Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

Дипломная работа

Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

Введение

Актуальность темы дипломной работы определяется тем, что в условиях наметившегося выхода из финансово-экономического кризиса меняется понимание многих социально-экономических процессов и явлений. Очевидно, что сегодня, как никогда раньше, среди важнейших проблем реформирования экономики следует выделить качество труда и наиболее полную реализацию человеческого фактора, так как значение места и роли работников относительно техники и технологии представляется основополагающим. Люди, их опыт и знания - решающая предпосылка формирования стратегии выживания компании в жестких условиях рынка. От того, насколько полно раскрыт творческий и интеллектуальный потенциал персонала, во многом зависит не только эффективность деятельности предприятия, но и судьба социально-экономических реформ в целом.

Успешное развитие любого предприятия немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить его эффективное функционирование, на нем должна быть сформирована высоко профессиональная команда.

До начала 1990-х годов само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему - управление кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Необходимость совершенствования системы управления персоналом на современном этапе определяется многими факторами. Это и необходимость оптимизации численности сотрудников и их функций; и внедрение автоматизированных систем управления, и разработка современных систем принятия решения. При этом важно обеспечить согласование между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться со стратегией организации наилучшим образом.

На практике можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

- четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей своей фирмы;

прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер по кадровому обеспечению;

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

- подбор, отбор и найм персонала для наилучшего достижения целей производства;

- мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач. Одновременно сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

В современных условиях любому предприятию, организации, учреждению для достижения поставленных целей и решения задач нужен персонал с соответствующей подготовкой, опытом и навыками работы. Сегодня необходим целый комплекс мер по разработке и реализации кадровой политики.

Проблемы эффективного управления человеческими ресурсами в организациях рассматриваются в работах А.Я. Кибанова, Н.И. Архиповой, О.Л. Седовой, А.П. Егоршина, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, С.А. Шапиро, С. Ивановой, А.Н. Аверина и других авторов.

Из всего сказанного можно сделать вывод, что управление персоналом занимает важнейшее место в системе управления организацией, поэтому изучение и совершенствование методов и подходов в данной сфере продолжается.

Торговля оказывает услуги населению, выявляя и удовлетворяя покупательский спрос, предоставляя покупателям возможность выбора нужных товаров, создавая им комфортные услуги для покупки товаров и организуя качественное обслуживание. В интересах гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости организации и ее способности быстро реагировать на изменчивость потребительского спроса, обеспечения высокого качества предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения в сфере не только производства, но и кадровой политики. Поэтому именно эта проблема легла в основу данного дипломного проекта.

Цель дипломной работы - проанализировать теоретические и практические основы кадровой политики и разработать конкретные практические рекомендации по её совершенствованию в ОАО «Седьмой Континент».

Для достижения указанной цели в дипломной работе предполагается решить следующие основные задачи:

- определить сущность системы управления персоналом, роль и место в ней кадровой политики;

рассмотреть цели, задачи и типы каровой политики;

проанализировать условия и этапы разработки кадровой политики компании;

изучить сущность экономической оценки персонала и показатели эффективности управления персоналом предприятия;

дать общую характеристику ОАО «Седьмой Континент»;

провести анализ кадровой политики компании, применяемых технологий в сфере управления персоналом;

определить основные направления и способы совершенствования кадровой политики компании.

Объектом дипломного исследования является ОАО «Седьмой Континент».

Предметом исследования - кадровая политика компании.

Методологией анализа темы дипломной работы послужили системный и поведенческий подходы.

Теоретической основой дипломного исследования стали законодательные акты Российской Федерации по вопросам трудовых отношений (Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ), организации деятельности акционерных обществ (Федеральный закон Российской Федерации от 26.12.1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах»), а также работы специалистов по вопросам управления персоналом в целом и кадровой политики организации в частности (Архипова Н.И., Седова О.Л. «Менеджмент (Управление персоналом)», Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом», Егоршин А.П. «Управление персоналом», Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» и др.).

Определенное значение имели статьи в периодических изданиях Л. Никифоровой, А.В. Медведева, И.Л. Симоненко и другие.

Методической основой исследования стали методы сбора информации (наблюдение, изучение документов, неформализованный опрос).

Были изучены нормативные документы ОАО «Седьмой Континент» (Устав ОАО «Седьмой Континент», должностная инструкция менеджера магазина, правила внутреннего трудового распорядка работы магазинов, порядок и структура мотивационных выплат сотрудникам компании, штатное расписание отдела 1 - Универсама, журнал учёта штатного персонала магазина, другая кадровая документация).

Методами анализа эмпирической информации стали формально-логические методы (сравнение, обобщение, анализ, синтез), статистические, графические и др.

Во Введении обосновывается актуальность темы, определяются цель, задачи, объект, предмет, теоретико-методологическая основа исследования, а также конкретные методы сбора и анализа информации.

В первом разделе дипломной работы раскрываются теоретические основы кадровой политики организации, понятие системы управления персоналом, цели, задачи, типы кадровой политики, условия и этапы ее разработки, определяются методика экономической оценки персонала и показатели эффективности управления персоналом предприятия.

Во втором разделе проводится анализ кадровой политики ОАО «Седьмой Континент», даётся характеристика торгового предприятия, направлений его деятельности и организационной структуры, состава и структуры персонала, исследуется кадровая политика, выявляются имеющиеся проблемы.

В третьем разделе предлагаются рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия и их социально-экономическое обоснование.

В Заключении содержатся основные выводы и предложения по результатам дипломного исследования.

1. Теоретические основы кадровой политики в организации

1.1 Роль кадровой политики в системе управления персоналом

кадровый управление персонал

Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Деятельность по управлению персоналом - представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Управленческая деятельность - специфическая разновидность трудового процесса, характеризующаяся его методами и результатами.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления, а тот, кто направляет деятельность объекта, называется субъектом управления, которым может быть как отдельным человеком, так и группой людей.

Одним из важнейших направлений управленческой деятельности является управление персоналом. Рациональное использование персонала предприятия является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В теории и практике управления для обозначения сотрудников одной организации часто используют разные термины: кадры, персонал, трудовые или человеческие ресурсы.

Термин «кадры» (с первичным значением «рамка» в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означал группу профессиональных военных. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина «персонал» (personnel). Многие авторы и в настоящее время используют эти термины как синонимы.:

Кадры - основной состав квалифицированных работников предприятия.

Персонал - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Трудовые ресурсы - это все работники, занятые на постоянной, сезонной и временной (более одного дня) работе, что очень напоминает определение персонала.

Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объема реализации услуг, прибыли и ряда других экономических показателей, а также для повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех деятельности предприятия, является его кадровый потенциал: квалификация, профессионализм, компетенция, мотивация персонала предприятий определяют возможности внедрения современных технологий производства и управления, инновационного преобразования рабочих мест с целью обеспечения роста производительности труда и конкурентоспособности.

В связи с этим, основой политики организации, ее системы норм и правил, по которым «живет» предприятие в целом и по которым действуют люди, входящие в него, должен стать взгляд на персонал предприятия как на объект управления, «человеческий ресурс» равный по своему значению финансовым и производственным ресурсам организации.

Человеческие ресурсы - тот же персонал предприятий, но рассматриваемый как объект управления, с учетом ряда социальных характеристик: способностей, профессиональной компетентности, производственной мотивации, межличностных отношений.

Есть различные трактовки понятия управления человеческими ресурсами в научной литературе:

- механизм трудовых отношений, представляющий собой взаимодействие людей в процессе производства, распределения и потребления материальных благ.

целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала, целей, стратегий, условий развития организации.

Если составляющие процесса управления для специалиста не представляют особой трудности, то наиболее сложным является управление человеческими ресурсами. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

Всесторонний анализ человеческих ресурсов предприятия является залогом выявления скрытых резервов, поэтому его основными задачами являются:

1)  анализ численности, состава, структуры и уровня квалификации персонала;

2)      изучение форм и причин движения персонала;

)        оценка обеспеченности предприятия персоналом требуемой квалификации, оценка будущих потребностей в персонале;

)        анализ достигнутого уровня производительности труда на предприятии;

)        определение факторов и резервов роста производительности труда;

)        исследование эффективности применяемых на предприятии форм и систем оплаты труда;

)        оценка эффективности использования средств, направленных на оплату труда;

)        определение соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.

Одна из важнейших составных управления человеческими ресурсами организации - управление персоналом и, как правило, она основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации.

Управление персоналом представляет собой сложную деятельность в организации. К данному виду управления относится и кадровая политика организации. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться целенаправленная кадровая политика.

