Анализ системы мотивации в организации

Министерство образования и науки РФ

Филиал негосударственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова» г. Ульяновск

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент»

на тему: Анализ системы мотивации в организации

Выполнил Демидова О.М.

Проверил: Рожкова Е.В.

г. Ульяновск, 2012

ПЛАН

Введение

I. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Понятие потребности, мотива и мотивации, теории мотивации

.2 Теории мотивации

II. Анализ системы мотивации персонала на примере предприятия ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»», разработка рекомендаций по совершенствованию

2.1 Краткая характеристика предприятия

.2 Исследование трудовой мотивации персонала, разработка рекомендаций по совершенствованию в ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»»

Заключение

Литература

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы.

Мотивация традиционно считается одной из важнейших функций управления. Новые экономические отношения, порождённые переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. В настоящее время возросла роль высококвалифицированного персонала, а соответственно требуются новые, улучшенные методы и способы, чтобы управлять таким персоналом на предприятии, требуется новая система мотивации.

Подбор и дальнейшее функционирование персонала на предприятии совершенствуется с каждым годом, приобретает все более важное значение, что обусловлено, с одной стороны - происходящими преобразованиями общественного строя, реорганизацией форм собственности, заменой административных методов управления экономическими, переводом экономики на рыночные отношения, а с другой стороны - работодатели заинтересованы в более энергичных и образованных работниках.

Проблема повышения эффективности управления человеческими ресурсами в условиях становления рыночных отношений становится особенно актуальной. От качества трудового потенциала и степени его реализации зависит конкурентоспособность предприятия, его выживание в конкурентной борьбе.

Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами предприятия - вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Цель курсовой работы - анализ системы мотивации в организации.

В соответствии с поставленной целью, к решению были определены следующие задачи:

провести анализ мотивации в организации;

дать краткую характеристику ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»»;

провести практическое исследование трудовой мотивации персонала в ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»»;

выполнить анализ результатов исследований и выявить недостатки трудовой мотивации персонала;

разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в трудовом коллективе ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»».

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Объект - ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»».

Метод - анализ документации предприятия.

Информационная база - фактические материалы, опубликованные в печати.

Структура курсовой работы отвечает поставленной цели и задачам и состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложений. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы курсовой работы, ставятся цель и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования в курсовой работе. В первой главе раскрываются теоретические основы мотивации персонала. Во второй главе проводится исследование мотивации персонала на примере ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»». В заключении делаются основные выводы, сделанные по написанию курсовой работы.

I. Теоретические основы мотивации персонала

.1 Понятие потребности, мотива и мотивации, теории мотивации

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910 гг.). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных [3, с. 302].

Большая Советская Энциклопедия приводит следующее определение данному понятию: «Мотив - побудительная причина действий и поступков человека. Исходным побуждением человека к деятельности являются его стремления удовлетворить свои материальные и духовные потребности» [3, с. 308].

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [9, с. 19].

С точки зрения Б.Ю. Сербинского: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности» [29, с. 204].

По Л.В. Карташовой, мотивация - это «процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия» [12, с. 77]. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ [12, с. 18].

С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками [17, с. 19].

Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [17, с. 77].

На наш взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [3, с. 88].

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления [3, с. 6]:

что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

какого соотношение внутренних и внешних сил;

как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно [9, с. 7].

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов [9, с. 7]. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий [9, с. 54].

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования [25, с. 23].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [7, с. 54]. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования [7, с. 56].

Первый тип мотивирования состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться [17, с. 18].

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности [17, с. 63].

Второй тип требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Предприятия, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своим персоналом [17, с. 71].

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые предприятия стремятся сочетать оба типа мотивирования [17, с. 72]. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов [22, с. 17]. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю [22, с. 17].

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми [22, с. 18].

Процесс использования различных стимулов для мотивирования персонала называется процессом стимулирования, который имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика [22, с. 18].

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Майкл Мескон определяет мотивацию как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» [16, с. 398]. Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий [16, с. 402].

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Грамотно выстроенная система мотивации является инструментом, повышающим стоимость организации - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров организации) [2, с. 6].

1.2 Теории мотивации

Теории мотивации выражаются в конкретных моделях мотивирования на выполнение определенных действий.

Основные теории мотивации достаточно подробно изложены в современных монографиях, посвященных прояснению природы поведения человека в организациях, группах и выработке методов влияния на мотивы деятельности.

В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на две группы [29, с. 34]:

)        Содержательные;

)        Процессуальные.

Содержательные концепции мотивации основываются на том, что потребности человека побуждают в нём мотивы, которые в свою очередь приводят к осуществлению человеком ряда действий. В значительной мере теории данной группы предполагают детальное изучение потребностей человека и механизма их связи с возникновением у человека мотивов для трудовой деятельности [29, c. 34].

Иерархия потребностей А. Маслоу.

Эта модель была разработана в 40-х годах и все еще остается наиболее известной и часто используемой.

Абрахам Маслоу выделяет семь основных категорий потребностей в строгой иерархической структуре, представленных на рис. 1 [19, с. 26].

физиологические (органические) - в еде, питье, сне, продолжении рода;

в безопасности и уверенности в будущем;

социальные - в принадлежности и любви, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке, принятии другими;

в уважении - в самоуважении, личных достижениях, уважении со стороны окружающих, признании;

познавательные потребности;

эстетические потребности;

потребности в самоактуализации - в реализации потенциала и личном росте [19, с. 41].

Эта модель предполагает ряд закономерностей:

а) прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней;

б) потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи, что делает процесс мотивации бесконечным [19, с. 42].

При использовании этой модели для мотивации сотрудников необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, в ходе которых работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации [19, с. 45].

потребность мотивация персонал трудовой

Рис. 1 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Еще одной теорией мотивации, предполагающей определенные формы мотивации, является концепция организованного роста Литвина-Стрингера, которая демонстрирует как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного (таблица 1) [4,с. 19].

