кадрового процесса как социальная адаптация вновь нанятых работников, обучение, повышение квалификации;

Ø  Мало внимания уделяется самореализации работников, благоприятному социально-психологическому климату в коллективе и формированию внутрифирменной философии;

Ø  Управляющий по персоналу не ощущает реальной поддержки в вопросах управления персоналом со стороны руководителей;

Ø  Акценты в работе с персоналом смещены на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития;

Ø  Во многом формально осуществляется планирование потребности в обучении персонала, в то время как современный бизнес требует системного подхода к обучению, который позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы гостиницы по развитию бизнеса, прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровые резервы;

Ø  Сказывается недостаток профессионализма в области обслуживания гостей персоналом как следствие и одновременно как одна из причин всего вышеперечисленного.

Можно выделить следующие направления по повышению кадрового потенциала «ГК «Космос»:

o   Предложения по созданию внутреннего центра обучения персонала, в состав которого следует ввести должности тренинг-менеджера и психолога.

o  Предложения по проведению тренингов с целью повышения конкурентоспособности гостиницы посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников гостиницы.

o   Предложения по проведению диагностики потребности в обучении, позволяющей максимально точно собрать информацию, необходимую для разработки программы развития персонала гостиницы, и, прежде всего руководителей, целью которой является - повышение эффективности функционирования гостиницы в целом.

o  Предложения по применению такой разновидности ротации, как временный переход работника в пределах гостиницы на другую должность или в другую службу, где ему приходиться выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

o   Предложения по проведению творческих совещаний с участием руководства и подчиненных.

Все названные методы открывают хорошую перспективу введения в практику формирование и совершенствование системы управление персоналом в «ГК «Космос».

3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ОАО «ГК «Космос»

В условиях зависимости результата деятельности гостиничного предприятия от квалификации кадров трудно гарантировать постоянство качества услуг. Услуга существует как вид человеческой деятельности, который можно предложить клиентам для непосредственного потребления, и ее качество может варьировать в широких пределах. Это обуславливает необходимость сведения к минимуму влияние фактора непостоянства качества. С этой целью целесообразно решать задачи совершенствования системы управления персоналом.

Осуществление поставленных задач требует наличия инструментов оценки управляемого параметра. Наиболее достоверная информация относительно эффективности методов управления персоналом может быть получена только путем непосредственной оценки применяемых методов. На практике произвести подобную оценку можно с помощью анкетирования персонала.

Опрос служащих может быть проведен как посредством анкетирования, так и с помощью интервьюирования. С одной стороны, анкетирование требует гораздо меньших, по сравнению с интервьюированием, материальных, организационных и временных затрат. С другой стороны, путем интервьюирования от работника может быть получена более полная и достоверная информация.

Ключевым элементом данной методики является модель, представляющая собой совокупность методов стимулирования трудовой деятельности, занятых на предприятиях гостиничного хозяйства. Формирование выборки наиболее значимых для стимулирования гостиничного персонала факторов производилось на основе литературы и научных публикаций в области управления персоналом.

Модель состоит из 8 элементов системы управления персоналом:

1.   оплата труда;

2.   продвижение по служебной лестнице (карьера);

3.   повышение квалификации;

4.   условия труда;

5.   отношения в коллективе;

6.   отношение к руководству;

7.   наказания;

8.   оценка результатов труда.

Каждая из перечисленных выше групп, в свою очередь, включает в себя от 2 до 5 стимулирующих факторов (рис. 9). Необходимо определить, в какой мере каждый из этих способов влияет на общий стимулирующий эффект группы. Другими словами, необходимо знать, какова степень воздействия каждого из факторов внутри своей группы. Каждому фактору необходимо присвоить коэффициент, отражающий «вес» фактора в группе.

Отсюда следует, что степень воздействия на работника любой из 8 групп факторов управления может быть определена по формуле:

В =Ф₁ · К₁ +Ф₂ · К₂ +........................ + Ф_п · К_п (1)

где

В - воздействие, оказываемое на работника группой стимулирующих

методов управления;

Ф_1-п- оценка работником воздействия каждого фактора управления,

входящего в группу;

K_{1- n} - коэффициенты воздействия применяемых методов.

