Влияние мотивации на инновационный менеджмент (на примере филиала ООО 'Росгосстрах' в Кировской области)

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

ФГОУ ВПО «Вятская государственная сельскохозяйственная академия»

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По «Инновационному менеджменту»

Тема: «Влияние мотивации на инновационный менеджмент»

Содержание

Введение

. Теоретические основы и нормативно-правовое регулирование мотивации в инновационном менеджменте

.1 Понятие и сущность мотивации в инновационном менеджменте

.2 Теории мотивации

.2.1 Современные процессуальные теории мотивации

.2.2 Содержательные теории мотивации

.3 Особенности мотивации научно-технических работников

. Краткая организационно-экономическая характеристика филиала ООО «Росгосстрах» в Кировской области, страховом отделе поселка Нагорск

.1 Условия хозяйственной деятельности и финансово-экономические результаты деятельности

.2 Пути дальнейшего развития предприятия

. Особенности мотивации творческих работников на предприятии

.1 Разработка инновационной идеи в филиале ООО «Росгосстрах» в Кировской области, страховом отделе поселка Нагорск

.2 Современное состояние мотивации творческих работников

.3 Разработка рекомендаций по улучшению мотивирования работников инновационного коллектива

. Целесообразность и эффективность предложенных рекомендаций по мотивации инновационного коллектива

Выводы и предложения

Список используемой литературы

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивации, руководители смогут эффективно управлять инновационным коллективом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников; получив представление о том, что же такое мотивация и каковы истинные мотивы, каков собственно механизм мотивации, мы сможем эффективнее распоряжаться собственной жизнью.

Целью данной курсовой работы является:

·  Изучение понятия мотивации в инновационном менеджменте;

·        рассмотрение теории мотивации;

·        рассмотрение организационно-экономических характеристик филиала ООО «Росгосстрах» в Кировской области;

·        Разработка инновационной идеи в филиале ООО «Росгосстрах» в Кировской области, страховом отделе поселка Нагорск

·        Провести оценку эффективности инновационных проектов.

Исходя из цели, необходимо решить следующие задачи:

. Изучить теоретические основы мотивации в инновационном менеджменте.

. Осуществить анализ страховой компании филиала ООО «Росгосстрах» Кировской области страховом отделе в поселке Нагорск и разработать там инновационную идею.

. Рассчитать оценку экономической эффективности.

Объектом исследования является: страховая компания филиала ООО «Росгосстрах» Кировской области страховом отделе в поселке Нагорск.

В курсовой работе используются следующие методы исследования: монографический, экономически-статистические, расчетно-конструкторный, сравнения, индукции и дедукции; анализа.

1. Теоретические основы и нормативно-правовое регулирование

мотивации в инновационном менеджменте

 

.1 Понятие и сущность мотивации в инновационном менеджменте

В системе инновационного менеджмента мотивация выполняет важную задачу стимулирования сотрудников к качественному выполнению задач в пределах принятых ими полномочий. Мотивация дополняет их психологическими аспектами, создавая стимулы или препятствия для продуктивного труда коллектива или отдельного сотрудника.

Мотивация означает процесс стимулирования всех участников инновационной деятельности, направленный на достижение установленных целей развития инноваций. Индивидуальные или коллективные мотивы участников инновационной деятельности в современных условиях достаточно сложны и не ограничиваются лишь материальными интересами. Простые прагматические решения в области мотивации инновационной деятельности сегодня не могут дать ожидаемых результатов. Менеджеру необходимо учитывать новейшие теоретические разработки, отражающие природу мотивации вообще и творческой деятельности в частности. Конкретное решение задач мотивации в инновационном менеджменте зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моделей поведения участников инноваций в трудовом процессе, форм стимулирования труда и ряда других факторов.

Известно, что позитивное или негативное отношение сотрудника к работе влияет на характер результатов его труда. Менеджер при организации инновационной деятельности кроме распорядительных решений должен создать условия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудничеству и достижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к совместной деятельности или недостаточное внимание к мотивации труда способно разрушить самые современные и перспективные организационные построения. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Мотивы к труду проявляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека.

Еще можно отметить, что мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

1.2 Теории мотивации

 

.2.1 Современные процессуальные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Разделяют теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи можно рассмотреть работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом можно кратко указывать область применения данной теории в практике управления.

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации:

·  теория ожиданий,

·        теория справедливости

·        модель Портера-Лоулера.

