Анализ результативности системы мотивации деятельности в организации на примере Центра занятости населения Тере-Хольского кожууна Республики Тыва

Анализ результативности системы мотивации деятельности в организации на примере Центра занятости населения Тере-Хольского кожууна Республики Тыва

Введение

теория мотивация стимулирование

Важную роль в системе управления организации играет мотивация деятельности работника. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Имея определенное духовное расположение, добрые желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек персонифицирует работу, следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей, в определенной степени уникальный характер.

Таким образом, среди многих факторов, определяющих эффективность деятельности современной организации, одно из первых мест занимает система мотивации персонала.

Совершенствование системы мотивации персонала - важнейший фактор повышения эффективности управления.

Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Деятельность можно определить как «специфический вид активности человека, направленный на познание и творческое преобразование окружающего мира, включая самого себя и условия своего существования. В деятельности человек создает предметы материальной и духовной культуры, преобразует свои способности, сохраняет и совершенствует природу, т.е. она носит продуктивный, творческий характер».

Основной задачей мотивации персонала является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями организации и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

С учетом вышеизложенного, актуальность изучения системы мотивации деятельности в организации в современных условиях не вызывает сомнений и обусловлена тем, что сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет (стимулирующая система оплаты труда, меры поощрения, система премирования и т. д.).

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать сотрудников, руководитель организации должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания организации в жесткой конкурентной борьбе.

Но, несмотря на стремительное развитие, значение системы мотивации деятельности в организации еще не преодолело стадию дискуссионности. Так, широкое распространение получили работы В. Зигерта, Л.Ланга, В.И. Петрушина, А.П. Егоршина, В.Р. Веснина, М.А. Магуры и др.

По мнению А.П. Егоршина, основой экономического стимулирования мотивации является заработная плата. Однако надо помнить о непостоянном характере процесса мотивации посредством денег. По достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях этот фактор уменьшает свое влияние на поведение работника.

В.Р. Веснин, описывая неэкономические способы мотивации, относит их к числу организационных и морально-психологических. Организационные включают в себя привлечение сотрудников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, например, социального характера.

М.А. Магура описывает неденежные средства воздействия на мотивацию в виде десяти основных групп: организация работ, моральное стимулирование, индивидуальный подход, постановка целей, оценка и контроль, информирование, климат в рабочей группе, практика управления, меры дисциплинарного воздействия и обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Цель исследования в настоящей дипломной работе является изучение системы мотивации деятельности в организации с выявлением проблем и предложением путей совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

         рассмотреть психологический механизм мотивации и стимулирования в деятельности организации;

         раскрыть теоретические основы мотивации;

         изучить основные теории мотивации;

         осуществить анализ результативности системы мотивации деятельности в организации на примере Центра занятости населения Тере-Хольского кожууна Республики Тыва;

         на основе проделанного анализа выработать предложения по совершенствованию системы мотивации деятельности в организации.

Объектом исследования является система мотивации деятельности в организации.

Предметом исследования является система управления мотивацией в Центре занятости населения Тере-Хольского кожууна Республики Тыва.

Практическая значимость исследования связана с тем, что специфика управления мотивацией персонала осталась вне широкой сферы внимания исследователей. Так, дискуссионным остается вопрос о разграничении понятий «мотивация» и «стимулирование».

Даже известные теоретики зачастую не проводят четкой границы между этими понятиями. Так Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. в своем знаменитом труде "Основы менеджмента" пишет: "Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации". Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению.

Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

В работе над темой использовались различные методы исследования. В первую очередь общенаучные методы: анализ, синтез, изучение статистических данных, включенного наблюдения.

Методологическая основа работы состоит из ряда работ российских учёных по менеджменту, теории организаций, теории государственной службы и государственного управления, политологии, социологии, эргономике, организационной психологии, социологии управления, научных разработок на стыке этих дисциплин.

. Теоретические аспекты мотивации деятельности в организации

.1 Общая характеристика системы управления персоналом в организации

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование. Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.

«Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Рисунок 1.1- Модель системы управления

Система управления - понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации.

Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, система управления - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;

установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании системы управления имеет место определение следующих вопросов:

формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие;

уровень принятия решений: где, кто, когда;

системность системы управления.

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

единство управления - независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;

скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;

единство подчинения - у каждого только один начальник;

принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

принцип ориентированности - организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

избирательность - руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

сегментация и специализация - разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

контроль за операциями - должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

планирование предшествует делу;

гибкость - структура отвечает ситуации;

доступность уровней управления - сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора организации до мастера участка;

в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;

г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности.

С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Рисунок 1. 2- Переход от целей организации к ее структуре

Таким образом, управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации.

Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий.

Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями организации и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1.  Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2.      Анализ рынка труда и управление занятостью.

.        Отбор и адаптация персонала.

.        Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

.        Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6.      Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

.        Управление производительностью труда.

.        Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

.        Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

.        Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

.        Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников.

.        Разработка и осуществление социальной политики организации.

.        Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров организации, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала.

В обрабатывающей промышленности США на одного специалист по управлению персоналом приходится:

100 занятых на организациях с численностью до 1000 чел.;

130 занятых на организациях с численностью 1000 - 4999 чел.;

350 занятых на организациях с численностью свыше 5000 чел.

Схема взаимосвязей основных функций управления персоналом представлена на рисунке 1.3.

Как видно из рисунка, численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда.

По заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года:

Рисунок 1.3- «Схема взаимосвязей основных функций управления персоналом»

где L - норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации);

Р_к - плановый годовой объем продукции каждого вида;

Н_к - норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции каждого вида;

F - годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.

Численность персонала, установленная по формуле корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т. е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различии группам персонала.

Рынок труда влияет также на величину заработной платы, чем больше спрос на работу определенного вида, тем при прочих равных условиях выше ставки оплаты труда.

Объективной основой для определения условий заработной платы являются два главных фактора: сложность труда и ее условия. Чем сложнее выполняемая работа, тем больше времени необходимо для соответствующего обучения.

Поэтому, как правило, заработная плата рабочих растет по мере роста квалификации их труда.

Уровень заработка существенно зависит и от условий труда: чем они тяжелее, тем больше расход рабочей силы и соответствующие затраты на восстановление ставки оплаты труда зависят также от характера взаимоотношений социальных групп, прежде всем работодателей и работников.

Практически величина заработной платы в условиях социальной рыночной экономики формируется в результате тарифных соглашений между представителями работодателей и работников, а иногда и государства.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Из приведенной общей характеристики задач управления персоналом следует, что специалисты, решающие такие задач” должны учитывать комплекс экономических, психофизических, социальных, технических и правовых факторов. При относительной обособленности каждой из задач (расчет численность, установление ставок оплаты, аттестация персонала и т.д.) все они тесно взаимосвязаны. Учет этой взаимосвязи является одним из условий эффективной деятельности персонала организации.

1.2    Психология процесса мотивации и стимулирования человека

В основе процесса стимулирования деятельности работника находится

традиционная триада «мотив - потребность - мотивация».

Проблема мотивации и мотивов поведения в деятельности - одна из основных в психологии. Вряд ли найдется такая область психологии, которая не затрагивала бы мотивационного процесса.

В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение, в другом случае - как совокупность мотивов, в третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Впервые слово “мотивация” употребил А. Шопенгауэр в статье “Четыре принципа достаточной причины” (1900-1910). Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных.

В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае - «как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение, в другом случае - как совокупность мотивов, в третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность».

Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность.

Отсюда все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Например, согласно схеме В. Д. Шадрикова (1982), мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними - знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм.

Однако и в том и в другом случае мотивация у авторов выступает как вторичное по отношению к мотиву образование, явление. Более того, во втором случае мотивация выступает как средство или механизм реализации уже имеющихся мотивов.

Как отмечает X. Хекхаузен, описание поведения по принципу противопоставления как мотивированного либо “изнутри” (интринсивно), либо “извне” (экстринсивно) имеет такой же стаж, как и сама экспериментальная психология мотивации. Соответственно и критика такого жесткого противопоставления имеет давнюю традицию. Критика получила максимальное выражение в 50-х годах, когда различным высокоразвитым животным (от крыс до обезьян) исследователи стали приписывать различные внутренние влечения (манипулятивные, исследовательские и зрительные обследования), в противовес Д. Холлу и Б. Скиннеру, объяснявшим поведение исключительно внешними подкреплениями. X. Хекхаузен отмечает, что на деле действия и лежащие в их основе намерения всегда обусловлены только внутренне.

С нашей точки зрения, мотивация и мотивы всегда внутренне обусловлены, но могут зависеть и от внешних факторов, побуждаться внешними стимулами. И именно поэтому западным психологам не удалось выделить в чистом виде экстринсивную и интринсивную мотивации. По сути, авторы ведут речь о внешних и внутренних стимулах, побуждающих развертывание мотивационного процесса.

«Когда говорят о внешних мотивах и мотивации, то имеют в виду либо обстоятельства (актуальные условия, оказывающие влияние на эффективность деятельности, действий), либо какие-то внешние факторы, влияющие на принятие решения и силу мотива (вознаграждение и прочее); в том числе имеют в виду и приписывание самим человеком этим факторам решающей роли в принятии решения и достижении результата, как это имеет место у людей с внешним локусом контроля. В этих случаях более логично говорить о внешнестимулируемой, или внешнеорганизованной, мотивации, понимая при этом, что обстоятельства, условия, ситуация приобретают значение для мотивации только тогда, когда становятся значимыми для человека, для удовлетворения потребности, желания. Поэтому внешние факторы должны в процессе мотивации трансформироваться во внутренние».

Рассмотрев сущность мотивации, перейдем к описанию стадиальности мотивационного процесса.

На необходимость стадиального (поэтапного) рассмотрения мотивационного процесса, хотя и с разных позиций, указывали многие исследователи. Близки к этому и представления психологов, например, с точки зрения которых образование цели может носить характер развернутого во времени процесса.

Стадиальную модель принятия морального решения разработал С. Шварц. Ценность его модели состоит в тщательном рассмотрении оценки: ситуации, приводящей к возникновению желания помочь другому человеку, своих возможностей, последствий для себя и для нуждающегося в помощи. Если стимул не превратился в мотив, значит, он или “не понят” или “не принят”.