Под политикой организации в целом, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Термин «кадровая политика» имеет несколько определений:

- целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реализовать меняющиеся требования рынка с учетом горизонта прогнозирования;

система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса и др.

Основой определения состава и функций управления персоналом и предприятием в целом является система целей предприятия. Данную систему можно разделить на четыре вида целей:

1.   экономические - это получение расчетной величины прибыли от реализации продукции и услуг;

2.      научно-технические, то есть обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологий;

3.      производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

4.      социальные - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Достижение целей организации осуществляется путем реализации общих функций управления. Взаимосвязь общих функций управления и функций управления персоналом представлена на рис. 1.

Рис. 1. Взаимосвязь общих функций управления и функций управления персоналом

Создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед - на достижение всех этих целей и должна быть направлена кадровая политика предприятия.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Словом, система управления персоналом, создаваемая в процессе реализации кадровой политики, является «костяком» системы управления организацией.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - это обеспечение высокого качества кадровой политики. Сутью же эффективной кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

.2 Типы кадровой политики

Если анализировать существующие подходы к кадровой политике, то можно выделить два основания для их разделения на группы.

Первое основание связано со степенью осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на кадровую ситуацию в организации управленческого аппарата. При этом можно выделить следующие типы кадровой политики:

·       пассивная - при этом типе политики у руководителя организации нет ярко выраженной программы действий в отношении персонала и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации характерно отсутствие прогнозирования потребности в кадрах, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство с подобной кадровой политикой работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия;

·              активная - в такой компании руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). На этом основании можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая политика имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды, в программах развития организации содержатся прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике у руководства предприятия нет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но оно стремится влиять на нее. У кадровой службы предприятия, как правило, нет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, часто они ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированы с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации такой кадровой политики возникнут, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переподготовку персонала, однако быстро и эффективно она может быть проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем квалифицированным, хорошо специализированным персоналом пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики;

·       реактивная - здесь руководство предприятия осуществляет контроль за негативными проявлениями в работе с персоналом, причинами и ситуацией, в которых они проявились: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство в такой компании ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании;

·              превентивная - организация, характеризующаяся наличием этого типа кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации есть краткосрочный, среднесрочный, качественный и количественный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для дифференциации может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию можно выделить еще два типа политики:

·   открытую кадровую политику, характеризующуюся прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне, то есть организация готова принять сотрудника на любую должность в организации, если он обладает достаточной квалификацией для нее, но без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

·              закрытую кадровую политику, которой свойственна ориентация на включение нового персонала, начиная только с низшей ступени «должностной» лестницы. Здесь замещение происходит только из числа сотрудников компании. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Особое внимание при рассмотрении кадровой политики организации уделяется анализу, планированию, учету и управлению персоналом. При этом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков.

В России персонал делится по следующим классификационным признакам:

·       по функциям, выполняемым в производственном процессе;

·              по характеру фактической деятельности;

·              по принципу участия в технологическом процессе;

·              по сроку работы.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия можно также разделить на две категории:

·       промышленно-производственный персонал (ППП) - к нему относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием;

·              непромышленный персонал - это работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал, в зависимости от выполняемых им функций, в производственном процессе выделяют шесть категорий персонала:

·       рабочие - к ним относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Их, в свою очередь, делят на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным - обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

·              инженерно-технические работники (ИТР);

·              служащие - агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

·              младший обслуживающий персонал;

·              ученики;

·              охрана.

По характеру фактической деятельности (роду занятий): в данном случае основанием для отнесения работника к категории ИТР служит не образование, а занимаемая должность.

По принципу участия работников в технологическом процессе: рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

По сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае считайте, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия - состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

На структуру ППП влияют следующие факторы:

·   уровень механизации и автоматизации производства;

·              тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

·              размеры предприятия;

·              организационно-правовая форма хозяйствования;

·              сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

·              отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой и эффективной для предприятия структуры кадров.

Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и об отборе и выявлении способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.

.3 Технология разработки кадровой политики

Если возникает вопрос о повышении эффективности функционирования предприятия, то необходимо пересмотреть отношение к системе управления персоналом. Исключительное значение приобретает то, чтобы кадровая политика проводилась осознанно и целенаправленно. Для этого необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями работы организации в целом, стратегией и этапами ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его развития и роста, цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения поставленных целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий настоящих и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить факторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

К факторам внешней среды можно отнести: нормативные ограничения и ситуацию на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкурентов, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободных трудовых ресурсов. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Как средство борьбы необходимо учитывать создание и реализацию эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми факторами внутренней среды можно считать:

1.   Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

2.      Стиль управления, закрепленный в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3.      Условия труда. Вот, например, некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

·   степень требуемых физических и психических усилий,

·              степень вредности работы для здоровья,

·              месторасположение рабочих мест,

·              продолжительность и структурированность работы,

·              взаимодействие с другими людьми во время работы,

·              степень свободы при решении задач,

·              понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа отталкивающих для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4.      Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5.      Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого менеджером, важны следующие его цели:

·   максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

·              обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

·              получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации

Кадровая политика, как было сказано ранее, - это составная часть политики организации. Её цель - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо учитывать, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

·   разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

·              организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

·              информационная политика - создание и поддержка системы продвижения кадровой информации;

·              финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации персонала и стимулирования труда;

·              политика развития персонала - обеспечение программы развития, профессиональная ориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

·              оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем и недостатков в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

1.4 Показатели эффективности управления персоналом

Важным аспектом в управлении персоналом и оценке состояния кадровой политики является ответ на вопрос об эффективности управления персоналом организации.

Прежде, чем говорить о методах оценки персонала как ресурса, необходимо выделить его основные отличительные характеристики или то, что делает его «не совсем ресурсом».

Под эффективностью управления персоналом понимают соотношение результатов и затрат. При анализе эффективности труда оценивают соотношение прибыли данного вида деятельности и соответствующих затрат труда. В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом организации. Ряд авторов предлагает оценивать эффективность управления персоналом по конечным результатам деятельности организации за определенный период. Сравнивая плановые и достигнутые результаты (прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложения и др.) можно оценить эффективность работы персонала как совокупного общественного работника.

Большое значение для оценки эффективности использования персонала на предприятии в условия рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала):

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

, где

R_П - рентабельность персонала;

П - прибыль от реализации продукции;

ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала;

В-выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в текущих ценах;

R_об - рентабельность оборота (продаж);

Д_РП - доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним сотрудником в текущих ценах.

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности и продаж, удельного веса выручки в общем объеме реализованной продукции.

Другой подход основан на анализе показателей результативности и качества живого труда (удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, качество труда, уровень производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.).

Достаточно комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом, учитывая достоинства и недостатки всех подходов, предложена и разделяется рядом авторов, в том числе И.А. Никитиной. По мнению этих специалистов, система управления персоналом является всесторонней частью системы управления предприятием, поэтому ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия.

Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:

·              Конкурентоспособность продукции.

·              Конкурентоспособность самой организации.

·              Конкурентоспособность работы в организации.

Предложенные критерии оценки успешности предприятия являются обобщающими для предприятия любого типа, размера и формы собственности.

Общая оценка эффективности должна даваться на основе критериев, определяющих успешность организации. Выбор конкретных показателей, характеризующих конкурентоспособность, может быть индивидуальным для каждого предприятия.

К показателям, характеризующим конкурентоспособность предприятия, относятся:

·       рентабельность инвестированного капитала (рентабельность оборота х оборачиваемость капитала),

·              рентабельность собственного капитала (прибыль / собственный капитал х 100%),

·              рентабельность оборота (прибыль на оборот х 100%),

·              степень покрытия постоянных затрат (сумма покрытия / оборот х 100%),

·              доля собственного капитала (собственный капитал совокупный капитал х 100%),

·              ликвидность (оборотные средства / краткосрочная задолженность х 100%), капиталоемкость (инвестиции брутто) / оборот х 100%),

·              фондоотдача (объем товарной продукции / себестоимость ОПФ)

·              интенсивность инвестиций (инвестиции (нетто) / оборот х 100%) и др.

Показатели, характеризующие конкурентоспособность работы для работающего и нанимаемого персонала:

·       профиль, тип предприятия (профиль деятельности, правовая форма предприятия, собственники предприятия),

·              управление предприятием (структура управления, руководящие лица),

·              затраты на управление (затраты на содержание аппарата / затраты общие х 100%),

·              соотношение рабочих и служащих (численность производственного персонала / общая численность х 100%),

·              текучесть персонала за период (число уволенных работников / общая численность персонала х 100%),

·              средняя заработная плата (переменная часть зарплаты / численность персонала),

·              внутрифирменные социальные программы (страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, медицинская страховка, отчисления в пенсионный фонд),

·              качество трудовой жизни (условия труда, разнообразие труда, профессиональный рост),

·              имидж фирмы (общественное мнение о предприятии, его продукции) и др.