. Теория ожиданий - часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, в всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

. Теория справедливости. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

. Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

 

1.2.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек:

·   Абрахама Маслоу,

·        Фредерика Герцберга

·        Дэвида МакКлелланда.

1 Теория мотивации по Маслоу.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, при необходимости мотивировать людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

. Двухфакторная теория Герцберга. Была предложена им в 1959 году в работе «Мотивация на работе». Эта теория по своей сути является эмпирической, то есть результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно теории Герцберга, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на 2 группы:

) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой.

) гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие не удовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся: возможность достижения и признания успеха интерес к данному виду деятельности, ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста. Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно нулю.

К гигиеническим факторам относятся: способ управления и политика администрации, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, степень непосредственного контроля за работой, влияние работы на личную жизнь. Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наилучшем случае может быть равна нулю.

Можно отметить что факторы-мотиваторы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы- с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что, согласно теории Маслоу, предъявлении работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности труда. Согласно теории Герцберга, работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реально несправедливой.[1]

 

1.3 Особенности мотивации научно-технических работников

Существует пять основных способов улучшения мотивации труда: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления, неденежное стимулирование.

Научным же работником является лицо, обладающее необходимой квалификацией и профессионально занимающееся научной или научно-технической деятельностью.

Успех в достижении научно-технического результата может быть достигнут только в условиях высокой мотивации творческого труда научных работников и специалистов научной организации.

Труд работников, занятых научной деятельностью, сложно нормировать; усложняется также процесс контроля этих работников. Так, например, практически теряет смысл визуальное наблюдение за ними (но это имеет смысл, в случае с рабочими, занятыми, например, неквалифицированным ручным трудом), контроль начала и окончания работы и т.д.

Определяющее значение для научных работников имеют потребности в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д.

Вместе с тем преуменьшать роль денег не следует. Когда заработная плата чрезмерно низка и составляет незначительную часть от прожиточного минимума, деньги побуждают к действию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации; другие же факторы мотивации играют определенное значение только лишь для узкого круга ученых.

Также качественный состав научно-технического персонала инновационной организации требует индивидуализированной кадровой политики. Речь идет о диалоге руководителя с личностями, а не с унифицированным персоналом. В интеллектуальной деятельности именно личностный аспект играет определяющую роль. В силу высокой квалификации и осознания собственной "эксклюзивности" научный работник изначально претенциозен и честолюбив. Учитывая эти факторы, следует стремиться к тому, чтобы оптимально совместить личностные и фирменные интересы.

Индивидуализация выступает в различных формах - от материального вознаграждения до участия в принятии решений.

Индивидуализация как стиль управления означает также минимизацию контроля и высокую степень доверия к самоорганизации конструкторского персонала. Желательно предоставлять определенную организационную свободу ведущим сотрудникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона. Инициативные и творческие люди способны сами организовать свой рабочий день, ориентируясь не на выработку человеко-часов, а на конечный результат - наукоемкий продукт.

2. Краткая организационно-экономическая характеристика

филиала ООО «Росгосстрах» в Кировской области, страховом

отделе поселка Нагорск

 

.1 Условия хозяйственной деятельности и финансово-

экономические результаты деятельности

мотивация инновационный менеджмент

Росгосстрах - это современная, динамично развивающаяся крупнейшая компания, 87 лет на рынке - самый большой опыт среди страховых компаний России, она осуществляет более 100 видов страхования. Это единственная страховая компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой с Почтой и Сбербанком РФ: Свыше 2700 региональных представительств, в том числе Центры Урегулирования убытков, агентства и страховые отделы, офисы продаж. На территории области работают 48 территориальных представительства и 3 Центра Урегулирования Убытков. Компания прошла аккредитацию и имеет соответствующую Лицензию - С №0665 52 выданную ФССН 11.05.2006 года.

Росгосстрах - безусловный лидер среди страховых компаний Кировской области. В 2009 году в Кировской области работало 82 страховых компаний. Доля Росгосстраха составила почти половину рынка (Рисунок 1 - По данным Федеральной службы страхового надзора)

Рисунок 1

Росгосстрах с 2002 года перешел из государственной в частную собственность, на сегодняшний день 20% государственных акций, 80% принадлежит вице- президенту Хачатурову С.Е.

Доля рынка Росгосстраха по видам страхования:

страхование ответственности - 46%;

ОСАГО - 53%;

Страхование имущества юридических лиц -48%.