Таким образом, возможный вариант возникновения мотива можно представить следующим образом: «возникновение потребности - ее осознание - “встреча” потребности со стимулом - трансформирование (обычно посредством стимула) потребности в мотив и его осознание. В процессе возникновения мотива происходит оценка различных сторон стимула (например, поощрения): значимость для данного субъекта и для общества, справедливость и т. д.»

«Так, ощущение голода, жажды вызывает в сознании образ предмета, который мог бы удовлетворить потребность; под влиянием этого образа возникает импульс к действию (побуждение), которое соотносится человеком с внешними условиями (ситуацией), а также с морально-психологическими установками личности. Этот процесс соотнесения, осуществляемый с помощью мышления (анализ условий, средств и путей решения задачи, учет последствий), и приводит к постановке цели и определению плана действий».

А. А. Файзуллаев выделяет в мотивационном процессе четыре этапа:

Первый этап - возникновение и осознание побуждения. Полное осознание побуждения включает в себя осознание предметного содержания побуждения (какой предмет нужен), действия, результата и способов осуществления этого действия. В качестве осознанного побуждения, отмечает автор, могут выступать потребности, влечения, склонности и вообще любое явление психической деятельности (образ, мысль, эмоция). При этом побудительный аспект психического явления может и не осознаваться человеком, быть, как пишет автор, в потенциальном (скорее - скрытом) состоянии. Однако побуждение - это еще не мотив, и первым шагом к его формированию является осознание побуждения.

А. А. Файзуллаев считает, что, для того чтобы говорить о мотиве, и осознания побуждения недостаточно, хотя поведение может быть обусловлено и одним осознанным побуждением. Такое ситуативное поведение часто приводит, к сожалению, о содеянном, поскольку человек постфактум обнаруживает, что мотивационные источники поступка были, не совсем адекватны принятым человеком ценностям и установкам.

Второй этап - это “принятие мотива”. Под этим несколько нелогичным названием этапа (если до сих пор речь не могла идти о мотиве, то что же можно принять? А если он уже был, на втором этапе речь должна идти о принятии решения - “делать - не делать”) автор понимает внутреннее принятие побуждения, т. е. идентификацию его с мотивационно-смысловыми образованиями личности. Нелогичность названного этапа состоит в том, что если осознанное побуждение не принято, то оно еще не мотив, а если мотив, тогда это уже принятое побуждение.

Говоря другими словами, на втором этапе человек, сообразуясь со своими нравственными принципами, ценностями и прочим, решает, насколько значима возникшая потребность, влечение, стоит ли их удовлетворять. Неслучайно А.А. Файзуллаев говорит о свойствах принятости или осмысленности данного мотивационного образования. Мотив как единица рассматриваемой фазы процесса мотивации приобретает не только побудительность, осознанность, направленность, но и смыслообразующую функцию.

В принципе нельзя отказать автору в логичном выстраивании событий в процессе мотивации. Но автор обходит стороной вопрос о том, каким же является поведение, основанное только на осознанном побуждении (а не на “принятом мотиве”), - мотивированным или немотивированным.

Мотивационный процесс, по А.А. Файзуллаеву, на втором этапе не заканчивается. Третий этап - это реализация мотива, в течение которого в зависимости от конкретных условий и способов реализации может измениться психологическое содержание мотива. При этом мотив, как считает автор, приобретает новые функции (удовлетворения, насыщения потребности, интереса), что приводит к переходу к следующему этапу мотивации - закреплению мотива, в результате чего он становится чертой характера.

Последний этап - актуализация потенциального побуждения, под которой имеется в виду осознаваемое или неосознаваемое проявление соответствующей черты характера в условиях внутренней или внешней необходимости, привычки или желания.

А.Н. Зерниченко и Н.В. Гончаров выделяют в мотивации три стадии: формирование мотива, достижение объекта потребности и удовлетворение потребности. Если бы речь шла о мысленном осуществлении этих стадий, то с авторами можно было бы и согласиться. Однако у них вторая и третья стадии связаны с реальным действованием. Поэтому связывать саму исполнительскую деятельность с процессом мотивации (точнее - принимать ее за мотивацию) вряд ли справедливо.

В разработанной Д.В. Колосовым концепции потребностного поведения понятие “мотивация”, по существу, не используется, вместо него автор использует, с нашей точки зрения не очень удачно, понятие “мотивационное поле”, функцией которого является в конечном итоге формирование мотива и удовлетворение потребностей индивида. Мотивационное поле, как пишет автор, это функциональный орган головного мозга, задачами которого являются упорядочение потребностей и выбор оптимального способа достижения состояния удовлетворения как конечной цели поведенческих реакций.

Формирование побуждения, направленного на удовлетворение потребностей, проходит, по Д.В. Колосову, ряд последовательных стадий (зон). Потребностное возбуждение сначала попадает в зону потребностных эталонов, затем - в зону представительства потребностей, в зону обработки потребностного возбуждения и зону формирования программы действий и на конечном этапе - в зону (центры) подкрепления.

В зоне потребностных эталонов расположены ядра потребностей и модели потребного результата. Последние имеют устойчивую (в подлинном смысле слова эталонную) часть и часть динамичную, развивающуюся в ходе развития потребностей.

В зоне представительства потребностей накапливается потребностное возбуждение от ядер всех потребностей. Функцией этой зоны является, во-первых, “переключение” чрезмерно накопившегося возбуждения одной потребности на другую, получившую доступ к исполнительной системе. Как считает автор, это чрезмерное удовлетворение одной потребности за счет другой. Речь скорее должна идти о неадекватном способе разрядки возникшего потребностного напряжения (“выпускание пара”, без удовлетворения самой потребности) и о переключении на другую деятельность, чтобы “вытеснить” неудовлетворение, разочарование от предыдущей. Во-вторых, функцией зоны представительства является задержка потребностного возбуждения для его последующей обработки в следующей зоне, так как последняя не должна “захлебываться” от чрезмерности поступающего в нее возбуждения.

В зоне обработки потребностного возбуждения происходит конвергенция потоков информации: потребностного возбуждения, поступающего из зоны представительства потребностей; возбуждения, несущего информацию о возможных предметах удовлетворения потребностей, возбуждения, несущего информацию об условиях, сопутствующих успеху (на основании предыдущего опыта). В данной зоне, пишет Д.В. Колесов, потребностное возбуждение дважды конкретизируется, т. е. привязывается к реальности, согласуется с ней - по предмету и по способу его достижения. Эта конкретизация, по мнению автора, и есть процесс формирования мотива, а то, что в результате, получается, является собственно мотивом.

В четвертой зоне мотивационного поля - зоне формирования программы действий - мотив трансформируется в исполнительную активность, в которую он входит в качестве компонента. Когда программа действий полностью сформирована, но непосредственного импульса к началу соответствующей деятельности нет, то данное состояние, пишет автор, есть побуждение к деятельности. Пусковая афферентация, сформировавшийся “пусковой” мотив переводят его в актуальную деятельность.

Пятая зона мотивационного поля - центры подкрепления - взаимодействует с тремя предыдущими, подкрепляя (усиливая или ослабляя) происходящие в них процессы.

Ряд зарубежных психологов рассматривают стадиальность мотивационного процесса в рамках гештальт-подхода. Речь идет о «цикле контакта, сутью которого является актуализация и удовлетворение потребности при взаимодействии человека с внешней средой: доминирующая потребность появляется на переднем плане сознания в качестве фигуры на фоне личного опыта и, удовлетворенная, вновь растворяется в фоне. В этом процессе выделяется до шести фаз: ощущение стимула - его осознание - возбуждение (решение, возникновение побуждения) - начало действия - контакт с объектом - отступление (возвращение к исходному состоянию). При этом отмеченные фазы могут четко дифференцироваться или накладываться друг на друга».

Например, О.К. Тихомиров отмечает, что заданные (принятые человеком) и самостоятельно сформированные (по желанию) цели различаются характером связи, образующейся между целью и мотивом (потребностью): в первом случае связь формируется как бы от цели к мотиву, а во втором - от потребности к цели.

Таким образом, стадии мотивации, их количество и внутреннее содержание во многом зависят от вида стимулов, под влиянием которых начинает развертываться процесс формирования стимулирования как конечного этапа мотивации.

1.3 Сущность, значение понятия «мотивация». Теории мотивации

Для более точного рассмотрения системы мотивации персонала обратимся к теоретическим основам.

В начале исследования необходимо определиться с терминами «мотивация» и «стимулирование». Даже известные теоретики зачастую не проводят четкой границы между этими понятиями.

Так Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. в своем знаменитом труде "Основы менеджмента" пишет: "Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации".

Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению.

Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Попробуем внести ясность в первую очередь по различию "стимула" и "мотива". Стимул - это нечто внешнее по отношению к человеку.

Во-вторых, стимулу свойственна способность "раздражать" органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека.

Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне.

Теперь о мотиве: мотив, по убеждению Виханского О.С., - внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека.

Таким образом, стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

Основой экономического стимулирования мотивации является заработная плата, которая, по мнению А.П. Егоршина представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

В Таблице 1.4 приведены преимущества и недостатки материального стимулирования и признания.

Таблица 1.4

Сравнительная таблица «Преимущества и недостатки материального стимулирования и признания»

Анализируя вышесказанное, можно сделать вывод, что специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности сотрудников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека.

Перейдем к мотивационным моделям, сложившимся на данный момент в теории управления.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Ниже приводится классификация, выделенная Кокоревым А.В., которая, по его мнению, широко используется фирмами ряда стран. Это такие модели, как:

0 кнута и пряника;

1 первичной и вторичной потребности;

2 внутреннего и внешнего вознаграждения;

3 факторная модель стимулирования;

4 справедливости;

5 ожидания;

6 социальной справедливости и др.

Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование. Вкратце ее суть в том, что человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного.

Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:

•   психологические, означающие, что человек не всегда поступает «логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул - реакция». Человек - не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители;

7 организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно;

8 экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее;

9 социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.

По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день. Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Макклелланда.

Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу.

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

10  физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

11  потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

12  социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство "локтя" поддержка; потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

13  потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации.

Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Теория мотивации Д. Макклелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Макклелланд.

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Макклелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Теория мотивации Ф. Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы                         Мотивация

Политика фирмы и администрации           Успех

Условия работы                                          Продвижение по службе

Заработок                                                    Признание и одобрение результата

Межличностные отношения                       Высокая степень ответственности

Степень непосредственного                      Возможность творческого и контроля за работой                                                      делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий сотрудников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется:

14  поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

15  сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

16  сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

17  сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выготский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Описанные выше теории сыграли огромную роль в теории управления персоналом, принесли немалые результаты на практике.

2. Оценка системы мотивации деятельности в организации на примере ГУ Центр занятости населения Тере-Хольского кожууна Республики Тыва

.1 Организационно-правовая форма и общая характеристика учреждения

Объектом исследования в настоящей дипломной работе является Государственное учреждение Центр занятости населения Тере-Хольского кожууна Республики Тыва (далее - Центр занятости).

Полное наименование организации: Государственное учреждение Центр занятости населения Тере-Хольского кожууна Республики Тыва.

Сокращенное наименование - ГУ ЦЗН Тере-Хольского кожууна РТ.

Местонахождение: Республика Тыва, Тере-Хольский кожуун, с. Кунгуртуг, ул. Комсомольская, 56.

Тере-Хольский кожуун Республики Тыва относится к труднодоступным кожуунам.

Ситуация в финансово-бюджетной сфере кожууна характеризуется низким уровнем собственных доходов бюджета, в том числе налоговых и неналоговых поступлений, несбалансированностью и дотационностью бюджета. Имеются резервы по оптимизации бюджетных расходов. Недостаточно эффективно используется муниципальное имущество, которое может служить надежным источником поступлений в бюджет.

По данным государственной статистике численность населения Тере-Хольского кожууна на начало 2009 года составила 3860 тыс. человек. Из них 48% составляют мужчины, 52% - женщины. Уровень рождаемости составляет 18 человек на 1000 человек населения. Уровень смертности составляет 11 человек на 1000 человек населения. Численность населения трудоспособного возраста составляет 2086 чел. или 58 % от общей численности.

Таблица 2.1

Динамика демографических показателей населения Тере-Хольского кожууна

Тере-Хольский кожуун относится к группе муниципальных образований с неблагополучной ситуацией на рынке труда. Структура занятости населения Тере-Хольского кожууна характеризуется практически не равным соотношением численности занятых в сфере материального производства и непроизводственной сфере. Удельный вес занятых в экономике низкий и составил в 2009 году 28%.

Численность занятых в экономике Тере-Хольского кожууна в 2009 году составила 296 чел, что на 91 чел больше, чем в 2008 году.

Таблица 2.2

Динамика трудовых ресурсов Тере-Хольского кожууна

Уровень оплаты труда в Тере-Хольского кожууна имеет тенденцию к увеличению, но, тем не менее, продолжает оставаться значительно ниже среднего уровня. В 2008 году начисленная среднемесячная заработная плата в кожууне составила 8405,5 и увеличилась на 113 % к соответствующему периоду 2007 года.

Уровень обеспеченности населения Тере-Хольского кожууна жильем повышается в незначительных размерах - в 2008 году на одного жителя приходилось 10 м² площади жилищ. Положительная динамика обусловлена строительством жилья в Тере-Хольском кожууне в рамках ФЦП «Социальное развитие села до 2010 года», в 2007 году по данной программе жильем обеспечено 9 семей сумона Кунгуртуг.

Для анализа уровня жизни населения применяется система показателей, которая отражает уровень доходов, потребления, дает обобщающие характеристики и показывает уровень дифференциации населения.

Одним из наиболее перспективных сегментов спроса в Тере-Хольском кожууне является сфера использования продукции деревообработки в домостроении. Реализация приоритетного национального проекта «Доступное и комфортное жилье гражданам России» предусматривает удвоение к 2010 году объема жилищного строительства с одновременным решением задачи резкого увеличения доступности жилья для широких слоев населения путем развития ипотеки, а также государственной поддержки малоимущих граждан и молодых семей. Также ставится задача снижения себестоимости возводимого жилья и сопряженных издержек.

Таблица 2.3

Динамика показателей уровня жизни населения Тере-Хольского кожууна

В отраслях сельского хозяйства, торговли среднемесячная заработная плата ниже прожиточного минимума, установленного для трудоспособного населения.

Государственное учреждение Центр занятости населения Тере-Хольского кожууна Республики Тыва является государственным учреждением, образованным в соответствии с приказом Федеральной службы по труду и занятости от 30 октября 2006 г. № 927 -РК «О государственных учреждениях службы занятости (центрах занятости населения)», распоряжением Территориального управления Росимущества по Республике Тыва от 12 декабря 2006 г. № 5-475 «О безвозмездной передаче государственных учреждений службы занятости (центров занятости населения)», а также с актом приема - передачи федеральных государственных учреждений, передаваемых в собственность Республики Тыва от 27 декабря 2006 г., подписанным территориальным управлением Росимущества по Республике Тыва и уполномоченным органом Правительства Республики Тыва - Агентством по управлению имуществом Республики Тыва, постановлением Правительства Республики Тыва от 16 мая 2007 г. № 613 «Об утверждении Положения об Агентстве государственной службы занятости населения Республики Тыва и его структуры», постановлением Правительства Республики Тыва от 12 декабря 2008 года № 720 «О введении новых систем оплаты труда сотрудников государственных бюджетных учреждений Республики Тыва», постановлением Правительства Республики Тыва от 18 декабря 2008 года №741 «Об утверждении Положения об оплате труда сотрудников государственных учреждений - центров занятости населения кожуунов, гг. Кызыла и Ак-Довурака и младшего обслуживающего персонала Агентства государственной службы занятости населения Республики Тыва», постановлением Правительства Республики Тыва от 21 мая 2009 года №212 «О внесении изменений в постановление Правительства Республики Тыва от 16 мая 2007 года №613 «Об утверждении Положения об агентстве государственной службы занятности населения Республики Тыва и его структуры».

Центр занятости находится в ведении Агентства государственной службы занятости населения Республики Тыва (далее - Агентство занятности).

Государственное учреждение центр занятости населения Тере-Хольского кожууна Республики Тыва является бюджетным учреждением.

В соответствии со ст. 161 Бюджетного кодекса Российской Федерации бюджетное учреждение - организация, созданная органами государственной власти РФ, субъектов РФ, а также органами местного самоуправления для осуществления управленческих, социально-культурных, научно-технических или иных функций некоммерческого характера и финансируемая из соответствующего бюджета или бюджета государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов.

Юридический статус бюджетного учреждения определяется его учредительными документами (уставом или положением), в которых указывается характер деятельности и организационно-правовая форма, предмет и цели деятельности, источники формирования имущества и другие характеристики.

Центр занятости является юридическим лицом, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде.

Центр занятости является объектом социальной сферы и обеспечивает на территории Тере-Хольского кожууна Республики Тыва реализацию гарантированного государством права граждан на защиту от безработицы, оказание государственных услуг населению и работодателям в сфере содействия занятости, трудовой миграции.

Имущество Центра занятости является собственностью субъекта Российской Федерации - Республики Тыва и закрепляется за Центром занятости на праве оперативного управления в установленном законодательском порядке.

Центр занятости является получателем бюджетных и внебюджетных средств, имеет самостоятельный баланс по основной деятельности, открывает бюджетный и внебюджетный лицевые счета в установленном порядке в органах федерального казначейства, имеет печать с изображением в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации и изображением герба Республики Тыва, наименованием вышестоящей организации и своим наименованием, другие печати, штампы и бланки.

Центр занятости в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, нормативными правовыми актами Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, Конституцией Республики Тыва, Законами Республики Тыва, нормативными правовыми актами органов государственной власти Республики Тыва в области занятости населения и муниципальными правовыми актами, принимаемыми в пределах их компетенции, а также Уставом.

Контроль за деятельностью Центра занятости осуществляет Агентство занятости.

Реорганизация и ликвидация Центра занятости осуществляется в порядке, предусмотренном законодательством.

Деятельность органов службы занятости направлена на предоставление возможности безработных гражданам трудоустройства, профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки безработных граждан в целях содействия трудоустройства и повышения конкурентоспособности на рынке труда.

Эффективность деятельности центра занятости должна основываться на учете использования средств для развития занятости населения. К сожалению, следует констатировать, что большая часть средств развития занятости расходуется на обеспечение социальных гарантий в виде выплат пособий по безработице, на материальную помощь утратившим право на пособие по безработице в связи с истечением установленного законодательством Российской Федерации о занятости населения периода его выплаты, т.е. на пассивную политику.

Основными показателями, характеризующими деятельность центра занятости является число трудоустроенных граждан, признанных безработными в соответствии законодательством, число трудоустроенных после завершения обучения безработных граждан по направлению службы занятости и создание рабочих мест с путем повышения инициативы самозанятости населения.

Основные показатели по трудоустройству и трудоустройства после обучения безработных граждан показаны табл.2.4.

Таблица 2.4

Основные показатели по трудоустройству по Тере-Хольскому кожууну

Трудоустройство граждан ежегодно идет к увеличению, и после завершения обучения и при содействии самозанятости населения. Из числа трудоустроенных 2009 году (1052 чел.) 27% составляют молодежь от 16 до 29 лет, 25% несовершеннолетние граждане в возрасте от 14 до 18 лет.

В целях повышения эффективности трудоустройства органы службы занятости населения на протяжении 2001-2009 годов совершенствовали свою деятельность по основным направлениям, отрабатывали и внедряли новые методы и формы работы.

Одним из активных и реализуемых в достаточно короткие сроки способов решения проблемы занятости трудоспособного населения, и снижения напряженности на рынке труда Тере - Хольского кожууна является временное трудоустройство граждан, организуемые работодателями совместно с центром занятости.

2.2 Задачи, функции и методы работы учреждения. Организационная структура

Центр занятости населения является государственным территориальным учреждением и находится в ведении Агентства государственной службы занятости населения по Республике Тыва.