Таблица 1 Влияние организации факторов на развитие потребностей работника

Следует, что в зависимости от того, какой психологический климат или организационные условия сложились в организации, будет зависеть доминирование той или иной потребности или, предрасположенность к реализации такой потребности.

Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании, снижается, тогда, как потребность во власти увеличивается [4, с. 24].

Соответственно, такая зависимость развития мотивации от условий, складывающихся в организации, создаёт предпосылки к тому, чтобы менеджеры использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

В качестве основных сил, влияющих на поведение человека, Дэвид МакКлелланд описал [18, с. 125]:

потребность во власти - это желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении;

потребность в успехе - это потребность в доведении работы до успешного конца;

потребность в причастности - это потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

По мнению Д. МакКлелланда, люди с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов, следуют целям предприятия, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку.

Следуя логике этой модели, следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности при отсутствии авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, так как они проявляют наибольшую преданность предприятию [18, с. 10].

Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

При разработке этой модели ее создатели попросили сотрудников крупного лакокрасочного предприятия ответить на два вопроса: «Опишите, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо», «и - особенно плохо». Анализ полученных результатов привел к появлению двух больших категорий: а

а) гигиенические

б) мотивационные факторы [18, с. 10].

Гигиенические факторы связаны с окружающей работника средой: политика предприятия и его руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой.

Мотивационные факторы связаны с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста [18, с. 131].

Отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера; мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности [18, с. 114].

Исходя из этой модели, следует обеспечить наличие на предприятии двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии с полученными данными [18, с. 10].

Обе группы факторов помещены в таблицу 2 [9, с. 12].

Таблица 2 Факторы, влияющие на удовлетворённость в работе

Процессуальные теории мотивации.

В отличии от содержательных теорий, которые основаны на анализе потребностей, теории процесса мотивации рассматривают её с точки зрения того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом выбирает конкретную линию поведения. Авторы теорий процесса мотивации не отрицают большого влияния потребностей на поведение человека, но указывают на дополнительные факторы, лежащие в основе мотивов наряду с потребностями [19, с. 15].

Теория ожиданий В. Врума.

Основная идея этой теории заключается в том, что наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности [18, с. 158]. Ожидание - это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значение любой связи будет низким, то и мотивация также будет слабой [18, с. 201].

В соответствии с этой моделью необходимо сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит силы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний [18, с. 34].

Теория справедливости.

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация [18, с. 34].

Говоря о теориях мотивации, обратимся к исследованиям известного ученого Д. Мак-Грегора [4, с. 145], который выполнил ряд исследований по теории менеджмента и мотивации, а также сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу.

Два своих предположения он назвал теориями «X» и «Y».

Теория «X» (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента [2, с. 196]. Менеджер сообщает людям, что нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений: средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее; в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать; ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций; средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя [2, с. 156].

Теория «Y» (современная точка зрения) - новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях [3, с. 15].

Она имеет следующие допущения [3, с. 15]: расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как при игре или отдыхе; внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать; это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника; соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением; наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего «я» и самоудовлетворение потребностей; средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней; способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуумов; в условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Данная теория основана на принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признание того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий [3, с. 15].

Комплексная модель Л. Портера - Э. Лоулера.

Составляющие модели: элементы - восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения; взаимосвязи - результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой определённый уровень вознаграждения; человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты [2, с. 38]. Для использования модели важно объединить все ее элементы для создания единой системы мотивации. Основной ее закономерностью является то, что результативный труд ведет к удовлетворению [2, с. 42]. Параметры мотивирующей работы. Модель Хекмана и Олдхэма. Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна [2, с. 45]:

иметь целостность, т.е. приводить к определённому результату;

оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для её выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо как вариант, - групповая автономия.

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы [2, с. 47]. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работ с точки зрения Хекмана и Олдхэма. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности [3, с. 14].

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно [4, с. 17]. Эта теория более прогрессивна, чем любая другая [3, с. 14]. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека. В экономической теории существуют различные теории, которые также рассматривают потребности людей. Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников [17, с. 22].

II. Анализ системы мотивации персонала на примере ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»», разработка рекомендаций по совершенствованию

2.1 Краткая характеристика предприятия

Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка» был основан в 1967 году, после того, как Центральный научно-исследовательский институт курортологии и физиотерапии г. Москва признал воду источника №1 "Главный" Ундоровского месторождения лечебной и редкой по своим бальнеологическим свойствам.

Забота об экологической чистоте и качестве выпускаемой продукции, а также бережная эксплуатация месторождения, не нарушающая баланс природы, - главные принципы функционирования Ундоровского завода минеральной воды "Волжанка". Силами предприятия проведена его доразведка, материалы которой позволили составить полную картину условий формирования целебных минеральных вод и оценить эксплуатационные запасы основных источников. Построены новые капитальные сооружения. Гидрогеологическая режимно-эксплуатационная служба предприятия осуществляет мониторинг месторождения.

Сегодня это одно из крупных и динамичных предприятий нашего региона, которое осуществляет продуманную социальную политику. Такая политика является неотъемлемой составной частью общей стратегии развития ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»», благодаря которой оно берёт всё новые и новые рубежи. Это было неоднократно отмечено не только на районном и областном, но и федеральных уровнях.

Ундоровский завод минеральной воды "Волжанка" гарантирует неизменно высокое качество своей продукции и то, что продукция востребована различными категориями потребителей, - это итог большой работы всего коллектива предприятия, о заслугах которого говорит множество высоких наград самых престижных конкурсов российских и международных выставок. В 2001 году завод вошёл в состав "1000 лучших предприятий России" в рамках программы конкурса, проводимого при поддержке Правительства России и комитета Госдумы РФ по экономической политике и предпринимательству. Сейчас минеральная вода "Волжанка" пользуется большой популярностью во многих городах Поволжья, Урала и других регионах. И конечно, "Волжанка" горячо любима на родине, в Ульяновске, где его жители не обходятся без неё ни в праздники, ни в будни.