Рассмотрим «страховые продукты, » которые предлагает компания:

Программа РОСГОССТРАХ-БИЗНЕС включает в себя следующие страховые программы, удовлетворяющие потребности всех компаний среднего и малого бизнеса:

РОСГОССТРАХ-БИЗНЕС «ИМУЩЕСТВО» - страховая защита имущества, товарных запасов, средств производства и т.д. Страховой тариф в зависимости от объекта страхования и набора рисков составляет от 0,06% до 0,8% от страховой суммы.

РОСГОССТРАХ-БИЗНЕС «ОТВЕТСТВЕННОСТЬ» - защита бизнеса от финансовой ответственности в случае причинение организацией вреда жизни, здоровью и / или имуществу третьих лиц и окружающей природной среде. Страховой тариф от 0,2% до 1% в зависимости от объекта ОПО и набора рисков. К организациям, эксплуатирующим опасные производственные объекты, относятся:

·   Предприятия и организации, имеющие лифтовое хозяйство.

·        Строительные организации (краны, грузоподъемные механизмы).

·        Автозаправочные станции

·        Производственные предприятия

·        Элеваторы, мельницы.

·        А также другие объекты в соответствии с перечнем, утвержденным Ростехнадзором.

РОСГОССТРАХ - БИЗНЕС «ЗДОРОВЬЕ» - страхование персонала от несчастных случаев на производстве и в быту. Страховой тариф от 0,15% до 2%.

РОСГОССТРАХ - БИЗНЕС «АВТО» - страховая защита автопарков и автогражданской ответственности. Входит:

·   ОСАГО (Обязательное Страхование Автогражданской Ответственности)

·        ДС АГО (Добровольное Страхование Автогражданской Ответственности)

·        КАСКО (Страхование транспортных средств)

РОСГОССТРАХ - БИЗНЕС «CARGO» - страхование товаров и оборудования при перевозках. Существует 3 условия страхования:

·   условие «А»- ответственность за все риски, произошедшие по любой причине, носящей случайный характер.

·        условие «Б»- ответственность за гибель и порчу груза.

·        условие «В» - ответственность только за гибель груза.

Страховой тариф от 0,1% до 1,14% в зависимости от вида груза, маршрута и других условий.

РОСГОССТРАХ - БИЗНЕС «ТОРГОВЛЯ» - комплексная страховая защита имущественных интересов предприятий торговли. Страховой тариф в зависимости от объекта страхования и набора рисков составляет от 0,08% до 0,8%.

РОСГОССТРАХ - БИЗНЕС «СТРОИТЕЛЬСТВО» - страховая защита объектов строительства, имущества, находящегося на строительных площадках и гражданской ответственности строителей перед третьими лицами. Страховыми рисками считается:

·   Стихийные бедствия

·   Оседание и просадка грунта, обвал, оползень

·        Аварии инженерных сетей

·        Падения кранов, поднимаемых грузов

·        Пожар, взрыв, удар молнии

·        Взрыв газовых баллонов, котлов и прочих аналогичных устройств

·        Обрушение конструкций или их секций и частей

·        Противоправные действия третьих лиц

Итак, благодаря этой универсальной и гибкой программе страхования каждый клиент в зависимости от уровня дохода и потребностей может выбрать приемлемый для своей фирмы вариант страхового покрытия и оптимизировать цену договора.

В Дирекции и всех агентствах города Кирова работает около 200 штатных сотрудников (не включая страховых агентов).

Страховой отдел в поселке Нагорск с 01.03.2009 по 01.01.2010 год имеет двухступенчатую организационную структуру:

По схеме видно, что в подчинении у начальника 2 отдела - агентский и офисный. Агентская группа включает в себя 1 менеджера агентской группы, 3-е страховых консультантов, 28 страховых агентов (работающих не по трудовому договору). Офисный канал состоит из 1 менеджера, который заключает договора в страховом отделе. На предприятии текучести кадров не наблюдается, коллектив постоянный.

С 01.01.2006 по 01.03.2009 года численность сотрудников была больше, в подчинении у начальника помимо агентской и офисной группы была бухгалтерия, состоящая из 3-х человек. Также работал водитель. Бухгалтерию сократили с 01.03.2009 года. Сокращение сотрудников связано с реорганизацией предприятия - бухгалтерия в настоящий момент находится в Центральном офисе города Киров.

Росгосстрах - одна из самых прибыльных компаний России. Экономические результаты деятельности (сборы в млрд. рублей) представлены в таблице 1.