Рис. 9 Методы управления персоналом

Выяснить, как работники оценивают действие тех или иных методов, можно путем проведения опроса. Отвечая на вопросы анкеты (см. приложение 3) работники могут выразить ощущаемую силу воздействия каждого из данных методов. Вопросы анкеты составлены таким образом, чтобы каждому варианту ответа можно было поставить в соответствие числовой показатель, отражающий силу воздействия на работника того или иного метода, то есть величину «Ф», варьирующуюся от 0 до 100%.

Предположим, что опрашиваемый работник гостиницы считает, что размер заработной платы его «скорее удовлетворяет» (Ф = 75%), оплата труда «скорее не зависит от результатов труда» (Ф = 25%) и предоставляется только одна материальная льгота (Ф = 20%). Подставив эти значения, а также соответствующие коэффициенты воздействия в формулу (1), рассчитаем степень воздействия (В) на работника такой группы факторов как оплата труда:

В = 75*0,7 + 25*0,15 + 20*0,15 = 59,25%

То есть, существующая система оплаты труда мотивирует работника лишь на 59,25%, при этом 40,75% (100 - 59,25 = 40,75) стимулирующего потенциала, заложенного в оплате труда, не реализуется. Аналогично рассчитывается степень воздействия на работника каждой группы факторов.

Другим важным элементом данной методики является определение мотивационной структуры работника. Поведение человека, как правило, определяется совокупностью мотивов. Те или иные факторов мотивации могут иметь для него различную степень значимости.

Мотивационная структура работников также выявляется путем анкетирования. Работник должен указать ощущаемую степень важности (от «совсем неважно» до «исключительно важно») следующих групп стимулирующих факторов:

(1) оплата труда;

(2) продвижение по служебной лестнице (карьера);

(3) повышение квалификации и самореализация;

(4) условия труда;

(5) взаимоотношения с коллегами;

(6) отношение к руководству;

(7) удовлетворение от выполняемой работы.

Степень значимости или важности выше указанных факторов находит числовое выражение - 0, 25, 50, 75 или 100%. Работник не производит самостоятельную оценку степени значимости следующих групп стимулирующих факторов, которые по умолчанию считаются «исключительно важными», то есть имеющими 100% степень важности;

(8) ожидания в отношении вознаграждений;

(9) воспринимаемая справедливость вознаграждений;

(10) наказания;

(11) оценка результатов труда.

Таким образом, выбор методов управления персоналом должен производиться на основе показателей уровня воздействия стимулирующих факторов на работников. Методика определения степени воздействия стимулирующих факторов на работников является мощным инструментом, позволяющим эффективно управлять персоналом. Во-первых, благодаря данной методике возможно определение принятия существующих методов работниками и степени их воздействия на персонал гостиницы, что позволяет осуществлять дальнейшую корректировку данных методов в случае необходимости. Во-вторых, с ее помощью можно определить эффективность существующей системы управления персоналом, а так же определить эмоциональный климат в коллективе. Это позволит расставить приоритеты в выборе направления и методов управленческого воздействия, необходимых для координации действий персонала.

3.2 Основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Проведенный анализ системы управления персоналом гостиницы «Космос» и выявленные при этом существенные недостатки обуславливают практическую необходимость ее дальнейшего совершенствования.

На первом этапе внедрения и развития системы ключевую роль должны играть руководители гостиницы, принимающие активное участие в формировании системы управления персоналом. Трансформируя известный принцип Парето, можно сказать, что 80% проблем, связанных с повышением эффективности управления персонала заключается в руководстве и только 20% - в непосредственных исполнителях.

В современной быстроменяющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Гостиницы вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений, как со своими гостями, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривая приоритеты в развитии гостиницы. Необходимо осознание того, что в современной быстрорастущей конкурентной экономике персонал не просто ресурс, а капитал, создающий дополнительную стоимость. Это потенциал развития гостиницы, ее долгосрочное преимущество. Оценивать обучение, бонусы, социальный пакет и другие расходы на развитие персонала не как дополнительные затраты в персонал или вынужденной нагрузкой на бизнес, а как инвестирование в развитие бизнеса. Управление персоналом должно целенаправленно использоваться как средство достижения деловой репутации гостиницы.