Центр занятости является объектом социальной сферы и обеспечивает на территории Тере-Хольского кожууна Республики Тыва реализацию гарантированного государством право граждан на защиту от безработицы, оказание государственных услуг населению и работодателем в сфере содействия занятости, трудовой миграции.

Основными задачами учреждения являются:

         обеспечение государственных гарантий в области занятости населения;

         оказание в соответствии законодательством Российской Федерации государственных услуг по содействия занятости и защиты от безработицы, трудовой миграции;

         участие в организации альтернативной гражданской службы.

Центр занятости осуществляет следующие функции:

регистрирует граждан в целях поиска подходящей работы и безработных граждан;

оказывают следующие государственные услуги:

- содействует гражданам в поиске подходящей работы, а также работодателям в подборе необходимых сотрудников;

составляет оценку состояния и прогноз развития занятости населения, информирование о положении на рынке труда;

-        организует профессиональную ориентацию граждан в целях выбора сферы деятельности, трудоустройства, профессионального обучения;

-        оказывает психологическую поддержку, профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации безработных граждан;

-        осуществляет социальные выплаты гражданам, признанным в установленном порядке безработными;

-        организует проведение оплачиваемых общественных работ;

-        организует временное трудоустройство безработных граждан, испытывающих трудности в поиске работы, особо нуждающихся в социальной защите, безработных граждан в возрасте от 18 до 20 лет из числа выпускников учреждений начального и среднего профессионального образования, ищущих работу впервые, несовершеннолетних граждан в возрасте от 14 до 18 лет в свободное от учебы время;

-        проводит социальную адаптацию безработных граждан на рынке труда;

-        оказывает содействие самозанятости безработных граждан;

-        выдача предложений для получения работодателями о целесообразности привлечения и использования иностранных сотрудников;

-        содействие гражданам в переселении для работы в сельской местности;

-        участвует в подготовке предложений по формированию программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения;

-        реализуют программы, предусматривающие мероприятия по содействию занятости граждан, находящихся под риском увольнения, а также граждан испытывающих трудности в поиске работы;

-        осуществляет функции получателя средств федерального и республиканского бюджетов, предусмотренных на содержание Центра занятости и реализацию возложенных на него функций;

-        составляет и представляет на утверждение в Агентство занятости проект бюджетной и внебюджетной сметы доходов и расходов Центра занятости;

-        участвует в подготовке плана направления граждан на альтернативную гражданскую службу;

-        участвуют в работе призывных комиссий по вопросам альтернативной гражданской службы;

-        участвует в составлении информации и отчетов о состоянии рынка труда Тере-Хольского кожууна;

-        приобретает по заявкам организаций - работодателей проездные документы для проезда граждан к новому месту прохождения альтернативной гражданской службы при переводе из одной организации - работодателя в другую и месту жительства при увольнении с альтернативной гражданской службы;

-        обобщает практику применения законодательства о занятости, альтернативной гражданской службы, трудовой миграции, готовит предложения по их совершенствованию;

-        формирует предложения по финансированию мероприятий по содействии занятости населения и социальной поддержке безработных граждан, альтернативной гражданской службы, содержания Центра занятости;

-        формирует, ведет банк данных о наличии вакантных рабочих мест (должностей) и свободных учебных мест профессионального обучения;

-        подготавливает и представляет в установленные в сроки формы статистической, финансовой и бухгалтерской отчетности в территориальный орган о деятельности Центра занятости;

-        обеспечивает в своей компетенции защиту сведений, составляющих государственную тайну;

-        организует прием граждан, обеспечивает своевременное и полное рассмотрение обращений граждан, принимает по ним решения и направляет заявителям ответы;

-        выполняет мероприятия по мобилизационной подготовке;

-        осуществляет профессиональную подготовку сотрудников Центра занятости, их переподготовку, повышения квалификации и стажировку;

-        осуществляет иные функции, если такие функции предусмотрены Федеральными законами, нормативными правовыми актами службы.

Все перечисленные услуги по содействию занятости граждан предоставляется государственной службой занятости населения бесплатно.

В настоящее время состояние экономики Республики Тыва можно охарактеризовать как кризисное. Особая острота и глубина кризисных явлений, значительное экономическое отставание республики от большинства российских регионов послужили основанием для отнесения республики к категории отсталых и депрессивных регионов в составе Российской Федерации.

По показателям степени бюджетной самостоятельности Республика Тыва вошла в группу регионов - высокодотационных реципиентов. За последние годы свыше 80% доходной части бюджета региона составляли поступления из федерального центра. Закономерным результатом обострения негативных процессов в экономической сфере стало резкое падение уровня и качества жизни населения республики. За годы реформ большинство населения оказалось за чертой бедности.

Решение социальных проблем Республики в условиях ограниченности бюджетных средств требует тщательного отбора приоритетных задач, концентрации финансовых ресурсов на ключевых направлениях, развитие механизмов привлечения внебюджетных источников.

Суть социальной политики государства заключается в поддержании отношений между социальными группами, обеспечении условий для повышения благосостояния, уровня жизни членов общества, создании социальных гарантий в формировании экономических стимулов для участия в общественном производстве.

Социальная политика государства, выступающая как основная часть мероприятий, проводимых государством для регулирования условий общественного производства в целом, тесно связана с общеэкономической ситуацией в стране.

Под социальной политикой государства подразумеваются действия Правительства, направленные на распределение и перераспределение доходов различных членов и групп общества.

Государственная социальная политика - это целенаправленная деятельность государства, ставящая своей целью ослабление дифференциации доходов, смягчение противоречий между участниками рыночной экономики и предотвращение социальных конфликтов на экономической почве; комплекс социально-экономических мер государства, предприятий, организаций, местных органов власти, направленных на защиту населения от безработицы, возрастания цен и т. д.

Сегодня как никогда остро стоит вопрос об организации новых подходов в решении проблем обеспечения занятости социально незащищенных категорий населения, таких как инвалиды, молодежь, женщины - данные категории граждан нуждаются в повышенном внимании со стороны государства, поскольку людям, имеющим низкий социальный статус, ограниченную трудоспособность, в современных условиях крайне тяжело самостоятельно найти работу, службы занятости по трудоустройству населения достигается в большинстве случаев за счет совершенствования основных направлений их деятельности, отработки и внедрения более эффективных методов, новых форм работы. Наиболее важными из них являются следующие методы работы службы занятости (рис. 2.5)

Рисунок 2.5- Методы работы центра занятости населения

Известно, что успехи и неудачи организации, во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность сотрудников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией.

Рассмотрим тип организационной структуры Центра занятости.

Структура Центра занятости относится линейно - организационному типу управления.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи, между которыми обеспечивает координацию отдельных действий. Связь структуры управления с ключевыми понятиями менеджмента - его целями, функциями, процессом механизма функционирования, людьми, их полномочиями - свидетельствует о ее влиянии на все стороны управления (см.Рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Структура управления Центра занятости населения

Особенность данной структуры управления состоит в том, что руководитель часть своих полномочий делегирует руководителям отделов.

Рисунок 2.7 - Организационная структура Центра занятости населения

Анализ структуры управления Центра занятости населения показывает следующую картину разделения по звеньям (2.7). Высшим звеном управления является Директор. Средним звеном управления является главный бухгалтер и начальники отделов. Низшим же звеном - специалисты отделов.

Структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, должна меняться вместе с происходящими изменениями. Общая цель образует фундамент для разработки стратегии развития и устанавливает цели по функциональным подразделениям.

Общеорганизационные цели направлены на достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основное направление его деятельности в реализации им общих целей. Оперативные цели и операционные цели ставятся перед сотрудниками.

Характеристика управления:

         руководитель в данном случае должен обладать всем набором управленческих функций, иметь разносторонние знания;

         происходит перегрузка информацией руководителя, а поэтому возникает сложность принятия управленческого решения;

         происходит увеличение объема работы для руководителя по согласованию действий между всеми структурными подразделениями.

         Однако, положительными чертами этого типа структуры являются:

         единство распорядительства и ответственности, т.е. исполнители подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

         четкое линейное соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

         простота управления, т.к. существует только один канал связи;

         личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения.

Линейная структура управления позволяет осуществлять руководство над всей работой организации, рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Она реализует принцип единоначалия и соответственно персональной ответственности каждого работника за результаты своей работы.

Вместе с тем использование подобной структуры в Центре занятости приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами (отделами) при подготовке почти каждого документа, каждому их которых придается важное значение. Это, безусловно, снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. В работе руководителей отделов преобладают решения по оперативным задачам. Решению перспективных вопросов не уделяется должного внимания.

Персонал Центра занятости состоит из специалистов и служащих, специалисты являются штатными единицами, а служащие работают по срочным договорам, кадровый состав Центра занятости показан в табл.2.8.

Таблица 2.8

Кадровый состав Центра занятости

Исследование половозрастной структуры, структуры персонала по стажу, по уровню образования, по соответствию квалификации работника квалификации, выполняемой им работы, поможет выяснить, насколько Центр занятости качественно и количественно обеспечено персоналом. Как было отмечено выше, по состоянию на 01.01.2009 года численность служащих Центра занятости составляет 10 человек.

Руководители различных уровней составляют 38% всего персонала, ведущие специалисты составляют 60%, оставшиеся 1,5% составляет обслуживающий персонал.

Проведем анализ кадрового состава Центра занятости по полу, возрасту, образованию (рис. 2.9-2.11). Анализ состава персонала по гендерному признаку показывает, что в Центре занятости работают женщины - 45 %; мужчин в организации работает 55 % (человек) (рис. 2.9).

Рисунок 2.9- Гендерный анализ служащих Центра занятости

Учитывая, что Центр занятости существует около 10-ти лет, нами были выбраны следующие периоды стажа работы в организации: до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 6 лет; от 6 до 9 лет; от 9 до 10 лет и более (рис.2.10).

Рисунок 2.10- Состав персонала по стажу работы Центра занятости (на 01.01.2008г.)

Показатели по стажу работы в исследуемой организации таковы:

до 1 года - 7% сотрудников;

от 1 до 3 лет - 17% сотрудников;

от 3 до 6 - 11% сотрудников;

от 6 до 9 лет - 11% сотрудников;

от 9 до10 лет и более - 54% сотрудников.

