Разработка эффективной системы мотивации научно-технических работников ОАО 'НИИ ТМ'

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления мотивацией и стимулированием персонала

.1 Мотивация персонала предприятия: понятие и сущность

.2 Теории мотивации

.2.1 Классическая теория

.2.2 Иерархия потребностей

.2.3 Трехфакторная модель Д. Мак-Клелланда

.2.4 Двухфакторная модель Ф. Герцберга

.2.5 Теория ожидания

.2.6 Теория справедливости

.2.7 Модель Л. Портера - Э. Лоулера

.2.8 Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова

.3 Методы стимулирования персонала

Выводы

Глава 2. Анализ и оценка системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

.1 Общая характеристика ОАО «НИИ ТМ»

.2 Анализ системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

Выводы

Глава 3. Совершенствование системы мотивации и оценки исполнения научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

.1 Позиционирование и оценка должностей

.2 Разработка системы окладов (основные выплаты)

.3 Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)

.4 Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения

Выводы

Заключение

Список использованных источников

Приложения

 

Введение

Для того чтобы достичь стоящие перед ней цели, организация (организация - согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц [1]) использует ресурсы - труд менеджеров и операторов, металлообрабатывающие станки и прокатные станы, сырые нефть и хлопок, металлическую руду и воду, денежные средства. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы:

·   натуральные, или природные;

·        материальные;

·        человеческие.

Управление ресурсами лежит в основе управления организацией. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением природными и материальными ресурсами. Следует иметь в виду, что по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

·   люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие - эмоционально-осмысленная, а не механистическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним;

·        люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации;

·        трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер;

·        в большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможности реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Для процветания организации необходимо постоянное внимание к решению пяти ключевых задач:

1) выбрать (корректировать) сферу (ы) деятельности;

2) подобрать необходимых специалистов;

3) организовать их работу с максимальной эффективностью;

4) правильно определить цели организации;

5) выбрать эффективную программу развития персонала.

Исходя из вышеизложенного очевидно, что вопросы управления персоналом (в последнее время все чаще используют термины «управление человеческими ресурсами», «управление человеческими талантами») становятся все более актуальными. Управление трудовыми отношениями в организации должно быть поставлено таким образом, чтобы достичь всех запланированных целей. То есть организации нужен не просто персонал, а работники, способные достигать поставленных целей

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного разработке эффективной системы мотивации научно-технических работников открытого акционерного общества «Научно-исследовательский институт точной механики» (в дальнейшем - ОАО «НИИ ТМ»), занимающимся разработкой и производством сложных отказоустойчивых микропроцессорных систем управления для тяжелых условий эксплуатации.

Обобщая эти веские, по мнению автора, аргументы, следует подчеркнуть, что недостаточная теоретическая проработанность поднятой проблематики, насущная потребность практики в разработке современной системы мотивации научно-исследовательского предприятия, а также отсутствие единых подходов к поиску путей повышения ее эффективности, позволяют оценивать поднятые вопросы как теоретико-прикладную проблему, требующую научного изучения.

Цель выпускной дипломной работы заключается в разработке эффективной системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ».

Объектом исследования является управленческая деятельность руководителей и менеджеров ОАО «НИИ ТМ».

Предмет - особенности деятельности ОАО «НИИ ТМ», определяющие основные направления, виды, формы, методы разработки современной системы мотивации, а также пути повышения ее эффективности.

Основная гипотеза исследования:

Управленческая деятельность руководителей и менеджеров ОАО «НИИ ТМ» является специфическим и сложным видом профессиональной деятельности. Существует определенная совокупность последовательных и взаимодополняемых управленческих воздействий, организационных действий и операций, внешних и внутренних детерминант, предопределяющих технологическую оптимальность выполнения данной деятельности. Они не зависят от конкретных случаев и являются общими для специалистов, занимающихся разработками систем мотивации персонала.

Выделение основных направлений работы, ее видов, форм, а также факторов и условий их сочетаемости на основе анализа особенностей управленческой деятельности с человеческими ресурсами, ее отличия от других видов управления организацией позволяет выявить сформированные практикой алгоритмы этой деятельности, а их системно-структурное моделирование - разработать критерии отбора наиболее эффективных приемов и методов работы с персоналом.

Задачи дипломного исследования:

·   теоретический анализ проблемы разработки современной системы мотивации на основе работ отечественных и зарубежных исследователей;

·        определение методики разработки современной системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ», а также исследования путей повышения ее эффективности;

·        теоретическое обоснование и экспериментальная апробация алгоритмов управленческой деятельности, составляющих более эффективную систему мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»;

·        внедрение в практику результатов исследования, выводов и рекомендаций, разработанных на их основе.

Теоретико-методологической основой исследования являлись ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами (А.Маслоу, В.Веснин, А.Егоршин, С.Шекшня и др.), вероятностный характер моделей проблемных ситуаций в управленческих процессах, определяющих множественность подходов и множественность решений и т.д.

Теоретическое осмысление рассматриваемой проблемы и методическое обеспечение процесса ее исследования осуществлялось с использованием ведущих положений менеджмента, маркетинга, теории управления, психологии управления.

Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы, моделирование.

Эмпирической базой дипломного исследования явились сотрудники и руководители ОАО «НИИ ТМ». На основе специально разработанных анкет проведено два различных опроса. Всего в исследовании приняло участие 215 человек.

Научная значимость исследования определяется тем, что проблема повышения эффективности мотивации персонала многогранна, разнопланова, определяется целым перечнем актуальных вопросов, связанных с несовершенством законодательства, отсутствием опыта, насущной потребностью в преодолении психологических барьеров новациям и др., и ждущих своего научного осмысления и обоснования путей решения.

Теоретическая значимость представленной работы заключается в разработке с учетом широкого спектра новых обстоятельств, с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора действенной системы мотивации персонала научно-исследовательского предприятия, а также перспективных путей повышения ее эффективности.

Практическая значимость поднятой проблемы заключается в разработке современной системы мотивации персонала, условий и средств ее совершенствования.

Выпускная дипломная работа состоит из введения, 3 глав (8 параграфов), заключения, списка литературы, 4 приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты управления мотивацией и стимулированием персонала

1.1 Мотивация персонала предприятия: понятие и сущность

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения.

Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника», или, как говорят англичане, «палки и морковки». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, т.е. под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.

Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.

В сфере управления персоналом под понятием трудовая мотивация подразумеваются:

·   потребности и ожидания работника;

·        меры, которые компания применяет по отношению к работнику для повышения эффективности его труда;

·        вознаграждение, оплата труда работника.

Трудовая мотивация - процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации.

Мотив - конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной компании.

Стимул - фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала.

Стимулирование - метод управления трудовым поведением работника или группы, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе. Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека/работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация). Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, мы выходим на их соотношение в практике управления предприятием.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов. Это простое и вроде бы понятное на первый взгляд соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на:

·   видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и функций;

·        оценке количественных и качественных результатов труда;

·        восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования и, прежде всего, оплаты труда.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее ее действие и тем ниже эффективность стимулов. Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации.

При этом весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает). Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов».

Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования, по своей сути, обусловлено накопившемся в нем превалированием антимотивов над мотивами. И, если имеется такая возможность, он начинает искать и переходить на новое место работы, где его мотивационный баланс (как надеется человек) будет иным - мотивы «перевесят» антимотивы и, соответственно, стимулы - антистимулы.

Основные виды мотивации

Материальная - назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка - премии, комиссионные и пр. Ее также называют экономической мотивацией.