Поскольку важными характеристиками культуры гостиницы являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, обеспечивающие синергизм группы, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретают стратегическое значение. Обучение персонала в этих условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к современным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер. Перед руководителями встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать полученный в процессе своей деятельности опыт в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем гостиницы. Именно бизнес-обучении, которое позволяет человеку пополнить багаж знаний и умений, отработать полезные навыки, проверить себя, обрести новые возможности, является наиболее явным и эффективным способом формирования деловой репутации гостиницы.

Структурным обеспечением обучения является наличие структурной единицы для выполнения учебных задач. Это может быть внутрифирменный тренинг-центр, в состав которого следует ввести должности менеджера по обучению и развитию персонала или, проще говоря, тренинг-менеджера и психолога. Внутренний центр обучения гостиницы отнести в непосредственное подчинение управляющему по персоналу. Психолог должен осуществлять функции попечителя своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в гостинице. В функции тренинг-менеджера входит диагностика потребности в обучении, позволяющая максимально точно собрать информацию, необходимую для разработки программы развития персонала гостиницы, и, прежде всего руководителей, целью которой является - повышение эффективности функционирования гостиницы в целом. Тренер-менеджер должен иметь особую подготовку и достаточный опыт проведения курсов по определенной тематике и не только теоретические знания, но и опыт прикладных исследований и практической работы в гостиничном бизнесе, что обеспечивает возможность соединить личный опыт обучаемого с опытом и знаниями тренера. Выбор формы обучения (тренинг, деловая игра, семинар) должен зависеть от конкретных целей, стратегии и перспектив гостиницы.

Спрос на тренинги последние десятилетия растет во всем мире. Многие руководители понимают, что инвестиции в обучение - это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса.

Бизнес-тренинг - это короткий курс повышения квалификации (1-4 дня). Продолжительность одного учебного дня, как правило, 8-10 часов. Оптимальное количество участников группы, по мнению экспертов, составляет 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания тренеру, а с другой стороны, обменяться опытом, поучиться друг у друга. Кроме того, такая форма обучения как тренинг, дает сильнейший творческий импульс и заряжает энергетикой, позволяет «сыграть» в ситуацию, «пережить» ошибку, отработать новые способы поведения. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию каждого участника и более эффективному усвоению знаний, выработке умений и навыков. Существует огромное количество обучающих программ, посвященных качеству обслуживания гостя. Умение улыбаться - это один из основных тренингов, где персонал овладевает секретами общения, телефонным этикетом и т.д. Сотрудников гостиницы учат, начиная разговор, назвать гостиницу, которую они представляют, свое имя, а также высказать пожелание оказать немедленную помощь. При этом телефонному оператору, разговаривающему с невидимым абонентом, даже вменяется в обязанность улыбаться, так как психологи полагают, что улыбка способна окрасить голос особой доброжелательностью.

Иногда для усиления результативности того или иного упражнения его можно снимать на видеокамеру, а позднее участникам вместе просматривать полученный материал, обсуждать его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце обучения необходимо проводить тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию. Проведение такого курса обучения требует определенной материально-технической базы, наличия аудиторий для разнообразных форм обучения, теле- и видеотехники, компьютерной базы.

Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, увеличение удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа гостиницы, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура в гостинице. В любом случае эффективность тренинга определяется тем, что полученные знания и приобретенные умения применяются на практике, в реальной действительности, что приводит к улучшению производственных показателей гостиницы. Выгоду от тренинга получают также и сотрудники, освоившие современные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность.

Использование социально-психологических тренингов позволяет работникам быстрее проходить период адаптации, способствовать формирования коммуникативных и других социально-психологических качеств персонала гостиницы.

Должностные обязанности менеджера по обучению и развитию или тренинг-менеджера:

. Менеджеру по обучению и развитию необходимо иметь высшее образование со специализацией в области практической психологии, маркетинга или управления, он должен пройти специальное обучение и обладать навыками разработки тренинговых продуктов, проведения тренингов и презентаций.

2.                                    Основной задачей менеджера по обучению и развитию является проведение программ обучения с целью повышения конкурентоспособности гостиницы посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников гостиницы, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями гостиницы, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения.