Поскольку персонал характеризуется еще и своей подвижностью, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

·              коэффициент оборота по приему персонала (К_ПР):

·              коэффициент оборота по выбытию (К_В):

·              коэффициент текучести кадров (К_ТК):

·              коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_СП):

Необходимо изучить причины увольнения сотрудников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Сегодня текучесть кадров также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.

Особенностью персонала как одного из ресурсов организации является его активность. Люди не являются пассивным объектом управления, они путем своей активности и деятельности изменяют свои личностные и профессиональные характеристики, отношение к делу и к организации. Персонал, будучи управляемым уровнем, влияет и на управляющий уровень, вынуждая его на те или иные решения, в том числе по развитию персонала, которые изменяют его «стоимость» в целом или одного отдельно взятого специалиста.

Другая характеристика - право человека на индивидуальное поведение. Работник может отказаться от условий, на которых его собираются использовать, требовать изменений в оплате труда, обучаться другим профессиям, уклоняться от исполнения обязанностей, увольняться по собственному желанию и т.д. Это говорит об ограниченной предсказуемости поведения персонала, что ведет к ограниченной управляемости данным ресурсом и ограничением производимых над ним действий.

Входя в любую организацию, каждый сотрудник привносит в неё внеорганизационные ценности и проекции тех ролей, которые влияют на его поведение и в значительной степени определяют мотивы трудовой деятельности.

В результате - такие измеряемые качества как продуктивность и результативность напрямую зависят от не поддающихся замерам качественных характеристик личности.

Персонал самого управляемого уровня - руководства организации - входит в состав персонала, являясь частью ее трудовых ресурсов. Управляющее звено управляет самим собой, измеряет и выносит суждения по поводу своей «стоимости» и эффективности.

В оценке стоимости персонала или одного определенного работника есть несколько походов.

У истоков формирования теории человеческого капитала стояли американские экономисты Т. Шульц и Г. Беккер. Они оценивают стоимость работника как сумму инвестиций в его образование, профессиональный опыт, охрану здоровья, затраченных государством, организацией или самим сотрудником. Развитием теории человеческого капитала стала концепция, получившая название «Анализ человеческих ресурсов», ориентированная на использование тех резервов, которые скрыты в персонале.

Персонал как ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования и требует отношения к себе не как к затратам или издержкам, которые надо минимизировать, а как к активам, которые надо оптимизировать.

Так, ориентируясь на набор специалистов с высшим образованием, мы приобретаем специалиста с высокой стоимостью, вкладывая средства в его обучение и развитие, мы объективно увеличиваем его стоимость. Объективность связана с востребованностью нашего работника другими работодателями и, следовательно, с его стоимостью на рынке труда.

В отличие от «чистой» теории человеческого капитала в таком ракурсе образование само по себе может оказаться и бесполезным, не имеющим стоимостной ценности, если специалисты какой-либо профессии в данном регионе в данное время не требуются. Здесь более значимыми для повышения стоимости оказывается тот опыт и навыки деятельности, которые приобретает наш сотрудник, выполняя свои должностные обязанности.

Соответственно, стоимость повышается и при наличии у человека таких организационно-полезных качеств, как ответственность, коммуникабельность, умение ладить с коллегами и работать в команде, очень ценной оказывается мотивация на исполнение трудовой деятельности как таковой или трудолюбие.

Следующий подход к оценке стоимости персонала определяется как совокупность затрат (заработная плата, издержки на обеспечение и поддержание условий труда, оплата социального пакета и т.д.) на удовлетворение жизнеобеспечивающих и социальных потребностей, наличием которых характеризуется среднестатистический представитель данной профессиональной группы со сходным уровнем квалификации.

То есть - стоимость равна тому уровню жизни, который может ему обеспечить заработная плата, за которую он соглашается работать, «каждый стоит столько, сколько ему платят».

Несмотря на прямолинейно заявленный экономический подход, сущность его является социально-экономической, так как позволяет включить в стоимостный анализ персонала такие понятия, как степень достижения не только экономических, но и социальных целей, удовлетворенность условиями и содержанием труда и возможность восстановления работоспособности.

Еще один подход к определению стоимости персонала связан с той реальной выгодой, которую имеет организация от процесса труда персонала. Реализация данного подхода наиболее оправдана там, где можно непосредственно использовать такие критерии оценки эффективности труда персонала как объем, качество и своевременность выполнения закрепленных функций. Сложнее данный подход использовать в оценке таких категорий как руководители, сложно оценить какова выгода организации от деятельности маркетолога или, например, специалиста по связям с общественностью.

Попытка объединить разные видения по поводу стоимости персонала приводит к мысли об ответственности работодателей, с одной стороны, перед обществом, с другой стороны, перед конкретным человеком, за соответствие нанимаемых специалистов потребностям и возможностям организации. Завышение стоимости персонала приводит к повышению себестоимости товаров и услуг, и, как следствие, снижается конкурентная устойчивость фирмы. Занижение стоимости персонала, в свою очередь, приводит к его текучести, более того, переходу лучших специалистов в фирмы-конкуренты или открытию ими новых организаций.

Дорогостоящий специалист, который в силу своего образования, жизненного и карьерного пути много может, должен быть нанят в такую организацию и на выполнение таких задач, где его возможности смогут принести значительную прибавочную стоимость, которой хватит и на заработную плату (обеспечивающую удовлетворение его потребностей), и на возврат вложенных обществом, предыдущими организациями и самим специалистом инвестиций. Набор «впрок» или неумелое управление персоналом должны быть также невыгодны организациям, как и неадекватная оценка стоимости персонала.

Управление персоналом - составная часть управления предприятием. Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Кадровая политика сводится к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, для обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению кадров. Можно выделить пассивную и активную кадровую политику, а также два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. Она может быть реактивной и превентивной, открытой и закрытой. Для осознанного и целенаправленного проведения кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала.

Важным аспектом в оценке состояния кадровой политики является оценка эффективности управления персоналом организации, которую производят по конечным результатам деятельности организации за определенный период, по показателю рентабельности персонала, по показателю результативности и качества живого труда, по стоимости персонала, по реальной выгоде, которую имеет организация от процесса труда персонала.

2. Анализ кадровой политики в ОАО «Седьмой континент»

2.1 Общая характеристика предприятия, направлений его деятельности и организационной структуры

Деятельность торговли как сектора экономики осуществляется посредством усилий множества конкурирующих субъектов торговли. Эффективность торговли на федеральном и территориальном уровне напрямую зависит от экономических результатов деятельности отдельных торговых предприятий.

Торговое предприятие - первичное звено сферы торговли, ее самостоятельный субъект с правом юридического лица, созданный для закупки, хранения и реализации товаров и обслуживания населения.

Акционерное общество «Седьмой Континент» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12. 19995 г. №208-ФЗ и иными нормативными актами Российской Федерации в целях удовлетворения общественных потребностей, извлечения прибыли и обладает полной хозяйственной самостоятельностью.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Акционерное общество «Седьмой Континент» создано собранием учредителей 7 декабря 1993 года в организационно-правовой форме «акционерное общество закрытого типа» и зарегистрировано Московской регистрационной Палатой 24 января 1994 года за №29524.

Минимально допустимый размер уставного капитала закрытого акционерного общества установлен законодательством в размере 10000 рублей. Верхний предел не ограничен. Не менее 50% акций, распределенных между учредителями ЗАО при его создании, учредители обязаны оплатить в течение 3-х месяцев с момента государственной регистрации ЗАО, оставшиеся 50% - в течение одного года с момента регистрации. Акции могут быть оплачены как денежными средствами, так и иным имуществом, однако для оценки рыночной стоимости имущества, передаваемого учредителями для оплаты акций, обязательно привлечение независимого оценщика.

Высшим органом управления в закрытом акционерном обществе является общее собрание акционеров, которое решает важнейшие вопросы деятельности общества, в том числе избирает постоянно действующий наблюдательный орган общества - Совет директоров и исполнительный орган. Для ЗАО формирование Совета директоров не является обязательным. Исполнительный орган ЗАО руководит его текущей деятельностью, решая вопросы, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания. Исполнительный орган ЗАО, как правило, бывает единоличным (директор, генеральный директор). Закон допускает формирование в ЗАО, наряду с единоличным, также и коллегиального исполнительного органа (дирекции, правления).

Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционеры вправе отчуждать (продавать, дарить, передавать иными способами) принадлежащие им акции без согласия других акционеров и общества.

Изменение типа общества «Закрытое акционерное общество «Седьмой Континент» на «Открытое акционерное общество «Седьмой Континент» зарегистрировано Московской регистрационной Палатой 22 сентября 2000 года за №2952-иу 8.

Место нахождения общества: 125581, Российская Федерация, г. Москва, ул. Фестивальная, д. 8, стр. 1. По данному адресу находится Генеральный директор общества.

Целью деятельности общества является удовлетворение существующих общественных потребностей в товарах, продукции, работах и услугах общества, и получение прибыли в интересах акционеров.

Основными видами деятельности общества являются:

осуществление розничной торговли товарами народного потребления и другой продукцией;

производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, выполнение работ и оказание услуг, связанных с производством и реализацией продукции и товаров;

производство, переработка, закупка и реализация продовольственных товаров, в том числе и сельскохозяйственной продукции;

открытие фирменных магазинов, магазинов-салонов и других торговых точек для реализации товаров собственного производства и товаров, приобретенных на рынке;

организация общественного питания;

складское обслуживание юридических и физических лиц;

рекламная деятельность;

производство и реализация продовольственных товаров и полуфабрикатов;

другие виды деятельности, не запрещённые законодательством РФ.

Акционерами общества могут быть как физические, так и юридические лица, в том числе нерезиденты, приобретшие акции общества, признающие и выполняющие положения его Устава.

Уставной капитал общества составляет 28 051 912 рублей и сформирован денежными средствами за счёт размещения среди акционеров 56 103 824 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 50 копеек каждая.

Органами управления общества являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган), избираемый Советом директоров на первом после годового общего собрания акционеров заседании.

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью общества, в том числе:

осуществляет оперативное руководство деятельностью общества;

утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

издаёт приказы и даёт указания, обязательные для исполнения асеми работниками общества.

Трудовые отношения, включая вопросы найма и увольнения, режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантии и компенсации в обществе регулируются действующим трудовым законодательством и индивидуальными трудовыми договорами, внутренними документами общества.

Дипломное исследование будут проводиться на примере одного из торговых центров компании - Универсама, зарегистрированного и находящегося по адресу: г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1.

В настоящий момент в Универсаме работают 57 человека. Его организационная структура представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура Универсама - ОАО «Седьмой Континент»

Возглавляет магазин менеджер. Ему подчиняются сотрудники магазина. Сам он назначается на должность и освобождается с должности генеральным директором ОАО «Седьмой Континент» по представлению директора по организации торговли. Менеджер подчиняется непосредственно главному менеджеру службы организации торговли.

На должность менеджера назначается лицо с высшим образованием (торговым, экономическим, управленческим) и опытом работы в розничной торговле не менее 3 лет.

Менеджер обязан руководить производственно-хозяйственной деятельностью магазина с целью обеспечения выполнения плана товарооборота, повышения качества и культуры обслуживания покупателей, изыскания новых потенциалов экономического роста.

В прямом подчинении менеджера находятся администраторы, бухгалтер, старший товаровед и лифтёры.

В прямом подчинении администраторов находятся старшие смен продавцов и контролёров (всего 5 человек).

Старшие сменами продавцов осуществляют руководство продавцами (всего 22 единицы). Старшие сменами контролёров осуществляют руководство контролёрами (всего 5 единицы).

Старший товаровед курирует работу 3 экспертов по приёмке товара и 2 товароведов-операторов.

Бухгалтеру подчиняется кассиры. Бухгалтер осуществляет учет и отчетность, проводит инвентаризацию материальных ценностей и денежных средств, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, отслеживает поступления и расходование денежных средств.

Организационная структура управления компании принадлежит к иерархическому типу и линейно-функциональному виду со всеми его основными преимуществами и недостатками.

Ключевыми положениями данной структуры являются:

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим руководством;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главными понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, ответственность и иерархичность. Такие структуры показали свою эффективность в крупных и средних организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако линейно-функциональные структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач.

И, наконец, кратко, охарактеризуем результаты финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого торгового предприятия.

Объем выручки магазина по основным видам деятельности за 2008-2010 годы составил соответственно 199,5; 223,5; 272,2 млн. руб.

Но если объем выручки и прибыль компании ежегодно росли, то рентабельность продаж в последние годы неуклонно падала. Показатель рентабельности продаж даёт представление о том, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля выручки от реализации продукции и характеризует эффективность основной деятельности организации.

Рассчитывается данный показатель по следующей формуле:

Р=NP/S,

где: Р - рентабельность продаж;

NP - чистая прибыль;

S - выручка от реализации.

В таблице 1 указаны прибыль и рентабельность магазина за 2008-2010 годы.

Таблица 1. Показатели деятельности Универсама - ОАО «Седьмой Континент» в 2008-2010 гг. (млн. руб., %)

Анализ финансовых показателей деятельности магазина свидетельствует о том, что при росте объема выручки в целом наблюдается снижение рентабельности продаж. Данные результаты деятельности предприятия связаны с ростом накладных расходов, налоговых отчислений, оптовых цен на продовольственные товары, сельскохозяйственное сырьё и т.д.

Подводя итог, можно сказать, что ОАО «Седьмой Континент» крупная, стабильная компания, с богатым опытом работы на рынке труда и большими возможностями для совершенствования деятельности не только в сфере розничной торговли, в которой она функционирует, но и ее внутренней кадровой политики.

При оценке эффективности деятельности предприятия торговли экономическому анализу должна подвергаться не только финансово-хозяйственная деятельность предприятия торговли, но и ее обеспеченность трудовыми и иными видами ресурсов, что предполагает применение методов комплексного анализа.

2.2 Состав и структура персонала

Численность сотрудников Универсама ОАО «Седьмой Континент», находящегося по адресу г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1, на 09.11.2010 года составляла 57 человек при нормативной штатной численности 63 должности, то есть 6 вакантных должностей не были заняты.

Обеспечение предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям, профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

По этому показателю торговое предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 90,5%. При этом по руководителям и специалистам наблюдается полная обеспеченность, а недостаточная обеспеченность фиксируется по рабочим - заполнено 86,2% должностей.

В структуре персонала 12 человек (или 21,0%) составляет административно-управленческий персонал (АУП) и 45 человек (или 79,0%) персонал массовых профессий.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования, стажа работы. Поэтому в процессе анализа необходимо рассмотреть состав работников по этим признакам.

Проанализируем штат предприятия по возрастному признаку. Для этого заполним таблицу 2.

Таблица 2. Возрастной состав коллектива (чел., %)