Фиксированная заработная плата, обеспечение пакетом социальных благ, перспектива роста, надбавки и премии - все это необходимо. Но, снова-таки, из-за простого их наличия еще не хочется работать хорошо, с азартом и готовностью к свершению трудовых подвигов.

На самом деле экономическая мотивация как система может быть реализована на двух уровнях. Уровень локальных мероприятий, или внешний уровень, описан выше (фиксированные и обязательные материальные блага). В исследованиях Ф.Герцберга они названы гигиеническим фактором, априорным атрибутом какой-либо наемной работы вообще (п.1.2.4 настоящей работы).

Второй уровень - внутренняя мотивация персонала. Иными словами, мотивация, инициирующая возникновение некой движущей силы внутри работающего. Силы, побуждающей к постоянной деловой активности и достижению новых высот. Внутренняя мотивация развивается, если на предприятии создаются условия, мотивирующие на базовом экономическом уровне. Компания функционирует по цепочке, создающей определенную среду, условия самомотивированности каждого сотрудника. Если деятельность по своей природе связана с деньгами, то вознаграждение увеличивает ее внутреннюю мотивацию, то есть интерес к ней, радость от ее осуществления и продолжительности.

Экономическая мотивация внутреннего уровня может функционировать как самостоятельно, так и вместе с внешней. Наиболее эффективным зарекомендовало себя именно объединение двух инструментов.

Нематериальная - вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и т.д.).

Моральная - вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т. п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

Организационная - создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен, существует довольно значительное количество различных теорий, объясняющих заинтересованность сотрудников в своей работе разными потребностями индивидуума и условиями его существования. Многочисленные исследования трудовой мотивации продолжаются и сегодня, они способствуют появлению новых и развитию существующих концепций мотивации персонала.

До сих пор ни одна теория трудовой мотивации не может полностью охватить и объяснить трудовое поведение человека, но каждая из них дает возможность оценить и воздействовать на отдельные ситуации, рассматривая поведение работника с разных точек зрения. Поэтому знакомство с различными моделями и теориями дает возможность более полного понимания и управления человеческим поведением.

 

.2 Теории мотивации

Теории трудовой мотивации обычно разбиваются на две группы:

·   содержательные (структурные) - отражают разные представления исследователей о конкретных перечнях и структуре внутренних побуждений (потребностей, мотивов), специфичных для тех или иных групп работников;

·        процессуальные - рассматривают и акцентируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации.

Содержательные (структурные) теории мотивации

Основываются на идентификации систем внутренних побуждений, определяющих специфику трудового поведения работников.

 

1.2.1 Классическая теория

Основоположником данной теории считается Ф.У. Тейлор. В классической теории мотивации делается предположение, что главным трудовым мотивом является высокий заработок, обоснованный более высоким результатом работы. Люди осознанно выбирают такую стратегию своего трудового поведения, которая в финансовом отношении им наиболее выгодна. Главным трудовым мотивом признается высокий заработок, обоснованный более высоким результатом. Основное решение: дать людям зарабатывать больше за счет роста производства.

Данный подход предполагает:

·   премиальную оплату сдельной работы;

·        постановку перед работниками четко определенных задач и точное измерение полученного результата.

Тейлористская теория трудового поведения и мотивации вполне адекватна промышленному труду и позволила эффективно использовать самый простой и очевидный для конвейерного промышленного труда стимул - премиально-сдельную оплату труда.

 

.2.2 Иерархия потребностей

Автор концепции - американский социолог А. Маслоу. Основная идея: потребности людей, удовлетворяемые с помощью работы, выстраиваются в строгую иерархию. Потребности более низкого уровня необходимо удовлетворять раньше, чем потребности более высокого уровня [1].

От самых простых к более сложным потребности располагаются следующим образом (рис. 1.1).

Иерархия потребностей по А. Маслоу сыграла важную роль в развитии методов трудовой мотивации, т. к.:

а) объяснила, почему у людей возникают разные потребности и почему тому или иному работнику в разное время следует предлагать разные стимулы;

б) обратила внимание исследователей и практиков менеджмента на то, что размер зарплаты может служить только удовлетворению потребностей низшего уровня, поэтому необходимо шире применять стимулы, действующие на удовлетворение высших потребностей, к которым, в частности, относятся:

·         коллективная (командная) организация работы;

·        поддержка и развитие социальной активности работников вне рамок организации;

·        повышение содержательности и разнообразия трудовых функций;

·        делегирование, привлечение работников к формулировке целей и выработке решений;

·        карьерное продвижение.

На первом и втором уровнях иерархии определяющим фактором является величина зарплаты: для удовлетворения физиологических потребностей она должна быть не менее прожиточного минимума; для обеспечения потребностей в безопасности и уверенности в будущем - должна превышать прожиточный минимум настолько, чтобы позволить создать минимальные накопления на случай внезапного увольнения и последующего двух-, трехмесячного периода поиска работы.

Для удовлетворения высших потребностей - социальных, эгоистических, самореализации - определяющими становятся структура зарплаты и система показателей, которыми измеряется эффективность деятельности сотрудника. «Однако способы удовлетворения этой потребности могут не иметь ничего общего с потребностью организации в повышении эффективности использования рабочей силы» [2]

 

.2.3 Трехфакторная модель Д. Мак-Клелланда

Возникла в результате полемики автора с А. Маслоу и его последователями. Д. Мак-Клелланд выделил три приблизительно равноправные категории человеческих мотивов, каждая из которых может оказаться превалирующей у различных работников и в организациях разного типа:

·    потребность во власти;

·        потребность в успехе или достижении целей;

·        потребность в принадлежности к коллективу, определенному сообществу.

Теория Д. Мак-Клеланда утверждает: руководитель может быть лидером только в том случае, если имеет высокую потребность во власти (т. е., по существу, должен иметь заинтересованность в том, чтобы оказывать сильное влияние на других). Для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку, характерна высокая потребность в достижении целей. Также предполагается, что высокая потребность в принадлежности (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.

Рис.1.1 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Рис.1.2 Взаимосвязи между ожиданиями работников

Потребность во власти представляет собой стремление человека занимать лидерские (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей. Среди таких сотрудников можно выделить две группы:

·    ориентированные на власть как на самоцель, т. к. увеличение власти сопровождается карьерным продвижением работника в иерархических структурах управления, а также обычно сопровождается ростом дохода (зарплаты). Такие люди руководствуются в работе, скорее, личными целями, нежели целями компании;

·        ориентированные на власть с целью большего влияния на условия и эффективность, как своей работы, так и деятельности подразделения или компании в целом.

Работники с преобладанием потребности в успехе стремятся к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном им деле. От подгруппы сотрудников, ориентированных на рост властных полномочий с целью влияния на условия работы, они отличаются большей креативностью и стремлением к постоянному совершенствованию методов, процедур и организации работы.

Преобладание потребности в принадлежности к коллективу означает выраженную потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег. В эту мотивационную группу попадут работники, заинтересованные:

·    работать именно в данной компании;

·        заниматься каким-то конкретным общим делом;

·        работать в коллективе, связанном доброжелательными отношениями и взаимопомощью.

При исследовании мотивационной структуры персонала по трем факторам, результаты могут быть использованы:

·    для формирования кадрового резерва, в т. ч. и на руководящие должности;

·        для оценки результативности деятельности сотрудников, ориентированных на успех и перевод их на ключевые должности;

·        для развития систем дополнительных льгот, и особенно нематериальной мотивации для сотрудников с потребностями в признании.