Таким образом, более половины сотрудников работают в Центре занятости практически со дня ее основания.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение групп работников, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное (рис.2.11).

Рисунок 2.11- Кадровый состав Центра занятости по образованию

Показатели по образованию персонала Центра занятости:

высшее образование - 90%;

незаконченное высшее образование - 0,5%;

- среднее специальное образование - 8%.

Таким образом, в Центра занятости работают примерно равное количество мужчин и женщин; имеются все возрастные категории персонала; весь руководящий состав организации находится в предпенсионном и пенсионном возрасте; абсолютное большинство сотрудников работают в организации более 5 лет; подавляющее большинство сотрудников имеют высшее образование, что во многом объясняется спецификой деятельности учреждения.

.3 Анализ эффективности мотивации деятельности в учреждении

Руководство Центра занятости понимает важность и значимость для организации человеческих ресурсов и заинтересовано в их эффективном использовании и развитии их потенциала.

В Центре занятости имеются необходимые документы, регламентирующие работу по управлению персоналом: Штатное расписание с перечнем структурных подразделений, должностные инструкции, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о защите персональных данных сотрудников, Положение о порядке оказания материальной помощи работникам, Положение о премировании сотрудников.

Система управления персоналом Центра занятости включает в себя следующие приоритетные для современного этапа состояния организации кадровые процедуры: отбор, оплата труда персонала, формирование и развитие организационной культуры как одного из механизмов управления персоналом, анализ и контроль текучести кадров и др.

Основной состав сотрудников Центра занятости сформировался с годами, поэтому серьезных перебоев в работе, связанных с вопросом текучести кадров, не наблюдалось. За прошедшие годы текучесть кадров в организации была незначительной.

В Центре занятости существует система материального и морального стимулирования сотрудников. Получены следующие результаты относительно материального стимулирования (рис 2.12).

Рисунок 2.12- Материальное стимулирование сотрудников Центра занятости

По данным опроса 38% респондентов считают основным стимулом стабильную заработную плату; 32% опрошенных основным стимулом называют ежеквартальные премии; 30% наиболее важным материальным стимулом считают предоставление организацией служебных квартир служащим.

Положением «О выплатах стимулирующего характера директорам Государственных учреждений Центров занятости населения кожуунов, г. Кызыла и Ак-Довурака и показателях стимулирования» определены условия и порядок выплаты ежемесячной надбавки к должностному окладу за выслугу лет, за напряженность и сложность в труде, премий и оказания материальной помощи директорам Центров занятости.

Стимулирующие выплаты директорам учреждений осуществляется ежемесячно в пределах средств фонда оплаты труда, предусмотренных учреждению, в целях стимулирования служебной деятельности в достижении задач, стоящих перед учреждением.

Премирование директоров осуществляется при условии достижения показателей стимулирования, за счет централизованных Агентством государственной службы занятости населения Республики Тыва ассигнований, выделяемых из республиканского бюджета на оплату труда работников подведомственных учреждений.

Установление стажа работы, дающего право на получение директором надбавки за выслугу лет:

стаж работы для выплаты надбавки за выслугу лет определяется
комиссией по установлению трудового стажа;

состав комиссии утверждается директором Агентства занятости.

Основным документом для определения общего стажа работы, дающего право на получение ежемесячной надбавки за выслугу лет, является трудовая книжка.

В общий стаж работы, дающий право на получение надбавки за
выслугу лет, включается:

время работы в органах службы занятости населения;

время обучения в учебных заведениях, осуществляющих переподготовку и повышение квалификации, если он работал в органах службы занятости населения до поступления на учебу;

время обучения в образовательных учреждениях, осуществляющих переподготовку и повышение квалификации кадров, если директор до этого работал в органах службы занятости населения и вновь вернулся в него после обучения;

время военной службы в соответствии с действующим законодательством;

время отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, если директор состоял в трудовых отношениях с органами службы занятости населения.

Начисление и выплата надбавки (повышающего коэффициента) за выслугу лет:

- размеры повышающего коэффициента к окладу за выслугу лет:

при выслуге лет от 1 года до 3 лет - до 0,05;

при выслуге лет от 3 лет до 5 лет - до 0,1;

при выслуге лет свыше 5 лет - до 0,15;

- надбавка за выслугу лет выплачивается с момента возникновения права на назначение или изменение размера этой надбавки;

назначение надбавки производится директору учреждения на основании приказа директора Агентства занятости по представлению комиссии по установлению трудового стажа;

при увольнении директора надбавка за выслугу лет начисляется
пропорционально отработанному времени и ее выплата производится при
окончательном расчете.

Выплата ежемесячной надбавки к должностному окладу за напряженность и сложность в труде предусмотрена условиями оплаты труда и устанавливается директорам в размере до 30 процентов должностного оклада.

Конкретные размеры ежемесячной надбавки к должностному окладу за напряженность и сложность в труде директорам устанавливаются по решению директора Агентства занятости с учетом предложений заместителя директора и начальников отделов Агентства занятости с учетом сложности, напряженности, объема и эффективности работ, выполняемых директором, исходя из задач и функций, возложенных на учреждение, добросовестного исполнения должностных обязанностей.

В зависимости от результатов труда директора размер ежемесячной надбавки к должностному окладу за напряженность и сложность в труде может быть изменен (увеличен или уменьшен).

Конкретный размер премии по итогам работы за месяц и год определяется в процентном отношении к должностному окладу директора и максимальным размером не ограничивается.

Премия за образцовое качество выполняемых работ, выполнение особо важных и срочных работ и за интенсивность и высокие результаты работы директору выплачивается единовременно и может устанавливаться как в абсолютном значении, так и в процентном отношении к должностному окладу и максимальным размером не ограничивается.

Критерии оценки деятельности директора учреждения для установления размера премии приведены в Приложении.

Несмотря на детальное регулирование порядка премирования руководителей Центра Занятости, в учреждении не имеется положения о премировании работников.

Относительно имеющихся методов нематериального стимулирования получены следующие результаты (рис.2.13):

Рисунок 2.13- Нематериальное стимулирование сотрудников Центра занятости

Наиболее значимыми нематериальными стимулами в Центре занятости респондентами были названы:

организация обучения сотрудников (48% опрошенных);

предоставление служебного жилья (29% опрошенных);

награды (14% опрошенных);

благодарность руководителей (9% опрошенных).

Проведен анализ владения сотрудниками информацией о цели, структуре и руководстве Центра занятости (рис.2.14).

Рисунок 2.14- Владение достаточной информацией о цели, структуре и руководстве Центре занятости

% опрошенных владеют информацией о цели, структуре и руководстве Центра занятости в полном объеме; 9 % - информацией в достаточном для них объеме; 59% опрошенных сотрудников отметили, что в общих чертах обладают информацией о целях, структуре и руководстве организации; 18% не имеют представления о такого рода информации; затруднились ответить 6% опрошенных.

В Центре занятости имеются должностные инструкции, с которыми служащие в основном знакомится при приеме на работу (рис.2.15).

Рисунок 2.15- Ознакомление сотрудников Центра занятости со своими должностными инструкциями

% опрошенных не ознакомлены со своей должностной инструкцией, 43% - ознакомлены со своей должностной инструкцией.

Проанализированы потребность в повышении квалификации (рис.2.13), желаемые (рис.2.16) и доступные (рис.2.17) методы повышения квалификации сотрудников организации.

Рисунок 2.16- Потребность в повышении квалификации сотрудников Центра занятости

% не испытывают потребности в повышении своей квалификации;

9% не задумывались об этом.

Рисунок 2.17- Доступные методы обучения в Центре занятости

% опрошенных доступен обмен опытом с коллегами как метод повышения своей квалификации;

% доступно только самостоятельное обучение;

тренинги и семинары не были названы ни одним из опрошенных.

Рисунок 2.18- Желаемые методы обучения сотрудников Центра занятости

% опрошенных хотели бы повышать свою квалификацию с помощью тренингов и семинаров;

% - при помощи обмена опытом;

% видят повышение своей квалификации через самостоятельное обучение.

Кроме того, для исследования была применена методика «Удовлетворенность работой», разработанная Розановой В.А. Всего было протестировано 9 человек, что составляет более 70 % всего состава сотрудников Центра занятости.

Среди протестированных были руководители среднего звена (54% от этой категории); руководители групп (39% от этой категории); специалисты (54% от общего числа специалистов).

Исследование показывает, что только 28% руководителей и 57% специалистов Центра занятости удовлетворены своей зарплатой.

Не вполне удовлетворены или не удовлетворены стилем руководства вышестоящего начальника 28% сотрудников Центра занятости. Недостаточную удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т. д.) отмечают 21% сотрудников. Кроме того, недостаточную удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением и возможностями такого продвижения отмечают 21% служащих.

Настораживает тот факт, что недостаточная удовлетворенность работой может оказаться провоцирующим фактором и повлиять на решение по поиску другой работы.

Анализ результатов тестирования руководителей среднего звена Центра занятости был дополнен тестированием (рис.2.19).

Рисунок 2.19- Удовлетворенность работой руководителей среднего звена Центра занятости

Данное тестирование показало, что вполне удовлетворены работой 36% опрошенных; не удовлетворены своей работой - 64%.

Далее, полученные результаты по группам должностей были сведены в таблицу 2.20.

Таблица 2.20

Сравнительный анализ итоговых результатов исследования по тесту «Удовлетворенность работой» руководителей и специалистов Центра занятости

Анализ полученной итоговой таблицы показывает, что в целом удовлетворены работой:

Руководители - 91%.

Специалисты - 54%.

Наибольшую неудовлетворенность испытывают специалисты Центра занятости; основной причиной их неудовлетворенности является недостаточно высокая зарплата, которая не соответствует трудозатратам. Кроме того, зарплата специалистов недостаточно высока в сравнении с другими бюджетными учреждениями социальной организации, и это может стать основной причиной увольнения служащих.

На состояние системы стимулирования Центра занятости оказывает влияние и такой фактор, как организационная культура (рис.2.21).

Рисунок 2.21- Результаты исследования Центра занятости (ОК)       

Анализ показывает, что:

% респондентов оценивают уровень организационной культуры Центра занятости высоко и очень высоко;

% сотрудников оценивают уровень ОК как средний;

% оценивают ОК - как низкого уровня (рис. 2.21).