Численность всего	От 21 до 30 лет	От 31 до 40 лет	От 41 до 50 лет
57	21 человек	23 человека	13 человека
100,0%	36,8%	40,4%	22,8% На рисунке 3 в виде диаграммы отражён возраст сотрудников предприятия. Рис. 3. Возрастная структура персонала в 2010 году (в % к общей численности) Следует отметить, что большинство работников компании относятся к возрастной категории от 28 до 40 лет. Численность молодых специалистов составляет более трети персонала. Структура персонала магазина по образованию в 2010 году представлена в таблице 3. Таблица 3. Образовательная структура персонала в 2010 г. Уровень образования Человек % Высшее образование 28 49,1 Неоконченное высшее 7 12,3 Среднее профессиональное 22 38,6 Всего 57 100,0 Как видим, по уровню образования в магазине работают в целом квалифицированные сотрудники. На сегодняшний день 49,1% из них имеют высшее образование, 12,3% - неоконченное высшее, 38,6% - среднее профессиональное. Для наглядности уровень образования персонала в 2010 году отражён на рис. 4 в виде диаграммы. Рис. 4. Образовательная структура персонала в 2010 году (в % к общей численности) С цель повышения квалификации в 2010 году 16 сотрудников магазина, в том числе все новички и ряд других работников, обучались на краткосрочных курсах повышения квалификации. Далее рассмотрим персонал по половому признаку. Для этого заполним таблицу 4. Таблица 4. Соотношение мужчин и женщин в коллективе (чел., %) Всего работниковКоличество женщинКоличество мужчин 57 человек 43 человек 14 человек 100,0% 75,4% 24,6% Итак, исходя из предоставленных данных в таблице 4 видно, что в организации количество работающих женщин преобладает. Их в магазине фактически три четверти, мужчин - только одна четверть. На руководящих должностях, а также на должностях продавцов и кассиров - самых массовых профессиях в магазине - женщины. Мужчины работают контролёрами, лифтёрами, в мясном отделе и товароведами-операторами. Такое соотношение мужчин и женщин характеризует не только анализируемое предприятие, но и в целом для всего ОАО «Седьмой Континент». Данные по стажу работы в рассматриваемом магазине представлены в таблице 5. Таблица 5. Структура персонала по стажу работы (чел., %) Численность До 1 года От 1 до 3 лет От 3 до 5 лет От 5 до 10 лет Более 10 лет 57 8 33 9 5 2 100,0% 14,0% 57,9% 15,8% 8,8% 3,5% Как видим, доминирующей является группа сотрудников, имеющая стаж работы на данном торговом предприятии от 1 года до 3 лет. Всего 7 человек (12,3%) трудятся на нём более 5 лет. Зато каждый седьмой является новичком. Средний стаж работы персонала на предприятии составляет около 2 лет, что, безусловно, является неблагоприятным фактором для эффективной деятельности компании. Важнейшей характеристикой персонала является его мобильность. Поэтому ниже, в таблице 6, представим сведения о движении кадров на рассматриваемом предприятии. Таблица 6. Движение кадров на торговом предприятии в 2008-2010 гг. Показатель 2008 2009 2010 Численность персонала на начало года, чел. 58 58 59 Приняты на работу 12 10 7 Выбыли 12 10 9 В том числе: по собственному желанию 10 7 6 уволены за нарушения трудовой дисциплины 2 2 3 Численность персонала на конец года 58 58 57 Среднесписочная численность персонала 58 58 58 Коэффициент текучести кадров, % 0,21 0,16 0,16 Теперь рассчитаем основные коэффициенты мобильности персонала в организации в 2010 году по следующим формулам. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) составляет: К пр = Ч пр / Ч ср = 7 / 58 = 0,12 (1) Тогда как коэффициент оборота по выбытию (Кв) равен: К в = Ч ув / Ч ср = 9 / 58 = 0,16 (2) Тогда и коэффициент текучести (Ктек) равен: К тек = Ч ув / Ч ср = 9 / 58= 0,16 (3) Таким образом, текучесть кадров (Ктек. х 100%) в магазине составляет 15,5%, что фактически в 3 раза превышает социально приемлемую норму (3-5%). Также определим коэффициент постоянства состава персонала лаборатории (Кпс): К пс = Ч прор. весь год / Ч ср = 50 / 58 = 0,86 (4) Сегодня текучесть кадров является одной из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Из таблицы 6 и произведённых расчётов следует заключить, что по данному показателю в последние годы наметилась некоторая благоприятная тенденция. Это может быть объяснено, в первую очередь, обстоятельством финансово-экономического кризиса, когда люди озабочены опасностью остаться без работы. Вместе с тем текучесть персонала в магазине была и продолжает оставаться высокой. Следовательно, необходимо изучить причины увольнения сотрудников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.). Основной причиной текучести персонала, по мнению опрошенных в ходе неформализованного опроса сотрудников магазина, является низкая трудовая мотивация, и, что настораживает, особенно это касается сотрудников молодого возраста. Кроме того, наибольшая текучесть наблюдается среди вновь принятых на работу работников. Более наглядно причины ухода персонала из ОАО «Седьмой Континент» в целом в 2009 году представлены на рис. 5. Рис. 5. Причины ухода кадров из ОАО «Седьмой Континент» в 2009 году (в % к общей численности) Причинами ухода персонала оказались следующие: - низкая заработная плата - 42%; повышенная загруженность - 23%; конфликты с руководством - 13%; неудобный график работы - 12%; отсутствие перспективы роста - 5%; - другие причины - 5%. Следует обратить внимание на то, что хорошо закрепляются в организации высококвалифицированные сотрудники, имеющие достойный заработок. Таким образом, в управлении персоналом предприятия имеются не только успехи, но и недостатки. .3 Исследование практики реализации кадровой политики Достижение целей компании и решение соответствующих сложных задач во многом зависят от службы персонала, численность и структура которой, в свою очередь, зависят от деятельности компании, ее специализации, количества рабочих мест, режима работы. В настоящее время в рассматриваемом в качестве объекта дипломного исследования магазине компании «Седьмой Континент», находящегося по адресу г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1, нет собственной кадровой службы. Такая служба имеется в центральном офисе компании. В ее составе - 15 человек. Это весьма молодые люди: их средний возраст составляет примерно 28 лет. Почти все сотрудники службы персонала до прихода в компанию не работали с кадрами и не имели опыта в этой сфере деятельности. Исключение составляет руководитель службы. Высокая текучесть персонала практически во всех магазинах компании в Москве, постоянный процесс набора персонала в действующие, строящиеся либо планируемые торговые центры компании - всё это обусловливает высокую загруженность каждого сотрудника службы персонала. Таким образом, кадровая политика компании, принципы подбора и отбора кадров, их адаптации и развития для более полного соответствия стратегии развития компании должны быть отрегулированы. Все это позволит обеспечить комплектование компании более компетентными работниками и создаст условия для их закрепления. Отталкиваясь от приведённой подразделе 1.2 типологии кадровой политики, политику компании «Седьмой Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую кадровую политику в отношении персонала массовых профессий - продавцов и контролёров - и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала. Определяя кадровую политику компании, проиллюстрируем по пунктам основные кадровые процессы. Подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности с учетом специфики деятельности компании, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. ОАО «Седьмой Континент» имеет соглашение о долговременном сотрудничестве с двумя московскими кадровыми агентствами для того, чтобы заранее обеспечивать массовый набор сотрудников для вновь открываемых магазинов. Вместе с тем значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. Количество уволенных сотрудников постоянно компенсируется за счет количества принятых, что свидетельствует об активной кадровой работе службы персонала, но является причиной дополнительных затрат на рекрутинг. Так, затраты на набор (подбор и отбор) одного сотрудника можно рассчитать следующим образом: ·              На собеседование с кандидатом на должность специалиста основного состава уходит в среднем 30-40 минут рабочего времени сотрудника службы персонала, заработная плата которого составляет 18 тыс. руб., а количество рабочих часов в месяц - 160, то есть, стоимость часа собеседования равна приблизительно 110 руб. ·              Кроме того, за поиск этого сотрудника, если он подошел компании, платят кадровому агентству, которое его прислало, 20% от суммы годового дохода этого специалиста, что при заработной плате сотрудника в 15 тыс. руб. составит 36 тыс. руб. В целом за одного специалиста компания платит 36 110 руб. Если же компании требуется сотрудник на руководящую должность, то его стоимость для компании возрастает многократно: продолжительность собеседования с менеджером составляет 3-4 часа, таким образом, стоимость собеседования 330-440 руб., при зарплате менеджера около 35 тыс. руб., кадровому агентству необходимо заплатить 84 тыс. руб. Итого: 84 440 руб. Таким образом, за только за 2010 год, когда в магазин было принято 7 новых сотрудников (из них 5 - продавцы, 2 - специалиста), затраты на их рекрутинг составили соответственно 180 550 руб. и 168 880 руб., итого - 349430 руб. Что касается подбора и отбора персонала, то улучшению ситуации в этой сфере препятствует несколько противоречивых тенденций. Во-первых, это приток большого количества работников на рынке труда в связи с финансово-экономическим кризисом, а также трудовой миграцией из стран СНГ и регионов Российской Федерации в Москву. То есть значительное предложение свободной рабочей силы на рынке труда не подталкивает руководство компании и её кадровую службу к наращиванию усилий в этом направлении деятельности. Во-вторых, кризис существенно не затронул сферу торговли продовольствием - спрос на продукты питания, по оценкам экспертов, даже вырос. Поэтому компания продолжала расти, открывая новые магазины и расширяя масштабы своей деятельности. Спрос на рабочую силу в компании возрастал, однако он в полной мере покрывался предложением в силу выше указанных причин. Как результат, объём работ по привлечению кадров, их приему, оформлению, ведению кадровой документации нарастал. По мнению руководителя кадровой службы, в такой ситуации допускается немало кадрового брака, то есть на работу принимаются люди, которых затем приходится увольнять. Можно заметить, что среди причин увольнения одно из лидирующих мест занимает нарушение трудовой дисциплины. Также обращает на себя внимание то, что среди увольняющихся большой удельный вес составляют новички, проработавшие в компании менее одного года. В компании определённое внимание уделяется функции адаптации персонала. В структуре службы персонала имеется отдельное подразделение по интеграции персонала, которое проводит ряд мероприятий, способствующих быстрому включению новичков в дела организации. Применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу - с помощью наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства. Анализируя состояние функции развития персонала, нужно отметить, что в компании зачастую приходиться проводить обучение персонала азам будущей профессии. По подсчётам специалистов кадровой службы компании, в течение прошедшего года общее количество часов обучения составило в среднем 13 часов на одного сотрудника. За обучение сотрудников специалистами своей компании и сторонних организаций было уплачено в целом по ОАО около 780 000 тыс. руб. Сотрудники компании проходят несколько обязательных тренингов: охрана труда; принципы обслуживания покупателей; 3А (Ассортимент, аккуратность, актуальные цены). Эти тренинги проводят специалисты компании. Но есть тренинги, к проведению которых привлекаются сторонние организации. К ним относятся, например, обучение на водителя электропогрузчика, оператора самоходной подъемной люльки и т.