3.      В круг должностных обязанностей менеджера по обучению и развитию входят следующие задачи:

· оценка потребностей гостиницы и отдельных сотрудников в обучении;

· планирование обучающих мероприятий и постановка целей обучения;

· выбор средств и методов обучения;

· поиск и оценка обучающих продуктов;

· разработка, адаптация и проведение тренингов;

· составление бюджета обучения;

· оценка проведенных мероприятий;

· создание внутреннего центра обучения гостиницы.

4.      Для лучшей организации работы и с целью возможности контроля работы менеджер по обучению и развитию едет следующие формы отчетности:

· годовой план проведения тренингов;

· ежемесячный тренинговый план;

·   анализ результатов тренинга и свои выводы руководителям структурных подразделений;

·   базу данных сотрудников гостиницы с целью учета пройденных тренингов и результатов предварительного и посттренингового тестирования;

·   базу данных тренинговых компаний.

5.      Для достижения общих целей и эффективного исполнения обязанностей тренинг-менеджер сотрудничает со следующими подразделениями и сотрудниками:

·   управляющим по персоналу;

·   начальником отдела маркетинга;

·   руководителями структурных подразделений;

·   сотрудниками гостиницы.

В непосредственном общении с ними и с посредством специально разработанных форм менеджер по обучению и развитию получает информацию о существующих потребностях в области обучения персонала, согласовывает планы обучения, проводит оценку эффективности реализованных программ. Также менеджер по обучению и развитию сам предоставляет планы обучения и результаты анализа имеющихся потребностей в обучении сотрудников. Периодичность обмена информацией - не реже одного раза в месяц.

6.      Для успешного выполнения своих обязанностей менеджер по обучению и развитию обязан систематически, с регулярностью раз в квартал, повышать свою квалификацию по следующим темам:

·   планирование развития персонала;

·   методология проведения тренингов;

·   проведение тематических тренингов.

Должностные обязанности психолога:

1. Психологу необходимо иметь высшее образование со специализацией в области практической психологии и стажем работы в должности психолога не менее 3 лет.

2. Разрабатывает мероприятий по улучшению условий труда работников гостиницы и повышению эффективности работы.

3. Проводит обследование индивидуальных качеств работников, осуществляет меры по профессиональной адаптации молодых работников и специалистов.

4. Консультирует руководителей предприятия, работников, занимающихся кадровыми вопросами по социально-психологическим проблемам управления гостиницей и социального развития коллектива.

5. Разрабатывает профессиограммы и психологические характеристики должностей персонала.

6. Готовит рекомендации и предложения по внедрению результатов психологических исследований в практику, а также мероприятия по конкретным направлениям совершенствования управления социальным развитием, способствующие улучшению морально-психологического климата, условий труда и повышению работоспособности человека, осуществлять контроль за их выполнением.

7. Заниматься повышением собственной квалификации и квалификации персонала гостиницы.

8. Для достижения общих целей и эффективного исполнения обязанностей психолог сотрудничает и оказывает помощь в проведении тренингов тренинг-менеджеру.

Для любой компании более эффективным и экономичным является повышение отдачи от уже работающих сотрудников при непрерывном обучении, чем привлечение новых служащих. Обучение делает служащих способными работать в соответствии с установленными предприятием стандартами, что определяет производственное поведение работников. Эффективно сочетание следующих методов начального обучения:

·        обучение вне работы (теоретическое обучение) - лекционные занятия;

·        обучение на рабочем месте (практическое обучение) - рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, тренинги, ротация.

Рекомендуется применять такую разновидность ротации, как временный переход работника в пределах гостиницы на другую должность или в другую службу, где ему приходиться выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Такое перемещение работника позволяет ему освоить новую специальность, получить новый производственный и управленческий опыт, знания, предоставляет возможность взглянуть на гостиницу с разных сторон. Особую ценность представляет тот руководитель, который имеет целостное понимание о гостинице, подкрепленное личным опытом работы в разных службах отеля.

В родственных службах гостиницы таких как, отдел маркетинга и рекламы, служба бронирования, служба приема и размещения, ряд функций выполняемых работниками в данных отделах пересекаются. Происходит обработка одной и той же информации, но с разных позиций, все эти службы связаны единой компьютерной системой. Но с точки зрения престижности (при условии работы на одном и том же иерархическом уровне), то работа в отделе маркетинга гостиницы более престижна, чем в службе бронирования, а в службе бронирования, чем в службе приема и размещения.