В 2002 году ПО «Ундоровский минеральный завод «Волжанка»» было награждено дипломом правительства РФ как лауреат всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности». В 2003 году Центральный союз потребительских обществ России присудил предприятию по итогам работы за три квартала первое место среди потребительских обществ страны за развитие социальной инфраструктуры села на основе эффективного ведения хозяйства.

В начале августа 2007 года ПО «Ундоровский минеральный завод «Волжанка»» был вручён интегрированный сертификат на соответствие системы менеджмента качества и экологического менеджмента согласно требованиям российского и международного стандартов ГОСТ.

Постоянное совершенствование действующих технологий и введение новых позволяет выпускать качественную продукцию, которая пользуется спросом на всей территории России и за ее пределами.

ПО «Ундоровский минеральный завод «Волжанка»» - многопрофильное предприятие, занимающееся различными видами деятельности. Это производство минеральной воды, безалкогольных напитков, термоусадочной и парниковой пленки. Это сельскохозяйственное производство, включающее в себя растениеводство, животноводство, а также цеха по переработке получаемого сырья. Это автозаправочная станция, функционирующая с 1994 года, крупный транспортный цех, насчитывающий более 100 единиц техники. Это торговое обслуживание населения.

Ассортимент выпускаемой продукции постоянно расширяется, включая в себя товар первой необходимости, такие как, хлеб и молочная продукция.

На прилавках магазинов постоянно в продаже продукция собственного производства:

хлебобулочные изделия (более 40 наименований) отличного качества

кондитерские изделия

мука, выработанная на мельнице

молоко, кефир, сметана, творог, ряженка, изготовленные в молочном цехе предприятия (в современной, красочной упаковке).

ПО «Ундоровский минеральный завод «Волжанка»» является современным предприятием, располагающим опытным, квалифицированным персоналом, высокопроизводительным оборудованием, экологически чистыми технологиями, значительными инновационными ресурсами, безупречной деловой репутацией, профессиональным менеджментом и высоким потенциалом развития.

На сегодняшний день график поставок продукции ПО «Ундоровский минеральный завод «Волжанка»» выходит за пределы России. Компания не останавливается на достигнутом, и стремится к поддержанию лидирующих позиций на российском рынке.

Система менеджмента качества, используется руководством как инструмент управления административными, техническими, человеческими факторами, направленными на сокращение, устранение и предупреждение несоответствий условий и результатов выполнения работ.

Структуру управления ПО «Ундоровский минеральный завод «Волжанка»» схематично представим на рисунке 1

Рис. 1 Структура управления ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»»

Подсистема управления персоналом ведёт делопроизводство, печатает и распечатывает приказы, инструкции, положения, постановления и другие документы, отписанные председателем. При оценке деловых качеств работников ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» обязан исходить только из официально полученных данных и материалов и не в праве разглашать имеющиеся данные о личной жизни работников.

Подсистема по финансам и экономике обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций по законодательству РФ; обеспечивает контроль за движением имущества и выполнением обязательств; формирует отчётную учётную политику; подписывает бухгалтерскую отчётность.

Численность персонала ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» 860 человек. На рисунке 2 представлена возрастная структура работников предприятия (в процентном соотношении).

Рис. 2. Возрастная структура работников предприятия

Из приведённой на рисунке 2 гистограммы распределения видно, что основную часть персонала составляют работники в возрасте от 25 до 35 лет - 55%, вторая по численности группа - работники в возрасте от 35 до 45 лет - 20%, группа в возрасте более 45 лет составляет 15% и от 18 до 25 лет - 10%.

Распределение работников по стажу приведено в рисунке 3.

Рис. 3 Распределение работников по стажу в обществе

На основе этих данных, можно сделать вывод, что большинство работников работают 10-15 лет, вторая по численности группа - 15-20 лет, группа работающих от 3 до 10 лет и более 20 лет держатся на одном уровне.

В ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» нет текучести кадров. Сотрудники стабильно работают с создания предприятия, т.е. трудовой стаж руководителей и работников составляет 10-15 лет.

Стратегия управления персоналом в ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» отражает разумное сочетание экономических целей общества, потребностей и интересов работников (достоянная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана в обществе система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Многие факторы, имеющие существенное значение для мотивации сотрудников хорошо понятны руководством. Однако последовательная разработка принципов мотивирующего управления еще не стала органичной частью общей системы управления и реализации бизнес-стратегии.

Наряду с высокомотивированными сотрудниками, большинство из которых занимают ведущие позиции, в обществе работает персонал, эффективность которого может быть значительно увеличена благодаря пониманию и развитию его системы ценностей. Определение структуры мотивов, механизмов функционирования, овладение инструментом их управления может существенно увеличить обороты наращивания эффективности бизнеса.

2.2 Исследование трудовой мотивации персонала, разработка рекомендаций по совершенствованию в ПО «Ундоровский минеральный завод «Волжанка»»

Исследование трудовой мотивации персонала в ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» проводилось методом опроса. Были использованы разные вопросы для руководителей и для подчиненных (приложение 1, 2).

Целью опроса являлось получение среза состояния мотивационной сферы общества, выявление потребности в необходимых изменениях.

Вопросы направлены на получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

В ходе опроса руководителей по теме «Насколько успешно в ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» решаются вопросы, связанные с мотивацией персонала» и обработки данных была получена следующая информация:

Опрос руководителей общества показал следующее:

1.  При ответе на первый вопрос, как затрагиваются вопросы мотивации при приеме сотрудников на работу, 20% руководителей ответили, что вопросы мотивации учитываются при обсуждении денежного вознаграждения, 20% ответили, что вопросы мотивации обсуждаются шире, чем уровень заработной платы, и 60% пришли к выводу, что вопросы мотивации затрагивают размер вознаграждения и основные моменты организации труда.

2.  На второй вопрос по поводу неудовлетворенных потребностей при увольнении сотрудников общества по собственному желанию, 100% руководителей ответили, что данные вопросы обсуждаются почти всегда, но нигде не фиксируются и на работу с персоналом влияют косвенно.

3.  Проведенный анализ ответов на третий вопрос позволил сделать вывод о том, что в обществе больше ценятся те, те, кто выполняет свой объем работы точно и в срок, в соответствии с требованиями - так считают 20% руководителей, 80% руководителей считают, что больше ценятся те работники, которые, выполняя свою работу, вносят в нее свои идеи, предложения, ищут более рациональные, новые способы ее осуществления.

4.  На четвертый вопрос - «При организации работы подчиненных, какие параметры Вы учитываете?», 100% руководителей выдвинули на первое место законченность выполняемых заданий и предоставление самостоятельности работнику, 60% руководителей считают, что этими параметрами является своевременная обратная связь в соответствии работы установленным требованиям.

5.  Анализ пятого вопроса показал, что 60% руководителей при организации процесса работы подчиненных учитывают их мнение, 20% руководителей самостоятельно принимают решения по данному вопросу и 20% руководителей не учитывают мнение работников, объясняя это отсутствием времени.

6.  На шестой вопрос, «Уверены ли Вы, что Ваши сотрудники понимают, что и зачем они делают», 60% анкетируемых ответили, что всегда стараются объяснить смысл поставленной цели, 20% ответили, что ставят четкие цели, а 20% никогда не задумывались над данным вопросом.

7.  На вопрос, «Как Вы оцениваете результаты работы подчинённых?», 100% руководителей ответили, что на основе единой системы показателей.

8.  10% руководителей считают, что параметром при разработке содержания компенсационного пакета в обществе служат финансовые возможности предприятия, 10% считают, что мнение работников, 80% компенсационный пакет конкурентных предприятий.

9.  При ответе на вопрос, «Проблема профессионального роста в обществе», что это, по Вашему мнению, 100% руководителей пришли к единому мнению - что это общая проблема руководства и персонала.

10.При ответе на вопрос: «Как часто Вы организуете, неформальные встречи коллектива вне работы?» 60% руководителей ответили, что очень редко, т.к. считают это пустой тратой времени, 40% ответили, что систематически организуют такие мероприятия, т.к. считают, это явление эмоционально позитивным, дающим возможность сотрудникам общаться неформально.

11.Анализ ответов на одиннадцатый вопрос, «Вовлекаете ли Вы своих подчиненных в процесс принятия решения», 40% ответили, что да, излагают проблемы и совместно находят альтернативы, 60% ответили, что все решения принимают самостоятельно.

12.Нередко бывает в обществе, что подчинённые допускают различного вида ошибки, связанные с выполнением или качеством выполняемой работы. При ответе на вопрос каковы будут действия руководителя, если подчиненный допустит ошибку в выполнении задания, 60% ответили, что обойдутся публичной критикой и последующим наказанием, 20% - ограничатся устной критикой в личной беседе, 20% - сначала выяснят причины, приведшие к ошибке, и совместно с подчинённым определять, как избежать в дальнейшем повторения подобных ошибок.

13.60% руководителей при ответе на вопрос, «Известны ли им личные цели подчиненных», ответили, что самостоятельно не принимают никаких действий, но если инициатива исходит от подчиненного, то по возможности, учитывают его желания, 20% не интересна личная жизнь подчиненных, и 20 % заинтересованно изучают эту сторону подчиненных, путем изучения библиографических данных, собеседования и т.д.

14.40% руководителей, при ответе на вопрос, «Применяете ли Вы индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников» ответили, что делают это очень редко, только в специфических ситуациях, 40% ответили отрицательно на данный вопрос, т.к. считают такой подход несправедливым для работы в коллективе, и 20% ответили, что да, применяют такой подход. Проведем опрос рабочих по вопросу «Насколько успешно в ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» решаются вопросы, связанные с мотивацией персонала».

15.В своем большинстве, 35% работников, при ответе на вопрос, «Какие факторы для них являются наиболее мотивирующими», считают, что такими факторами для них является высокая заработная плата и хорошие условия труда. 25% уверены, что главное - это надежность общества, уверенность в завтрашнем дне, стабильность выполняемой работы. Для 20% работников главное - хороший коллектив и совместные неформальные выезды. Для 20% работников главным оказалось моральное стимулирование, включающее в себя сувениры, признание лучшим работником, а также возможность использование своего творческого потенциала, самореализация.

16.Анализ ответов на вопрос, «Стоящие перед Вами организационные цели, какими оказываются чаще всего», показал, что для 55% работников организационные цели общества видятся трудными, но достижимыми, 30% уверены в их простоте и легкости, а для 15% цели организации слишком трудны.

17.50% опрошенных сотрудников оценили работу руководства по постановке целей, что и зачем хочет руководитель достаточно высоко, 25% опрошенных иногда не понимают смысла поставленной к решению задачи, и 25% уверены, что часто цели излагаются обобщенными фразами, нет никакой конкретики.

18.На вопрос «Как вы оцениваете проявляемое к вам отношение со стороны руководства» 100% работников сошлись во мнение, что оно является справедливым.

19.Негативно на удовлетворение трудом, для 65% опрошенных работников, сказывается возможность решения социально-бытовых проблем, 35% считают, что это связано с режимом работы в обществе.

20.Для 55% совершенствования в организации их работы требуют такие параметры как законченность выполняемых заданий, 45 % считают, что им необходимо разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы.

21.По результатам опроса, 100% опрошенных работников пришли к выводу, что более приемлемым для работы в обществе для них является гибкий график.

22.Анализ ответов на вопрос, «Оценивают ли работники денежное вознаграждение, как мотиватор к более продуктивной трудовой деятельности», показал, что для 50% - это главный фактор мотивации к более продуктивному труду, для 35% главным оказалось содержание работы и 15% считают, что их труд оценивается несправедливо.

23.Среди наиболее эффективных компенсаций и льгот в обществе, 65% выделили компенсацию расходов на транспорт и связь, 50% хотели бы видеть помощь общества в получении кредита (ссуды), 45% - организация досуга, 25%- льготное медицинское обслуживание, 20% нуждаются в программах поддержки сотрудников с детьми, 10% - дополнительные отпуска, выходные дни, и для 5% компенсации и льготы будут эффективны при получении ценных подарков и наград, программ страхования.

24.В мотивации сотрудника приветствуется: ежегодное обучение с подтверждением сертификатом; отличная аттестация; получение дополнительного образования без отрыва от производства по специальности, аттестатов менеджера. Чтобы достигать больших результатов, необходимо в обществе иметь отлаженнуюсистему профессиональной подготовки и переподготовки (развития) персонала. Система обучения, и повышения квалификации в обществе работает достаточно эффективно. Курсы по повышению квалификации, обучению являются обязательными, о чём свидетельствуют 45% ответивших положительно на вопрос о важности предоставления работодателем возможности профессиональной переподготовки, 35% считают данная переподготовка желательна, и для 20% профессиональная переподготовка неважна.

25.Ответы 85% опрошенных показали, что общество систематически выражает благодарность персоналу за высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде. Сотрудникам приказом объявляются поощрения и благодарности в виде «Благодарственного письма», доводятся до сведения коллектива и заносятся в трудовую книжку сотрудника, 15% считают, что данные благодарности не выделяют конкретных заслуг работника.

26.Наиболее значимой благодарностью для 55% работников является публичная благодарность, выносимая на общих собраниях, вторая по значимости для 50% работников является устная благодарность от непосредственного руководителя, 40% ждут одобрения и принятия вносимых предложений и идей, для 25% важна устная поддержка руководителя по ходу работы.

27.60% опрошенных считают, что в обществе со стороны руководства чаще всего используется такая мера наказании, как публичная критика, для 40% мерой наказания является устная критика руководства в личной беседе.

28.Подводя итого по этому опросу, 55% отметили, что из главных мероприятий развития трудового коллектива наиболее значимым является развитие внутренних коммуникаций, обратной связи персонала руководства, 45% считают, что необходим индивидуальный подход, проявление интереса к личности сотрудника со стороны руководства.

Анализ результатов опроса руководителей и работников ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» позволил выделить слабые (разрушающие мотивирующую среду) стороны процесса мотивации работников.

В качестве слабых сторон необходимо отметить следующее:

1.  При приеме сотрудников на работу вопросы мотивации учитываются при обсуждении размера вознаграждения и основных моментов организации труда, и не затрагивается вопрос карьерной перспективы.

2.  При увольнении сотрудников по собственному желанию вопросы неудовлетворенных потребностей обсуждаются почти всегда, но не фиксируются, на работу с персоналом влияют косвенно.

3.  В обществе руководство не ценит тех, кто не только добросовестно выполняет свою работу, но и может увлечь сотрудников. Руководство мало ценит тех, кто выполняет свой объем работы точно в срок в соответствии с требованиями.

4.  При организации работы подчиненных руководство не учитывает разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, и мало учитывает значимость и ответственность работы.

5.  Менее половины руководителей не учитывают мнение своих подчиненных при организации процесса их работы, т.е. руководители работают «по старинке».

6.  Неформальные встречи коллектива вне работы организуются очень редко, не чаще 1-2 раз в год. Руководство не считает, что это надежный канал обратной связи, и, к сожалению, меньше половины руководителей считают, что неформальные встречи коллектива вне работы - явление эмоционально позитивное.

7.  Только половина руководителей общества вовлекают работников в процесс принятия решения и менее половины - делегируют полномочия.

8.  Руководство общества не использует индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников, т.е. результаты работы подчиненных оцениваются на основе единой системы показателей, применяемой ко всем сотрудникам.

9.  Режим работы и невозможность решения социально-бытовых проблем негативно сказываются на удовлетворённости работников трудом.

10.Большинство руководителей общества в качестве мер наказания чаще всего используют публичную критику.

В дальнейшем руководство общества должно стремиться к развитию социальных и устранению слабых сторон процесса мотивации своих работников.

С учетом результатов проведенного анализа ответов на вопросы руководителей и подчиненных, на основе изученной теории, рассмотренного зарубежного и отечественного опыта, разработаем рекомендации для совершенствования процесса мотивации работников ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»»:

.         При приёме сотрудников на работу руководство общества должно учитывать вопросы мотивации не только при обсуждении размера вознаграждения, но и затрагивать вопросы карьерной перспективы. Для того чтобы эффективно управлять, руководитель должен, в первую очередь, попытаться выяснить, что же движет его сотрудниками, ради чего они готовы работать и достигать целей общества.

В связи с этим, руководство так же должно придерживаться следующих рекомендаций:

создавать на рабочих местах дух единой команды;

проводить с подчиненными периодические совещания;

не стараться разрушить возникающие неформальные группы, если они не наносят обществу реального ущерба;

создавать условия для социальной активности членов организации вне её рамок.

. При увольнении сотрудника по собственному желанию вопросы неудовлетворённых потребностей необходимо систематически обсуждать, в том числе, через заполнение анкеты или теста. Полученные таким путём данные являются значимой информацией для коррекции в работе с персоналом.

. Некоторые работники ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» не довольны уровнем значимости выполняемой работы. Осознание исполнителем того, что его работа важна и общественно полезна, является одним из сильно действующих элементов мотивации. Единственный путь к осознанию важности выполняемой работы - это подробная информация о ней.

. Руководству общества необходимо учитывать разнообразие навыков подчиненных при организации их работы, значимость и ответственность.

Руководство должно придерживаться следующих рекомендаций:

обеспечивать подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

давать подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

поощрять и развивать у подчинённых творческие способности.

. Руководству общества необходимо учитывать мнение своих подчиненных при организации процесса их работы, при этом, руководство должно придерживаться следующих рекомендаций:

предлагать подчинённым более содержательную работу;

обеспечивать обратную связь о достигнутых результатах;

высоко оценивать и поощрять достигнутые подчинённым результаты;

привлекать подчинённых к формулировке целей и выработке решений;

делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

продвигать подчиненных по служебной лестнице;

обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

. С помощью организации неформальных встреч коллектива вне работы руководство может повысить уровень сплочённости коллектива и поднять престиж формального лидера. Руководству ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» ввести в практику общефирменные мероприятия. Кроме того, различные мероприятия, на которые работники могут приглашать свои семьи (Новый год), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые обществом.

. Участие в принятии решений и делегирование полномочий является мощным мотивационным фактором. При привлечении исполнителей к принятию решений достигается лучшее понимание задач, увеличивается влияние исполнителей на реализацию решений и достижение положительных результатов, повышается их активность и инициатива. Благодаря делегированию полномочий они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетенции, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Руководство должно осознать значимость этих факторов и принять за практику проведение общих и дифференцированных собраний, создание специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

. Самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала для ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей. Руководство общества должно осознать, что воздействие отдельных мотивирующих факторов различно для разных категорий сотрудников. Поэтому для повышения отдачи мероприятий по стимулированию труда необходим дифференцированный подход к мотивированию персонала.

В ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» существует проблема адаптации новых сотрудников. Решение данной проблемы видится в разработке анкеты (теста), дающего представления о различных аспектах мотивации «новичка», на основе которого может анализироваться дальнейшая динамика деятельности сотрудника.

При построении эффективной системы мотивации важно учитывать не только профессиональные, но и индивидуальные особенности каждого сотрудника. Индивидуальный подход позволяет выбрать такие способы стимулирования работника к более продуктивному труду, которые в наибольшей степени соответствует особенностям его личности и характера. Поэтому руководство общества должно активно изучать индивидуальные особенности сотрудников путём анализа биографических данных, собеседования, сбора информации в процессе работы и т.д. Для того чтобы определить значимость различных форм материальных поощрений, можно предложить каждому сотруднику самостоятельно выбрать из списка вознаграждений, которые фирма может предоставить, несколько таких, которые он считает для себя ценными.

. За ненормированный рабочий день руководство компании должно ввести практику дополнительных отпусков и дней отдыха. Отмену выходных дней, отпусков и установку сверхурочных часов материально и морально поощрять.

В качестве социальной мотивации руководству необходимо предпринять:

реализацию программы для поддержки сотрудников с детьми. Например, заключение договоров с детскими учреждениями о льготном обслуживании сотрудников общества;

финансовые надбавки и единовременные выплаты сотрудникам. Такие программы должны применяться ко всем работникам с детьми и не дифференцироваться по итогам труда;

помощь в получении кредитов сотрудниками может выражаться в содействии при оформлении необходимых документов;

в организации коллективного получения кредитов всеми сотрудниками на льготных условиях, по договору с конкретным банком;

в выдаче ссуд сотрудникам непосредственно из средств общества;

реализацию программы страхования.

. Руководству общества прекратить использовать публичную критику. Рекомендуется:

критиковать подчиненных в индивидуальном порядке (устная критика в личной беседе), без присутствия третьих лиц;

оценить обстоятельства совершения работником должностного проступка, ошибки;

разделить причины субъективные от объективных, которые работник не мог проконтролировать;

порицание, выговор применять по возможности сразу же после совершения ошибки;

любое наказание ясно аргументировать;

критику сопровождать весомыми доводами, сущность которых должна быть доведена до сознания работника, то есть он должен признать ее справедливость и обоснованность;

конкретно объяснить подчиненному, в чем состоит его вина;

указать также на причины, приведшие к ошибке;

не допускать формы критики, которые будут восприняты как оскорбительные, обидные;

любая критика должна содержать выраженную позитивную программу, то есть указание на то, как избежать в дальнейшем повторения подобных ошибок;

если критика воспринимается работником чрезвычайно болезненно, он переживает по поводу сделанных замечаний, и это провоцирует его на новые упущения, отрицательное подкрепление следует соединить с поддержкой, моральным поощрением.

Руководству ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка» ввести в практику следующие формы благодарности:

устная благодарность текущего характера за определенные достигнутые успехи, исходящая от непосредственного руководителя;

одобрение и принятие вносимых предложений, идей работника;

устная поддержка по ходу выполнения работы, задания;

благодарность, публично выносимая на общих собраниях разного уровня, в зависимости от степени достижений работника или группы.

Поощрение трудовых работников, демонстрирующих лучшие образцы поведения и результативности, - одно из наиболее эффективных средств влияния, имеющихся в руках руководителя. Используя поощрение, можно получить двойной результат: несправедливым применением поощрения можно рассорить весь коллектив вплоть до его распада, и, напротив, объединить и сплотить его.

При применении мер поощрения рекомендуется:

поощрять в первую очередь следует за достижение высокого качества, выполнение дополнительного объема, а также наиболее важные и срочные работы;

поощрение обязательно должно сопровождаться повышенным требованием к работникам, постановкой перед ними более сложных задач;

Чем шире арсенал применяемых руководителем поощрений, тем каждое их них будет неожиданнее и дороже для поощряемого работника. К однородным поощрениям люди быстро привыкают.

эффективность поощрения особенно высока, когда сам работник ясно осознает, что оно напрямую связано с его успехами по работе;

если поощрение не было результатом приложения повышенных усилий, то оно обесценивается;

следует соблюдать принцип постепенности в применении поощрения;

поощрение становится эффективным только в тех случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, когда сотрудники поощряемого считают награду заслуженной;

при неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, а не как свой долг или обязанность.

Однако успехи работника при сравнительно небольших результатах лучше отмечать в индивидуальном порядке.

И в заключении, необходимо отметить, что руководство ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» должно принять за практику систематическое поведение мониторинга и коррекции действующей системы мотивации персонала. Что предполагает постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в пол года и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в обществе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование механизма мотивации - это сложный процесс, требующий от руководителя профессионализма не только в управлении человеческими ресурсами, но и предприятием в целом. Это обусловлено тем, что требования, предъявляемые к современным мотивационным механизмам, включают в себя как взаимодействие с внешней средой предприятия, так и с внутренней.