И, наконец, сотрудникам Центра занятости было предложено выбрать приоритетные кадровые технологии из ряда предложенных (рис.2.22).

Рисунок 2.22- Кадровые технологии, приоритетные для Центра занятости

По результатам исследования были получены следующие выводы:

% сотрудников Центра занятости считают основным стимулом стабильную заработную плату; 32% опрошенных основным стимулом называют ежеквартальные премии; 30% наиболее важным материальным стимулом считают предоставление жилья.

Относительно имеющихся методов нематериального стимулирования получены следующие результаты:

Наиболее значимыми нематериальными стимулами в Центре занятости

респондентами были названы:

организация обучения сотрудников (49% опрошенных);

предоставление служебного жилья (29% опрошенных);

награды (14% опрошенных);

благодарность руководителей (9% опрошенных).

Наибольшую неудовлетворенность работой испытывают специалисты Центра занятости; основной причиной их неудовлетворенности является недостаточно высокая зарплата, которая не соответствует трудозатратам. Приведенные результаты свидетельствуют о не высоком уровне стимулирования сотрудников данного организации.

. Пути совершенствования системы мотивации деятельности в организации

.1 Внедрение методов мотивации как факторов результативного управления коллективом

Как показал проделанный анализ, стараясь усовершенствовать управление трудовыми ресурсами, руководитель должен помнить, что предметом управления трудовыми ресурсами является система социально-экономических отношений, складывающихся по поводу управления процессами воспроизводства рабочей силы.

Механизм управления трудовыми ресурсами представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, распределение и использование.

Любой ресурс характеризуется результативностью его использования, поэтому необходимо правильно выбрать пути совершенствования использования своего персонала, оценить результативность и привести ее к общей для других видов ресурсов оценке.

Если взять весь анализ в целом, то можно сказать, что Администрация рассматриваемого Центра занятости осуществляет мотивацию деятельности нерезультативно.

К проблемам в области управления мотивацией Центра занятости можно отнести:

         низкий уровень оплаты труда, не способствующей привлечению и закреплению специалистов;

         низкий уровень технического обеспечения организации;

         несоответствие численности и структуры кадров объемам деятельности;

         несовершенство нормативно-правовой базы;

         отсутствие научно обоснованных методов планирования численности персонала;

         низкий уровень участия сотрудников в решении кадровых вопросов.

Это самые острые проблемы которые стоят в данный момент перед руководством Центра занятости и если их не решить в ближайшее время, то ситуация может коренным образом измениться не в лучшую сторону.

Из всех вышеперечисленных проблем можно выделить, пожалуй, одну самую серьезную, которая приводит, как раз, к другим проблемам - это проблема низкой заработной платы. Эта проблема в действительности порождает ряд других проблем, по этой причине надо решать проблему оплаты труда персонала, так как эффективность работы персонала во многом зависит от этого.

Таким образом, для повышения эффективности управления мотивации деятельности в Центре занятости необходимо предпринять следующие меры:

         для стимулирования работы сотрудников создать Фонд материального поощрения. Это даст реальную возможность дополнительного поощрения сотрудников, переоснащения материальной базы, развития Центра занятости;

          предложить новую модель оплаты труда, которая бы стимулировала сотрудников, в отличие от старой. Оплата труда служит основой материального стимулирования сотрудников в целях достижения каких-либо результатов. В наиболее общем виде стимулы можно определить как рычаги воздействия на человеческую активность. Задача стимулирования как части экономического управления заключается в том, чтобы направить деятельность субъекта в то или иное русло. Процесс стимулирования можно рассматривать как воздействие экономических отношений (в форме стимулов) на интересы людей. Из этого можно сделать следующие выводы:

         чтобы добиться чего-либо, необходимо, чтобы работникам это было выгодно;

         надо чтобы работники знали, что это им выгодно, т.е. чтобы интерес был осознан.

С целью создания системы мотивации персонала в Центре занятости можно предложить систему дифференцированной системы оплаты труда сотрудников.

В соответствии с этой системой нужно определить критерии и показатели для оценки труда сотрудников, на основе которых составляется рейтинг по отделам обслуживания, с выявлением лучших отделов и рейтинг персонала учреждения.

Таблица 3.1

Расчет оплаты труда работников отдела по новой системе оплаты труда за 1 квартала

Коэффициент распределен стимулирования надбавки за общие результаты составляет 0,096

Оплата труда в зависимости от объема оказанных услуг - сильнейший стимул трудовой активности сотрудников. Однако при неправильной организации оплаты, при отсутствии экономического обоснования стимулирующая система может приносить убытки.

Одним из основных препятствий создания эффективной системы оплаты труда в социальной сфере является господство уравнительно-распределительной психологии. Работники привыкли, что им платят независимо от результатов труда за один только факт выхода на работу. Поэтому попытки введения системы оплаты, предусматривающих не только повышение оплаты за лучший труд, но и ее снижение при снижении производственных показателей часто наталкивается на активное противодействие, обвинения в нарушении прав и т.д.

«Уравниловка» в оплате труда заключается в том, что, с одной стороны, не платят полностью тому, кто много заработал, а с другой стороны, платят тем, кто этого не заслуживает.

Анализ индивидуальной трудовой деятельности сотрудников следует проводить по следующим основным показателям:

         интенсивность нагрузки (объем работы);

         сложность;

         качество;

         результативность;

         удовлетворенность потребителей услуг;

         соблюдение исполнительской дисциплины.

Вышеприведенная модель позволяет дать следующие рекомендации по совершенствованию организации материального стимулирования сотрудников Центра занятости, показавших наилучшие результаты трудовой деятельности:

         необходимо ознакомить персонал Центра занятости с особенностями методики дифференцированной системы оплаты труда;

         систему стимулирующей оплаты труда следует включить все отделы и подразделения обслуживания;

         стимулирующая надбавка к основной заработной плате должна определяться по величине интегрального показателя индивидуальной трудовой деятельности сотрудника - индивидуального рейтинга;

         набор показателей, составляющих индивидуальный трудовой рейтинг, может меняться в зависимости от специфики трудовой деятельности различных категорий персонала;

         при распределении средств фонда материального стимулирования целесообразно поощрять работу лучших подразделений и лиц, результаты деятельности которых по оценочным критериям выше по сравнению с другими;

         Фонд материального поощрения (ФМП) распределяется среди сотрудников различных категорий, вошедших в группу лидеров, пропорционально величине достигнутого индивидуального рейтинга и фактически отработанному в данном месяце времени.

Как было выявлено, несмотря на детальное регулирование порядка премирования руководителей Центра Занятости, в учреждении не имеется положения о премировании работников.

В целом применение экономических методов управления способствует созданию конкурентной среды, повышает эффективность системы мотивации персонала, результативность деятельности учреждений и побуждает использовать все имеющиеся ресурсы.

Таким образом, нам удалось выяснить, что мотивация выступает в организации как раз тем стержнем, который пронизывает все ее уровни, позволяет всем органам взаимодействовать между собой и обеспечивает нормальную жизнедеятельность системы в целом.

3.2 Программа повышения результативности мотивации деятельности в организации

Повышение роли мотивации деятельности в организации на современном этапе продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, вторых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг эффективности производства в условиях финансового кризиса.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим встает ответственность кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики в организации влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается, в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.

Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего и система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб, на наш взгляд, должна осуществляться в следующих направлениях:

. обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

. широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

. планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

. активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

. обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

. переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

. укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем, становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

. обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам.

В настоящее время Центр занятости располагает всеми необходимыми средствами для развития учреждения. Это:

обеспеченность учреждения необходимыми ресурсами для работы (кадры, технологии, нормативная база, экономическая безопасность и т.п.);

налаженная бесперебойная работа отдельных подразделений и учреждения в целом.

Данные предпосылки можно считать положительными тенденциями для перспективного роста Центра занятости, однако, наряду с этим, в системе мотивации персоналом учреждения нами выявлен ряд существенных проблем, которые могут снижать эффективность управления учреждением.

Современные условия выдвигают к персоналу требование непрерывного развития. На основании этого требования необходим комплекс постоянно осуществляемых мероприятий, способствующий полному раскрытию личного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность. Таким образом, систему развития персонала необходимо представлять как: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.

В основе трудового поведения любого человека лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него. Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулов) и внутренних (мотивы) факторов.

Стимулирование является необходимой составляющей управления персоналом, выражающееся в адекватной мотивации личности и применении методов материального и нематериального вознаграждения.

Существует многообразие методов воздействия, подбор которых должен опираться на грамотную стратегию управления и систему личностно-ориентированного стимулирования персонала в организации.

Среди всех прочих задач, стоящих перед работой с персоналом, большее внимание следует уделять таким направлениям кадровой работы как регламентация данной деятельности, от которой зависит слаженность, комплексность и системность работы по управлению персоналом. Есть все основания утверждать, что в случае полного отсутствия, или нечетко проработанных регламентов, вообще невозможно построить эффективную систему управления, так как они должны быть заложены в ее основании, составлять ее прочный фундамент.

Центру занятости крайне необходимо переориентироваться на управление человеческими ресурсами, радикально поменять задачи и функции, в отношении управления персоналом.

Сейчас перед руководством Центра занятости должна встать задача комплексного использования трудового потенциала каждого отдельного работника, а решить стоящие перед учреждением проблемы в сфере труда поможет именно системная и комплексная, научно отождествленная и обоснованная работа по управлению персоналом, характеристики которой отражают сложности ситуационных условий, в которых она осуществляется.

В целях совершенствования существующей системы управления персоналом необходимо ввести в структуру Центра занятости Отдел государственной службы, кадров и организационной работы (предполагается ввести данное структурное подразделение со второго полугодия 2009 года), на данной стадии развития учреждения наиболее приемлем такой вариант - Отдел государственной службы, кадров и организационной работы должен быть представлен ее руководителем, менеджером по персоналу, инспектором по кадрам, инженером по охране труда. Отдел государственной службы, кадров и организационной работы должен быть подчинен Начальнику Центра занятости. Следует принять на должность руководителя отдела персонала, менеджера по персоналу, инженера по охране труда.