Таблица 1. - Показатели размера предприятия

Показатель	2005 год	2007 год	2008 год	2009 год
Сборы компании в млрд. руб.	24,3	32,4	39	45	51
Сборы страхового отдела в п.Нагорск млн.руб.	5	5,5	5,9	6,45	7,08
Среднесписочная численность страхового отдела в п. Нагорск, чел.	37	38	38	38	36

Из таблицы видно, что численность сотрудников отдела незначительно сократилась, но сборы компании и сборы страхового отдела стремительно увеличиваются, значит, предприятие работает эффективно.

2.2 Пути дальнейшего развития предприятия

Филиал ООО «Росгосстрах» в Кировской области, в частности страховой отдел поселка Нагорск работает довольно успешно. Сборы отдела увеличиваются с каждым годом.

Для дальнейшего увеличения прибыли страхового отдела можно предложить:

·  Своевременно проводить подготовку/ переподготовку сотрудников. Это играет важнейшую роль, так как от сотрудников, в большей степени от сотрудников «продаж», зависит согласится клиент сотрудничать с компанией или нет.

·        Активно рекламировать свои «страховые продукты» - это может осуществляться во всех средствах массовой информации.

·        Завоевание нового сегмента рынка и, конечно, сохранение достигнутых результатов. В данном случае это может осуществляться только с помощью умелых, квалифицированных работников

·        Разрабатывать новые «страховые продукты» и совершенствовать имеющиеся.

3. Особенности мотивации творческих работников на предприятии

 

.1 Разработка инновационной идеи в филиале ООО «Росгосстрах»

в Кировской области, страховом отделе поселка Нагорск

Разработка инновационной идеи (проекта) включает в себя 6 основных этапов:

) Формирование инновационной идеи и постановка цели проекта. Инновационная идея - обязательная аккредитация страховых агентов в отделе. Это 28 сотрудников из 36. Суть инновационного проекта заключается в том, что если страховые агенты пройдут аккредитацию, их знания увеличатся, они смогут применять их на практике, следовательно, будут лучше результаты их работы - и, соответственно, результаты работы предприятия в целом.

Целью проекта является:

·   Всестороннее развитие страховых агентов;

·        Увеличение знаний у страховых агентов в области страхования;

Поставленные цели являются очень важными, так как данные работники напрямую общаются с клиентами (страхователями)

Цель этапа обучения опытных агентов - вести переговоры с различными категориями клиентов, осуществлять грамотное консультирование клиентов по вопросам страхования, владеть широким спектром страховых продуктов.

Исходя из поставленных целей, необходимо решить следующую задачу:

·   Переподготовить / обучить страховых агентов для их эффективной работы.

2) Маркетинговое исследование идеи проекта.

Конкурентами страховой компании в Нагорском районе являются: Спасские Ворота (примерно 5-10 страховых агентов) и Наста (20-25 страховых агентов), следовательно, по количеству агентов Росгосстрах лидирует, но особое значение имеет и профессиональный уровень агентов, их владение продуктами компании и технологией продаж. Поэтому обучение занимает ключевую позицию в укреплении агентской сети.

На данном этапе, можно определить, что по уровню принятия решения - проект относится к проектам для отдельного предприятия; по периоду реализации -долгосрочные (так как период реализации 3 года).

Данный проект будет экономически целесообразен, так как страховые агенты за период работы (у большинства это более 10 лет) проходили учебу только по правилам страхования, не затрагивая важнейшие вопросы страхования, такие как - правильное установление контакта, работа с возражениями, урегулирование сложных ситуаций и так далее.

Обучение необходимо проводить в 5 этапов:

·   учеба руководителя страхового отдела по работе с клиентами;

·        семинар МАГа (менеджера агентской группы) по правилам страхования (страхование имущества, автотранспорта, гражданской ответственности, страхование от несчастного случая, страхование ОПО) документооборот, расчет тарифов;

·        учеба со специалистом из Дирекции города Кирова по правильному «продвижению» страховых продуктов;

·        дистанционное обучение на 3-5 тем, на изучение дается 3 месяца (оно должно быть составлено в информационном отделе города Киров, по поручению специалиста выезжавшего на семинар в страховой отдел). В страховом отделе имеется 5 компьютеров (2 из которых практически всегда свободны), поэтому у страховых агентов не должно возникнуть проблем с изучением дистанционного курса;

·        тест/ дистанционный (составление его возложено на специалиста из Дирекции города Кирова). Его прохождение должно осуществляться в страховом отделе под наблюдением МАГа, вопросы у каждого агента должны быть свои (во избежание «списывания», переписывания ответов у коллег).