 

.2.4 Двухфакторная модель Ф. Герцберга

В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников. Первый тип факторов (гигиенические) включает в себя условия труда, гарантии безопасности и т.д. (см. таблицу 1.1) и не оказывает стимулирующего воздействия на работника. Однако если эти факторы представлены в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он может покинуть организацию.

Вторая группа факторов (мотивирующие) непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению производительности их труда. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников неудовлетворенности и не приводит к их добровольному уходу из компании.

Эффективное управление именно мотивирующими факторами, по мнению Ф. Герцберга, принесет работнику удовлетворение от своего труда, повысит его активность и инициативу, нацелит на достижение требуемых для организации результатов. На зарплату и другие гигиенические факторы работник будет обращать внимание только в том случае, если он считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таблица 1.1 Различие факторов по теории Ф.Герцберга

Мотивирующие факторы	Гигиенические факторы
Содержание работы Достижения Признание Полномочия и ответственность Рост и развитие	Окружение Кадровая политика Контроль Условия труда Отношения Зарплата Социальный статус Гарантии безопасности

«Теория Герцберга, несмотря на свою привлекательность, подверглась серьезным нападкам. Наиболее существенная критика была связана с утверждением, что гигиенические факторы не способны обеспечить устойчивой удовлетворенности у работников. Оппоненты справедливо указывали, что существует много примеров успешного применения методов материального стимулирования работников, которые активно применялись и обеспечивали устойчивую мотивацию работников на высококачественную и инициативную работу»[3]

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают и акцентируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации. Они основываются на особенностях поведения людей в различных трудовых ситуациях, зависящих от их восприятия и информированности. В теориях этого типа трудовая мотивация рассматривается как подсистема процесса управления, в котором собственно мотивация (внутренние побуждения работника) формируются под воздействием конкретных организационных условий, особенностей личности и системы внешних побуждений - стимулов, применяемых к работнику менеджментом предприятия.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

 

.2.5 Теория ожидания

Ее автор, В. Врум, предположил, что уровень трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работников:

·      взаимосвязи между затратами труда (3) и его результатами (Р);

·        соответствия получаемого вознаграждения (В) достигнутым результатам;

·        ценности получаемого вознаграждения для работника (соответствия вознаграждения сложившимся в данном обществе стандартам потребления - Ц).

Эти элементы и связи между ними представлены на рис. 1.2

Ожидание 3↔Р связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, работник должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.

Ожидание Р↔В связано с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желаемым результатам? Например, работник хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р↔В велико, работник будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

Ожидаемая ценность Ц вознаграждения - если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для работника интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для человека результаты создают сильную мотивацию.

Теория ожиданий не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Один сотрудник стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой - характеризуется высокой мотивацией к установлению хороших отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго - к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой. «Сложности использования этой теории состоят, прежде всего, в многовариантности человеческого поведения и сложности определения потребностей и привлекательности возможных исходов для каждого отдельного сотрудника» [2]

 

.2.6 Теория справедливости

Развита в работах большой группы американских и западноевропейских экономистов, психологов и специалистов по управленческому консультированию (Д.Кюн, Р.Чейз, Б.Кларк и др.).

В основе теории - соотнесение вознаграждения, получаемого работником, с затратами его труда и вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу (как в данной организации, так и в сравнимых секторах рынка).

В отличие от модели В. Врума в ней подчеркивается, что ценность вознаграждения для любого работника имеет относительный характер и зависит не только от сложившегося у него стандарта потребления и уровня цен на потребительском рынке, но и от цен на профессиональном рынке труда и установившегося в данной организации уровня оплаты.

 

.2.7 Модель Л. Портера - Э. Лоулера

Данная модель объединяет теорию ожиданий и теорию справедливости. Исходные положения:

·   высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы;

·        уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника;

·        удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с точки зрения работника, получаемое им за свой труд вознаграждение.

При оценке своей трудовой ситуации работник учитывает не только соотношение полученного им вознаграждения с достигнутыми результатами, но и прочие факторы, рассматриваемые в рамках теорий ожиданий и справедливости.

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

·   пол;

·        возраст;

·        профессия;

·        семейное положение;

·        экономическая ситуация;

·        политическая ситуация;

·        уровень образования;

·        воспитание;

·        социальная принадлежность.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Они исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. В приведенной модели речь идет о системе вознаграждения по результатам труда самого работника, то есть о той системе распределения по труду, которая сложилась внутри фирмы (общества). Причем, при всей возможной непохожести систем распределения в зависимости от уровня субъектов хозяйствования (или непохожести самих субъектов) на нее всегда будут воздействовать другие воспроизводственные системы и подсистемы, такие как система хозяйствования, система производства, система обмена и т.п.

 

.2.8 Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова

Основные постулаты:

·   работники принципиально различаются преобладанием у них мотивации достижения (стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд) или избегания (стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, неудовлетворительное исполнение функций);

·        любая организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового поведения.

Рассмотрим типологическую модель, которая строится на пересечении двух осей - мотивации и трудового поведения (рис. 1.3).

Нули на осях - условные, их наличие означает то, что в мотивации работников, отмеченной на оси абсцисс справа, ориентация на достижения превалирует над ориентацией на избегание (слева - наоборот), а также то, что трудовое поведение в верхней части оси ординат имеет позитивный настрой (преобладают активность и конструктивность), а в нижней - негативный (преобладают пассивность и деструктивность).

Рис.1.3 Базовая модель трудовой мотивации

Особенности связи мотивации и трудового поведения, отображенные в базовой модели:квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности работника с развитой мотивацией достижения пропорционален степени удовлетворения его мотивационных ожиданий и ограничен только «естественными» пределами - максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий.квадрант. Рост эффективности труда работника с мотивацией избегания принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной), возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания; высокой вероятностью, что при регулярном выполнении оно будет увеличено.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника с мотивацией избегания также ограничен и сводится, чаще всего, к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (обычно это кто-то из высших руководителей или высокопоставленных сотрудников с неудовлетворенной сильной мотивацией достижения, чаще всего денежной), он способен довести работников с избегательной мотивацией до крайних форм деструктивного поведения вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IVквадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, способствующими достижению поставленных целей, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело, скорее всего, не дойдет.

Знание и анализ структуры трудовой мотивации работников помогает службе персонала компании более обоснованно решать ряд ключевых задач в рамках выполнения следующих функций управления персоналом:

·   формирование кадрового состава;

·        организация труда;

·        обучение и развитие;

·        коммуникации.

 

.3 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависеть от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Данная классификация является одной из наиболее широко распространенных и основана, на мотивационной ориентации методов управления [4]. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности, методы управления делятся на:

·   экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контроля его осуществления, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество;

·        организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

·        социально-психологические методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов в менеджменте торговых организаций рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)[5].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией в управлении предприятием необходимо использовать все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы [6]. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, излишнее акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:

1.  Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2.       Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

.        Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

.        Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «остыванию» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых. Так, широкое применение сегодня находит партисипативный метод мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации:

·   участие работников в доходах и прибылях компании;

·        участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

По мнению автора, все вышеперечисленные теории можно применять в российских условиях, при этом необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод стимулирования. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в российском обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется также возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие [7]. Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82 балла), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (см. табл. 1.2)

Таблица 1.2 Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»

Фактор	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные премии	3,28
Обучение за счет фирмы	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплачиваемые фирмой обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Как достаточно важные также отмечены следующие мотивационные формы:

·   хороший моральный климат в коллективе;

·        карьера;

·        хорошие условия труда;

·        оплата путевок;

·        социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (см. табл. 1.3)

Таблица 1.3 Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на компанию	2,39

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:

·   нарушение негласного контракта;

·        неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

·        игнорирование идей и инициативы;

·        отсутствие чувства причастности к компании;

·        отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

·        отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

·        отсутствие изменений в статусе сотрудника [8],[9],[10].