п. По итогам этих тренингов специалист получает права, дающие ему разрешение на вождение техники. В целом в кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения обучения преимущественно своими силами. С октября 2009 года всем прошедшим обучение на внутренних тренингах выдаются сертификаты. С целью эффективного внедрения и адаптации данных учебных программ в условиях российской действительности в службе персонала функционирует отдел из 3 менеджеров по обучению персонала, один из которых в результате внутреннего продвижения был назначен руководителем. Таким образом, компания обладает обширной обучающей базой, разработанной с учетом специфики ее деятельности, применение которой способствует реализации кадрового потенциала компании, заполнению образующихся в связи с интенсивными темпами роста вакансий кадрами из внутренних резервов, что является признаком закрытой кадровой политики. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации, можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в повышении показателей производительности труда. В практике назначений на вышестоящие должности в рассматриваемой организации пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется слабо. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2 продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов. Все мероприятия отдела обучения проводятся преимущественно внутри компании и по определенным принципам функционирования компании. Вместе с тем складывается впечатление, что эта работа, при всей её масштабности, ориентирована на поточное обучение быстро обновляемого персонала. По мнению автора, недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям. В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников. Имеется профсоюз. Выплаты заработной платы проводится строго в определённые дни. Обеспечены техника безопасного поведения на рабочем месте, дополнительное медицинское страхование, путевки для детей работников на период летних каникул и т.п. Однако та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности. Многие продавцы (а это в основном девушки и молодые женщины) не смогли совместить график работы в Универсаме с их личной жизнью (здесь и ночная работа в магазине, «скользящий» график работы, позднее закрытие магазина и т.д.). Таким образом, охарактеризовав кадровую политику компании по основным направлениям кадрового процесса, ее можно определить как: ·       активную (руководство компании имеет средства воздействия на ситуацию), однако реактивную и с элементами авантюристической; ·              открытую (компания предоставляет полную информацию для потенциальных сотрудников и производит набор сотрудников на любой уровень - от продавца-консультанта до директора магазина); ·       с элементами закрытой политики, которая характерна для компаний ориентированных на создание корпоративного духа, формирование причастности каждого сотрудника к большому делу всего предприятия (с января 2010 года началась реорганизация кадровой политики компании, теперь новые вакансии сначала предлагаются сотрудникам, а включение нового персонала начинается, по возможности, только с низшего уровня должностной лестницы). Кроме того, в июле-августе 2010 года были пересмотрены административные процедуры по работе с иностранными сотрудниками и их привели в соответствие с требованиями российского законодательства во избежание рисков, связанных с нестабильной трудовой миграционной политикой в России на сегодняшний день. Очевидно, что компания должна перейти к новому этапу кадровой политики. Прежде всего требуется предпринять меры по снижению текучести и закреплению кадров. Дипломное исследование проводилось на примере Универсама, находящегося по адресу: г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1. Организационная структура управления компании принадлежит к иерархическому типу и линейно-функциональному виду со всеми его основными преимуществами и недостатками. Численность сотрудников Универсама на 09.11.2010 года составляла 57 человек. Предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 90,5%. В структуре персонала 12 человек составляет административно-управленческий персонал (АУП) и 45 человек персонал массовых профессий. Большинство работников компании относятся к возрастной категории от 28 до 40 лет. По уровню образования в магазине работают в целом квалифицированные сотрудники. Женщин в магазине три четверти, мужчин - одна четверть. Средний стаж работы персонала на предприятии составляет около 2 лет, что является неблагоприятным фактором для эффективной деятельности компании. Текучесть кадров в магазине составляет 15,5%, что в 3 раза превышает социально приемлемую норму. Основной причиной текучести персонала является низкая трудовая мотивация, особенно это касается сотрудников молодого возраста. Кроме того, наибольшая текучесть наблюдается среди вновь принятых на работу работников. Кадровую политику компании «Седьмой Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую в отношении персонала массовых профессий - продавцов и контролёров - и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала. Значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. В компании применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу - с помощью наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства. В кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения внутреннего обучения преимущественно своими силами. При этом в практике назначений на вышестоящие должности пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников, но она реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности. 3. Совершенствование кадровой политики в ОАО "Седьмой континент" .1 Обоснование необходимости и основные направления совершенствования кадровой политики компании Проведенный анализ кадровой политики компании выявил определенные проблемы, мешающие компании выйти на следующую ступень её развития. Не проводится постоянный мониторинг и корректировка программ по набору и обучению персонала. В силу этого возникают проблемы в его подборе, отборе, развитии, удержании и мотивации. Руководители, осознавая сложившуюся ситуацию, снижают уровень требований при наборе сотрудников, так как им известно, что в действительности работа на многих позициях (продавцы, контролёры, кассиры) не требует высокого уровня компетенций несмотря на то, что в существующих описаниях должностных обязанностей для большинства должностей уровень требований очень высок. В такой ситуации допускается немало кадрового брака, то есть на работу принимаются люди, которых затем приходится увольнять. Можно заметить, что среди причин увольнения одно из лидирующих мест занимает нарушение трудовой дисциплины, а также то, что среди увольняющихся сотрудников большой удельный вес составляют новички, проработавшие в компании менее одного года. Следовательно, значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава кадров в связи с его высокой текучестью. Количество уволенных сотрудников постоянно компенсируется за счет количества принятых, что свидетельствует об активной и открытой кадровой политике службы персонала, зато приводит к дополнительным затратам на рекрутинг. Проводимые в компании тренинги основываются на существующих описаниях должностных обязанностей. Сотрудники, таким образом, успешно проходят обучение по основам профессии, которые они либо совсем не применяют в работе, либо применяют незначительно. Такая ситуация не может привести к развитию профессиональных компетенций, для формирования которых помимо знаний требуется отработка умений и навыков на практике. Кроме того, сложно управлять, сопровождать, развивать команду, которая состоит из значительного числа сотрудников, состав которых постоянно обновляется. Проблема состоит еще и в том, что кадры, подготавливаемые для новых магазинов, в действительности компенсируют нехватку людей в магазине, принимающем стажеров. После перевода стажеров в новый магазин появляется дополнительный риск в виде временной дестабилизации нормального функционирования магазина, который обучал стажеров. Расхождение между описанием должностных обязанностей и реальностью, причиной которого является нарушающий условия договорных отношений рабочий график, из-за несоответствия которого происходит увеличение физических и психологических нагрузок на сотрудников основного состава компании. Это имеет несколько прямых и опосредованных последствий. Быстрый темп развития, количество клиентов и товаров постепенно привели к тому, что сотрудники частично отошли от своих основных обязанностей, чтобы выполнять более срочную работу, например, такую, как выкладка товара. Находясь под давлением срочных текущих задач, сотрудники вынуждены, несмотря на их желание и способность учиться, поверхностно выполнять свои основные профессиональные обязанности. Расхождение между установленными должностными обязанностями и задачами, которые диктует реальность, отражается также на наборе и удержании сотрудников. Некоторые сотрудники приходят на работу - в условиях напряженной ситуации на рынке труда - по причине того, что их привлекает предлагаемое описание должности. Оказавшись на рабочем месте, они быстро замечают несоответствие и уходят из компании, поскольку поручаемая работа не соответствует ни их качествам, ни их стремлениям. Работа по обучению персонала, при всей её масштабности, ориентирована на поточное обучение быстро обновляемого персонала. Кроме того недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям. В кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения внутреннего обучения преимущественно своими силами. И на такие программы направляются значительные финансовые средства. При этом в практике назначений на вышестоящие должности пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Получается, что компания, в худшем случае, выбрасывает деньги на ветер, а в лучшем - готовит квалифицированный персонал для своих конкурентов. В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников, но та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности. Следует обратить внимание на тот факт, что не всегда сотрудники оценивают уровень заработной платы как недостаточный, чаще всего не устраивает соотношение тяжести выполняемой работы и заработной платы, что также является следствием некорректного составления рабочего графика. При изучении причин увольнений было выявлено, что увольняющийся сотрудник объясняет свой уход тем, что он нашел другую работу, не такую тяжелую, при этом не являющуюся лучше оплачиваемой, но имеющую более удовлетворящий запросам сотрудника рабочий график. Основной причиной увольнения большинства продавцов и кассиров - работников самых массовых профессии в магазине - следует назвать непропорциональное соотношение сложности выполняемой работы и заработной платы, а также неудобный график. Дальнейшая проработка данной информации выявила следующие факты. Учитывая частое упоминание недостатков графика