При успешном прохождении аккредитации страховые агенты должны умело находить общий язык с клиентом, иметь четкий индивидуальный подход, обладать умениями в убеждении при нахождении клиентов, то есть в необходимости приобретения страховых услуг именно в Росгосстрахе, именно в данный момент по принципу «здесь и сейчас» и на выгодных предлагаемых тут условиях. Также страховой агент должен быть в своем роде информатором, экономистом, задачей которого является очень быстрая калькуляция степени риска для клиента и, соответственно, для самой компании, а так же уровень платежеспособности клиента. То есть при прохождении аккредитации страховые агенты смогут работать не только по наработанной, имеющейся базе - а привлекать новых страхователей, возможно даже из других страховых компаний. В этом случае оправдывает себя процессуальная теория мотивации сотрудников - теория ожидания (затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением). Получается если, страховые агенты выучатся, узнают новые методики то - увеличатся их «продажи»; с увеличением «продаж» - увеличится их доход; а при увеличении дохода сотрудники будут вполне удовлетворены, довольны полученным вознаграждением.

Последствием реализации проекта (идеи) является:

увеличение заключаемых договоров, а значит увеличение доходов работника (что относится к социальному эффекту)

увеличение объемов продаж (что относится к экономическому эффекту).

) Этап структуризации инновационной идеи (проекта).

Инструментом служит «дерево» целей. Оно представляет собой иерархичную систему, имеющую ряд уровней, на которых располагаются детализируемые цели. При этом цели каждого последующего уровня обеспечивают реализацию целей вышестоящего уровня. [7]

Всестороннее развитие страховых агентов

Увеличение знаний в области страхования

Правильный подход к клиентам

Увеличение числа договоров

Увеличение дохода страховых агентов

Увеличение прибыли страхового отдела

Исходя из «дерева» целей можно выявить перечень необходимых мероприятий: для увеличения знаний страховых агентов необходима тщательная подготовка руководителя страхового отдела, Мага, специалиста дирекции к учебе, семинару, подготовке дистанционного материала. Методами обучения должны являться различные формы теоретических и практических занятий, элементов ролевых игр, дискуссий, тренингов.

Обязательными темами для рассмотрения и изучения должны быть:

·  правила страхования;

·        правила установления контакта со страхователями умение выявления потребностей клиентов;

·        правильное предъявление предложения;

·        работа с возражениями телефонный этикет

·        урегулирование сложных ситуаций;

·        послепродажное обслуживание.

) Этап выбора альтернативного варианта нововведений подробно рассмотрен в 4 главе.

) Подготовка проектной документации.

содержание проблемы.

На данный момент на предприятии проблема состоит в том, что страховые агенты работают по имеющейся базе и неактивно привлекают новых клиентов; необходимо чтобы такие личностные качества, как энергичность, энтузиазм, активность, коммуникабельность, хорошо развитая эрудиция присутствовали у страховых агентов поселка Нагорск! Для этого сотрудникам, которые будут проводить учебу необходимо мотивировать агентов, а также увеличить имеющие знания.

раздел-проект относится к долгосрочным, так как период реализации составит 3 года.

Основными целями проекта являются: Всестороннее развитие страховых агентов, увеличение знаний у страховых агентов в области страхования, умение вести переговоры с различными категориями клиентов, осуществлять грамотное консультирование клиентов по вопросам страхования, владеть широким спектром страховых продуктов- поставленные цели являются очень важными, так как данные работники напрямую общаются с клиентами (страхователями)

Основная задача проекта: переподготовить / обучить страховых агентов для их эффективной работы.

Для достижения целей и задач необходимо пройти 5 этапов: учеба руководителя страхового отдела по работе с клиентами, семинар МАГа по правилам страхования, учеба со специалистом из Дирекции города Кирова по правильному «продвижению» страховых продуктов, дистанционное обучение на 5 тем и заключающий тест/ дистанционный.

раздел- система мероприятий программы проекта. Можно отнести тщательную подготовку руководителя страхового отдела, Мага, специалиста дирекции к учебе, семинару. Разработка в информационном отделе Дирекции города Киров дистанционного материала (на 5 тем + тест).

раздел - в состав научно-технического совета входят: руководитель страхового отдела поселка Нагорск, МАГ (менеджер агентской группы), специалист Дирекции города Киров, специалист информационного отдела города Киров.

раздел - ресурсное обеспечение проекта.

Для учебы необходимое оборудование имеется - 5 компьютеров и доступ в Интернет. Специалисты из Дирекции на учебу всегда приезжают на служебном транспорте.

На разработку новых программ, командированные и все прочие затраты по проекту потребуется 20 тыс.руб.

раздел-оценка эффективности социально-экономических последствий от реализации проекта.

Инновационный проект будет эффективен, так как при его реализации можно наблюдать увеличение дохода работника (что относится к социальному эффекту) и увеличение объемов продаж (что относится к экономическому эффекту).

, 8 раздел - механизм, организация управления проектом возложена на руководителя страхового отдела поселка Нагорск.

раздел (а также 5 этап в процессе разработки проекта), контроль за реализацией проекта, по введению нововведений.

Контроль за реализацией проекта возложена на руководителя страхового отдела поселка Нагорск.

За подготовку МАГа ответственность возложена нам него самого и на руководителя страхового отдела поселка Нагорск, они совместно должны организовать учебу.

Подготовка сотрудника из Дирекции должна проходить под контролем его вышестоящего руководителя из Дирекции.

Подготовка дистанционного материала должна опираться на разработки сотрудника из Дирекции, а составлена (набрана) в информационном отделе.

Дистанционный тест должен : руководитель страхового отдела поселка Нагорск, МАГ (менеджер агентской группы), специалист Дирекции города Киров, специалист информационного отдела города Киров.

3.2 Современное состояние мотивации творческих работников

Мотивационная деятельность филиала ООО «Росгосстрах» развита очень хорошо. Сотрудники заинтересованы в работе - у них достойные оклады (которые не разглашаются, они являются коммерческой тайной), индивидуальные надбавки, премии, вознаграждения, компенсации есть много льгот. Положение о мотивации работников Филиала ООО «Росгосстрах» выполняется в полном объеме. В положении о мотивации работников с 01.01.2010 были внесены изменения, особенно порадовало коллектив - это компенсация расходов на проезд и предоставление служебного транспорта.

В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат. Разделение труда в страховом отделе понимается как : заключение договоров на разные каналы продаж (агентский, офисный, руководителя). При превышении заключенных договоров, в соответствии с предыдущим годом, сотрудники данного отдела (канала) получают материальное вознаграждение. Разделение труда невозможно без кооперации. Под кооперацией в страховом отделе понимается общие планы (данные не весь отдел), то есть и для начальника, и для офисного канала, и для агентского канала. В выполнении заинтересованы все стороны, так как при выполнении плана всех отделов все получат премию (денежное вознаграждение).

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия. Условия труда в страховом отделе комфортные, благоприятные для эффективной работы сотрудников (учитывая все факторы включая и освещенность, температуру, относительную влажность воздуха, условия труда, пожарную безопасность и так далее).

Офис состоит из 4 кабинетов: кабинет руководителя, агентский, офисный канал и котельная. У каждого штатного сотрудника в распоряжении свой компьютер, своя электронная почта, ксерокс, и все другое необходимое оборудование.

Эффективный результат работы отдела также обеспечивается и за счет упора на продвижение своих услуг, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов. К каждому сотруднику, в зависимости от занимаемой должности предъявляются определенные требования, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности.

Например, рассмотрим профиль должности менеджера офисных продаж.

Квалификационные требования: наличие диплома о высшем / средне- специальном образовании; владение компьютерной грамотностью; наличие базовых знаний в области менеджмента, самоменеджмента, маркетинга; наличие опыта ведения переговоров, телефонных переговоров. Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности : интеллектуальные способности (обучаемость, аналитический склад ума, стремление к интеллектуальному развитию); коммуникабельные способности (умение входить в контакт, налаженность взаимоотношений); способность управлять собой и другие.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели организации на основе человеческих отношений в коллективе, то есть сложилась неформальная межличностная система симпатий. На это влияет и высокая частота контактов между сотрудниками, разнообразие трудового процесса, и общие (на весь отдел) квартальные, годовые планы. Между штатными сотрудниками добрые, деловые отношения - конфликтов не бывает по ряду причин - близость руководства к подчиненным, примерно одна возрастная категория сотрудников, множество общих интересов, низкая численность сотрудников и, разумеется, умный и спокойный коллектив.

Также на предприятии удобная для творческих работников система отпусков, возможность развития возможностей, отличные условия труда, возможность служебного роста, возможность развития квалификаций.