В рамках данной курсовой работе было проведено исследование трудовой мотивации персонала в ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка». Были выявлены как сильные (создающие мотивирующую среду), так и слабые (разрушающие мотивирующую среду) стороны процесса мотивации работников.

В качестве сильных сторон можно выделить:

при организации работы подчиненных большинство руководителей общества обеспечивают законченность выполняемых заданий, значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, своевременную обратную связь о соответствии работы установленным требованиям;

руководители ставят чёткие и ясные цели своим подчинённым;

руководство предприятия справедливо оценивает результаты труда работников и устанавливает справедливое вознаграждение;

большинство работников оценивают получаемое ими денежное вознаграждение как достаточное для того, чтобы выполнять функцию мотиватора к более продуктивному труду;

проблема профессионального роста в обществе - это общая проблема руководства и персонала;

персонал удовлетворён уровнем развития трудового коллектива и др.

В качестве недостатков было выявлено следующее:

при увольнении сотрудников по собственному желанию вопросы неудовлетворенных потребностей не фиксируются;

неформальные встречи коллектива вне работы организуются редко;

только половина руководителей предприятия вовлекают работников в процесс принятия решения;

большинство руководителей в качестве мер наказания чаще всего используют публичную критику и др.

Для устранения выявленных недостатков был предложен целый ряд рекомендаций, разработанных на основе изученной теории с учётом зарубежного и отечественного опыта.

В качестве основных рекомендаций было предложено следующее:

руководству предложена методика построения системы мотивации персонала с учётом профессиональных и индивидуальных особенностей каждого сотрудника;

проблему адаптации новых сотрудников можно решить с помощью специально разработанного теста (анкеты), дающего представления о различных аспектах мотивации «новичка», на основе которого может анализироваться дальнейшая динамика деятельности сотрудника;

при увольнении сотрудника по собственному желанию вопросы неудовлетворенных потребностей должны систематически обсуждаться, в том числе, через заполнение теста или анкеты и др.

Реализация предложенных мер будет способствовать формированию у персонала предприятия желания работать с наибольшей отдачей, достижению максимальной вовлечённости персонала в производственный процесс. Предприятие работает над реализацией коллективно выработанной программы стабилизации, в центре которой находятся вопросы наращивания объемов производства, повышения эффективности всех видов деятельности.

ЛИТЕРАТУРА

1.  Андреева Э., Эффективность социального пакета / Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №1. - с. 18.

2.  Виханский О.С., Менеджмент / М.: Гардарики, 2009. - с. 506

3.  Веснин В.Р., Управление персоналом / М: Проспект, 2008.- с. 688.

4.  Веснин В.Р., Управление персоналом в схемах / М.: ТК Велби, 2007. - с. 96.

5.  Гликина Е., Почему уходят лучшие сотрудники? / Управление развитием персонала. - 2009. - № 2. - с. 15.

6.  Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации // Кадровый менеджмент. - 2008. - № 1. - с. 15-18.

7.  Егоршин А.П., Управление персоналом / Н. Новгород: НИМБ, 2010. - с. 606.

8.  Ериш Г.А., Мотивация труда и перспективы роста организации / Служба кадров. - 2003. - № 8. - с. 107-111.

9.  Зайцев Г.Г., Управление персоналом в организации: Кадровая политика, мотивация, структура / СПб: Питер, 2010. - с. 19.

10.Каверзин Н.С, Мотивация персонала/ Служба кадров. - 2008. - № 11. - с. 17-23.

11.Кабанов В., Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии / Управление персоналом. - 2008. - №4. - с. 27-29.

12.Карташова Л.В., Организационное поведение / М.: Инфра-М, 2009. - с. 77.

13.Кондратьев О.В., Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы / М.: Альф-Пресс, 2009. - с. 216.

14.Конина И., Мотивация персонала: привлечение, удержание и эффективный труд/ Мотивация и оплата труда - 2007 - №2 -с.23

15.Коллективный договор ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»»

16.Мескон М.Х., Основы менеджмента / М.: Дело, 2010. - с. 800.

17.Максимцов М.М., Курс менеджмента / М.: ЮНИТИ, 2010. - с.343

18.Мухин В.И., Основы теории управления/ М.: Экзамен, 2010-с.276.

19.Мотивация и личность/ под ред. А. Маслоу / СПб: Питер, 2008 - с. 352.

20.Можайский В., Современные проблемы молодых специалистов и их решение / Управление развитием персонала. - 2010.- №2.- с. 6.

21.Манаев В., Стимулирование персонала на малых предприятиях / В. Манаев, С. Митченко// Человек и труд. - 2010. - № 1. - с. 7.

22.Никифорова Н., Управление персоналом. Краткий курс / М.: Окей-книга, 2008. - с. 128.

23.Положение о персонале в ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»».

24.Положение о подборе персонала в ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»».

25.Пугачев В.П., Руководство персоналом организации / М.: Аспект Пресс, 2010. - с. 278.

26.Панасенко Е., Мотивация персонала. Ошибки и заблуждения / Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 1. - с. 6.

27.Пугачев В.П., Управление персоналом организации / М.: Аспект Пресс, 2010. - с. 279.

28.Рачкова С., Управление временем? Мотивация на высокую эффективность/ Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 1. - с. 5

29.Серебринский Б.Ю., Управление персоналом/ Б.Ю. Сербинский, СМ. Самыгин. - М.: Эксмо, 2009. - с. 204.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Вопросы для руководителей: «Насколько успешно в ПО «Ундоровский завод минеральной воды «Волжанка»» решаются вопросы, связанные с мотивацией персонала»

)        При приеме сотрудников на работу вопросы мотивации:

а) учитываются при обсуждении размера денежного вознаграждения.

б) обсуждаются шире, чем уровень заработной платы.

с) затрагивают размер вознаграждения и основные моменты организации труда.

2)При увольнении сотрудников по собственному желанию вопросы неудовлетворенных потребностей:

а)обсуждаются почти всегда, но не фиксируются, на работу с персоналом влияют косвенно.

б) систематически обсуждаются, в том числе, через заполнение анкеты и являются значимой информацией для коррекции в работе с персоналом.