Далее рассмотрим факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект кандидата обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). К сожалению, реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало. Причины совершенно прозаические: кандидаты часто боятся задавать вопросы на эту тему, либо считают их второстепенными, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат всегда тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:

·   максимум реалистичной информации в процессе отбора;

·        формирование реалистичных ожиданий.

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он сам начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших сотрудников (в явной или скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут сотруднику понять, что ценятся все его многогранные умения, и что ему не позволят забыть то полезное, что он знал раньше. Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний (хотя при проведении собеседований перед приемом на работу декларировалась высокая значимость данных знаний и умений). Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке.

Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: стоит прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании.

Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор, на взгляд автора, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому надо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании. Необходимо также учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда стоит разделять их на «ощутимые» этапы, активно акцентировать промежуточные результаты, и, конечно, поощрять их. Последний тезис настолько важен, что его следует вынести его в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: необходимо радоваться «победам» сотрудников, поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особое внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Выводы

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:

·   выявление потребностей;

·        формирование и развитие мотивов;

·        управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей;

·        корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью большего их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов стимулирования в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть произведена на:

·   организационно распорядительные (организационно-административные);

·        экономические;

·        социально-психологические.

Также методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:

·   экономические стимулы;

·        управление по целям;

·        обогащение труда;

·        система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются:

·   ориентация на стратегические подходы;

·        внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности;

·        реализация партисипативного похода к мотивационному процессу;

·        активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации:

·   предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий;

·        управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы;

·        активное использование дополнительных навыков сотрудников;

·        внимание к идеям и предложениям сотрудников;

·        формирование организационной культуры;

·        развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации;

·        поощрение и оценка достижений сотрудников;

·        развитие системы управления карьерой.

 

Глава 2. Анализ и оценка системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

 

.1 Общая характеристика ОАО «НИИ ТМ»

Открытое акционерное общество «Научно-исследовательский институт точной механики» специализируется в разработке, изготовлении, испытаниях, серийном выпуске, монтаже и авторском сопровождении сложных отказоустойчивых микропроцессорных систем управления для тяжелых условий эксплуатации.

За годы существования института около 150 систем и изделий для примерно 50 комплексов прошли все стадии отработки и включены в состав серийных образцов космической техники <#"584457.files/image004.gif">

Рис.2.1 Организационная структура ОАО «НИИ ТМ»

Рис. 2.2 Организационно-управленческая структура кадровой службы

Подразделения кадровой службы в основном реализуют функции, установленные им еще в советские времена, а именно - прием, перемещение, увольнение сотрудников ОАО «НИИ ТМ», ведение кадрового делопроизводства:

Обязательные документы кадровой службы представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 Обязательные документы кадровой службы

Обязательные документы кадровой службы
Локальные нормативные акты - документы, разрабатываемые для регламентации трудовых отношений в данной организации и установления работодателем условий труда в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором и соглашениями	Документация по личному составу - документы, создаваемые в процессе выполнения кадровой службой своих обязанностей по документированию работы с персоналом

Локальные нормативные акты устанавливают порядок организации и условия труда, характеризуют систему управления трудом в целом, для всех работников ОАО «НИИ ТМ». Документация по личному составу всегда «привязана» к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условий приема на работу, результатов труда и т. п. Образно говоря, локальные нормативные акты следует разработать до «встречи» с желающим поступить на работу гражданином, как бы подготовиться к этой «встрече» путем оформления в установленном порядке нормативных актов, которые создадут организационно-правовую базу будущих трудовых отношений с работниками.

О составе локальных нормативных актов, обязательных для каждой организации, говорится в Трудовом Кодексе Российской Федерации:

·   определяя потребность в кадрах и организуя поиск будущих работников, специалисты кадровых служб должны руководствоваться наименованиями должностей, специальностей, профессий (с указанием квалификации), включенными в штатное расписание организации (ст. 57 ТК РФ);

·        заключив трудовой договор с работодателем, работник обязан соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка (ст. 56, 189, 190 ТК РФ);

·   работники организации должны быть под расписку ознакомлены с документами, устанавливающими порядок обработки персональных данных работников, а также об их правах и обязанностях в этой области (п. 8 ст. 86 ТК РФ);

·   при сменной работе каждая группа работников должна производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности (ст. 103 ТК РФ);

·        очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков (ст. 123 ТК РФ).

ТК РФ предусмотрено также закрепление в локальных нормативных актах организации порядка решения следующих вопросов:

·        об установлении системы заработной платы, размеров тарифных ставок, окладов, различные виды выплат (ст.115 ТК РФ);

·        об установлении системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок (ст.144 ТК РФ);

·        о введении, замене и пересмотре в организации норм труда (ст.162 ТК РФ) [12]

Наряду с прямо предусмотренными ТК РФ локальными нормативными актами работодатель, осуществляя локальное нормотворчество, может принимать и другие документы, содержащие нормы трудового права, необходимые для решения возникающих проблем во взаимоотношениях с работниками, например: положение о персонале, положение о комиссии по трудовым спорам, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работникам организации и др.

Разработка локальных нормативных актов должна осуществляться с учетом следующих требований:

·        локальные нормативные акты, регламентирующие режим и условия труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников (ст. 103, 123, 135, 144, 162, 190 ТК РФ);

· штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции принимаются работодателем единолично;

·        другие локальные нормативные акты (например, положение о персонале) могут приниматься с учетом мнения представительного органа работников, что предпочтительнее их единоличного принятия, т.к. свидетельствует об участии работников и их представителей в управлении организацией, т. е. о развитии форм социального партнерства (ст. 27 ТК РФ).

Особенностью некоторых локальных нормативных актов является их включение Госкомстатом России, а состав унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплате (см. постановление Госкомстата России от 06.04.01 №26 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» и письмо Минюста России от 27.04.01 №07/4328-ЮД). К таким документам относятся штатное расписание и график отпусков.

Исходя из вышеизложенного, в ОАО «НИИ ТМ» созданы следующие локальные нормативные акты:

·        правила внутреннего трудового распорядка;

·        штатное расписание;

·        положение о защите персональных данных сотрудников;

·        должностные инструкции;

·        график отпусков;

·        положение об оплате труда работников ОАО

Все должности ОАО «НИИ ТМ» (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Разработку должностной инструкции осуществляет руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник, при помощи отдела кадров. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем, начальником отдела кадров и утверждается Генеральным директором. Подлинник должностной инструкции хранится в отделе кадров, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, инспектора отдела кадров знакомят их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Должностная инструкция содержит следующие пункты:

·        общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.);

·        требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности);

·        должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать);

·        критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей);

·        права специалиста;

·        права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя);

·        ответственность специалиста (описание зоны ответственности).

В должностных инструкциях сотрудников отделов кадров указано, что главными целями работы отдела являются оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов кадровой службы, а также их технической оснащенностью.

Изучив нормативные документы ОАО «НИИ ТМ», автор сделал вывод, что практически все они составлены формально (утверждены образцы из различных справочников, не привязанные к деятельности предприятия), стратегия управления, цели и содержание деятельности отдельных должностей закреплены в них слабо, отсутствуют схемы взаимодействия с коллегами.

 

.2 Анализ системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

мотивация стимулирование оплата вознаграждение

В системе управления компанией система мотивации в идеале осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании и представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников. Диагностика существующей в компании системы мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность.