В ближайшем будущем должны быть определены правовой статус Отдела государственной службы, кадров и организационной работы Центра занятости, других специалистов, задачи, функции, права и обязанности закрепить в Положении об отделе по управлению персоналом, должностных инструкциях.

Для эффективного исполнения функций, относящихся к управлению персоналом, организовать повышение квалификации руководителей всех уровней в этом направлении.

Следует прибегнуть к услугам организации, находящейся вне рамок Центра занятости и осуществляющей консультативную помощь в вопросах управления персоналом.

Руководству Центра занятости следует обратить внимание на разработку кадровой политики, которую необходимо рассматривать как проекцию направлений развития и обеспечения устойчивости учреждения. Кадровая политика должна определить философию и ценности организации в отношении того, как в организации будут обращаться с сотрудниками, принципы, на базе которых будут решаться кадровые вопросы.

Необходимо обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, которые составляют ценный капитал и обусловливают использование всех других ресурсов учреждения.

Важно способствовать принятию управленческим составом стиля руководства, сообразующегося с современными принципами управления персоналом, поощряющего у находящихся в подчинении работников отношения соучастия, духа спаянности и развивающего их личную инициативу.

Для удовлетворенности персонала трудом разработать гибкие, прогрессивные системы управления, например, система участия в управлении; в разработке управленческого решения, система управления качеством труда и др.

Таким образом, работу по управлению персоналом Центра занятости на ближайшие годы должны определять следующие факторы:

привлечение на работу в Центр занятости высококвалифицированных специалистов молодого возраста;

создание социально-экономических условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению в Центре занятости наиболее квалифицированных и опытных работников;

совершенствование механизма управления и развития персонала.

При этом необходимыми условиями, обеспечивающими эффективное использование современных технологий, должны стать совершенствование нормативно-правового обеспечения и повышение управленческой компетентности руководителей структурных подразделений.

Учитывая задачи, поставленные перед системой управления Центра занятости в качестве приоритетных, и факторы, определяющие ее развитие, автором дипломной работы были разработаны рекомендации по наиболее слабо организованным на данный момент в учреждении направлениям работы с персоналом, а в частности:

Определение потребности в персонале

1. Разработать систему, процедуры, порядок проведения и методы расчета потребности в персонале, постоянно их совершенствовать.

. Изучение потребности в кадрах и разработка организационных мер по удовлетворению в них, то есть определение количества и качества персонала, необходимого для выполнения заданий с учетом имеющегося в распоряжении фонда рабочего времени и ожидаемого увеличения объема предоставляемых государственных работ.

. Производить поиск во внутренних и во внешних источниках. Кроме рекомендаций действующих работников, следует активно использовать объявления в СМИ, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; ярмарки вакансий; колледжи и ВУЗы; специальные издания, интернет и т.п.

. При перспективном определении потребности в кадрах учитывать внедрение новых кадровых технологий, обучение и повышение квалификации персонала.

Обеспечение потребности в персонале

1. Отработать методики привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого же, и часто единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места.

2. Выработать систему критериев отбора, позволяющих существенно снизить вероятность зачисления в постоянный штат недостаточно компетентных служащих Центра занятости.

3. Разработать типовые процедуры первичного развития персонала, которые обеспечат возможность скорейшей адаптации вновь принятых служащих Центра занятости.

Автор считает необходимым особое внимание уделить такому направлению работы с персоналом, как мотивация.

Рекомендации по улучшению мотивации труда можно сгруппировать в пять относительно самостоятельных направлений:

1.   Материальное стимулирование персонала.

2.      Улучшение качества рабочей силы.

.        Неэкономическое стимулирование.

.        Совершенствование организации труда.

.        Вовлечение персонала в процесс управления.

Изучение практической деятельности Центра занятости позволяет определить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в управлении:

1.      Заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

2.      Отсутствие «потолка» для премий;

.        Соответствие размера премий реального вклада сотрудника в успехи организации;

.        Каждая премия должна вручаться непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премий, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

.        Не должно быть никаких выплат, не зависящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

.        Неэффективные работники не могут быть премированы ни в коем случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

.        В организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Представленная система материального стимулирования однозначно не будет совпадать с системой ценностей всех работников, поэтому рациональным здесь призвано быть сочетание данных стимулов, со стимулами иного рода - например, неэкономическими.

В рамках старой системы мотивации мы отмечали побуждающие и стимулирующие меры, но для их способности воздействовать на работников, необходим их постоянный пересмотр.

Рекомендации по улучшению качества рабочей силы находят свое отражение в таком кадровом направлении как развитие.

Рекомендации, связанные с основной целью развития персонала

1. Изучение кадрового потенциала и отбор работников, обладающих способностями к управленческой деятельности и к обучению для формирования резерва кадров Центра занятости, наличие которого на предприятии необходимо.

2. Оценка деловых и личностных качеств на каждом этапе их развития, аттестация персонала.

3. С учетом проведенных оценок - организация карьеры:

- занятие различных должностей (штабные и линейные);

перемещения (параллельные и на более высокие должности).

4. Выравнивание заданных производством качественных параметров имеющегося персонала.

5. Планирование альтернатив по перемещению кадров.

6. Развитие ожидаемых социальных программ.

7. Определить формы переподготовки, повышения квалификации и стажировок для персонала различных категорий и специалистов.

8. Определить образовательные учреждения и места проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договоров.

9. Разработать графики дополнительного обучения персонала, согласованные с заинтересованными структурными подразделениями.

Для повышения эффективности деятельности Центра занятости и для обоснованных управленческих решений необходимо разработать и ввести в учреждении:

1.      Оценку профессиональных знаний, умений и навыков.

2.      Оценку индивидуальных особенностей человека.

.        Оценку результатов деятельности.

.        Оценку эффективности повышения квалификации.

Результаты периодической оценки персонала позволят:

получать более содержательную картину о состоянии персонала, чем по традиционным показателям форм кадровой отчетности;

подготовить перечень типовых управленческих решений по результатам данной оценки в частности, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и организации в целом;

осуществлять мониторинг профессиональной и должностной карьеры;

формировать резерв на должности руководителей различных уровней;

формировать план подготовки и повышения квалификации персонала.

Общими принципами любой оценки должны быть: комплексность, приоритетность, непрерывность, надежность, справедливость.

Совершенствование организации труд

В данном аспекте деятельности системы управления персоналом Центра занятости приоритетным направлением на данный момент должна стать регламентация управленческого труда, осуществляемая с той или иной степенью детализации на всех направлениях.

В частности, рекомендуется разработать регламентацию:

1.     Процедуры определения потребности в персонале;

2.      Процесса обеспечения персонала;

.        Процесса развития персонала;

.        Процесса использования персонала;

.        Мотивации результатов труда и поведения персонала;

.        Информационно-правового обеспечения управления персоналом.

С учетом принципов работы с персоналом, перед системой регламентации поставить следующие задачи.

. Снижение трудоемкости управленческих процедур.

. Совершенствование форм документации.

. Улучшение качества управленческих работ.

. Обеспечение эффективного использования функций управления и организационных структур.

. Обеспечение эффективного использования информационных и документационных потоков.

Для того чтобы, документы играли активную роль в организации система управления персоналом должна непрерывно отслеживать происходящие изменения во внешней (законодательство, клиентура и т.д.) и внутренней (производство, структура, система управления т.п.) среде организации и своевременно вносить коррективы и обновлять регламенты.

В общей сложности, на предложенную Программу повышения результативности мотивации персонала уходит 42 дней, ее достоинством является стандартизация опроса нескольких лиц и возможность участия в нем всех желающих сотрудников (минимум требований к квалификации наблюдателя (в приложениях).

Успешное проведение предложенной программы позволит повысить организационную структуру Центра занятости; устранит проблемы «лидер - подчиненный»; позволит выработать новые методы стимулирования и мотивации.

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

Монгуш Л.Д. за 1 квартал.

Специалист по работе с безработными населениями.

Комментарий

Начальник отдела:

Сотрудник:

Утверждено:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Деятельность можно определить как «специфический вид активности человека, направленный на познание и творческое преобразование окружающего мира, включая самого себя и условия своего существования. В деятельности человек создает предметы материальной и духовной культуры, преобразует свои способности, сохраняет и совершенствует природу, т.е. она носит продуктивный, творческий характер».

Сам механизм мотивации труда внутри фирмы представляет собой сложную систему социально-экономических отношений между работниками (по вертикали и горизонтали), совокупность подсистем, определяемых их интересами (потребностями), соответствием их интересам фирмы.

Изучение теоретических основ мотивации и стимулирования работника позволило сформулировать следующие принципы формирования механизма мотивации:

Комплексность. Механизм мотивации должен представлять собой единую систему необходимых элементов - цели, сроки, средства, исполнители.

Всеобщность. Механизм направлен на мотивацию всех сотрудников организации, начиная с менеджеров и заканчивая рабочими низшей квалификации.

Дифференцированный подход. Механизм должен предусматривать индивидуальные характеристики рабочих - стаж работы, возраст, образование, семейное положение, личные возможности и качества, потребности.

Принцип системности предусматривает, что между элементами механизма мотивации существуют органичные связи, обеспечивающие его эффективное функционирование.

Социальное партнерство предполагает, что механизм мотивации формируется с учетом пожеланий непосредственно трудового коллектива организации. Для этого применяется анкетирование с целью выявить наиболее актуальные и значимые потребности сотрудников различных уровней.

Адресность. Механизм мотивации должен иметь целевой адресный характер.

Принцип динамизма и гибкости предусматривает, что в механизме учтены возможности быстрого изменения ситуации по отношению к предприятию извне, а также с учетом изменений внутренней среды. Изменения в механизме должны носить упреждающий характер.

Принцип применения научно обоснованной нормативной базы означает, что при разработке учитывается комплекс социальных нормативов, отражающих показатели условий жизни и труда.

Таким образом, успешная реализация стратегии организации возможна лишь при наличии хорошо продуманного механизма мотивации персонала.

В ходе дипломного исследования был осуществлен анализ эффективности системы мотивации деятельности в Центре занятости.

По результатам исследования были получены следующие выводы:

,2% сотрудников Центра занятости считают основным стимулом стабильную заработную плату; 31,5% опрошенных основным стимулом называют ежеквартальные премии; 30,3% наиболее важным материальным стимулом считают предоставление жилья.

Относительно имеющихся методов нематериального стимулирования получены следующие результаты:

Наиболее значимыми нематериальными стимулами в Центре занятости респондентами были названы:

организация обучения сотрудников (48,6% опрошенных);

предоставление служебного жилья (28,9% опрошенных);

награды (13,7% опрошенных);

благодарность руководителей (8,8% опрошенных).

Наибольшую неудовлетворенность работой испытывают специалисты Центра занятости; основной причиной их неудовлетворенности является недостаточно высокая зарплата, которая не соответствует трудозатратам. Кроме того, зарплата специалистов недостаточно высока в сравнении с другими организации ми. И это может стать основной причиной увольнения служащих.

Приведенные результаты свидетельствуют о не высоком уровне мотивации сотрудников Центра занятости.

Для повышения эффективности системы мотивации сотрудников Центра занятости необходимо предпринять следующие меры:

. Для стимулирования работы сотрудников Центра занятости создать Фонд материального поощрения. Это даст реальную возможность дополнительного поощрения сотрудников, переоснащения материальной базы, развития учреждения.

. Предложить дифференцированную модель оплаты труда, которая бы стимулировала сотрудников.

. Внедрить предложенную Программу повышения результативности мотивации персонала.

В общей сложности, на предложенную Программу повышения результативности мотивации персонала уходит 42 дней, ее достоинством является стандартизация опроса нескольких лиц и возможность участия в нем всех желающих сотрудников (минимум требований к квалификации наблюдателя.

Успешное проведение предложенной программы позволит повысить организационную структуру организации; устранит проблемы «лидер - подчиненный»; позволит выработать новые методы стимулирования и мотивации.

Рекомендации по улучшению мотивации труда в Центре занятости можно сгруппировать в пять относительно самостоятельных направлений:

. Материальное стимулирование персонала.

. Улучшение качества рабочей силы.

. Неэкономическое стимулирование.

. Совершенствование организации труда.

. Вовлечение персонала в процесс управления.

Изучение практической деятельности Центра занятости позволяет определить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в управлении:

         заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

         отсутствие «потолка» для премий;

         соответствие размера премий реального вклада сотрудника в успехи организации;

         каждая премия должна вручаться непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премий, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

         не должно быть никаких выплат, не зависящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

         неэффективные работники не могут быть премированы ни в коем случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

         в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Представленная система материального стимулирования однозначно не будет совпадать с системой ценностей всех работников, поэтому рациональным здесь призвано быть сочетание данных стимулов, со стимулами иного рода - например, неэкономическими.

Список использованной литературы:

1. Закон о государственной гражданской службе - Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" с последними изменениями от 02.02.2006 (СЗ РФ. 2004. N 31. Ст. 3215; 2006. N 6. Ст. 636).

. Закон об информации, информатизации и защите информации - Федеральный закон от 20.02.1995 N 24-ФЗ "Об информации, информатизации и защите информации" с последними изменениями от 10.01.2003 (СЗ РФ. 1995. N 8. Ст. 609; 2003. N 2. Ст. 167).

. Закон об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов РФ - Федеральный закон от 06.10.1999 N 184-ФЗ "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации" с последними изменениями от 15.02.2006 (СЗ РФ. 1999. N 42. Ст. 5005; РГ. 2006. N 35).

. Закон об общих принципах организации местного самоуправления - Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" с последними изменениями от 15.02.2006 (СЗ РФ. 2003. N 40. Ст. 3822; РГ. 2006. N 35).

. Закон об основах социального обслуживания населения - Федеральный закон от 10.12.1995 N 195-ФЗ "Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации" с последними изменениями от 22.08.2004 (СЗ РФ. 1995. N 50. Ст. 4872; 2004. N 35. Ст. 3607).

6. Конституция Российской Федерации: принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.//Рос. Газета. - 1993. - 25 декабря.

7. Конституция Российской Федерации: комментарий Конституционного Суда Российской Федерации. Официальный текст. 2-е изд. доп. и перераб. -М.:Юрайт, 2003.-160 с.

. Федеральный закон от 22.08.2004 N 122-ФЗ - Федеральный закон от 22.08.2004 N 122-ФЗ "О внесении изменений в законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в связи с принятием федеральных законов "О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации" и "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" с последними изменениями от 10.01.2006 (СЗ РФ. 2004. N 35. Ст. 3607; 2006. N 3. Ст. 280).

. Указ N 314 - Указ Президента РФ от 09.03.2004 N 314 "О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти" с последними изменениями от 23.12.2005 (СЗ РФ. 2004. N 11. Ст. 945; 2005. N 52 (ч. III). Ст. 5690).

. Указ N 649 - Указ Президента РФ от 20.05.2004 N 649 "Вопросы структуры федеральных органов исполнительной власти" с последними изменениями от 03.10.2005 (СЗ РФ. 2004. N 21. Ст. 2023; 2005. N 41. Ст. 4119).

. Указ N 824 - Указ Президента РФ от 23.07.2003 N 824 "О мерах по проведению административной реформы в 2003 - 2004 годах" (СЗ РФ. 2003. N 30. Ст. 3046).

. Андреева Г.М., Социальная психология. - М., 3 -е изд. 2004. - 450 с.

. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива - М.: Мысль, 2003. - 207 с.

. Беляцкий Н. П. Управление персоналом/ Н. П. Беляцкий. - Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2002. - 352 с.

. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала/Е.А. Борисова. - Спб.: Питер, 2003. - 288 с.(теория и практика менеджмента).

. Веснин В. Р. Менеджмент персонала/ В. Р. Веснин. - М.: Элит - 2000, 2001. - 357 с.

. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе./В.Р. Веснин - М.: Юристъ, 1998. - 496 с.

. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник./, А. И. Наумов - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

. Войтик И. М. Основы оценки персонала/ И. М. Войтик. - Новосибирск: СибАГС, 2004. - 184с.

. Горянина В.А. Психологические предпосылки непродуктивности стиля межличностного взаимодействия // Психологический журнал, т. 18, № 6, 2005.-42-44 с.

. Гришина Н.В. Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе//Социально-психологические проблемы производственного коллектива/Под ред. Шороховой Е.В.- М., 2001.- 36 с .

. Донцов А.И., Психология коллектива. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2004.- 77 с.

. Иванова С. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 288 с.

. Ковалев А.Г., Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М.,Политиздат, 2005.- 271 с.

. Коллектив. Личность. Общение.: Словарь социально-психологических понятий./ Под ред. Е.С. Кузьмина и В.Е. Семенова.- Л.: Лениздат, 2005.- 143 с.

. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М., Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2001.- 152 с.

. Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. - Т.4. - Новосибирск: СибАГС, 2001. - С. 97 - 106.

. Краснова, С.Р. Когда стимулирование необходимо / С. Р. Краснова. // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 6 - 58 - 68 с.

. Литвинов В.Н., Психологический климат и экономические показатели. Социальные проблемы труда и образования/ Материалы научной конференции, вып.2 - Рига, 2003.- 25-28 с.

. Майорова, Е. Мотивация и стимулирование персонала. Тренинг «на выживание» / Е. Майорова. // Управление персоналом. - 2005. - № 18. - 52 - 56 с.

. Маусов, Н.К. Стимулирование персонала в организации / Н.К. Маусов, О.М. Ламскова. //Управление персоналом. - 2008. - № 13. - 26 - 30 с.

. Миронова, А.В. Проблема мотивации и мотивов поведения в деятельности / А. В. Миронова. // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 9. - 30 - 37 с.

. Никулин, Д. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание мотивации / Д. Никулин. // Кадровое дело. - 2005. -№ 6. - 61 - 66 с.

. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: оценка эффективности/Ю. Г. Одегов. - Рос. эконом. акад. - М.: Экзамен, 2002. - 256с.

. Папонова Н.Е. Защита и развитие «рабочих мест» / Н.Е. Папонова // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - №2. - 99-105 с.

36. Парыгин Б.Д., Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / Под ред. В.А. Ядова.- Л., 2003, Изд-во « Наука».- 67 с.

. Платонов Ю.П., Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л.: Изд-во Лен. ун-та, 2008.- 53-55 с.

38. Россошанский В. В. Подбор без ошибок//Справочник по Управлению персоналом/ В. В. Россошанский. - 2004. - №10. - 28-35 с.

. Сухарев, А.В. Этнофункциональный подход к психологическим показателям мотивации человека // Психологический журнал. - 2007. - № 6. - 25 - 29с.

. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии / Под ред. Г.М. Андреевой, Н.Н. Богомоловой.- М.,: Изд-во Мос. ун-та, 2007.-25 с.

. Управление мотивацией: учеб. пособие для вузов / П. Мартин; пер. с англ./ под. ред. проф. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-99-101 с.

. Управление персоналом: учебное пособие/ под общ. ред. Г. И. Михайлиной. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006. - 266 с.

. Травин, В. Ознакомление новичка с работой и наставничество / В. Травин. // Служба кадров и персонал. - 2004. - № 2. - С. 71 - 73.

. Федоссев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 368 с.

. Феофанов, В.Ю. Принципы профессионального стимулирования и мотивации сотрудника / В. Ю. Феофанов, Е. А. Шурухт. // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 9. - 92 - 97 с.

. Хайэм А. Как вдохновить сотрудников. Поиски стимулов и управление эмоциями: пер. с англ./ А. Хайэм. - М.: Вершина, 2006. - 304 с.

. Шакуров Р.Х., Социально-психологические проблемы руководства коллективом. - М., 2008.-38-40 с.

. Шашина, А. Мотивация работника - процесс двусторонний / А. Шашина. // Служба кадров. - 2001. - № 2. - 35 - 38 с.

. Шеломав Б.А. Общие положения Трудового кодекса: Комментарий к ТК // Человек и труд, 2006, № 4.-29 с.

. Шепель В.М. Управленческая психология. - М., 2006.-223 с.

. Юрасов, И.А. Стимулирование и мотивация - на этапе перемен / И. Юрасов. // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 9. - 15 - 22с.