Таким образом, если работник перейдет на 1 месяц из службы приема и размещения в службу бронирования, то он быстро освоит новые для него функции (ему это будет несложно, так как связь между отделами существует). А так как это более престижный участок работы то, вернувшись через месяц обратно, в свою службу приема он понимает, что его шансы при появлении вакансии в отделе бронирования повышаются по сравнению с другими работниками. То есть у данного работника появляется перспектива роста, кадрового развития. Кроме того, данный вид ротации помогает сотрудникам решать ряд проблем или конфликтов, возникающих между службами отеля, понять особенности работы каждого подразделения и в будущем избежать возникновения разногласий. Преимущества получает и гостиница, так как она может оценить карьерный потенциал данного работника, сформировать резерв кадров на замещение вакантных должностей. Целесообразно, чтобы в гостинице существовало и другое перемещение кадров, например, из отдела маркетинга в службу бронирования или службу приема и размещения. Это позволит сотрудникам более престижных подразделений гостиницы ознакомиться с работой в других подразделениях, из которых они получают первичную информацию для проведения маркетинговых исследований. Изучив работу на местах (в службе бронирования или службе приема), сотрудники, вернувшись в отдел маркетинга, смогут выработать наиболее эффективные предложения по сбытовой политике гостиницы, что также может положительно повлиять на их продвижение по службе.

Необходимо помнить об обучении работников, занимающих управленческие должности. Руководящая работа, о каком бы уровне управления ни шла речь, - это специфический вид деятельности, который не может эффективно осуществляться без соответствующей подготовки. Поэтому служащие, занимающие руководящие должности должны в обязательном порядке обучаться основам менеджмента и проходить соответствующие тренинги.

Наилучшим методом оценки работы персонала является беседа работника со своим непосредственным руководителем. В этом случае работник видит, как оценивается его труд и делает соответствующие выводы, на основании которых может корректировать свое производственное поведение. Опытный руководитель может превратить такое собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Кроме того, руководитель может выяснить причины того или иного поведения служащего, что позволит избежать ошибочной оценки его работы.

К примеру, в качестве критериев оценки работников, занятых непосредственным обслуживанием гостей, могут быть использованы следующие элементы: дружелюбность и приветливость по отношению к гостям, коммуникабельность, внешний вид, трудовая дисциплина, навыки работы, исполнительность, объем выполняемой работы, качество выполняемой работы, отношение к работе, самостоятельность в принятии решений, проявление инициативы, работа в команде, отношения с коллегами и руководством.

К вышесказанному стоит добавить, что работа персонала должна оцениваться постоянно - ежедневно и ежечасно. Недопустима ситуация, когда служащие узнают о результатах своего труда только тогда, когда в их работе обнаруживается изъян. В мотивационном плане очень важно, чтобы каждый служащий чувствовал, что его работа не остается незамеченной.

Желательно на доске объявлений вывешивать все положительное, что происходит в гостинице: какие-то конкурсы, на которых сотрудники занимают места или участвуют, соревнования, благодарственные письма от гостей, или какое-нибудь мероприятие прошло, а гости о нем хорошо отзывались, то генеральный директор гостиницы может написать благодарственное письмо сотрудникам.

С целью улучшения социально-психологического климата в коллективе должны быть разработаны эффективные программы адаптации вновь нанятых сотрудников. Кроме этого руководству следует предлагать своему персоналу активную общественную жизнь (организовывать совместные загородные прогулки, поездки, спортивные мероприятия и т.д.). Специалистами установлено, что физическая активность улучшает динамику нервных процессов, способствует повышению выносливости и эмоциональной устойчивости, положительно влияет на развитие оперативности мышления, повышает умственную и физическую работоспособность в целом. Распространение большого тенниса, сквоша и гольфа среди деловых людей за рубежом - это не дань аристократической моде, а скорее «производственная необходимость».