В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают.

О наличии системы мотивации и оплаты труда свидетельствуют следующие показатели:

·   связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании;

·        связь стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией компании;

·        наличие описанной выше системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов;

·        наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами;

·        утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда (ФОТ);

·        анализ расходов на персонал.

В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают. Кроме этого необходимо установить связи между элементами системы.

На рисунке 2.3 показаны процессы и взаимосвязь всех элементов системы.

Исследования удовлетворенности сотрудников ОАО «НИИ ТМ» существующей системой мотивации и оплаты труда проводились с помощью специальных опросников:

·   анализ удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации;

·        анализ существующей системы оплаты труда и мотивации;

·        анализ мотивационной структуры персонала (анкета данного опроса приведена в Приложении 1).

Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.

Технология проведения опроса:

·   формирование собственного или адаптация существующего опросника;

·        создание или выбор методики измерения результатов;

·        разработка или адаптация ключей к анализу результатов;

·        подготовка форм для заполнения;

·        активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;

·        подготовка сотрудников отдела кадров к проведению исследования;

·        заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;

·        обработка результатов исследования;

·        представление полных результатов руководству компании;

·        обнародование результатов исследования.

Кроме исследования мотивационной структуры и опросника удовлетворенности персонала, в случае очевидности существенных изменений или разработки новой системы мотивации и оплаты труда для руководства и службы управления персоналом необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров - агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему. Анкета опроса «Готовность к изменениям приведена в Приложении 2.

Обработка полученных данных проводится по технологии, которая изначально должна быть заложена в форму опросников или тестов.

Результаты исследований, проведенных в ОАО «НИИ ТМ» показали следующее:

. Можно смело утверждать, что в ОАО «НИИ ТМ» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

. Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ОАО «НИИ ТМ» включает:

·   базовый оклад (фиксированная часть);

·        переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Заработную плату в ОАО «НИИ ТМ» повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на услуги предприятия и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников. На практике все сотрудники ОАО «НИИ ТМ», имеют фиксированные оклады и весьма редкие премии.

Рис.2.3 Процессы и взаимосвязь всех элементов системы мотивации

. В социальный пакет сотрудников ОАО «НИИ ТМ» входит:

·   обязательное медицинское страхование, для ряда категорий персонала - программы добровольного медицинского страхования;

·        ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Отпуск делится на части: 2 раза по две недели;

·        льготное питание на работе;

·        бесплатные занятия спортом;

·        частичная (50%) оплата абонементов в бассейн;

·        беспроцентное кредитование на обучение;

·        мобильная связь;

·        корпоративные мероприятия.

Социальный пакет практически одинаков для всех категорий персонала ОАО «НИИ ТМ». Исключение составляют: мобильная связь (предоставляется руководителям) и беспроцентное кредитование на обучение (предоставляется руководителям).

. Порядка 20% опрошенных сотрудников ОАО «НИИ ТМ» удовлетворены существующей в компании системой мотивации. Это весьма низкий процент.

. Порядка 65% опрошенных сотрудников ОАО «НИИ ТМ» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала.

Выводы

Несмотря на определенные успехи в формировании целостной системы управления персоналом ОАО «НИИ ТМ», можно смело заявить, что принципам экономической мотивации персонала ОАО уделяется еще недостаточно внимания. В то же время персонал компании в большинстве своем готов к переменам в системе оплаты труда и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.

 

Глава 3. Совершенствование системы мотивации и оценки исполнения научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

Как уже отмечалось в п.2.2, система экономической мотивации в ОАО «НИИ ТМ» практически отсутствует.

Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:

·   цели и задачи новой системы оплаты труда;

·        позиционирование компании на рынке;

·        результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.

Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:

·   цели и задачи организации;

·        стратегическое позиционирование компании на рынке труда;

·        организационная культура;

·        ценности компании;

·        специфика бизнеса;

·        стадия развития бизнеса;

·        структура организации;

·        финансовое положение;

·        характеристики рабочего коллектива.

Для ОАО «НИИ ТМ» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для формирования команды лидеров, способных сориентировать персонал на достижение стратегической цели.

Для того, чтобы новая система оплаты труда была бы эффективной, полезно приказом по ОАО «НИИ ТМ» создать рабочую группу, в состав которой вошли бы: генеральный директор, топ-менеджеры, руководители подразделений, ключевые сотрудники. Чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

Проект по разработке новой системы оплаты труда может занять от трех до пяти месяцев. Этапы проекта приведены ниже (параграфы главы 3). Помощник генерального директора по персоналу может возглавить руководство проектом.

 

.1 Позиционирование и оценка должностей

Необходимо четко разделить весь персонал ОАО «НИИ ТМ» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:

·   должностные инструкции сотрудников;

·        функциональные описания должностей;

·        консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.

Как, например, можно позиционировать ОАО «НИИ ТМ» на рынке труда см. таблицу 3.1.

Окончательное решение о позиционировании компании на рынке труда принимается с учетом утвержденной стратегии оплаты труда и результатами внутреннего анализа.

Таблица 3.1 Позиционирование ОАО «НИИ ТМ» по оплате труда

Менеджмент - Управленческий персонал
Высший менеджмент (первые руководители, топ-менеджеры)	Средний менеджмент (в различных структурах - начальники отделов)	Младший менеджмент (начальники секторов, начальники участков, руководители групп)
1-й год работы - на 15% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год - на 20% выше среднего значения по рынку труда; 3-й год - на 25% выше среднего значения по рынку труда	1-й год работы - на 10% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год - на 15% выше среднего значения по рынку труда	1-й год работы - на 10% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год - на 15% выше среднего значения по рынку труда
Сотрудники
Основной персонал	Административный персонал	Вспомогательный персонал
Научно-технический (конструктора, разработчики, схемотехники и т.д.).	Финансисты, экономисты, бухгалтеры, работники ОК, АХО, секретари и пр.	Как в общей хозяйственной, так и производственной деятельности (дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр.)
1-й год работы - среднее значение по рынку труда; 2-й год - на 10% выше среднего значения по рынку труда	1-й год работы - среднее значение по рынку труда; 2-й год - на 10% выше среднего значения по рынку труда	В зависимости от финансовых возможностей компании Рыночные значения не очень важны

Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ОАО «НИИ ТМ» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.

Правила анализа должности:

·   должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;

·        работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.

С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».

Система должностных уровней позволит:

·   сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ОАО «НИИ ТМ» должностей;

·        оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);

·        сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;

·        формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.

Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с помощником генерального директора - начальником отдела кадров окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.

3.2 Разработка системы окладов (основные выплаты)

Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.

Таблица 3.2 Соотношение частей оплаты труда

Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Топ-менеджмент	50	50
Средний менеджмент	60	40
Линейный менеджмент Линейный персонал	50 - 70	50 - 30

Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов (см. таблицу 3.2).

Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное - как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Пример формирования вилки приведен в таблице 3.3

Таблица 3.3 Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки	Рейтинг	Комментарии
120%	Высшая компетентность Рейтинг 5	Максимум разряда
110%	Высокая компетентность Рейтинг 4
100%	Компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по разряду
90%	Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%	Обучение Рейтинг 1	Минимум разряда

По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.

Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 3.

В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам (см. таблицу 3.4).

Таблица 3.4 Инфляционные поправки к базовым выплатам

Периодичность	Размер
Единовременная в начале следующего года	5 - 7% годовых
2 раза в год	12 - 15% от выплат за период
Периодичность	Размер
Ежеквартально	20 -25% от выплат за период
Единовременно	Разовый скачок на 10% и более

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

·   результатов деятельности;

·        уровня инфляции;

·        трудового стажа;

·        уровня оплаты на рынке.