3)В обществе больше ценятся те, кто:

а)выполняет свой объем работы точно в срок в соответствии с требованиями.

б)не только сам добросовестно выполняет свою работу, но и может увлечь сотрудников.

с) выполняя свою работу, вносит в нее свои идеи, предложения, ищет новые, более рациональные способы ее осуществления.

4)При организации работы подчиненных, какие параметры Вы учитываете?

а)законченность выполняемых заданий.

б) значимость и ответственность работы.

с)предоставление самостоятельности работнику.

д)своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям.

5)Учитываете ли Вы мнения своих подчиненных при организации процесса их работы?

а)да.

б) нет.

6) Уверены ли Вы, что Ваши сотрудники понимают, что и зачем они делают?

а)да, я ставлю четкие цели.

б)я всегда стараюсь объяснить смысл поставленной цели.

в) я никогда не задумывался над этим вопросом.

7)Как Вы оцениваете результаты работы подчиненных?

а)на основе единой системы показателей.

б)на основе индивидуального подхода к каждому работнику.

в)на основе сопоставления достигнутого и планируемого значения результата.

8)Что служит параметром при разработке содержания компенсационного пакета в обществе?

а)мнение работников.

б)компенсационный пакет конкурентных фирм.

в)финансовые возможности компании.

9)Проблема профессионального роста в обществе - это:

а)индивидуальное дело каждого сотрудника.

б)общая проблема руководства и персонала.

в)разработка руководителем индивидуальных схем для каждого сотрудника.

10)Как часто Вы организуете неформальные встречи коллектива вне работы?

а)редко, это пустая трата времени.

б)регулярно, это надежный канал обратной связи.

в)систематически, это явление эмоционально позитивное, дающее возможность сотрудникам общаться неформально.

11)Вовлекаете ли Вы своих подчиненных в процесс принятия решения?

а)да, я излагаю проблему, и мы совместно находим альтернативы.

б)нет, все решения принимаю самостоятельно.

12)Подчиненный допустил ошибку в выполнении задания. Ваши действия - ...

а) публичная критика и последующее наказание.

б) устная критика в личной беседе.

в) выясню причины, и совместно определим, как избежать в дальнейшем повторения подобных ошибок.

13)Известны ли Вам личные цели ваших подчиненных?

а) мне не интересна личная жизнь моих подчиненных.

б) я заинтересованно изучаю эту сторону подчиненных путем анализа биографических данных, собеседования и т.д.

в) самостоятельно не предпринимаю ни каких действий.

14)Применяете ли Вы индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников?

а)да.

б)редко, только в специфичных ситуациях.

в)нет, так как для работы в коллективе считаю такой подход не справедливым.

Приложение 2

1)Какие факторы, на ваш взгляд, являются наиболее мотивирующими?

а)высокая зарплата и хорошие условия труда.

б)уверенность в завтрашнем дне и надежность компании.

в)хороший коллектив и совместные мероприятия.

г)сувениры, публичное признание лучшим работником, победа в конкурсе.

д)возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость, и возможность самореализации.

2)Стоящие перед Вами организационные цели чаще всего оказываются:

а)легкие.

б)трудные.

в)трудными, но достижимыми.

3)Всегда ли Вы понимаете, что и зачем хочет от вас руководство?

а)да. Руководитель ставит четкие и ясные цели.

б)иногда я не понимаю смысла поставленной цели.

в)цели не конкретизируются, излагаются обобщенными фразами.

4)Проявляемое к Вам отношение со стороны руководства Вы оцениваете как:

а)справедливое.

б)предвзятое.

в)наставническое.

5)Какие факторы негативно сказываются на вашей удовлетворенности трудом?

а)режим работы.

б)отношения с коллегами.

в)отношения с непосредственным руководителем.

г)возможность решения социально-бытовых проблем.

6)Какие параметры организации вашей работы Вы оцениваете как требующие совершенствования?

а) разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы.

б) законченность выполняемых заданий.

в)значимость и ответственность работы.

г)предоставление самостоятельности работнику.

7)Для Вас более приемлемым является:

а)гибкий график работы.

б)варьируемое время перерыва.

8)Получаемое вами денежное вознаграждение Вы оцениваете как мотиватор к более продуктивной трудовой деятельности?

а)да, для меня это один из главных факторов.

б)нет, так как считаю, что мой труд оценивается не справедливо.

в) нет, на меня большее воздействие оказывает содержание работы.

9)Какие из ниже приведенных компенсаций и льгот Вы рассматриваете как наиболее эффективные?

а)организация досуга.

б)ценные подарки и награды.

в)компенсация расходов на транспорт и связь.

г)программы страхования.

д)помощь в получении кредитов.

е)льготное медицинское обслуживание.

ж)дополнительные отпуска, выходные дни.

з)программы для поддержки сотрудников с детьми.

10)Насколько важна для Вас предоставляемая работодателем возможность профессиональной переподготовки?

а)желательна.

б)обязательна.

в)неважна.

11)Как часто руководство общества выражает вам благодарность?

а)редко, только за заслуги общего характера.

б)систематически, после каждого успешного выполнения задания.

в) очень часто, не выделяя конкретных заслуг.

12)Какие формы благодарности со стороны руководства Вы рассматриваете как наиболее для вас значимые?

а)устная благодарность от непосредственного руководителя.

б) устная поддержка по ходу выполнения работы, задания;

в) одобрение и принятие вносимых предложений, идей работника.

г)благодарность, публично выносимая на общих собраниях.

13)Какие меры наказания чаще всего использует Ваш руководитель?

а)публичная критика и последующее наказание.

б)устная критика в личной беседе.

14)Какие мероприятия развития трудового коллектива Вы рассматриваете как наиболее значимые и необходимые вашему коллективу?

а)формирование чувства причастности к общему делу, общности целей всех членов коллектива.

б)индивидуальный подход, проявление интереса к личности сотрудника со стороны руководства.

в)развитие внутренних коммуникаций, обратной связи персонала и руководства.