Сам образ жизни работника, условия труда и жизни являются «методами» его формирования и развития. Следует обратить внимание на эту сторону проблемы, так она недооценивается самим персоналом. Рациональный режим труда должен дополняться рациональным режимом питания, отдыха и досуга. Обращение к искусству и природе должно быть частью образа жизни работников предприятия гостеприимства.

К эффективным методом управления персоналом следует признать и метод творческих совещаний, на которых оперативно и полно могут выявляться недостатки в повседневной работе структурных подразделений, предоставляться канал для непосредственного общения и обмена опытом руководства и подчиненных.

Все названные методы открывают хорошую перспективу введения в практику формирование и совершенствование системы управление персоналом в «ГК «Космос».

В ситуации построения системы обучения персонала гостиницы, обучение должно стать частью общей системы управления персоналом, например, быть тесно связано с политикой набора персонала. Ведь не секрет, что есть навыки, которые можно развить, изменить же внутреннюю систему ценностей человека, которая складывается годами, очень сложно, иногда невозможно. Основные критерии будущей успешности кандидата должны отслеживаться на стадии приема. Компании необходимо осознать, что эффективная система обучения и развития персонала выгодна ей с экономической точки зрения. Это значит, в частности, что должны быть приняты измеримые показатели эффективности тренингов, на которые необходимо ориентироваться при составлении программ обучения. Обучение и развитие персонала, как любая системная работа, требует времени. Она может быть нацелена на конкретный результат «здесь и сейчас», но устремляется она в будущее - в область стратегических перспектив. Сегодня надо готовить и растить людей, которые принесут успех завтра. Необходимо создавать тренинговые технологии, которые позволят быстро обучать новых людей. Обучение должно быть нацелено на поддержание мотивации людей, на их сплочение и командную работу.

В заключении, хотелось обратить внимание на отличительную особенность капитала, которая заключается в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) - моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное - именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это - свойственные ему креативность и потенциал. Если человек «на своем месте», он является самовозрастающей ценностью и никакая инфляция или кризис «не съедят» эту ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал «человека творческого» увеличивается.

Приблизительная оценка экономической эффективности внедрения тренинг-центра в «ГК «Космос», выраженная в увеличении объема оказания гостиничных услуг, приведет, по нашим прогнозам, к увеличению стоимости бизнеса предприятия на 1 % и повышению производительности труда примерно на 2%, позволит снизить текучесть кадров.

3.3 Предложения по внедрению внутрифирменного развития персонала ОАО ГК «Космос»

Согласно результатам проведенного анализа, ожидания персонала ГК «Космос» связаны с профессиональным развитием. Для мотивации персонала предлагается разработка программы обучения персонала.

Главной целью программы должно стать создание жизнеспособной и стройной системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников в постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Программа профессиональной подготовки ставит своей конечной целью осуществление ежегодной специальной подготовки (в различных формах) практически каждого сотрудника.

Для достижения этого программа предусматривает три этапа:

1-й этап (подготовительный): разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных материалов, формирование баз данных, составление плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение).

2-й этап: постепенное введение в действие системы профессионального обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений.

3-й этап: организация обязательной ежегодной подготовки всех сотрудников предприятия.

Система профессиональной подготовки включает в себя различные формы обучения и состоит из последовательных этапов, соответствующих этапам становления сотрудника как высококвалифицированного специалиста. Система профессиональной подготовки содержит:

а)  первичную подготовку при поступлении на работу;

б)  повышение квалификации, развитие имеющихся профессиональных навыков;

в)  переподготовку сотрудников при планировании новых технологий и услуг;

г)  получение базового высшего, второго высшего и среднего профессионального образования (в различных высших и средних специальных учебных заведениях).

Обучение является:

а)  плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделений служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников ГК «Космос» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

б)  внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготовке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными решениями руководства;

в) по личной инициативе при наличии мотивированного заключения руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом, так и во внеплановом порядке.

Категории обучающихся сотрудников можно подразделить следующим образом:

По структурно-иерархическому принципу:

-   высшее руководство;

-        среднее руководящее звено (руководители подразделений);

-        рядовые работники.

По имеющемуся уровню образования:

-   базовое профильное;

-        базовое непрофильное;

         специализированные курсы подготовки;

         другие формы подготовки и повышения квалификации.