В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.

Например, если в компании цель системы оплаты труда - удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:

·   высокая интенсивность труда;

·        работа в ночное время;

·        работа в выходные и праздничные дни;

·        ненормированный рабочий день;

·        работа на отдаленных объектах;

·        частые длительные командировки, разъездной характер труда.

3.3 Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)

Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ОАО «НИИ ТМ» см. в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Формирование списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ОАО «НИИ ТМ»

Управленческий персонал
Высший менеджмент	Средний менеджмент (начальники отделов)	Линейный менеджмент (начальники секторов, руководители групп)
Годовой бонус Опционы Пенсионные планы	Участие в прибыли Квартальные премии по результатам	Квартальные премии по результатам
До 100% от ФЗП данной категории персонала	До 50% от ФЗП данной категории персонала	До 50% от ФЗП данной категории персонала
Сотрудники
Основной персонал	Административный персонал	Вспомогательный персонал
Научно-технический (конструктора, разработчики, схемотехники и т.д.).	Финансисты, экономисты, бухгалтеры, работники ОК, АХО, секретари и пр.	Дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр.
Ежемесячные премии по результатам	Ежемесячные премии по результатам	Разовые премии
До 40% от ФЗП данной категории персонала	До 40% от ФЗП данной категории персонала	До 30% от ФЗП данной категории персонала

Для построения системы эффективного премирования определяются 5-7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI - ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 4. Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства компании.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная учредителями стратегия развития компании.

Удельный вес KPI в структуре премии определяется главой компании совместно с руководителем финансовой службы. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.

Так, например, KPI научно-технических подразделений могут быть следующими (см. таблицу 3.6).

Таблица 3.6 KPI научно-технических подразделений

KPI (целевые показатели)	«Вес» KPI в структуре премии, %
Количество завершенных проектов (ед.)	30
Количество проектов, завершенных раньше срока (ед.)	45
Количество разработанных приборов (ед.)	25

На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей:

·   поставленных перед сотрудником;

·   поставленных перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;

·        стоящих перед всей организацией в определенный период времени

Пример шкалы премирования см. в таблице 3.7.

Таблица 3.7 Шкала премирования

Процент выполнения плана	Процент начисления переменной части (премия)
50	0
60	20
65	30
70	50
80	70
85	80
90	90
100	100
105	120
110	140

3.4 Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

·   поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

·        привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);

·        стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

·        улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);

·        создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.

·        фиксированный набор льгот - все сотрудники получают одинаковые льготы, однако их величина зависит от позиции сотрудника в компании;

·        льготы по выбору (Cafeteria Plan) - сотрудник получает соответствующий его должности или разряду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или разряда).

Основной сложностью внедрения Cafeteria Plan является то, что такой системой сложно управлять, и это влечет дополнительные затраты. Решением в данном случае является разработка и внедрение дополнительного модуля корпоративной IT-системы или аутсорсинг, т. е. поиск провайдера, который сможет взять на себя функцию учета использования льгот. Кроме того, при такой системе непросто выбрать провайдеров услуг по причине увеличения их количества. Решением является поиск компаний, которые предлагают комплекс услуг в области страхования, медицины, организации отдыха.

Практика показывает, что стоимость льгот в денежном выражении не должна превышать 10 - 15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление соцпакетами сотрудников составляют не более 5 - 7% от их стоимости.

Предоставляемые льготы должны быть направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации (см. таблицу 3.8).

Таблица 3.8 Льготы и для кого они интересны

Льгота	Кому она будет интересна
Медицинское страхование	Льготы, направленные на здоровье работников, включены в социальные пакеты большинства компаний. Часть компаний, минимизируя свои расходы, предоставляет сотрудникам возможность отсутствовать по болезни без предъявления бюллетеня от одного до семи дней в году. Другие предлагают различные варианты страхования, стоимость которого зависит от позиционного уровня сотрудника
Страхование жизни, страхование от несчастных случаев	Данные виды страхования являются мотивирующим фактором для работников производственных и строительных специальностей, а также специалистов, проводящих много времени в рабочих командировках. Сотрудники офиса (например, секретари или бухгалтеры), скорее всего, не воспримут ее как ценную.
Пенсионное страхование	Пенсионное страхование является мотивирующим фактором для сотрудников старше 40 лет. В некоторых крупных компаниях существуют негосударственные пенсионные фонды. Сегодня все больше работников задумываются о пенсиях в молодом возрасте. В этом случае целесообразно вводить систему, при которой отчисления в пенсионный фонд производятся как компанией, так и самими сотрудниками
Предоставление автотранспорта	В случае, когда сотруднику предоставляется автотранспорт для выполнения рабочих задач, это не является льготой. Предоставление автомобиля в личное пользование на выходные, праздники мотивирует сотрудников, в т. ч. при условии, что стоимость бензина сотрудник оплачивает самостоятельно. В компаниях, владеющих большегрузным транспортом, одним из вариантов предоставления льготы может быть возможность заказать служебный автомобиль для личных целей, например, переезда. Рабочий день водителя оплачивает компания, расходы на бензин - сотрудник
Мобильная связь	Оплата служебных переговоров является компенсацией понесенных затрат и предоставляется сегодня почти всеми компаниями. Льгота, которая будет интересна большинству сотрудников, заключается в возможности подключения к корпоративному плану членов семей сотрудников или предоставление увеличенной компенсации за мобильную связь
Корпоративное питание	Не каждая компания может позволить себе организовать работу собственной столовой. Мотивирующим фактором для сотрудников будет предоставление компенсации в денежном виде на обеды или привлечение кейтеринговых компаний. Важно, чтобы эта льгота не превратилась для сотрудников в обычную доплату, к которой они быстро привыкнут. Чтобы такого не произошло, рекомендуется компенсировать обеды по факту в конце месяца
Мероприятия для детей сотрудников	Внимание к детям сотрудников является мотивирующим фактором как для рядовых работников, так и для топ-менеджеров, которые мало времени проводят с семьей. Компания может предоставлять льготы, связанные с организацией отдыха летом, посещением культурных мероприятий
Оплата занятий спортом	Возможность заниматься спортом привлекательна для сотрудников, ведущих здоровый образ жизни. Чтобы минимизировать затраты, компания может арендовать спортивные залы в вечернее время, где работники могут заниматься командными видами спорта. Некоторые компании выкупают спортивные залы на два дня, чтобы женщины и мужчины могли заниматься отдельно
Гибкий график рабочего времени	При грамотном применении этого мотивационного инструмента эффективность работы сотрудников повышается за счет возможности самостоятельно распределять и планировать свое время. Гибкий график очень распространен в тех компаниях, где работа строится по проектному принципу. Такая льгота будет оценена теми, кто совмещает работу и учебу. Основной плюс - возможность выполнения сложной работы в то время дня, которое является оптимальным для конкретного сотрудника (особенно в тех случаях, когда требуется сочетание творческого подхода с максимальной профессиональной отдачей)
Дополнительное обучение	Обучение в данном случае относится к льготам, т. к. оно не связано с выполнением его должностных обязанностей напрямую, но в то же время приносит пользу компании в долгосрочной перспективе и дополнительно мотивирует сотрудника. Возможность посещения курсов (с полной или частичной оплатой) ценится сотрудниками, ориентированными на профессиональный рост. Чтобы минимизировать свои расходы, компания может заключить договор с автошколой или школой иностранных языков, по которому сотрудники компании будут получать скидки
Материальная помощь в определенных случаях	Дополнительные выплаты в случаях свадьбы, рождения ребенка или смерти близкого родственника существуют в большинстве компаний. Обычно размер выплаты устанавливается приказом генерального директора и не варьируется в зависимости от позиционного уровня сотрудника

Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.

Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот - удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.

После того как сотрудники отдела кадров и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ОАО «НИИ ТМ». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:

·   оклад согласно разряда;

·        вилка разряда;

·        система дополнительных льгот;

·        минимальный и максимальный размер переменной части;

·        различные виды премий и периодичность выплат;

·        опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;

·        список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);

·        участие в программах признания заслуг и управления карьерой.

Пример формирования компенсационного пакета см. в таблице 3.9

Таблица 3.9 Пример формирования компенсационного пакета

Управленческий персонал

Высший менеджмент

Разряд 12 Вилка базового оклада 36000 - 45000 - 54000 руб. Выплаты - два раза в месяц Годовой бонус min 30%, max 100% годового оклада. Льготы Медстраховка 1-й категории на работника и членов его семьи Другие виды страхования Машина с водителем Участие в программе признания заслуг, кроме первого лица

Сотрудники

Основной персонал

Разряды 3 - 7 Разряд 7. Вилка 16000 - 20000 - 24000 руб. Выплаты - два раза в месяц Ежемесячные премии по результатам выполнения KPI От 20 до 120% от плановой переменной части оплаты труда Льготы Медстраховка 3-й категории Страхование от несчастных случаев Оплата питания Оплата транспорта Участие в программах признания заслуг и управления карьерой

К инструментам корпоративной (или нематериальной) мотивации относятся:

·   проведение соревнований «Лучший сотрудник месяца (года)», «Лучшая бригада склада» и т. п.;

·        проведение спортивных турниров;

·        соревнования «Борьба умов»;

·        подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника: могут быть как в виде подарков, так и в виде подарочных сертификатов, позволяющих работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму;

·        предоставление специального места для парковки автомобиля;

·        канцелярские товары высокого качества;

·        упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;

·        помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

·        майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «Лучший сотрудник»);

·        приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

·        издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;

·        обеды лучших работников с руководителями компании, так называемые обеды с президентом;

·        подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;

·        альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.

Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.

Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в Интранете и на информационных досках и т. п.

Соревнование «Борьба умов». Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике.

Цель конкурса - не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.

Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.

До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда сотрудники отдела кадров совместно с рабочей группой должны точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:

·   фонд оплаты труда базовых выплат;

·        премиальный фонд оплаты труда;

·        расходы на дополнительные льготы;

·        расходы на программы нематериальной мотивации;

·        процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.

Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет, и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.

После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. таблицу 3.10), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.

Таблица 3.10 Структура Положения об оплате труда

Общие положения. Оплата труда (базовые оклады). Базовые оклады. Вилка окладов. Порядок установления оклада при приеме на работу. Порядок назначения надбавки за выслугу лет. Порядок назначения персональной надбавки. Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций. 3. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы. Результаты оценки сотрудников. Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы. Изменение разряда. Изменение должности. Изменение размера заработной платы. 4. Премирование. Виды премий. Индивидуальное премирование. Командное премирование. Связь оценки сотрудников с премированием. Оценочный лист. Шкала премирования. 5. Дополнительные льготы. Субсидии на питание. Оплата транспортных расходов. Кредитование сотрудников. Медицинское страхование сотрудников. Профессиональное обучение и образование. Корпоративная программа отдыха сотрудников. Оказание материальной помощи. 6. Нематериальная мотивация. Программа признания заслуг. 6.2.Управление карьерой. Приложения: 1. Категории должностей. 2. Штатное расписание с вилками базовых окладов. 3. Таблица разрядов. 4. Таблица компенсационных пакетов для должностей. 5. Оценочный лист. 6. Шкала премирования.

Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.

Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Отдел кадров должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.

Кроме широкой PR-программы внутри ОАО «НИИ ТМ» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.

Возможные внутренние коммуникации:

·   письменное обращение первого руководителя к персоналу;

·        листки оплаты с пробным начислением;

·        использование информационных листков;

·        выступления топ-менеджмента перед персоналом;

·        проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;

·        встречи с разработчиками системы оплаты труда;

·        презентации и собрания с сотрудниками.

Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

Возможные ошибки. При разработке целей и задач системы оплаты труда типичной ошибкой является ее формирование в отрыве от стратегии и целей компании. Зачастую создание новой системы оплаты труда объясняется изменениями на рынке, неудовлетворенностью персонала, снижением эффективности компании, а не бизнес-целями организации. В результате такая система оказывается неэффективной.

Еще одной типичной ошибкой является постановка задачи по разработке и внедрению новой системы оплаты труда только службе управления персоналом. Это невозможно без активного участия первого лица, топ-менеджеров, ключевых сотрудников и массового вовлечения персонала в данную работу и принятие решений. Только таким образом можно снять сопротивление грядущим изменениям.

Основные ошибки при разработке целей и задач системы оплаты труда:

·   отсутствие связи со стратегией и целями компании;

·        отсутствие стратегии по управлению персоналом и управлению вознаграждениями;

·        игнорирование анализа мотивации персонала и готовности компании к изменениям;

·        отсутствие вовлеченности первых лиц и топ-менеджеров компании (а затем и всего персонала) в разработку и внедрение системы;

·        использование западных методик без учета специфики организации;

·        ориентация только на экспертное мнение конкретных специалистов без учета лучших мировых практик;

·        отсутствие ориентации на результат;

·        отсутствие программ внедрения, прозрачных нормативных документов;

·        отсутствие системы оценки эффективности внедряемых систем и их корректировки.

Основные ошибки при разработке и внедрении системы премирования:

·   однофакторность (стимулирование одного показателя, например объема продаж);

·        непрозрачность системы для сотрудников (сложные математические формулы расчета премий);

·        объективизм (учитываются только численные значения показателей, из-за чего «теряются» конкретные сотрудники и их работа) или субъективизм при оценке результатов;

·        риск некачественного планирования значения показателей и бюджетный риск выхода за пределы премиального фонда оплаты труда.

Типичные ошибки при создании положения об оплате труда:

·   создание нового положения без анализа существующей системы;

·        создание положения исключительно для проверяющих органов;

·        чрезмерная лаконичность положения;

·        неоднозначность разделения полномочий и ответственности;

·        отсутствие необходимых приложений (форматов и процедур);

·        отсутствие вовлеченности топ-менеджеров и сотрудников в разработку или изменение положения;

·        несоответствие положения другим нормативным документам по управлению персоналом.

Прогнозирование возможного экономического эффекта после внедрения системы мотивации инженерно-технических работников.

Предположим, что предложенные мероприятия будут проводиться рабочей группой в первой половине 2013 года. Внедрение будет проводиться по алгоритму, изложенному в главе 3 настоящей работы. Реальные и прогнозируемые к началу 2014 года технико-экономические показатели эффективности внедрения сведены в таблицу 3.11.

Таблица 3.11 Технико-экономические показатели эффективности мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменен
					+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	663000	1014000	351000	153
2	Себестоимость	Тыс. руб.	609179	779563	170384	128
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	211200	211600	400	100,2
4	Численность работающих	Чел.	900	900	0	0
5	Фонд оплаты труда	Тыс.Руб.	56100	140400	84300	250
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	Тыс. руб.	53821	234437	180616	436
7	Рентабельность производства (с.5/с.2)х100	%	9,2	18	8,8	Х
8	Рентабельность продаж (с.5/c.1)х100%	%	8,5	14	5,5	Х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	Руб./чел.	737	1127	390	153
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	3	4,8	1,8	160
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	62,3	156	93,7	250

Результаты анализа говорят о положительных тенденциях в деятельности предприятия. Такие опорные для предприятия показатели как объем выполненных работ, их себестоимость и фонд оплаты труда увеличились на 153%, 128% и 250% соответственно.