3.3 Разработка рекомендаций по улучшению мотивирования

работников инновационного коллектива

Решающее влияние на успешность организации оказывает поведение ее сотрудников. Чтобы улучшить мотивирование сотрудников страхового отдела необходимо:

·  Для большей заинтересованности сотрудников в заключение новых договоров страхования создать доску почета в самом страховом отделе (в действительности она имеется, но в Дирекции города Киров), которую будут обновлять каждый квартал. Особенно в этом будут заинтересованы страховые агенты и страховые консультанты, у них это будет в качестве рекламы (так как страхователи, придя в офис, прочитают про самых лучших работников, и у них может возникнуть желание с ними сотрудничать);

·        Предоставлять возможность продвижения по службе;

·        Узнать подходит ли подчиненному его работа, если не нравится, попытаться мотивировать его работу, то есть изменить параметры труда, что увеличит его мотивы;

·        Руководителю узнать большее количество информации о подчиненных: их цели, интересы, то есть попробовать использовать индивидуальный подход. Узнать, чего сотрудники хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот;

·  Руководителю чаще беседовать с подчиненными, чтобы они задумывались о проделанной работе и могли в любой момент отчитаться о результатах;

·  Руководитель также должен беседовать с подчиненными по поводу политики и позиций страхового отдела, при необходимости изменить, делая ее более гибкой и учитывать пожелания штата;

·  Руководитель сам должен проявлять интерес к работе, и это обязательно должны видеть его подчиненные;

·  Награждать сотрудников можно в меньших объемах, но чаще;

·        Поощрять работников нужно не только материально, но и психологически (например, вручение благодарных писем, грамот) а дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, хотя вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

·        Для повышения мотивации можно награждать отдельных людей за определенный вклад группы;

·        Создавать комфортный климат в коллективе (это и устраивать корпоративные мероприятия и своевременно закупать необходимые материалы, менять устаревшее оборудование, систематически заказывать бланки для договоров страхования);

При подборе новых кадров лучше искать людей с внутренней мотивацией. Гораздо проще обучить мотивированного сотрудника, чем мотивировать квалифицированного работника.

4. Целесообразность и эффективность предложенных

рекомендаций по мотивации инновационного коллектива

Для расчета оценки экономической эффективности при выборе альтернативных инновационных проектов, необходимо провести следующие расчеты:

. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) позволяет получить наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования в инновационный проект. ЧДД - это накопленный дисконтированный эффект за расчетный период; представляет собой величину разности результатов (доходов) и затрат (капитальных и текущих) на инновации с учетом дисконтирования.[7]

 (1)

Т - горизонт расчёта, равный номеру шага расчёта, на котором производится ликвидация объекта;_t - результаты, достигнутые на t-м шаге расчёта;

З_t - затраты, осуществляемые на этом шаге;

Е - норма дисконта.

Таблица 2. - Определение чистого дисконтированного дохода по проекту А ставка 15%(в связи с

продолжительным сроком реализации)

Номер временного интервала	0	1	2	3	4	итого
Коэффициент дисконтирования	1	(1+0,15)-1 =0,869	0,756	0,657	0,571
Капитальные и дисконтированные вложения в проект, тыс. руб.	40					40
Текущие затраты, тыс. руб.		15	15	15	60
Дисконтированные текущие затраты, тыс. руб.		15*0,869=13,035	11,34	9,855	8,565	42,795
Результаты, достигнутые на данном этапе, тыс. руб.		60	50	50	50	210
Сальдо денежного потока, тыс. руб.		45	35	35	35	150
Дисконтированные результаты (поступления),тыс.руб.		60*0,869=52,14	37,8	32,85	28,55	151,34
Чистый дисконтированный доход, тыс. руб.	-20	52,14-(13,035+0)=39,105	26,46	22,995	19,985	88,685

Таблица 3. - Определение чистого дисконтированного дохода по проекту Б ставка 10%(в связи с

продолжительным сроком реализации)

Номер временного интервала	0	1	2	3	итого
Коэффициент дисконтирования	1	(1+0,19)-1 = 0,91	0,83	0,75
Капитальные и дисконтированные вложения в проект, тыс. руб.	40				40
Текущие затраты, тыс.руб.		10	10	10	30
Дисконтированные текущие затраты, тыс. руб.		10*0,91=9,1	8,3	7,5	24,9
Результаты, достигнутые на данном этапе, тыс. руб.		50	50	50	150
Сальдо денежного потока, тыс. руб.		40	40	40	120
Дисконтированные результаты (поступления),тыс.руб.		50*0,91=45,5	37,5	124,5
Чистый дисконтированный доход, тыс. руб.	-20	45,5-(9,1+0)=36,4	33,2	30	79,6

Итак, по данным таблицы 2 и 3 видно, что при ставке дисконта 15% ЧДД составит 88,685 тыс. руб., а при ставке дисконта 10% ЧДД составит 79,6 тыс. руб. Значит, рациональнее применить второй вариант.