Инициатива выдвижения сотрудника на обучение принадлежит:

-   генеральному директору (при открытии новых направлений деятельности и введении новых услуг или видов обслуживания и необходимой для этого специальной подготовки соответствующего контингента сотрудников);

-        руководителю подразделения (при необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудника в условиях расширения и/или усложнения его производственных функций);

На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные:

-   фамилия, имя, отчество;

-        возраст;

-   уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

-        специальность по образованию;

-        работа и обучение до поступления в ГК «Космос»

-        должность и характер работы в ГК «Космос»

-        характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ресторане;

-        нахождение в резерве на выдвижение;

-        личные пожелания в области профессионального роста;

-        рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя специалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Финансирование программы профессионального развития будет осуществляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

Подводя итог рассмотрению такой важной проблемы, как обучение персонала, обратим особое внимание на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

1) эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства;

2) подготовка и проведение обучения персонала требует как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты;

3) чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации;

4) высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.

Критерии отбора работника для направления на обучение представлены в приложении 4.

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

Обучение должно быть составной частью работы ресторана, неотделимой от её основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества предоставляемой услуги, удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.

Сотрудник ОАО ГК «Космос», направленный на обучение в образовательные учреждения обязан:

) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

) в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

4) в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;

5) спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

6) отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период (табл.5).

Таблица 5. Периоды обязательной отработки после обучения

В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в предприятии ранее истечения периода отработки, он возмещает предприятию сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.

Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача) будут контролироваться, и учитываться службой персонала предприятия.

В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается на отдел кадров.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и организует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

Заключение

Персонал - это настоящая ценность любой компании. При правильной организации труда компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке, а хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников и партнеров, способных осознать и реализовать стоящие перед компанией задачи - важнейшее условие делового успеха.

В последние десятилетия повышение эффективности управления персоналом приобрело решающее значение для успешной деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса в конкурентной борьбе. Каждый руководитель отеля - будь то огромный пятизвездочный дворец или скромная, уютная небольшая гостиница - стремятся к тому, чтобы у гостя оставались на долгие годы самые лучшие впечатления от пребывания в отеле. Эффективность ресторанно-гостиничного бизнеса, высокое качество услуг, возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с людьми.

Поскольку важными характеристиками культуры гостиницы являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, обеспечивающие синергизм группы, в качестве одного из приоритетных факторов повышения эффективности управления персоналом рассмотрено построение внутренней системы обучения персонала гостиницы, через организацию бизнес-тренингов и социально-психологических тренингов. Именно обучение, которое позволяет человеку пополнить багаж знаний и умений, отработать полезные навыки, проверить себя, обрести новые возможности, является наиболее явным и эффективным способом формирования деловой репутации гостиницы.

С другой стороны, программа обучения и развития персоналом представляет собой создаваемый управленческим коллективом нематериальный актив, который может оказывать влияние на финансовые результаты деятельности гостиницы и соответственно изменять стоимость бизнеса гостиницы.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в «ГК «Космос», несмотря на положительные тенденции и предпринимаемые гостиницей усилия прослеживаются такие негативные явления, как:

·        Отсутствие у некоторых работников стремления к приветливости и услужливости по отношению к гостям - неотъемлемых качеств персонала в сфере гостеприимства.

·        Не используется в достаточной степени потенциал, заложенный на таких стадиях кадрового процесса как социальная адаптация вновь нанятых работников, обучение, повышение квалификации.

·        Мало внимания уделяется самореализации работников, благоприятному социально-психологическому климату в коллективе и формированию внутрифирменной философии.

·        Управляющий по персоналу не ощущает реальной поддержки в вопросах управления персоналом со стороны руководителей.

·        Акценты в работе с персоналом смещены на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития.

·        Во многом формально осуществляется планирование потребности в обучении персонала, в то время как современный бизнес требует системного подхода к обучению, который позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы гостиницы по развитию бизнеса, прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровые резервы.

·        Сказывается недостаток профессионализма в области обслуживания гостей персоналом как следствие и одновременно как одна из причин всего вышеперечисленного.

Можно выделить следующие направления по совершенствованию системы управления персоналом и повышению кадрового потенциала «ГК «Космос»:

1.      Предложения по созданию внутреннего центра обучения персонала, в состав которого следует ввести должности тренинг-менеджера и психолога.

2.      Предложения по проведению тренингов с целью повышения конкурентоспособности гостиницы посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников гостиницы.

.        Для усиления мотивации персонала, отвечая ожиданиям сотрудников, предложена система развития персонала через разработку и внедрение стройной системы обучения, включающей обучение всех категорий сотрудников.

4.       Предложения по проведению диагностики потребности в обучении, позволяющие максимально точно собрать информацию, необходимую для разработки программы развития персонала гостиницы, и, прежде всего руководителей, целью которой является - повышение эффективности функционирования гостиницы в целом.

5.      Предложения по применению такой разновидности ротации, как временный переход работника в пределах гостиницы на другую должность или в другую службу, где ему приходиться выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

6.      Предложения по проведению творческих совещаний с участием руководства и подчиненных.

Приблизительная оценка экономической эффективности внедрения тренинг-центра в «ГК «Космос», выраженная в увеличении объема оказания гостиничных услуг, приведет, по нашим прогнозам, к увеличению стоимости бизнеса предприятия на 1 % и повышению производительности труда примерно на 2%, позволит снизить текучесть кадров.

Все названные методы открывают хорошую перспективу введения в практику формирование и совершенствование системы управление персоналом в «ГК «Космос».

Список использованной литературы и источников

1.       Александрёнок М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием. - Мн.: ИООО «Право и экономика», 2009.

2.      Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. М: ЮНИТИ, 2005

.        Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с анг. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 382 с.

.        Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века - М.: Экономика, 2008. - 360с.

.        Кабушкин Н.И, Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник- 3-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Новое знание, 2010. - 368 с.

.        Косов В.В., Лившиц В.Н., Шахназаров А.Г.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (вторая редакция)/ М-во экон. РФ:-М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2011.- 421 с.

.        Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2009.-1063 с.

.        Маслоу А. Г. - «Мотивация и личность». - СПб., 2009.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с англ. - М.: Дело, 2010.-с.566

.        Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом /Ред. Моргунов Е. Б. - Москва: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009.

.        Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений - М.: Издательский центр «Академия», 2007

.        Налоговый кодекс Российской Федерации. - М.:ООО «Вершина». - 2012. -480 с.

.        Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны). - М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2010. - 207 с.

.        Папирян Г.А."Менеджмент в индустрии гостеприимства" - М.: Экономика, 2011.

.        Подвойский Г. Л. - «Управление - это наука и искусство: А. Файолъ, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд». -М., 2009.

.        Подольчак А.В. Формирование системы управления мотивацией персонала на предприятиях гостиничного хозяйства. Дис. На соискание ученой степени канд.экон.наук: - Сочи, 2001. - 176с.

.        Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.. Управление организацией: Учебник/Под ред- 2-е изд.,- М.: ИНФРА-М, 2011.

.        Приказ Минспорттуризма от 25.01.2011 г. № 35 «Порядок классификации объектов туристской индустрии, включающий гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи» и «Система классификации гостиниц и иных средств размещения».

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2010. -295с.

.        Труханович Л.В., Щур Д.Л. Кадры в сфере гостиничного обслуживания: Сборник должностных и производственных инструкций. - М.: Изд-во «Финпресс», 2009. - 160 с.

.        Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 2008.

.        Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. Кибанова А. Я. ИНФРА-М, М., 2011.

.        Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2006

.        Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010.

.        Уткин Э.А Основы мотивационного менеджмента. - М.: 2011 - 352 с.

.        Чудновский А.Д. "Туризм и гостиничное хозяйство" -М.: Экмос, 2009

.        Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. -М.: Финпресс, 2010. - 306 с.

.        Шекня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел», 2012.

.        Шекшня СВ. Управление персоналом в современных организациях. -М.: ЮристЪ, 2009. - 268 с.

.        Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2010. - 348 с.

.        Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. - М.: ИНФРА-М, 2011.-251 с.

.        Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2009. - 213 с.

.        Юнг К. - «Аналитическая психология». - СПб., 2012.

.        Ян Мейтланд. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. -М., 2012.

36.    <http://www.appraiser.ru/>

.        http://www.hotelcosmos.ru/