Изменение фонда оплаты труда на предприятии произошло в сторону его увеличения. Причем, как это было выявлено при более глубоком анализе, увеличение это произошло по всем факторам, которые могут оказывать влияние на этот показатель.

Производительность труда на предприятии выросла на 153%.

Выводы

В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию (в действительности - созданию) эффективной системы оплаты труда персонала ОАО «НИИ ТМ». Спрогнозирован возможный экономический эффект от внедрения эффективной системы оплаты труда персонала.

Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ОАО «НИИ ТМ» в рамках стратегического менеджмента.

 

Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель выпускной дипломной работы достигнута - разработана современная эффективная система мотивации персонала ОАО «НИИ ТМ», а также основные направления повышения ее эффективности.

В целом решены важнейшие задачи дипломного исследования:

·   проведен теоретический анализ проблемы разработки современной системы мотивации на основе работ отечественных и зарубежных исследователей;

·        определена методика теоретического исследования и опытно-экспериментальной работы;

·        определена методика разработки современной системы мотивации персонала ОАО «НИИ ТМ», а также проведены исследования путей повышения ее эффективности;

·        осуществлены теоретическое обоснование и экспериментальная апробация алгоритмов управленческой деятельности, составляющих более эффективную систему мотивации персонала ОАО «НИИ ТМ». Спрогнозирован возможный экономический эффект от внедрения эффективной системы оплаты труда персонала.;

Исходя из теоретических обобщений и выводов, основанных на результатах проведенного исследования, целесообразно представить следующие рекомендации:

Внедрить в управленческую практику ОАО «НИИ ТМ» проект «Формирование эффективной системы мотивации», разработанный на основе следующих принципов:

·   позиционирование и оценка должностей ОАО «НИИ ТМ», в результате которого весь персонал предприятия будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

·        разработка системы окладов;

·        разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям;

·        разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.

Рекомендуется разработка и реализация:

·   ежемесячных соревнований «Лучший сотрудник», которые являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала;

·        ежегодного соревнования «Борьба умов», цель которого не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.

·        PR-кампании при внедрении новой системы мотивации;

·        механизмов оценки эффективности системы мотивации.

Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ОАО «НИИ ТМ» в рамках стратегического менеджмента.

 

Список использованных источников

 

1.     Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ЭКСМО, 2006, - 608 с.

2.       Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.

.        Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 336 с.

.        Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. - 193 с.

.        Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2007. - 832 с.

.        Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2006. - 224 с.

.        Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: ТД Элби-2000, 2003. - 552 с.

.        Результаты исследования методов мотивации./ Управление персоналом. - 2002. - №1 - С. 30

.        Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: ТК Велби, Проспект, 2007. - 688 с.

.        Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2006. - 464 с.

.        Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - СПб.: Питер, 2007. - 304 с.

.        Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.:Юркнига,2006. - 224 с.

Приложение 1

 

Анкета исследования мотивационной структуры персонала при построении системы оплаты труда

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. В данной анкете очень важны искренность, точность и полнота Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).

Качество работы	Удовлетворен (+2)	Скорее, удовлетворен, чем не удовлетворен (+1)	Затрудняюсь ответить (0)	Скорее, не удовлетворен, чем удовлетворен (-1)	Не удовлетворен (-2)
1	2	3	4	5	6
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых задач
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации труда
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы удовлетворены своей работой.

Работой совершенно не удовлетворен

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Работой полностью удовлетворен

. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года? (Выберите один ответ.)

·        продолжать работать на прежней должности

·        перейти на следующую должность

·        перейти работать в другое структурное подразделение

·        перейти работать в другую организацию без смены специальности

·        перейти работать в другую организацию со сменой специальности

·        другое, что именно (напишите)

. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы? (Дайте ответ по каждой строке.)

Факторы	Совершенно не действует	Действует незначительно		Действует существенно		Действует очень существенно
		Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
3. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
б. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7. Боязнь потерять работу
8. Элементы состязательности

. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения?

·        да

·        нет

·        затрудняюсь ответить

. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода?

·        да

·        нет

·        затрудняюсь ответить

. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для Вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3,4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности. ____________________________________

. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

·        да

·        нет

·        затрудняюсь ответить

. Ваша должность________________________________________

. Пол:

·        мужской

·        женский

13. Возраст:

·        20-30 лет

·        31-40лет

·        41-50 лет

·        51-60 лет

14. Образование:

·        среднее специальное

·        незаконченное высшее

·        высшее

. Стаж работы:

·        общий

·        по специальности

. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца):

____________________________________________________________

. Размер премии, надбавок, полученных вами:

·        в прошлом году___________________________________________

·        в текущем году___________________________________________

Мы благодарим вас за помощь в нашей работе.

 

Приложение 2

 

Анкета исследования «Готовность к изменениям»

Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах
А	Когда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять»
Б	Когда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя»
В	Когда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем
Г	Когда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя
Д	Когда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями
Е	Когда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы
Ж	Иное (впишите)
2. Объект изменений определяется так
А	Выбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы
Б	Выбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования
В	В первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении
Г	В первую очередь сокращается персонал
Д	Неэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры
Е	На заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них
Ж	Иное (впишите)
3. Цель изменений
А	Специально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить
Б	Описывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям
В	Руководитель четко прорисовывает новую структуру - так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал
Г	Топ-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления
Д	Цель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать
Е	Цели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения
Ж	Иное (впишите)
4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений
А		Анализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять
Б		Глубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов
В		Собирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании
Г		Анализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения
Д		Обсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату
Е		Анализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив
Ж		Иное (впишите)
5. Разработка программы внедрения изменений
А		Руководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку
Б		Создается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений
В		Создается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов
Г		Выбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения
Д		Программу внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать
Е		Программа внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен
Ж		Иное (впишите)
6. Осуществление изменений
А		Внедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями
Б
В		Внедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата
Г		За процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ
Д		Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению
Е		Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ
Ж		Первые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал
3		Иное (впишите)
7. Оценка достигнутого
А	Оценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются
Б	Оценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается
В	При хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех»
Г	Собирается специальное заседание для подведения итогов проекта
Д	Весь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив
Е	Руководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось
Ж	Иное (впишите)
8. Фиксация нового
А	Обычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя»
Б	Заставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов
В	Активное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним
Г	Всему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения
Д	Тех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)
Е	Некоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен
Ж	Иное (впишите)

Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»

Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.

Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активная позиция первого лица и основных лидеров - возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д - указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

. Идеальный вариант Б, возможно также и Г - выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

. Идеальный вариант Е.

. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.

. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.

. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.

. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.

В любом случае перед внедрением серьезных изменений необходимо:

·        получить полную поддержку первого лица;

·        провести обучение топ-менеджеров, линейных менеджеров и ключевых сотрудников навыкам работы с изменениями;

·        сформировать команду агентов изменений;

·        продумать программу работы с «подрывными элементами» и пассивными сотрудниками;

·        заложить поддержку изменений в новую систему оплаты труда и мотивации.

После осуществления этих мероприятий можно реально оценить ситуацию с готовностью к изменениям и спрогнозировать их успешность.

Приложение 3

 

Схема построения системы базовых окладов

 

Приложение 4

 

Алгоритм формирования системы KPI