С учетом рассчитанной настоящей стоимости чистых денежных потоков определим приведенный доход, который рассчитывается по формуле

ЧПД = ЧДП - ИЗ, (2)

где ЧПП - сумма чистого приведенного дохода по инновационному проекту;

ЧДП - сумма чистого денежного потока за весь период эксплуатации проекта;

ИЗ - сумма инвестируемых затрат на реализацию инновационного проекта.

По первому проекту он составит 108,685-20=88,7 тыс.руб., а по второму проекту Б составит: 99,6-20=79,6 тыс.руб. По полученным данным видно, что проект А является более эффективным.

Внутренняя норма доходности (ВНД) - это такая норма дисконта, при которой величина приведенного эффекта в процессе реализации инновации равна дисконтированным капитальным затратам.

 *100% (3)

где ВНД - внутренняя норма доходности по инновационному проекту;

ЧДП - сумма чистого денежного потока за весь период эксплуатации проекта;

ИЗ - сумма инвестиционных затрат на реализацию проекта.

По проекту А - 88,685/20=4,434 (443,425%), а по проекту Б составит 79,6/20=3,98 (398%). По полученным данным видно, что внутренняя норма доходности по проекту А выше, чем по проекту Б, что свидетельствует о преимуществах проекта А при его оценке по данному показателю.

3 Индекс доходности характеризуется отношением суммы приведенных эффектов к величине дисконтированных капвложений, рассчитывается по формуле:

ЧДП

ИД =                       (4)

ИЗ

где ИД - индекс доходности по инновационному проекту;

ЧДП - сумма чистого денежного потока за весь период эксплуатации проекта;

ИЗ - сумма инвестиционных затрат на реализацию проекта.

По проекту А он составит 108,685/20=5,434, а по второму проекту Б составит: 99,6/20=4,98. По полученным данным видно, что индекс доходности по второму варианту ниже на 0,454, значит более эффективным является проект А.

4 Период окупаемости является одним из наиболее распространенных и понятных показателей оценки эффективности инновационного проекта

Расчет этого показателя осуществляется по формуле:

ИЗ

ПО=                       (5)

ЧДП

Где ПО - период окупаемости инновационных затрат по проекту;

ИЗ - сумма инвестиционных затрат на реализацию проекта;

ЧДП - сумма чистого денежного потока за весь период эксплуатации проекта.

По проекту А она составит 108,685/4=27,17 тыс.руб.

По проекту Б 99,6/3=33,2 тыс.руб. С учетом среднегодовой стоимости чистого потока период окупаемости по проекту А составит 20/27,17=0,7 года, а по проекту Б 20/33,2=0,6 года.

Данный показатель свидетельствует о преимуществах проекта Б над проектом А.

Итак, проанализировав расчеты можно сделать вывод о том, что проект А эффективнее проекта Б.

 

Выводы и предложения

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Изучив теоретическую часть мотивации в инновационном менеджменте можно сделать вывод, что мотивация означает процесс стимулирования всех участников инновационной деятельности, направленный на достижение установленных целей развития инноваций.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В данной работе были рассмотрены работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Рассмотрены три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

На примере филиала ООО «Росгосстрах» в Кировской области, страховом отделе поселка Нагорск рассмотрены условия хозяйственной деятельности и финансово-экономические результаты деятельности. Разработана инновационная идея об обязательной аккредитации страховых агентов в отделе. Также рассчитаны показатели определяющие целесообразность и эффективность предложенных мероприятий.

Список используемой литературы

1.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е издание - М.: Гардарики, 1999. - 528 с.

2.  Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент: Уч. пособие - 2-е изд. доп. - М.: Издательство РДП, 2001. - 352 с.

3.       Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 446 с.

.        Никифоров Г.В. Информационные системы - ключ к построению эффективной СМК // Методы менеджмента качества. - 2006. - №1. - с. 64-69.

.        Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина и др. - М.: ОАО «НПО» Издательство «Экономика», 2000. - 475 с.

.        Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. - М.: ИНФРА-М, 2005 - 222 с.

.        А.И. Малыхина, Г.И. Снигирева. Инновационный менеджмент и оценка интеллектуальной собственности: Учебное пособие для студентов экономических специальностей вузов - Киров: Вятская ГСХА, 2010 - 337 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с.

.        Швандер В.А., Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: Вузовский учебник, 2005 - 382 с.