работы в числе причин увольнения, особое внимание было уделено системе составления графиков сменного выхода сотрудников на работу. В магазине при составлении рабочих графиков применяется специально разработанная компьютерная программа, в которую занесены данные обо всех сотрудниках, на основе которых путем случайного выбора генерируется порядок выхода персонала на работу. Как показало изучение данной программы, в ней не предусмотрено соблюдение зафиксированных договором условий: распорядка рабочего дня, согласно которому в течение 24 часов сотрудник обязан отработать одну рабочую смену (не более). Система распределяет смены по календарным дням, не учитывая время начала рабочих суток сотрудника. За третьей сменой текущего дня может следовать первая смена наступающего, таким образом, на одни сутки приходится две отработанные смены, что является нарушением договорных отношений, подрывает здоровье и негативно сказывается на семейной жизни сотрудников. порядка предоставления рабочих и выходных дней - четкого чередования пяти рабочих и двух выходных. Отмечено большое количество случаев, когда сотрудник вынужден отрабатывать до девяти рабочих дней подряд, в течение которых может иметь место и описанное выше нарушение: совпадение двух рабочих смен в сутки. Это ведет к необоснованному увеличению нагрузки продавцов, кассиров и контролёров, наносит вред здоровью сотрудников чрезмерными физическими нагрузками. Результатом обнаруженных нарушений становится увеличение числа увольняющихся сотрудников, что, в свою очередь, ведет к недоукомплектованности штата магазина специалистами нужной квалификации. Вследствие чего происходит вынужденное перераспределение нагрузки: ввиду недостаточного количества прикрепленных к отделу продавцов и кассиров. Продавцы вынуждены в целях своевременного обслуживания клиентов выполнять работы по разгрузке и фасовке товара, что влечет за собой увеличение психологической и физической нагрузки, нарушение договорных обязательств со стороны компании, несоответствие должностных инструкций выполняемым обязанностям, а также снижает уровень самооценки работника. С точки зрения кадровой работы, основным недостатком действующей компьютерной системы является демотивирующее её воздействие на сотрудников на личностном уровне. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение: основными принципами являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Таким образом, нарушающий условия договорных отношений рабочий график является важной причиной увольнения сотрудников продавцов и кассиров. Негативное влияние данного фактора прослеживается во всех аспектах взаимодействия организации и сотрудников. 3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики компании В корпоративном кодексе ОАО «Седьмой Континент» продекларировано что, в основу компании заложены такие основные ценности как - командный дух, стремление к совершенству и профессионализм. В компании верят, что для удовлетворения всех потребностей покупателя необходимы честность, компетентность, требовательность, инициативность и самоотдача. Философия компании основана на убеждении, что одно из главных богатств любого предприятия - люди, поэтому в ОАО «Седьмой Континент» каждый сотрудник активно участвует в жизни и развитии отдела, в котором работает, магазина и предприятия в целом. Философия участия основана на приобщении к знаниям, возможностям и собственности. Приобщение к знаниям: предполагает обучение персонала - один из приоритетов компании, позволяющий сотрудникам развиваться в личном и профессиональном плане. Приобщение к возможностям: состоит в разделении ответственности, предоставлении самостоятельности и права выразить свое представление о будущем предприятия. Приобщение к собственности: означает, что в ОАО «Седьмой Континент» верят в командный дух и ратуют за коллективные достижения. Сотрудники заинтересованы в результатах работы, как своего магазина, так и всего предприятия в целом, как в ближайшей, так и отдалённой перспективе. Эта динамичная политика приобщения формирует нацеленность на прогресс и коллективную работу. Чтобы провозглашённые ценности нашли своё практическое воплощение, на основании проведенных исследований и выявленных проблем считаем возможным предложить ряд мероприятий по улучшению кадровой политики компании. Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня в условиях продолжающегося финансово-экономического кризиса, отмеченной миграции потенциальных работников в Москву и определённой избыточности рабочей силы такая стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть путём применения пассивных, и относительно «недорогих», то есть не требующих значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала. Тем более нужно положительно оценить шаги руководства компании, начатые ещё в июле-августе 2010 года, по пересмотру административных процедур по работе с иностранными сотрудниками, приведение их в соответствие с требованиями российского законодательства во избежание рисков, связанных с нестабильной трудовой миграционной политикой в России на сегодняшний день. Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и, тем более, рекрутинговые агентства. Качество управления персоналом в каждодневной работе должно стать ключевым критерием при оценке руководителей магазинов и их подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу обучения самих руководителей, начинать ее с тренинга по углублению знаний о компании и включить в него следующие темы: быть ближе к сотрудникам, оценка, постановка целей и личный пример, которые позволят быстрее и эффективнее объяснить особенности его профессии, помочь освоиться и войти в коллектив. Руководителей следует наделить ответственностью за развитие своих сотрудников и предоставлять им средства для этого. Каждый руководитель должен нести ответственность за качество работы команды в течение длительного времени, быть нацелен на снижение уровня текучести кадров в команде и на последовательную реализацию планов обучения сотрудников для передачи им знаний. Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании. Следует повышать уровень требований к профессиональным знаниям, адаптируя при этом приемы работы, критерии оценки и определения должностных обязанностей к российской действительности. Это необходимо по нескольким причинам: ·  социально-экономические показатели магазина не соответствуют уровню профессионального развития персонала и управленческой зрелости команд; ·              организационные структуры должны быть адаптированы к высокому темпу деятельности компании, поскольку классическая организационная структура приводит к расхождению между описанием должностных обязанностей и реальностью, с которой сотрудники сталкиваются на рабочем месте. Чтобы дать каждому сотруднику средства для повышения эффективности и результативности его труда необходимо: ·       сосредоточить усилия на структурировании и средствах политики обучения, основанной на эффективности, которая достигается путем удовлетворения потребностей клиентов и профессионального развития каждого сотрудника; ·              в ходе профессионального развития в компании дать сотрудникам возможность участвовать в тренингах, которые позволят ему расширить профессиональные знания и навыки; ·              каждый тренинг соотнести одному или нескольким критериям шкалы компетенций, которые будут подтверждаться дипломом об успешном прохождении тренингов (в идеале - Паспортом профессионального развития); ·              для каждого сотрудника составляется план обучения, который становится все более и более индивидуальным по мере профессионального роста и полностью индивидуальным на управленческих позициях; ·              для экономии средств компании, тренинги создаются и проводятся преимущественно внутренними ресурсами и все тренеры по профессии и менеджменту являются внутренними. Кроме того, в практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в компании. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется недостаточно. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2 продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов. Одновременно повышение внимания к внутреннему источнику комплектования персонала позволит сэкономить серьёзные средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств. А это 20% от суммы годового дохода каждого из привлечённого ими специалиста. Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату («вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками. Следует, однако, отметить, что описанная методика может быть реализована только в продвижении специалистов и руководителей среднего звена. Снижение уровня текучести кадров утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения индивидуальных и коллективных результатов. Как показал анализ, основным средством устранения этого негативного фактора может стать совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое чередование пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения двух рабочих смен в течение одних рабочих суток. Это снизит неоправданное увеличение психологической и физической нагрузки, повысит производительность труда, заинтересованность персонала в высоких результатах, создаст благоприятные условия для уменьшения уровня текучести кадров. Политику оплаты труда направить на поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Вознаграждать путем введения премии за компетенцию, которая будет учитывать и стаж, и опыт работы в компании. В критериях оценки акцент сделать, прежде всего, на том, насколько сотрудник мотивирован на самообучение, на профессиональный рост или на то, насколько он нацелен на развитие профессионализма коллег и на благо всей компании. Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором. Следует, однако, отметить, что в соответствии у вышеуказанными рекомендациями была разработана программа закрепления персонала, которая учитывает, в первую очередь, различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании. Для повышения мотивации персонала предлагается производить следующие мотивационные выплаты сотрудникам компании с 01.09.2010 года: 1.   Базовая (ежемесячная) премия. 2.      Квартальная премия по результатам работы магазина (только для сотрудников магазинов). .        Доплата за выслугу лет. .        Доплата за отсутствие больничных листов. Структура оплаты труда сотрудников компании c 01.09.2010 года будет включать оклад, базовую премию и квартальную премию. Описание каждой составляющей части представлено в таблице Приложения 2. Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая стратегия может быть реализована при применении менее активных и не требующих значительных финансовых затрат методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. Наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала. Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства. Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании. В практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи закрепления персонала. Одновременно это позволит сэкономить средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств. Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату («вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками. Для снижения уровня текучести кадров требуется совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников. Применить программу закрепления персонала, которая учитывает различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании. Заключение Управление персоналом является составной частью управления предприятием. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Кадровая политика сводится к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, для обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению кадров. Можно выделить два основания для разделения подходов к кадровой политике на группы. Первое связано со степенью осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на кадровую ситуацию в организации управленческого аппарата. При этом можно выделить пассивную и активную кадровую политику. На этом основании можем выделить рациональную и авантюристическую политику. Кроме того, она может быть реактивной и превентивной. Вторым основанием для дифференциации может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию можно выделить открытую и закрытую кадровую политику. Для осознанного и целенаправленного проведения кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала. Важным аспектом в оценке состояния кадровой политики является оценка эффективности управления персоналом организации, которую производят по конечным результатам деятельности организации за определенный период, по показателю рентабельности персонала, по показателю результативности и качества живого труда, по стоимости персонала, по реальной выгоде, которую имеет организация от процесса труда персонала. Акционерное общество «Седьмой Континент» было создано собранием учредителей в декабре 1993 года в организационно-правовой форме «акционерное общество закрытого типа», а в сентябре 2000 года произошло изменение типа общества на «Открытое акционерное общество «Седьмой Континент. ОАО «Седьмой Континент» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12. 19995 г. №208-ФЗ в целях удовлетворения общественных потребностей, извлечения прибыли и обладает полной хозяйственной самостоятельностью. Основным видом деятельности общества является розничная торговля товарами народного потребления и другой продукцией. Органами управления общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор (единоличный исполнительный орган). Дипломное исследование проводилось на примере Универсама, находящегося по адресу: г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1. Организационная структура управления компании принадлежит к иерархическому типу и линейно-функциональному виду со всеми его основными преимуществами и недостатками. Анализ финансовых показателей деятельности магазина свидетельствует о том, что при росте объема выручки в целом наблюдается снижение рентабельности продаж. Данные результаты деятельности предприятия связаны с ростом накладных расходов, налоговых отчислений, оптовых цен на продовольственные товары, сельскохозяйственное сырьё. Численность сотрудников Универсама на 09.11.2010 года составляла 57 человек. Предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 90,5%. В структуре персонала 12 человек (или 21,0%) составляет административно-управленческий персонал (АУП) и 45 человек (или 79,0%) персонал массовых профессий. Большинство работников компании относятся к возрастной категории от 28 до 40 лет. По уровню образования в магазине работают в целом квалифицированные сотрудники, 49,1% из них имеют высшее образование, 12,3% - неоконченное высшее, 38,6% - среднее профессиональное. Женщин в магазине три четверти, мужчин - одна четверть. Средний стаж работы персонала на предприятии составляет около 2 лет, что является неблагоприятным фактором для эффективной деятельности компании. Текучесть кадров в магазине составляет 15,5%, что в 3 раза превышает социально приемлемую норму. Основной причиной текучести персонала является низкая трудовая мотивация, особенно это касается сотрудников молодого возраста. Кроме того, наибольшая текучесть наблюдается среди вновь принятых на работу работников. Кадровую политику компании «Седьмой Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую в отношении персонала массовых профессий - продавцов и контролёров - и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала. В ходе исследования деятельности компании был выявлен ряд проблем в кадровой политике компании, от эффективности решения которых зависит успешность её деятельности. Значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. Только за 2010 год, когда в магазин было принято 7 новых сотрудников (из них 5 - продавцы, 2 - специалиста), затраты на их рекрутинг составили соответственно 180 550 руб. и 168 880 руб., итого - 349430 руб. В компании определённое внимание уделяется функции адаптации персонала. В структуре службы персонала имеется отдельное подразделение по интеграции персонала, которое проводит ряд мероприятий, способствующих быстрому включению новичков в дела организации. Применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу - с помощью наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства. В компании зачастую приходиться проводить обучение персонала азам будущей профессии. В течение прошедшего года общее количество часов обучения составило в среднем 13 часов на одного сотрудника. За обучение сотрудников специалистами своей компании и сторонних организаций было уплачено в целом по ОАО около 780 000 тыс. руб. Сотрудники компании проходят несколько обязательных тренингов. В целом в кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения обучения преимущественно своими силами. Недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям. В практике назначений на вышестоящие должности недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется слабо. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека. В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников. Однако та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности. Многие продавцы (а это в основном девушки и молодые женщины) не смогли совместить график работы в Универсаме с их личной жизнью (здесь и ночная работа в магазине, «скользящий» график работы, позднее закрытие магазина и т.д.). Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть путём применения пассивных, и относительно «недорогих», то есть не требующих значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала. Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства. Качество управления персоналом в каждодневной работе должно стать ключевым критерием при оценке руководителей магазинов и их подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу обучения самих руководителей. Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании. В практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в компании. Одновременно это позволит сэкономить серьёзные средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств. Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату («вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками. Снижение уровня текучести кадров утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения индивидуальных и коллективных результатов. Для этого требуется совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое чередование пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения двух рабочих смен в течение одних рабочих суток. Политику оплаты труда направить на поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором. Применить программу закрепления персонала, которая учитывает различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании, включая базовые (ежемесячные) премии, квартальные премии по результатам работы магазина (только для сотрудников магазинов), доплату за выслугу лет и за отсутствие больничных листов. Список использованных источников и литературы 1. Конституция Российской Федерации. Официальное издание. - М.: Дашков и К, 2010. - 62 с. 2.      Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвёртая. - М.: Омега-Л., 2009. - 665 с. .        Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая. Часть вторая. - М.: Омега-Л., 2009. - 700 с. .        Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Омега-Л., 2010. - 189 с. .        Федеральный закон Российской Федерации от 26.12.1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах» - М.: Ось-89, 2006. - 42 с. .        Устав открытого акционерного общества «Седьмой Континент» (утверждён решением единственного акционера 29 июня 2004 г.). - М., 2004. - 19 с. .        Должностная инструкция менеджера магазина. - М., 2005. - 6 с. .        Правила внутреннего трудового распорядка работы магазинов. - М., 2011. - 3 с. .        Порядок и структура мотивационных выплат сотрудникам Компании. - М., 2010. - 2 с. .        Штатное расписание ОАО «Седьмой Континент» - Универсам, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1, на 09.11.2010 г. - М., 2010. - 2 с. .        Журнал учёта штатного персонала магазина. - М., 2011. .        Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. - М.: Московский психолого-социальный институт, 2005. - 224 с. .        Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. - М.: Экономика, 2008. - 296 с. 14.          Архипова Н.И, Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом). Учебно-методический модуль. - М.: Ипполитова, 2003. - 360 с. .   Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 464 с. 16.    Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2004. - 460 с. .        Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 160 с. .        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с. .        Медведев А.В. Организация оценки управленческих кадров // Российская академия кадрового обеспечения АПК. - 2005. - №5. - 57-65. .        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. - М.: Вильямс, 2009. - 704 с. .        Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. - 2008. - №2. - С. 60-66. .        Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 340 с. .        Симоненко И.Л. От кадровой политики к управлению персоналом // Прикладные исследования. - 2008. - №9. - С. 71-79. .        Слиньков В.Н. Сбалансированная система показателей в менеджменте организации: Теория и практика. - Киев: КНТ, 2007. - 292 с. .        Управление персоналом: Учебник для вузов под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 560 с. .        Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с. .        Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 240 с. .        Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. - 256 с. .        Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 248 с. .        Экономика и социология труда: учебник / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 584 с. Похожие работы на - Анализ и совершенствование кадровой политики в организации   ... кадровой политики предприятия: состояние и проблемы. Совершенствование ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Анализ и пути совершенствования кадровой политики в бюджетной организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Анализ и совершенствование кадровой политики в организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование кадровой политики ОАО "Ивановский хлебозавод № 4" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование кадровой политики в муниципальных учреждениях (на примере... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование кадровой политики на предприятии СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование кадровой работы в организации на примере ООО... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике